Die Zukunft des Familienunternehmens - FBN Deutsche Schweiz

Die Zukunft des Familienunternehmens

FBN-Trendstudie 

2020: Die Zukunft des 

Familienunternehmens 

Trendstudie 

Expertenmeinungen 

Handlungsempfehlungen 

Herausgeber: FBN Deutsche Schweiz, Dr. oec. Leonhard Fopp 

Autorenkollektiv: Dr. phil. Andreas Giger, Dr. Hanspeter Herger 

Franziska Müller Tiberini, Dr. Wolfgang Schwartzkopff 

Martin Zenhäusern

Inhaltsverzeichnis 

Vorwort ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................4 

Nikodemus Herger & Leonhard Fopp 

Trendstudie Familienunternehmen im 2020 .................................................................................................................................................................................................7 

Leonhard Fopp & Andreas Giger 

2020: Schweizer sind Unternehmer – und stolz darauf..............................................................................................................................................35 

Leonhard Fopp 

2020: Vermögensmanagement mit strategischem Investmentportfolio ist Realität...............................41 

Hanspeter Herger 

2020: Finanzierungsansätze für Familienunternehmen ...............................................................................................................................................51 

Wolfgang Schwartzkopff 

2020: Zusammenhalt in der Familie – nachhaltige Kommunikation als Trend! ................................................61 

Franziska Müller Tiberini 

2020: Führen und kommunizieren mit Herz und Hirn ....................................................................................................................................................69 

Martin Zenhäusern 

Family Business Network .......................................................................................................................................................................................................................................................................74 

Partner ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 

Impressum..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................76 

3

4 

Ein kontinuierlicher Dialog zwischen Unternehmerfamilie und 

Familienunternehmung ist von grundlegender Bedeutung. Die 

gegenseitigen Abhängigkeiten und Beeinflussungen sind umfassend 

und benötigen einen gemeinsam sorgfältig abgestimmten Werte - 

kanon. 

Die Erfahrung zeigt, dass bewährte Wertvorstellungen in der Zukunft 

nicht immer Bestand haben und gleichfalls an die steigenden 

Anforderungen und Veränderungen der Umwelt angepasst werden 

müssen. „Back to the roots“ ist nicht immer das zweckmässige 

Konzept. 

Zurzeit wird zunehmend die Meinung vertreten, dass Familienunternehmen 

im Wettbewerb mit anonymen Kapitalgesellschaften 

sehr viele Vorteile einbringen können. Die vorliegende Studie hat 

die Absicht, für Familienunternehmen mögliche relevante Trends 

in der kommenden Dekade aufzudecken und erste Handlungsempfehlungen 

aus diesen Erkenntnissen abzuleiten. 

Der innerfamiliäre Dialog über die prioritären Werte (menschliche, 

soziale, kulturelle) muss die glückliche Balance zwischen Vergangenheit 

(Tradition) und Zukunft finden. Zuerst gilt es, die 

normativen Prioritäten bezüglich familiärer Wertvorstellungen 

zu klären und zum Vorteil aller auch schriftlich zu fixieren, beispielsweise 

in einem Familienwerte-Kanon (Familienleitbild). 

Diese Leitgedanken sollen in der Folge helfen, den innerfamiliären 

Dialog und Abstimmungsprozess über die zentralen Unternehmensmaximen 

(Firmenleitbild) auszulösen. 

Vorwort 1 

Damit kann auch im Jahre 2020 die (Über-)Lebensfähigkeit gesichert 

werden, denn die normativen Festlegungen ergeben die 

Handlungskorridore für den Erfolg und letztlich für das nachhaltige 

Bestehen der Firma. Dass damit auch in der Familie eine intensive 

Kommunikation über verschiedene Generationen stattfindet, ist 

ein nennenswerter Zusatznutzen dieser Broschüre. Damit können 

auch die nachwachsenden Unternehmerinnen und Unternehmer 

rechtzeitig ihre Leadership-Fähigkeiten auf- und ausbauen. 

ABN AMRO glaubt an Familienunternehmen und engagiert sich 

national wie auch international in dieser für die Volkswirtschaft 

wichtigen Unternehmensform. Wir hoffen, dass die vorliegende 

Studie und Positionen Sie unterstützen und Ihnen bei Evaluationen 

und Entscheidungen entsprechende Impulse vermitteln können. 

Wir wünschen Ihnen in den nächsten 10 Jahren weiterhin beständigen 

Erfolg. 

Dr. Nikodemus Herger 

Head Marketing & Communications 

ABN AMRO Bank (Switzerland) AG

In Zeiten des Umbruchs stehen die wahren Werte von Familienunternehmen 

mehr im Vordergrund. Diese Unternehmen sind 

dank ihrem traditionellen Ethos (der Summe ihrer Normen, Wertvorstellungen 

und Handlungsprinzipien) ausgezeichnet positioniert, 

um gegen den allgemeinen Wertezerfall einen emotionalen Halt 

zu bieten. 

Einem Familienunternehmen fallen die Vorteile nur dann zu, wenn 

es etwas unternimmt. Wenn die Familie vorerst bei der nachwachsenden 

Generation (next generation) auf Unter nehmertum 

setzt. Wenn die Vermögensplanung und die Wachstumsfinanzierung 

optimal ausgerichtet sind. Wenn die Familie innerhalb 

des eigenen Kreises und in der Firma aktiv kommuniziert – und 

gegen innen und aussen die richtigen Partner schaften pflegt. 

Diese Broschüre zeigt ideale Zukunftsbilder auf. Diese haben in 

den nächsten zehn Jahren eine hohe Chance auf Verwirklichung, 

wenn Unternehmer, Familien und Firmen unsere Handlungsvorschläge 

mit Verstand und Herz akzeptieren, miteinander intensiv 

diskutieren sowie konsequent einige davon in die familiäre und 

betriebliche Realität umsetzen. 

