WETTLAUF MIT DER ZUKUNFT - der f&e manager

TITEL
WETTLAUF MIT DER
ZUKUNFT
Carl Zeiss SMT stellt mit der Größe einer F&E-Mannschaft von über 700 Mitarbeitern
u. a. Lithographie-Optiken her. Time to Market ist hier seit bald zwei Jahrzehnten
kein Fremdwort. Dr. Andreas Dorsel, Mitglied der GF der Carl Zeiss SMT
GmbH und Leiter des Geschäftsbereichs Lithographie-Optik gibt einen aktuellen
Blick auf die Entwicklung des Unternehmensbereiches Halbleitertechnik.
DER F&E MANAGER: Bitte erläutern Sie das Portfolio
von Carl Zeiss SMT.
Dr. Andreas Dorsel: Wir haben im Unternehmensbereich
der Halbleitertechnik drei Geschäftsbereiche:
Semiconductor Metrology Systems – beschäftigt sich
mit der Charakterisierung und Vermessung sowie der
Defektkontrolle bis hin zur Reparatur der sogenannten
Masken, der Vorlagen der Mikrolithographie.
Laser Optics – entwickelt und produziert als primäres
Geschäftsgebiet die Optiken für Laserlichtquellen,
die ebenfalls in der Mikrolithographie zum Einsatz
Unser größter Konkurrent ist
unser eigenes neuestes Produkt
kommen. Die Ansprüche in der Abbildung bei der
Lithographie sind so hoch, dass die Monochromasie,
also die Einfarbigkeit des Laserlichts ohne diese Spezialoptiken
nicht mehr ausreicht. Man muss die Laserstrahlung
daher noch spektral einengen, was eine
Besonderheit darstellt.
Der dritte und größte Bereich ist die Lithographie-
Optik, die die Projektionsoptiken für die Abbildung
der Maskenvorlagen auf den Wafer herstellt. Ebenso
werden Beleuchtungssysteme gebaut, die aus der
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Projektionsoptik das Beste herausholen. Ein weiterer
Teilbereich des Geschäftsbereichs Lithographie-Optik
stellt Mirrorblocks und Waferstage-Chucks her.
Das sind die Baugruppen in einer Belichtungsmaschine,
wie einem Scanner, auf denen der Wafer während
der Belichtung aufgesetzt und gehalten wird.
Für diese Bereiche führt die Lithographie-Optik
auch die umfangreichen Entwicklungsarbeiten selbst
durch.
Wer sind die Kunden der Lithographie-Optik?
Wir haben primär nur einen Kunden, mit dem wir
eine strategische Partnerschaft pflegen – das ist ASML
in den Niederlanden, ein Spin-off der Firma Philips.
Unsere Zusammenarbeit ist sehr eng und besteht seit
mehr als fünfundzwanzig Jahren. Einfach skizziert:
ASML baut unsere optischen Systeme in ihre Scanner
ein. Die Scanner kommen weltweit bei Chipproduzenten
zum Einsatz. Wir halten gemeinsam mit unserem
strategischen Partner ASML den größten Marktanteil.
Deswegen streben wir danach, unser jeweils
letztes Produkt zu übertreffen, bevor es andere tun.
Die Zusammenarbeit mit unserem Kunden basiert u.
a. auf regelmäßigen Produktstrategiemeetings, an denen
der Leiter unserer Produktstrategieabteilung teilnimmt.
Auch das ist eine Besonderheit. Die Endkunden
wiederum planen langfristig. Deren Roadmaps

Ein Wafer ist eine sehr dünne Scheibe aus Siliziumkarbid und bildet die Grundlage für die Herstellung von
Mikrochips. Mittels lithographischer Prozesse werden Schaltkreisstrukturen auf den Wafer aufgebracht. Je
nach Strukturgröße entstehen auf einem Wafer unterschiedlich viele Mikrochips.
laufen über ein Jahrzehnt und sie wollen auch von
uns wissen, ob wir in der Lage sind, ihre Vorhaben zu
unterstützen. Dieses Feedback wird von uns erwartet
und eingefordert.
Beschreiben Sie doch bitte die Besonderheiten der F&E
bei Carl Zeiss SMT im Vergleich zu anderen Unternehmen.
Es gibt eine Performance-Trias: Erstens: Was sind die
Leistungsdaten eines Produktes oder einer Dienstleistungslösung?
