Erfolg_Ausgabe Nr. 3 - April 2012

22 ERFOLG Veranstaltung
Ausgabe 3 April 2012
Business Excellence – oder die
systematische Sicherung der Zukunft!
Die Anforderungen an die Führung von
KMU sind in den letzten Jahren markant gestiegen
und der globale Wettbewerb bringt
härtere Spielregeln im Markt. Inhaber und
Führungskräfte, die in der operativen Hektik
versinken und keine Zeit finden, ihr Unternehmen
auf die Zukunft auszurichten,
werden zum Risikofaktor für die eigene
Organisation. Ganzheitliche Führungsmodelle,
wie das der EFQM, dienen als Orientierungshilfe
auf dem Weg zum Erfolg.
Die Globalisierung, neue Medien, vernetzte
Kommunikationsmöglichkeiten und kürzere
Produktzyklen, um nur einige Aspekte zu nennen,
stellen heute wesentlich höhere Anforderungen
an das Management von KMU. Dazu
kommt, dass Führungskräfte das Mehrfache
an Entscheidungen im gleichen Zeitraum
zu treffen haben, als noch vor wenigen Jahrzehnten.
Entscheidungen basieren heute auf
mehr Informationen, beinhalten mehr Unbekannte
und sind in aller Regel mit höheren
Risiken behaftet.
Management lässt sich grundsätzlich in zwei
Aufgabenbereiche unterteilen. Der eine umfasst
die operativen Ziele und Aufgaben, mit
eher kurzfristigem Charakter. Hier geht es darum,
attraktive Leistungen zu einem optimalen
Preis-Leistungs-Verhältnis zu erbringen.
Der Wettbewerb im Tagesgeschäft bestimmt
über Sein oder Nichtsein und wird zur Lebensader
im Hier und Jetzt.
Im zweiten Bereich können die mittel- und
langfristigen Aktivitäten angesiedelt werden.
Im Zentrum steht die systematische und nachhaltige
Verbesserung der Wettbewerbsstärke
bzw. Marktposition. Führungskräfte, die in der
operativen Hektik versinken und keine Zeit
finden, sich angemessen mit der langfristigen
Entwicklung des eigenen Unternehmens
zu beschäftigen, nehmen ihre Führungsaufgaben
nicht wahr und werden zum Risiko für
die eigene Organisation. Die häufigsten Führungsfehler
bzw. -mängel lassen sich in 10
Schwerpunkten zusammenfassen:
• Die Führung ist kein Team, nimmt ihre
Vorbildfunktion nicht wahr, handelt nicht
im Sinne der übergeordneten Ziele und
verliert die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen
bei den Mitarbeitenden.
• Die Führungskultur ist nicht einheitlich
und kohärent. Das Denken und Handeln der
Führungskräfte ist nicht durch die übergeordneten
Ziele und ein gemeinsames Führungsverständnis,
sondern durch Silodenken
und die Fokussierung auf eigene Interessen
geprägt.
• Das Managementsystem entspricht nicht
den aktuellen und künftigen Anforderungen
der Organisation, ist ineffizient und/
oder wirkungslos. Die Instrumente sind nicht
aufeinander abgestimmt, weisen Überschneidungen
und/oder Lücken auf, sind nicht
durchgängig implementiert und werden
von den beteiligen Führungskräften nicht
genutzt.
• Die Veränderungskompetenz ist auf allen
Stufen der Hierarchie ungenügend. Die
Einflüsse von externen und internen Veränderungen
auf die eigene Organisation
werden nicht oder zu spät erkannt und
wenn, nicht genutzt.
• Die Innovationsstärke ist mangelhaft. Man
orientiert sich an den Mitbewerbern und
versinkt im Kreislauf reaktiven Verhaltens.
Der Preis wird dadurch zum entscheidenden
Kriterium im ohnehin schon harten
Wettbewerb um Marktanteile.
• Es liegt keine klare und wirkungsvolle Strategie
vor. Die strategischen Stossrichtungen
werden nicht konsequent umgesetzt
und bezüglich ihrer Wirkung (Strategie-Review)
überprüft.
• Das Potenzial der Mitarbeitenden wird
nicht systematisch und konsequent genutzt.
Dadurch liegen im Bereich der kostenintensivsten
Ressource wertvolle Wettbewerbsvorteile
brach.
• Die strategischen Partnerschaften werden
nicht auf der Basis der strategischen Ziele
eruiert, systematisch aufgebaut und angemessen
gepflegt.
• Die Prozess- und Schnittstellenqualität
in den Schlüsselprozessen ist ungenügend.
Der Fokus liegt fast ausschliesslich auf den
Prozessen der Leistungserstellung.
• Die Kunden-, Leistungs- und Ergebnisorientierung
ist bei den beteiligten Führungskräften
und Mitarbeitenden ungenügend.
Die zur Verfügung stehenden Kennzahlen
beschränken sich weitgehend auf finanzielle
Ergebnisse bzw. Spätindikatoren.
Die Folgen von Missmanagement sind oft
schwerwiegend. Im besten Fall bleiben wichtige
unternehmerische Chancen und Potenziale
ungenutzt, im schlechtesten Fall manövrieren
sich Unternehmen selber vom Markt
weg, was nicht selten mit dem Verlust von
Arbeitsplätzen verbunden ist. Der Grundstein
für den Untergang von Unternehmen wird
vom Managment in guten, nicht in schlechten
Zeiten gelegt!
Auf der Basis dieser Aufgabenstellung hat
der KMU Verband in Zusammenarbeit mit
dem SWISS EXCELLENCE FORUM das Seminar
«Operative Excellence – Nachhaltige Unternehmensführung»
entwickelt und speziell
auf die Bedürfnisse von KMU in der Schweiz
zugeschnitten.
Im Zentrum des Seminars steht die ganzheitliche
Unternehmens- und Mitarbeiterführung
nach dem EFQM-Excellence-Modell. Das Seminar
stellt eine Symbiose zwischen Theorie
und Praxis dar und zielt in allen Phasen auf
die systematische Optimierung der Wettbewerbsstärke
ab. In der Phase der Umsetzung
stehen die kontinuierliche Verbesserung (KVP)
und Best Practice im Vordergrund.
Begleitend zum Seminar erarbeiten die Teilnehmenden
ein Self-Assessment im eigenen
Unternehmen bzw. Verantwortungsbereich
nach dem EFQM-Modell. Die Erkenntnisse
werden im Rahmen der Diplomarbeit in einem
Optimierungsprojekt zusammengefasst
und zur Umsetzung vorbereitet.
Operative Excellence –
Nachhaltige Unternehmensführung
Das Excellence-Seminar für KMU auf der
Basis des EFQM Modells in Zusammenarbeit
mit dem SWISS EXCELLENCE FORUM
Tagungsorte
Das Seminar findet in geeigneten Seminarhotels
statt.
Teilnehmerzahl
Das Seminar wird in Kleingruppen von max.
14 Teilnehmenden durchgeführt.
Leistungsumfang und Kosten
Seminardauer 5 Tage
Seminarpreis CHF 3'400.– inkl. Unterlagen,
Fachliteratur, Verpflegungsspesen
im Hotel
(Mittagessen und Pausenerfrischung),
exkl. MwSt.
Durchführung
Oktober 2012 bis Januar 2013