Vorwort 2 

Nachhaltige Unternehmensführung bedingt gelebtes Unter - 

nehmertum. Dies ist insbesondere in der nächsten Generation 

möglichst frühzeitig zu fördern. 

Mein Dank geht an die Bank ABN AMRO sowie an die Autoren, 

die alle dank ihrer grosszügigen Unterstützung mit Ideen und 

Franken diese Broschüre ermöglicht haben. 

Wir wünschen den Familienunternehmen auch übermorgen viel 

Erfolg, damit einige von ihnen im jeweiligen Wirtschaftsumfeld 

zu Leuchttürmen werden, die viel positives Licht in eine unsichere 

Grosswetterlage bringen. 

Dr. oec. Leonhard Fopp 

Präsident FBN Deutsche Schweiz 

5

Trendstudie Familienunternehmen 

im 2020 

Was können Familienunternehmen tun, um noch 

erfolgreicher zu werden? 

von Dr. oec. Leonhard Fopp und Dr. phil. Andreas Giger 

In Kürze 

Die Leitfragen der Online-Befragung unter schweizerischen 

Familienunternehmern 1 waren: 

• Wie sieht das Selbstbild der Familienunternehmen (FU) aus, und wie stark sind 

darin deren Potenziale und Chancen verankert? 

• Haben Familienunternehmen eine Zukunft? 

• Wie wirken sich unterschiedliche Szenarien, die im Jahr 2020 eingetroffen 

sein könnten, auf schweizerische Familienunternehmen aus? 

• Was kann ein Familienunternehmen heute tun, um von den Ergebnissen der 

Trendstudie Vorteile für die eigene Firma aufzubauen? 

Familienunternehmen sind für die Zukunft bestens gerüstet, wenn sie an 

die eigene Zukunft als Unternehmerfamilie und als Familienunternehmen 

glauben und wenn sie daran arbeiten. 

1 Der Einfachheit halber erwähnen wir nur den männlichen Begriff, meinen aber stets beide Geschlechter. 

7

8 Trendstudie Familienunternehmen im 2020 

Warum überhaupt eine Trendstudie? 

Ziel der FBN-Studie war es, einen Beitrag zum Selbstbild von 

Familienunternehmern zu leisten. Zuerst wurde das eigene Bewusst - 

sein als Familienunternehmen hinterfragt. Danach wurde erfasst, 

wie sich unterschiedliche Szenarien aus dem Jahr 2020 in fünf 

Bereichen auf das eigene Familienunternehmen auswirken. In 

diesem Bericht werden diese Szenarien zu zehn Haupttrends 

verdichtet. 

Die 5 Untersuchungsbereiche beinhalten: 

• Entwicklung der gesellschaftlichen Werte, 

• Entwicklung des wirtschaftlichen und politischen Umfeldes, 

• Entwicklung der Märkte, 

• Entwicklung der Mitarbeiter-Märkte sowie 

• Entwicklung von Management und Unternehmens- 

Organisation. 

Angeschrieben wurden im Herbst 2009 ca.180 FBN-Mitglieder 

und -Freunde. Es gingen 48 vollständig und 30 teilweise ausgefüllte 

Online-Fragebogen ein. Die weitere Rücklaufquote beträgt 

somit 43 Prozent, die engere 27 Prozent. 

Da aufgrund langjähriger Erfahrung 50 Teilnehmende völlig ausreichen, 

um die Breite des Meinungsspektrums der Angesprochenen 

wiederzugeben, kann davon ausgegangen werden, dass die hier 

dargestellten Antworten die Einstellungen der Familienunternehmen 

verlässlich widerspiegeln sowie die Grössenverhältnisse 

des Meinungsspektrums der Familienunternehmen zuverlässlich 

wiedergeben.

Selbstbild der Familienunternehmen (FU) im Jahr 2009 

In der Trendanalyse fokussieren wir auf die Frage, welche Chancen 

und Potenziale sich für Familienunternehmen eröffnen, wenn 

diese absehbare Entwicklungen, vor allem aber ihre eigenen 

Stärken nutzen. Die Nutzung dieser Potenziale wird jedoch nur 

möglich sein, wenn die Familienunternehmen diese Stärken auch 

tatsächlich als eigene wahrnehmen. 

Ob dies bereits heute der Fall ist, haben wir mit einer Reihe von 

Fragen zum aktuellen Selbstbild von Familienunternehmen geklärt: 

• Was macht ein Familienunternehmen aus? 

• Wie schneiden Familienunternehmen im Vergleich mit 

anonymen Konzernen ab? 

• Welches Bild haben Familienunternehmen von sich selbst? 

• Welche Assoziationen gibt es zum eigenen Familienunternehmen? 

Aus dem Vergleich zwischen der später vorgestellten Trendanalyse 

und dem Selbstbild ergeben sich unsere Handlungsempfehlungen. 

9


Was macht ein Familienunternehmen aus? 

Getestet wurden zehn Kriterien mit der Frage, ob diese unbedingt, 

auch noch oder eher nicht zu einem Familienunternehmen 

gehören. Dabei zeigt sich, dass nach Meinung einer Mehrheit 

der Befragten nur zwei Kriterien für ein Familienunternehmen 

unabdingbar sind: 

• Mehrheitsbesitz einer Familie 

• Langfristige Zeitperspektive 

Neben dem formalen Kriterium der Besitzverhältnisse spielt also 

im Selbstbild der Familienunternehmen die Langfristigkeit der 

Perspektive eine zentrale Rolle. Langfristigkeit bedeutet Nachhaltigkeit. 

Nachhaltigkeit wiederum ist einer der von uns identifizierten 

Haupttrends, der Familienunternehmen grosse Chancen 

eröffnet. Hier decken sich somit Trendanalyse und Selbstbild 

weitgehend. 