Zweitens: Kosten oder Ressourcen
inklusive beispielsweise der Zuverlässigkeit. Der
dritte und für uns wichtigste Punkt ist das Timing,
da unsere Kunden immer so bald wie möglich die
nächste Technologie haben wollen.
Speziell für die Lithographie-Optik kann man sagen,
dass Time to Market im Vordergrund steht. Das erfordert
von uns spezifische Vorgehensweisen. Aus
Effizienz- und Kostengründen können wir nicht
mehr alle Bereiche selber abdecken.
Wir haben fast 1000 Lieferanten, von denen viele mit
uns kundenspezifische Entwicklungen umsetzen. Wir
> TITEL / Carl Zeiss SMT
Das Immersionsobjektiv Starlith® 1900i bereitete 2007
den Weg für die Serienproduktion von Mikrochips mit
Strukturen von 40 Nanometern und darunter. Dadurch
wurde es möglich, Datenmengen von vier Gigabyte auf
der Fläche eines Daumennagels zu speichern.
brauchen alle Lieferanten, um die optimalen Lösungen
für unsere Kunden bereitzustellen. Ein Beispiel:
In einem typischen Objektiv befinden sich optische
Materialien, also Gläser, mechanische Materialien,
Sensoren, Aktuatoren – alles muss am Ende im
Gesamtprodukt den Erwartungen des Kunden entsprechen.
Die Anforderungen an unsere Lieferanten
bzw. die Vielzahl der von uns benötigten Materialien
nimmt immer weiter zu.
Netzwerke spielen
eine übergeordnet große Rolle
Da mit ASML eine extrem enge Abstimmung stattfindet,
kann am Interface und optischen Herzstück
der Maschine die optimale Performance rausgeholt
werden. Zum Teil ist hier eine Aufgabenverteilung
möglich. Zum Beispiel: Werden auf einem Chip mehrere
Lagen nacheinander strukturiert, ist das Overlay
– also wie genau diese übereinandergedruckt werden
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– von extremer Bedeutung. Man kann hier die Last
zwischen dem Maschinen- und dem Optikanteil in
gewissen Grenzen umverteilen. Wir entwickeln also
das Gesamtoptimum mit ASML gemeinsam. Unsere
technisch anspruchsvollen Produkte verlangen eine
starke F&E.
Carl Zeiss ist innerhalb Deutschlands sicherlich mit
einem überdurchschnittlich hohen F&E-Anteil repräsentiert.
Vom prozentualen Anteil nimmt Carl Zeiss
SMT selbst innerhalb von Carl Zeiss eine Spitzenrolle
ein. Lassen Sie mich große Themen im Bereich
Lithographie-Optik nennen, die im Jahr durchaus ein
R&D-Budget von zweistelligen Millionenbeträgen
benötigen: Eines unserer Produkte, ein Immersionssystem
für 193 nm, ist in der Weiterentwicklungsphase,
um unseren erfreulich hohen Marktanteil damit zu
Unsere Kundenbeziehung verlangt
echtes Teamplaying
halten. Wir haben ein weiteres Produkt, unser erstes
EUV-Serienprodukt (EUV = Extreme-Ultra-Violett),
das nun in die Hochtourenphase der Hauptentwicklung
geht und bei dem wir planen, Anfang nächsten
Jahres die ersten Systeme auszuliefern. Das dritte
Produkt steckt in der Vorentwicklungsphase und ein
anderes in der Vorstudienphase. Es laufen also vier
„große“ Projekte für neue Produkte parallel, die wir
zeitlich versetzt auf den Markt bringen. Die anderen
Geschäftsbereiche haben eine höhere Produktvielfalt
und damit auch zahlreichere Projekte gleichzeitig.
Speziell in der Lithographie versuchen wir das Moorsche
Gesetz1 umzusetzen: Im Zweijahresrhythmus
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verdoppelt sich die Zahl der auf einer Chipfläche
möglichen Transistoren. Das ist nur möglich, wenn
man zeitgerecht das neue Produkt auf den Markt
bringt. Das schon genannte Immersionssystem 1900i
ist z. B. unser bisher erfolgreichstes Produkt.
Gibt es bei einem überproportional hohen Akademikeranteil
die Notwendigkeit eines speziellen Führungsstils?