Mehrheitsbesitz einer Familie 

langfristige Zeitperspektive 

Festlegung der Strategie durch Familie 

spezielle Unternehmenskultur 

Vertretung der Familie im Management 

Familien-Werte sind gleich Unternehmens-Werte 

keine Börsenkotierung 

Alleinbesitz durch Familie 

operative Führung durch Familienmitglieder 

Mehrheit der Familie im Verwaltungsrat 

Zwei andere Merkmale von Familienunternehmen, die gemäss 

Trendanalyse grosse Chancen eröffnen, werden dagegen nur von 

einer Minderheit der Befragten zu den unabdingbaren Kriterien 

gezählt: 

• Spezielle Unternehmenskultur 

• Familien-Werte sind gleich Unternehmens-Werte 

Wie die Trendanalyse zeigt, weist die Orientierung an (immateriellen) 

Werten eine deutlich steigende Tendenz auf. Entsprechend wächst 

die Attraktivität von werteorientierten Unternehmen, welche 

diese Werte auch in eine spezielle Unternehmenskultur umsetzen. 

Die Besinnung auf diese Stärken könnte also einen wesentlichen 

Beitrag zu einem stärkeren Selbstbewusstsein von Familienunter - 

nehmen leisten. 

Merkmale eines Familienunternehmens (FU) 

38 52 

38 46 

21 46 

19 60 

17 50 

6 58 

6 58 

6 52 

77 17 

60 29 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

gehört unbedingt dazu gehört auch dazu

Wie schneiden Familienunternehmen im Vergleich mit anonymen Konzernen ab? 

Für insgesamt 19 mögliche Eigenschaften von Unternehmen wurde 

gefragt, ob diese eher auf Familienunternehmen oder eher auf 

Unternehmen in anonymem Besitz zutreffen. Dazu stand eine 

sieben stufige Skala zur Verfügung, die von -3 („passt eindeutig zu 

anonymen Unternehmen“) über 0 („passt zu beiden genau gleich“) 

bis zu +3 („passt eindeutig zu Familienunternehmen“) reichte. 

Nur bei einer einzigen Eigenschaft ergibt sich ein leichter Überhang 

zugunsten der anonymen Unternehmen. Alle anderen Eigenschaften 

passen – immer laut der befragten Familienunternehmern – 

besser zur Gattung der Familienunternehmen, wenngleich in 

sehr unter schiedlicher Akzentuierung. 

Stark zugunsten der Familienunternehmen schlägt das Pendel 

bei diesen Eigenschaften aus: 

• Geografische und historische Verwurzelung 

• Orientierung an Werten, speziell an jenen des 

„ehrbaren Kaufmanns“, die Werte wie verlässlich, fair, 

sozial und nachhaltig umfassen 

• Sympathische Ausstrahlung 

an einem Ort verwurzelt 

werteorientiert 

„ehrbarer Kaufmann“ 

sozial 

sympathisch 

nachhaltig 

spannende Geschichte 

verlässlich 

fair 

flexibel 

Hier erscheinen im Selbstbild der Familienunternehmen Stärken, 

die wir als solche auch in der Trendanalyse identifiziert haben. 

Darauf kann und soll bei der Nutzung der Zukunftspotenziale 

von Familienunternehmen aufgebaut werden. 

Gewisse, wenngleich schwächere Vorteile gegenüber den anonymen 

Unternehmen sehen die Familienunternehmen auch bei diesen 

Eigenschaften: 

• Ganzheitlichkeit 

• Krisenfestigkeit 

• Kundenorientierung 

• Attraktivität als Arbeitgeber 

In diesen Feldern könnte das Selbstbewusstsein der Familienunter - 

nehmen im Sinne einer ausgeprägteren Besinnung auf durchaus 

vorhandene Stärken also noch wachsen. 

Unterschiede zwischen FU und anonymen Konzernen 

-3 -2 -1 0 1 2 3 

von -3 (passt eindeutig besser zu anonymen Unternehmen) über 0 (passt zu beiden genau gleich) 

bis +3 (passt eindeutig besser zu Familienunternehmen) 

1.2 

1.1 

1.4 

1.3 

1.6 

1.5 

1.5 

1.5 

1.7 

1.7 

11


Welches Bild haben Familienunternehmen von sich selbst? 

Mit 15 Aussagen wurde erfasst, welches Selbstbild Familienunter - 

nehmen haben, wobei in der Grafik nur die voll oder teilweise 

zustimmenden Stimmen erfasst sind. 

In einem Punkt sind sich die Befragten einig: Wenn ein Familien - 

unternehmen nicht in der Familie gehalten werden kann, bedeutet 

dies nicht, dass es gescheitert ist. Umgekehrt gibt es weitgehende 

Einigkeit bei den grössten Gefahren für Familienunternehmen: 

• Uneinigkeit in der Familie 

• Heikle Phase Generationenwechsel 

Ebenfalls grösstenteils einverstanden sind die Befragten mit den 

Punkten: 

• Familienunternehmen leisten einen zentralen Beitrag zur 

Volkswirtschaft 

• Familienunternehmen waren immer schon nachhaltig 

Aus diesen Elementen speist sich also schon heute ein starkes 

Selbstbewusstsein der Familienunternehmen. 

Weniger Zustimmung erfahren im Selbstbild der Familienunternehmen 

bisher diese potenziellen Stärken: 

• Eignung und Natürlichkeit des Modells Familie für die 

Unternehmensführung 

• Die Rolle der Familienunternehmen als Trendsetter 

• Die Kompetenz der Familienunternehmen für 

ganzheitliches Denken und Handeln 

• Der Lustfaktor („es gibt nichts Schöneres, als ein 

Familienunternehmen zu führen“) 

Werden diese Elemente im Selbstbild der Familienunternehmen 

gestärkt, dann könnte dies ein wesentlicher Beitrag dazu sein, 

dass auch die Zustimmung zu dieser Behauptung wächst: 

Familien unternehmen haben einzigartige Potenziale.

die grösste Gefahr für FU sind uneinige Familien 

die heikelsten Phasen für ein FU sind die Generationenwechsel 

ohne FU würde unsere Wirtschaft zusammenkrachen 

FU waren nachhaltig, lange ehe es den Begriff gab 

FU haben einzigartige Potenziale 

der Erfolg eines FU hängt von der Kommunikation in der Familie ab 

es gibt nichts Schöneres, als ein FU zu führen 

FU sind die natürlichste Unternehmensform 

FU liegen voll im Trend 

FU haben ein besonderes Gespür für die Bedürfnisse aller Stakeholder 

FU klammern sich zu oft an die Vergangenheit 

FU sind letztlich ganz normale Unternehmen 

FU sind Meister der Balance 

FU funktionieren, weil letztlich auch Unternehmen so etwas wie eine 

grosse Familie sind 

wenn ein FU nicht in der Familie gehalten werden kann, ist es gescheitert 

Das Selbstbild des FU 

6 35 

2 8 

31 52 

25 52 

23 50 

35 27 

21 40 

21 35 

21 35 

12 31 

42 38 

44 

54 

65 25 

63 25 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

voll und ganz einverstanden eher einverstanden 

13


Welche Assoziationen gibt es zum eigenen Familienunternehmen? 

Insgesamt zwei Dutzend mögliche Assoziationen zum eigenen 

Familienunternehmen wurden erfragt. Für die Auswertung 

beschränken wir uns auf jene 15, die von einem relevanten Teil 

der Befragten, nämlich mindestens zehn Prozent, ausgewählt 

wurden. Das Assoziationsprofil der Familienunternehmen ist also 

mit den ausgewählten Vorgaben weitgehend abgedeckt. 

Dominant sind in diesem Profil die Assoziationen Kunden, 

Mitarbeiter und Netzwerk. Familienunternehmen sehen sich also 

bereits heute primär als ein Geflecht von Beziehungen und 

Vernetzungen zwischen Menschen. Da Menschen und ihre 

Beziehungen zunehmend als zentrale Grössen auch in der 

Wirtschaftsführung erkannt werden, verfügen Familienunternehmen 

hier über einen Erfahrungsschatz, der aktiv bewirtschaftet 

werden kann und soll. 

Ebenfalls stark verankert im Assoziationsprofil von Familienunter - 

nehmen ist die eigene Geschichte. Da Herkunft im Zusammenhang 

mit dem steigenden Bedarf nach Echtheit und Authentizität 

immer wichtiger wird, liegt hier ebenfalls eine Stärke der Familien - 

unternehmen, deren sich diese bereits heute bewusst sind. 

zufriedene Kunden 

motivierte Mitarbeiter 

ein Netzwerk menschlicher Beziehungen 

die Unternehmensgeschichte 

ein organisches Gebilde 

blühender Garten 

Sitzungen im Familienrat 

bestimmte Familienmitglieder 

eine Fussballmanschaft 

grosse Familie 

ein Orchester 

eine feste Burg 

ein Haus mit vielen Räumen 

ein Uhrwerk 

Bilanzen 

Interessant sind die beiden folgenden Ränge, nämlich ein 

organisches Gebilde (35%) und ein blühender Garten (29%). Ein 

Unternehmen als organisches Gebilde zu erkennen und zu 

behandeln, und dabei einen blühenden Garten pflegen statt an 

den „richtigen“ Schrauben drehen zu wollen, sind zentrale 

Elemente eines neuen Verständnisses von Management und 

Unternehmensorganisation, das gemäss unserer Trendanalyse 

zweifellos Zukunft hat. Beachtliche Minderheiten unter den 

Familienunternehmern haben dies bereits als Stärke und Potenzial 

erkannt. Noch grösser dürften die Auswirkungen auf das Selbstbewusstsein 

der Familienunternehmen werden, wenn aus dieser 

Minderheit eine Mehrheit wird. 

Assoziationen zum eigenen FU 

17 

15 

12 

12 

29 

29 

25 

23 

23 

23 

38 

52 

65 

83 

79 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Szenarien aus dem Jahr 2020 und ihre Auswirkungen auf 

Familienunternehmen 

Wie wirken sich unterschiedliche Szenarien, die im Jahr 2020 

eintreffen könnten, auf das eigene Familienunternehmen aus – 

und wie wahrscheinlich sind diese Szenarien? Das war die zentrale 

Fragestellung der vorliegenden Studie. Getestet wurden insgesamt 

55 Szenarien aus den Bereichen Entwicklung der gesellschaftlichen 

Werte, wirtschaftliches und politisches Umfeld, Entwicklung der 

Märkte, Entwicklung der Mitarbeiter-Märkte sowie Entwicklung 

von Management und Unternehmens-Organisation. 

Nur zehn Szenarien haben negative Auswirkungen, davon sechs 

im Bereich „Umfeld“. Wird dieser Bereich ausgeklammert, ergibt 

sich bei 42 Szenarien mit positiven Auswirkungen ein Durchschnitt 

von +1.0 auf der Skala von 0 bis +2. 

Die durchschnittliche Eintreffenswahrscheinlichkeit, gemessen 

am Anteil derjenigen, die nicht „trifft nicht ein“ geantwortet 

haben (dieser Wert wird in den Grafiken jeweils in Klammern 

nach dem entsprechenden Szenario präsentiert), beträgt 86 

Prozent. 