In unserem Unternehmensbereich sind etwa ein Drittel
der Mitarbeiter Akademiker. Neben der Weiterentwicklung
zum Manager bieten wir unseren hoch
qualifizierten Mitarbeitern die Möglichkeit der Fachkarriere
mit vergleichbaren Benefits wie in der Managementlaufbahn.
Unsere Mitarbeiter werden vor allem durch interessante
Herausforderungen motiviert. In unseren Entwicklungsteams
ist ein sportlicher Ehrgeiz spürbar.
Mikroelektronik ist längst eine Säule des modernen
Lebens geworden. In unserer Führungsphilosophie
messen wir dem Empowerment große Bedeutung bei.
Die Mitarbeiter können bei vielen Fragen am ehesten
die richtigen Entscheidungen selbst treffen, da sie am
nächsten am Thema dran sind. Das Gleiche gilt auch
für die Lösung von Konfliktsituationen zwischen
verschiedenen „Parteien“ im Ringen um die beste
Lösung. Daher bemühen wir uns (wenn wir auch
manchmal rückfällig werden), Entscheidungen nicht
unnötig nach oben delegieren zu lassen oder zu ziehen.
Die Geduld und das Vertrauen der Management-
1 Die Gesetzmäßigkeit, aufgestellt vom Amerikaner Gordon Moore,
besagt, dass sich die Zahl der integrierten Schaltkreise, die auf einem
Mikrochip Platz haben, in regelmäßigen Abständen verdoppelt: Die Leistungsfähigkeit
von Mikrochips steigt mit der fortschreitenden Miniaturisierung
der Strukturen auf dem Chip, was immer mehr Funktionen pro
Fläche ermöglicht.

ebene und der Mut der Mitarbeiter sind bei einem
solchen Prozess von großer Bedeutung. Außerdem
ist wichtig: Wir müssen alle unsere Stakeholder in
unserem Strategieprozess mitnehmen. Kommunikation
ist eine ständige Herausforderung und für unseren
Erfolg ebenfalls sehr wichtig.
Das Arbeiten an physikalischen Grenzen, das Forschen
per se lassen sich schwer planen und bergen dadurch
Unwägbarkeiten. Was wurde organisatorisch getan,
um dieser Herausforderung entgegenzutreten?
Zum einen sind wir von der absoluten Machbarkeitserwartung
bestimmt: Womit erreiche ich die beste
Produktperformance, wenn alle Voraussetzungen erfüllbar
sind? Und ist das Ergebnis nur einmal erreichbar
oder ist es reproduzierbar?
Die Forschungsplanung ist in der Tat eine der größten
Herausforderungen, denn Überraschungen gibt es
immer. Aber wir müssen einsehen, nicht alles vorhersehen
zu können. Es ist eine große organisatorische
Aufgabe, auch mit Unvorhergesehenem effizient und
effektiv umzugehen.
„Plans are nothing, planning is everything“, sagte
Eisenhower. Das haben wir an sogenannte Taskforces
adressiert: hochgradig schlagkräftige Truppen, die
nach Bedarf aufgesetzt werden. Wenn es dann aber
tatsächlich einmal unliebsame Überraschungen gibt,
sind wir mit hoher Ressourcenpriorität darauf eingestellt.
Diese Truppen setzen sich nicht nur aus Mitarbeitern
unserer Geschäftsbereiche zusammen, sondern unitübergreifend
bis hin zu möglichen Anfragen bei Instituten
und Lieferanten, um im Ernstfall sehr schnell
und sehr konzentriert Lösungen herbeizuführen. Wir
haben bei Carl Zeiss intern Entwicklungs- und For-
> TITEL / Carl Zeiss SMT
schungspartner sowie extern in Europa, in Japan und
in den USA.
Für uns ist es sehr wichtig, dass unser Partner toleriert,
wenn das erste System noch nicht vollständig
die erwarteten Leistungsdaten erbringt. Wichtiger ist,
dass es frühzeitig angeliefert wird, um dann parallel
zur ersten Erprobung Zeit für Nachbesserungen aufbringen
zu können. Wir nennen das Early Bird: frühe
Systemauslieferung mit noch nicht perfekter Performance.