2 Der Einfachheit halber erwähnen wir nur den männlichen Begriff, meinen aber stets beide Geschlechter. 

Die Megatrends im Überblick 

• Familien-Werte stehen wieder hoch im Kurs 

• Nachhaltigkeit ist das zentrale Thema 

• Lebensqualität ist zum Leit-Wert geworden 

• Das Umfeld ist garstiger 

• In den Märkten ist der Orientierungsbedarf gewachsen 

• Echtheit und Authentizität machen den Unterschied 

• Mitarbeiter 2 wollen EigenSinn 

• Mitarbeiter suchen Bindung 

• Management ist organischer geworden 

• Unternehmensführung heisst Vernetzung 

• Familienunternehmen meistern Trendbrüche 

15


1. Entwicklung der gesellschaftlichen Werte 

Selbstverständlich lässt sich ein komplexes Geschehen wie der 

Werte-Wandel kaum in 13 Szenarien erfassen, doch war es aufgrund 

der langjährigen Forschungserfahrung des Studienleiters möglich, 

sich auf die wichtigsten Entwicklungen zu konzentrieren. 

Auffällig ist, dass die meisten Szenarien als sehr wahrscheinlich 

gelten: Bei zehn von ihnen beträgt die Eintreffenswahrscheinlichkeit 

85 Prozent und mehr! Nur bei der Stimmung von Optimis - 

mus und Zukunftsglaube (75%), bei der verstärkten Solidarität 

zwischen den Generationen (69%) und vor allem beim Anbruch 

des Zeitalters der neuen Bescheidenheit (54%) wird das Eintreffen 

des Szenarios von grösseren Teilen der Befragten bezweifelt. 

Nur gerade ein Szenario hätte deutlich negative Auswirkungen, 

nämlich „vom Staat wird immer noch mehr verlangt“. Das würde 

den Spielraum jedes Unternehmens einschränken und sich so 

nicht nur auf Familienunternehmen hemmend auswirken. 

Insgesamt werden vom gesellschaftlichen Werte-Wandel jedoch 

deutlich positive Auswirkungen auf das eigene Familienunter- 

es herrscht Stimmung von Optimismus und Zukunftsglaube (75%) 

Nachhaltigkeit ist zum zentralen Thema geworden (100%) 

das Verlangen nach Qualität ist überall gross (98%) 

Eigenverantwortung und Freiheit sind zentrale Werte (96%) 

die Werte des ehrbaren Kaufmanns stehen hoch im Kurs (88%) 

die Menschen verlangen verstärkt nach Sinn (96%) 

regionale Verwurzelung ist wichtig (85%) 

Traditionen werden wieder hoch geschätzt (88%) 

die Solidarität zwischen den Generationen hat sich verstärkt (69%) 

man investiert wieder mehr in die Familie (88%) 

das Zeitalter der neuen Bescheidenheit ist ausgebrochen (54%) 

Lebensstandard wird unwichtiger, Lebensqualität wichtiger (87%) 

vom Staat wird immer noch mehr verlangt (90%) 

nehmen erwartet. Nehmen wir nur die höchst wahrscheinlichen 

Szenarien, dann gilt dies vor allem für die gewachsene Bedeutung 

des Themas Nachhaltigkeit, für das gestiegene Qualitätsbewusstsein, 

für die gewachsene Bedeutung der Werte Freiheit und 

Eigenverantwortung, für den Kursgewinn der Werte des ehrbaren 

Kaufmanns, für die zunehmende Sinn-Orientierung, für das 

gewachsene Gewicht von regionaler Verwurzelung und Tradition, 

für die Ablösung von Lebensstandard durch Lebensqualität als 

Leit-Wert sowie für die gewachsene Bedeutung der Familien-Werte. 

Zusammengefasst zeichnen sich im Bereich des gesellschaftlichen 

Werte-Wandels drei grosse Trends ab, die sich alle als grosse 

Chance für Familienunternehmen entpuppen: 




Für FU relevante gesellschaftliche Werte 

-1 

1.5 

1.4 

1.4 

1.3 

1.2 

1.1 

1 

0.9 

0.9 

0.8 

0.8 

0.7 

-2 -1 0 1 2 

von -2 (stark negative Auswirkungen) bis +2 (stark positive Auswirkungen) (in Klammern beim Szenario: Eintreffens-Wahrscheinlichkeit)

Familien-Werte stehen wieder hoch im Kurs 

Gerade in unsicheren und unübersichtlichen Zeiten wie den 

unseren ist es nicht erstaunlich, dass sich die Menschen wieder 

vermehrt auf Bekanntes und Bewährtes besinnen – und dazu 

gehört die Familie nun mal ganz zentral. Wohl wandeln sich die 

Vorstellungen davon, was eine Familie ist, doch die mit dieser 

Vorstellung verbundenen Werte bleiben stabil: Es geht bei Familie 

um Orientierung und Geborgenheit, um Respekt, Loyalität oder 

Verlässlichkeit. Und natürlich auch um Verwurzelung und Tradition. 

Mehr und mehr wird anerkannt, dass die Familie eine hervor - 

ragende Denkschule ist. Sie lehrt uns, überall auf Menschen und 

Beziehungen zu fokussieren. Familien haben einen grossen 

Erfahrungsschatz im Umgang mit Individualität (bis hin zum 

Eigensinn) und Komplexität. Und Familien haben gelernt, flexibel 

und anpassungsfähig zu sein. Es gibt so etwas wie die Evolution 

einer Familie, im fliessenden Gleichgewicht zwischen Bewahrung 

von Traditionen und Wandel. 

All diese wertvollen Eigenschaften und Fähigkeiten von Familien 

werden zunehmend als wertvolle Ressourcen auch und gerade 

im Wirtschaftsleben erkannt: Fokussierung auf Menschen und 

Beziehungen. Umgang mit Individualität und Komplexität. 

Fähigkeit zur Evolution, zum Fliessgleichgewicht zwischen 

Beharrung und Entwicklung. 

Die Familie wird deshalb zum Modell, von dem andere Organi - 

sa tionen lernen. 

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen für Familienunternehmen: 

• Familien-Werte hegen und pflegen – im Unternehmen wie 

in der Familie. 

• Individuen wie Unternehmen als „im Fluss der Evolution 

schwimmend“ sehen lernen. 

• Die Reifung von Menschen und Unternehmen sowie deren 

Konfliktfähigkeit fördern. 

• Generationenwechsel bewusst und offen gestalten, ohne 

Druck und mit sehr viel Kommunikation. 

• Die Familie als Kommunikationsplattform betrachten und 

über diverse Kommunikationswege berichten. 

= Das Portfolio „Erfahrungen mit dem Modell Familie“ 

aktiv bewirtschaften! 

17


Nachhaltigkeit ist das zentrale Thema 

Auch wenn die Wirtschaftskrise das Thema vorübergehend etwas 

in den Hintergrund gerückt hat, so besteht doch kein Zweifel daran, 

dass längerfristig gesehen Nachhaltigkeit zu einem zentralen 

Thema wird. Der kaum noch zu stoppende Klimawandel und die 

zunehmend wahrgenommene Begrenztheit von Rohstoffen und 

anderen Ressourcen machen diese Entwicklung unumgänglich. 

Nachhaltigkeit bedeutet sowohl langfristiges als auch ganzheitliches 

Denken und Handeln. Nachhaltiges Wirtschaften verlangt 

deshalb sowohl ökonomische als auch ökologische, soziale und 

kulturelle Aspekte zu berücksichtigen und dabei die langfristige 

Evolution des Unternehmens im Auge zu behalten. 

„Triple bottom line“ Realität werden lassen: 

Gleichzeitig Bericht erstatten über 

Finanzen, Ökologie und Soziales. 

Das schliesst eine Orientierung an kurzfristiger Gewinnmaximierung 

aus. Ohnehin erweist sich finanzielle Gier als zu einseitig und 

für die Allgemeinheit schädlich. Wirtschaft muss je länger je 

mehr nicht nur dem Portemonnaie, sondern auch Geist und Seele 

aller Beteiligten etwas bieten. 

Von Seiten aller Stakeholder, vorab von jener der Kunden, wächst 

deshalb der Druck auf die Unternehmen, nachhaltig zu wirtschaften. 

Nachhaltiges und emotionales Wirtschaften wird zum selbstverständlichen 

Standard. 


• Sich auf die eigene Tradition besinnen und darauf aufbauen, 

denn FU haben schon immer nachhaltig gewirtschaftet. 

• „Back to the roots“ aktiv vermarkten durch ein Aufarbeiten 

der eigenen Familien- und Firmengeschichte. 

• Weiterhin langfristig denken und handeln. 

• Ökonomische, ökologische und sozio-kulturelle Interessen 

und Werte berücksichtigen (triple bottom line). 

• Die vorhandene emotionale Intelligenz und das aktuelle 

Glaubwürdigkeits-Plus nutzen. 

• Profit-Orientierung im Rahmen grösserer Ziele aufgehen 

lassen: Legitimation demonstrieren. 

= Mit den vorhandenen Nachhaltigkeits-Pfunden punkten 

und den emotionalen Mehrwert nutzen!

Lebensqualität ist zum Leit-Wert geworden 

Der Schlüsseltrend in der Entwicklung der gesellschaftlichen Werte 

lautet: Vom Lebensstandard zur Lebensqualität. Das bedeutet 

auch: Immaterielle Werte werden wichtiger als materielle, Qualität 

wird wichtiger als Quantität, Geist wird wichtiger als Geld. 

Dagobert Duck und mit ihm der Tanz um das goldene Kalb haben 

ausgedient. Weil das Streben nach immer mehr materiellen 

Gütern nicht glücklich macht und darüber hinaus Suchtcharakter 

aufweist, wird nach einem überzeugenden neuen Leit-Wert gesucht. 

Dieser kann nur Lebensqualität heissen. 

Lebensqualität ruft nach besserer 

Integration der Ich-, Arbeits- und Freizeit. 

Lebensqualität ist vielschichtig und umfasst viele einzelne Sphären. 

Lebenskunst besteht darin, bei der eigenen Lebensgestaltung die 

verschiedenen Lebensqualitäts-Sphären in Balance und Fliessgleichgewicht 

zu halten und dafür einen Sinn für das richtige 

Mass zu entwickeln. „Totaler Einsatz“ in der Arbeitswelt verträgt 

sich damit nicht, was vor allem die jüngere Generation begriffen 

hat. 

Menschen investieren zunehmend ihre Ressourcen (Zeit, Aufmerksamkeit, 

Energie, Geld) nur noch dort, wo sie einen Zuwachs 

auf ihrem Lebensqualitäts-Konto erwarten. Lebensqualitäts-Killer 

werden gemieden. 

Die zentrale Leitfrage der Menschen lautet: Was bringt Gewinn 

oder Verlust auf meinem Lebensqualitäts-Konto? 

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen für Familien unter - 

nehmen: 

• Lebensqualität zum eigenen Leit-Wert machen. 

• Unternehmens-Entscheide immer nach den potenziellen 

Auswirkungen auf das Lebensqualitäts-Konto aller Stakeholder 

bewerten. 

• Nicht mehr den Profit als betriebliche Steuergrösse einsetzen, 

sondern den finanziellen Wertbeitrag an alle Bezugsgruppen. 

• Familien-Entscheide an den Auswirkungen auf das familiäre 

Lebensqualitäts-Konto messen. 

= Lebensqualität ins Zentrum der Unternehmenskultur und 

auch des Generationenwechsels stellen! 

19


2. Entwicklung des wirtschaftlichen und politischen Umfelds 

Insgesamt neun abgefragte Szenarien beschäftigten sich mit der 

Entwicklung des wirtschaftlichen und politischen Umfelds von 

Familienunternehmen. 

Davon gelten sechs Szenarien als höchst wahrscheinlich (Eintreffenswahrscheinlichkeit 

80 Prozent und mehr). Dazu gehören 

eine verstärkte Globalisierung, massiv verschärfte Staatseingriffe, 

speziell in Form von Umwelt-Auflagen, aber auch ein Absinken der 

frei verfügbaren Kaufkraft der Bevölkerung sowie das Kollabieren 

der staatlichen Sozialsysteme. Nur bei der Kreditverknappung 

(75%), bei der massiven Erhöhung der Erbschaftssteuer (75%) 

sowie bei der Unmöglichkeit weiteren Wirtschaftswachstums 

(65%) bestehen grössere Zweifel am Eintreffen der Szenarien. 