Manchmal ist auch die Lieferung mechanischer
Dummys sinnvoll. Wobei das Wort Dummy
bei einem Mechanikprototypen mit einem erbrachten
Aufwand an mehreren Millionen untertrieben ist. Mit
solch einem Dummy ist die komplette Mechanikqualifikation
der Maschine durchführbar. Wir erzielen
mit unseren Optiken Auflösungen bis in den Bereich
15 bis 20 Nationen sind
in unserer F&E vertreten
unter 20 Nanometer, dabei spielen auch Vibrationsthemen
und Resonanzproblematiken eine Rolle.
Diese können beispielsweise anhand der Prototypen
überprüft und schließlich optimiert werden.
Was wir außerdem nutzen, ist ein sogenannter „Plan
B“. Dieser kommt nicht immer erst dann zum Einsatz,
wenn „Plan A“ nicht funktioniert hat, sondern
läuft manchmal als zweite Option parallel.
Das gilt insbesondere in der Vorentwicklung, wo auf
mehrere Technologien hingearbeitet und an einem
Punkt X die Entscheidung gefällt wird, welche man
weiter fortführt. So erhöhen wir die Erfolgswahrscheinlichkeit,
ohne aber deshalb die Garantie für die
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Dr. Dorsel vor den Ion-Beam-Figuring-Anlagen. Diese Maschinen dienen der optischen Feinstkorrektur: das
Innenleben der IBF-Anlagen sind Eigenentwicklungen. Läuft die Produktion an, ist das Know-how der Entwicklung
unerlässlich.
100%ige Perfektion eines Systems beim ersten Versuch
zu erhalten.
Wir arbeiten immer daran, noch schneller zu werden.
Wir sind und waren aber immer schneller als unsere
Konkurrenten und so konnten wir unsere Marktanteile
weiter ausbauen.
Wie konnten Sie die Krise 2008/2009 überstehen und
gab es Möglicheiten, diese Phase im Sinne einer strikten
TtM zu nutzen?
Die Krise war für Carl Zeiss SMT dramatisch. Wir
haben von einem Jahr zum anderen einen Umsatzrückgang
von mehr als dem Faktor 4 erlebt. Es war zu dem
Zeitpunkt nicht klar, wie schnell sich die Konjunk-
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tur und die Märkte erholen würden. Manche prophezeiten
einen L-Verlauf. Tatsächlich aber können wir
uns heute über einen steilen V-Verlauf freuen: Wir
wuchsen im Folgejahr um einen Faktor 5. Wie war das
möglich? Unser einziger Shareholder, die Carl Zeiss
AG, hatte das Vertrauen in eine langfristige positive
Perspektive. Kein Mitarbeiter aus unserer fest angestellten
Mannschaft wurde entlassen. Heute sind wir
sogar über dem Höchststand der Belegschaft vor der
Krise. Unser wichtigstes Entwicklungsthema EUV
verfolgen wir weiter mit höchster Priorität – auch in
der Krise konnten wir dieses Thema dank der Unterstützung
unseres Mutterkonzerns aufrechterhalten.
Das galt ebenso für die Generation 1900i, mit der wir

heute einen Großteil unseres Geldes verdienen. Auch
in unserer operativen Exzellenz, in der Schlagfertigkeit
der Produktion, wurden und werden wir durch gezielte
Programme (z. B. SPS) immer besser. Was Time to
Market für die Entwicklung ist, ist Time to Volume in
der Produktion. Über die Zeit der Krise hinweg waren
das die wesentlichen Faktoren bei der Gewinnung von
Marktanteilen. Unser größter Konkurrent – die Firma
Nikon – hat dagegen in der Krise von vier auf zwei
Standorte konsolidiert. In diesen Reibungsprozessen
konnten sie den folgenden Ramp-up anscheinend
nicht ausreichend bedienen. Durch Time-to-Volume
ging es uns da besser, wir konnten liefern.
Welche Methoden sind für Ihre TtM unabdingbar?
In der frühen Projektphase lassen sich Entwicklungseuros
am effektivsten und effizientesten einsetzen.
Hier wäre die falsche Stelle zum Sparen, denn das
kann in der Hauptentwicklungsphase teuer werden.