Als einziger Bereich weist die Entwicklung des Umfelds eine 

Mehrheit an Szenarien mit negativen Auswirkungen auf: Sechs 

haben deutlich negative Auswirkungen, zwei neutrale und nur 

Wirtschaft wieder so geachtet wie vor Krise (85%) 

Wirtschaft ist noch globaler geworden (94%) 

Umwelt-Auflagen massiv verschärft (96%) 

Wachstum kaum noch möglich, höchstens Stabilität (65%) 

Kredite sind immer schwerer erhältlich (75%) 

frei verfügbare Kaufkraft der Bevölkerung gesunken (85%) 

Staatseingriffe in Wirtschaft sind massiv geworden (88%) 

staatliche Sozialsysteme sind am Kollabieren (81%) 

Erbschaftssteuern werden massiv erhöht (75%) 

gerade eines („Die Wirtschaft ist wieder so geachtet wie vor der 

Krise“) hat positive Konsequenzen für das eigene Familienunternehmen. 

Als besonders schlimm werden die Folgen von massiv 

gestiegenen Staatseingriffen in die Wirtschaft, von kollabierenden 

Sozialsystemen und von massiv erhöhten Erbschaftssteuern 

beurteilt. Dieser letzte Punkt ist allerdings der einzige, der spezifisch 

negative Folgen für die Familienunternehmen hätte, bei allen 

anderen kritisch beurteilten Szenarien wäre die gesamte Wirtschaft 

betroffen. 

Zusammengefasst lässt sich die Entwicklung des wirtschaftlichen 

und politischen Umfelds zu einem einzigen Haupttrend verdichten: 

Das Umfeld wird garstiger. 

Für FU relevante wirtschaftliche Werte 

-1.6 

-1.3 

-1.4 

-0.8 

-0.5 

-0.6 

-2 -1 0 1 2 

von -2 (stark negative Auswirkungen) bis +2 (stark positive Auswirkungen) (in Klammern beim Szenario: Eintreffens-Wahrscheinlichkeit) 

0.1 

0.1 

0.5

Das Umfeld wird garstiger 

Die wirtschaftlichen Zukunftsaussichten sind langfristig gesehen 

eher düster: Die BRIC-Staaten sind auf Kosten Europas die 

ökonomischen Gewinner des nächsten Jahrzehnts. Generell wächst 

die Bedeutung Asiens. 

In Europa stagniert die Wirtschaft vielerorts. Wegen der Sättigung 

auf hohem Niveau wird sich daran auch kaum viel ändern. 

Angesichts von „global sourcing“ wird das Wirtschaften in der 

Schweiz schwieriger. 

Die BRIC-Staaten sind die Gewinner des 

nächsten Jahrzehnts. 

Massive Staatsdefizite, hauptsächlich in den USA, führen zu 

weiteren Eingriffen des Staates in die Wirtschaft. Gegenüber 

leerer Staatskassen erhöht sich der Druck auf die Steuern massiv. 

Problematische staatliche Sozialsysteme und stetig steigende 

Gesundheitskosten reduzieren die frei verfügbare Kaufkraft der 

Bevölkerung. 

Ein raueres wirtschaftliches Klima ist zu erwarten. Asien ist 

als Potenzial zu sehen. 

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen für Familienunter - 

nehmen: 

• Das Wissen über die Zukunft systematisieren. 

• Förderliche gesellschaftliche Entwicklungen aufmerksam 

verfolgen und daraus entstehende Chancen aktiv nutzen. 

• In alternativen Szenarien denken und den Mut zur 

Veränderung aufbringen. 

• Noch mehr auf Eigenverantwortung setzen. 

• Partnerschaften und Netzwerke aufbauen: im Verkauf 

sowie in der Beschaffung. 

• Sich mit Asien intensiv auseinandersetzen. 

• Sich der eigenen Stärken und Potenziale bewusst werden 

und die eigenen Wertvorstellungen gezielt vertreten. 

= Das Merkmal FU bewusst als Differenzierungsstrategie 

einsetzen - selbstbewusster werden! 

21


3. Entwicklung der Märkte 

Auch die dreizehn getesteten Szenarien aus dem Bereich 

Entwicklung der Märkte können natürlich kein vollständiges 

Trend-Bild ergeben, umfassen aber viele wichtige Aspekte der 

Evolution der Märkte und des Marketings. 

Nur bei drei Szenarien liegt die geschätzte Eintreffenswahrscheinlichkeit 

leicht unter 80%. Somit können fast alle Szenarien 

als realistisch betrachtet werden. Zwei Szenarien, nämlich die 

zunehmende Innovationssucht der Kunden, vor allem aber ein 

(angezweifeltes) Comeback von „Geiz ist geil“, haben laut Einschätzung 

der Befragten negative Auswirkungen auf das eigene 


Kunden wollen wissen, wer hinter Angebot steckt (92%) 

Nachhaltige Qualität ist zum Zauberwort geworden (94%) 

Eigenverantwortung und Freiheit sind zentrale Werte (96%) 

Kunden wollen Geschichte(n) hinter einer Marke hören (92%) 

starke Marken sind als Orientierungshilfe unentbehrlich (98%) 

in unsicheren Zeiten verlassen sich Kunden auf Bewährtes (100%) 

Konsum soll nicht mehr Prestige bringen, sondern Sinn (77%) 

Kunden wollen nur noch das Authentische und Echte (79%) 

strategische Kunden haben massiv zugenommen (85%) 

geografische Nähe zum Kunden wird Wettbewerbsfaktor (88%) 