Wir müssen lange im Voraus Technologiethemen,
wie z. B. neue Messmethoden, bearbeiten. Also Langläufer
für die Spezialapparaturen bestellen oder ent-
Unternehmen Carl Zeiss
Gründung: 1846 in Jena (Thüringen)
Unternehmensbereiche: Halbleitertechnik, Medizintechnik
(börsennotiert im TecDAX als Carl Zeiss Meditec AG),
Mikroskopie, Industrielle Messtechnik, Markenoptik/Optronik,
Augenoptik
Geschäftsbereiche Carl Zeiss SMT: Strategic Business
Units – Lithografie-Optik (LIT), Laser Optics (LO), Semiconductor
Metrology Systems (SMS), Nano Technology
Systems (NTS)
Entwicklungs- und Produktionsstätten: Hauptsitz in Oberkochen
(Baden-Württemberg); weltweit ist die Gruppe in
über 30 Ländern vertreten
> TITEL / Carl Zeiss SMT
wickeln, welche in weiteren Technologieentwicklungen
nach wie vor eine Schlüsselrolle spielen. Thema
Messtechnik: Das ist eine unserer Kernkompetenzen.
Hier lassen sich z. B. durch den langen Entwicklungsvorlauf,
also durch unsere Vorarbeiten, am Ende etwas
bessere Lösungen finden bzw. manchmal werden
sie nur so (rechtzeitig) möglich.
Taskforces haben bei uns
keinen Dornröschenschlaf
Hier und an anderen Stellen sind neben den bereits
genannten Produktroadmaps als Unterstützung derselben
auch Technologieroadmaps unter Einbeziehung
von ASML, der Endkunden und unserer Schlüssellieferanten
unabdingbar. Das Gleiche passiert für
unsere internen Technologien: Welche Messtechnik,
welche Fertigungs-, Montage- und Justagetechnik
wird benötigt?
Des Weiteren möchte ich nochmals auf unsere Netz-
Umsatz der Gruppe: I2,98 Milliarden Euro in 09/10.
2010/11 wurde der Brillenglashersteller Carl Zeiss Vision
als eigenständiger Unternehmensbereich integriert (880
Mio Euro Umsatz in 09/10).
Mitarbeiter weltweit / Mitarbeiter Carl Zeiss SMT:
24.000 / 2.500
F&E-Investitionen der Gruppe: 291 Mio. Euro in 09/10
Anzahl der F&E-Mitarbeiter Carl Zeiss gesamt / Carl
Zeiss SMT: 2.007 / über 700
Vorstand: Dr. Michael Kaschke (CEO), Thomas Spitzenpfeil
(CFO), Dr. Hermann Gerlinger
2006 wurde das neue Werk der Carl Zeiss SMT in Oberkochen bezogen. In den kommenden Jahren sind zusätzliche Büro- und Produktionsflächen
sowie Investitionen in neue Produktionstechnologien geplant, um die Produktionskapazität für eine neue Technologie,
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die sogenannte Extreme-Ultra-Violett (EUV-)Lithografie, auszubauen. Diese Technologie ermöglicht in der Mikrochipfertigung Strukturen
unterhalb von 20 Nanometern und damit noch kleinere und leistungsfähigere Mikrochips.

werke hinweisen: Das hier benötigte Spezialwissen
ist durch eigene Mitarbeiter nicht mehr zu tragbaren
Kosten abbildbar. Wir kaufen also Wissen von Spezialisten
ein und erhalten ein Know-how wie von
einem ganzen Team.
Natürlich gehört zu einer funktionierenden TtM auch
die gute Kommunikation. Kurze Distanzen und bestmögliche
Kommunikation erhöhen den Projekter-
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folg. Lessons Learned, also Analysen, was wir hätten
besser machen können, sind hiermit natürlich auch
gemeint. Und Pragmatismus ist gefragt: Als es ein
Problem mit einer kostspieligen und hochwertigen
Optikkomponente gab, ging beispielsweise unser
R&D-Manager kurzerhand zu seinem Zahnarzt und
ließ die Korrektur, die wir brauchten, den Zahnarzt
mit seinem Bohrer durchführen, was gelang.

Und die Nutzung unserer Taskforces – schwankend
zwischen fünf bis 50 Personen – macht die Beantwortung
Ihrer Frage komplett. Die Festlegung der Größe
dieser Taskforces obliegt den Managern im Projekt.
Wir haben auch schon War Rooms mit einem täglichen
Stand-up-Meeting eingerichtet.
Kommt es dennoch beim Kunden zu unerwünschten
Effekten an der Maschine, ist das Team am nächsten
Tag auf dem Weg, um vor Ort das Problem zu lösen.
Carl Zeiss SMT ist auf hochkarätige Physiker und Ingenieure
angewiesen. Wodurch holen und halten Sie
diese an Ihrem Standort?
Ein Großteil unserer Bewerber kommt aus Deutschland,
daneben natürlich auch aus der gesamten EU
und darüber hinaus. Wir betreiben Forschung und
Entwicklung in einem Umfang, den man sich zunächst
vielleicht gar nicht vorstellen kann, trotzdem
haben wir extrem hohen Zeitdruck. In diesem Jahr
haben wir einen Aufbau von mehreren Hundert Mitarbeitern
mit Schwerpunkt auf unserer F&E.
Ein Mix von Physikern und Ingenieuren ist neben
vielen anderen Spezialisierungen für uns sehr wichtig.
Vereinfacht dargestellt, leisten die Physiker den
Hauptbeitrag, wenn es darum geht, die Machbarkeit
zuerst einmal zu demonstrieren, die Ingenieure verstehen
sich dann darauf, dies zuverlässig reproduzierbar
zu erreichen und sich für letztendlich eine Lösung
zu entscheiden, ich kenne das im Englischen unter
dem treffenden Ausdruck „to reach closure“. Natür-
> TITEL / Carl Zeiss SMT
Dr. Andreas Dorsel
studierte und promovierte über optische Bistabilität an der Ludwig-Maximilians-Universität
München. Nach einem Jahr als Postdoc am Max-Planck-Institut für Quantenoptik
in Garching wechselte er 1987 als wissenschaftlicher Mitarbeiter in die
Industrie zu Carl Zeiss, wo er nach einem Jahr die Leitung eines Forschungslabors
übernahm. Von 1992 bis 1994 berichtete er als Leiter des Bereichs Mikrosystemtechnik
direkt an die Geschäftsführung in Jena. Von 1994 bis 2002 war er bei
Hewlett Packard und nach deren Abspaltung bei Agilent Technologies im Silicon
Valley in Nordkalifornien in der Entwicklung von Systemen zur DNA-Analyse zuletzt
als Hardware Program Manager tätig. Seit 2002 leitet er den Geschäftsbereich Lithographie-Optik
bei Carl Zeiss SMT mit den Standorten Oberkochen und Wetzlar
und ist seit 2007 außerdem Mitglied der Geschäftsführung der Carl Zeiss SMT. In
dieser Funktion verantwortet er neben der Lithographie-Optik auch die Laser-Optik.
lich wollen wir unsere Leute halten, nicht zuletzt
aufgrund der wertvollen, gesammelten Erfahrung der
Mitarbeiter, d. h., um Know-how-Verlust so weit
möglich zu vermeiden.
Was das Recruiting anbetrifft, haben wir bei Physikern
einen sehr hohen Bekanntheitsgrad. Bei Ingenieuren
dagegen ist die Automobilindustrie und Luft-
und Raumfahrttechnik oftmals der erste Gedanke.
Aber wer bei uns arbeitet, kann vor nahezu jedem
Elektronikgerät stehen und sagen: Die Chips darin
sind unter Verwendung von Optiken von Carl Zeiss
entstanden und ich habe dabei mitgewirkt.
Für manche Bewerber sind die ländliche Lage, die
Natur, die wir hier vor der Tür haben, die ansprechende
Architektur, gute Autobahnanbindungen und
ein – trotz der Größe – familiärer Zusammenhalt eines
deutschen Unternehmens mit nur einem Shareholder
attraktiv.
Unsere Fachkarriere, Arbeitszeit- und Vertrauensarbeitszeitmodelle
sind ebenfalls interessant. Und es
gibt firmengeförderte Sportangebote sowie eine gut
frequentierte, attraktive Kantine und Cafeteria. Sie ist
neben Kaffee-Ecken in allen Bereichen zu einem informellen
Kommunikationszentrum geworden.
Vor allem überzeugen aber auch die spannenden Aufgaben,
die es hier zu lösen gilt. Und die sprechen
Chemiker, Mathematiker, Ingenieure, Physiker und
Materialwissenschaftler gleichermaßen an.
Dr. Dorsel, wir bedanken uns für das Gespräch! <
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