Konsum ohne gutes Gewissen ist undenkbar geworden (75%) 

Kunden wollen immer schneller Neues (92%) 

auf den meisten Märkten läuft alles nur über Preis (77%) 

Zum Teil deutlich positiv auswirken werden sich dagegen alle 

anderen Entwicklungen. Es sind dies: 

• zunehmende Bedeutung von Marken als Orientierungshilfe 

• zunehmender Bedarf nach nachhaltiger Qualität, Sinn, 

Authentizität, Tradition, Freiheit und Eigenverantwortung 

sowie nach gutem Gewissen 

• zunehmender Bedarf nach geografischer und historischer 

Verwurzelung sowie nach Personalisierung von Marken 

• Anwachsen der strategischen Konsumenten, die mit ihrem 

Konsum zu einer besseren Welt beitragen wollen 

Zusammengefasst lassen sich die Entwicklungen in den Märkten 

zu zwei Haupttrends verdichten: 

• In den Märkten wächst der Orientierungsbedarf 


Für FU relevante Marktentwicklungen 

-1.3 

-0.3 

-2 -1 0 1 2 


0.6 

0.8 

0.9 

0.9 

1 

1 

1.1 

1.2 

1.3 

1.3 

1.4

In den Märkten wächst der Orientierungsbedarf 

Verschiedene Faktoren wie die Entstehung eines „global village“, 

das Internet und die enorme Mobilität haben den Wahrnehmungs - 

horizont erweitert. Für die jüngeren Generationen sind dies bereits 

Selbstverständlichkeiten. Diese Ausweitung des Spektrums und 

des Angebots führen zu einer Verunsicherung und Überforderung 

der Konsumenten. Entsprechend steigt der Bedarf nach Marken 

als starke Leuchttürme in dieser Unübersichtlichkeit. 

Menschliches wird wichtiger als Gier 

und Geiz. 

Starke Marken verkörpern Echtheit. Echtheit heisst klare Herkunft 

und Wandlungsfähigkeit zugleich. Entsprechend gefragt sind 

Geschichten und die Geschichten hinter einer Marke, Firma oder 

Familie. Im Zweifelsfall verlassen sich Konsumentinnen und 

Konsumenten ohnehin wieder auf das Bewährte. 

Zu einer echten Marke gehören auch die Menschen dahinter. 

Menschliches wird wichtiger als Gier und Geiz. 

Starke Marken werden zum GPS-Signal im Dschungel der 

Märkte. 


• Werte eines Familienunternehmens als Differenzierungsmerkmal 

herausstreichen. 

• Traditionen und Historie pflegen, ohne sie zu mumifizieren 

(„Oldies-Museum“). 

• Marken sind geografisch zu verwurzeln. Sie brauchen eine 

Herkunft. 

• Eigene Position im Spannungsfeld zwischen lokaler 

Verwurzelung und globaler Orientierung bewusst machen 

und aktiv kommunizieren. 

• Auf Personalisierung setzen (Kultpersonen aufbauen, 

Knorrli, Betty Bossi). Keinen Personenkult betreiben. 

• Geschichte(n) rund um die Marke aktiv und multimedial 

kommunizieren. 

= Marken eine Herkunft geben und sie ganzheitlich pflegen! 

23


Echtheit und Authentizität machen den Unterschied 

Bei Marken geht es uns wie bei Menschen: Individuen sind uns 

lieber als die stromlinienförmige Masse. Individuelle Persönlichkeiten 

wollen deshalb starke Markenpersönlichkeiten. Und das 

heisst: Echte und authentische Marken. Mehr und mehr werden 

nur noch solche im Dschungel der neuen Unübersichtlichkeit 

wahrgenommen. 

Echtheit beinhaltet lokale Verwurzelung und zugleich Weltoffen - 

heit, Tradition und zugleich Wandlungsfähigkeit. 

Echte und authentische Marken verfügen über ein klares Profil, 

das durchaus auch Ecken und Kanten enthalten kann. Wer authentisch 

ist, ist ganz sich selbst, steht im Einklang mit sich selbst 

und nicht im Widerspruch – was innere Widersprüchlichkeiten 

einer authentischen Marken-Persönlichkeit keineswegs ausschliesst. 

Ein klares persönliches Profil mit Ecken 

und Kanten aufbauen. 

Echtheit und Authentizität entstehen nur bei vollständiger Transparenz 

und brauchen deshalb viel Kommunikation. 

Im Zeitalter der Individualisierung haben nur echte und 

authentische Marken eine Chance. 


• Klone vermeiden, dem Preiskampf entfliehen. 

• Das Sortiment fokussieren auf Angebote mit Ausstrahlung 

(Aura). 

• Echtheit als Einzigartigkeit international vermarkten. 

• Natürlichkeit unseres Landes nutzen. 

• Ecken und Kanten als Teil der eigenen Identität aktiv 


= Sich selber und seinen Wertvorstellungen treu bleiben! 

Viel kommunizieren! 

Und: spirit.ch fördern! (mehr siehe www.spirit.ch)

4. Entwicklung der Mitarbeiter-Märkte 

Zehn Szenarien zur Entwicklung auf den Mitarbeiter-Märkten 

wurden getestet. Damit lässt sich die Dynamik der Arbeitswelt 

zwar nicht vollständig erfassen, doch wichtige Trends werden 

transparenter. 

Mit Ausnahme der zwei Szenarien „finanzielle Anreize werden 

unwichtiger, Sinn spendende wichtiger“ (79%) und „Führungskräfte 

wollen nicht mehr um jeden Preis nach oben“ (69%) gelten alle 

Szenarien als sehr wahrscheinlich. Und all diese acht sehr wahrscheinlichen 

Szenarien haben nach Einschätzung der Befragten 

deutlich bis sehr deutlich positive Auswirkungen auf das eigene 


Mitarbeitende wollen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren 

können und stolz darauf sein. Sie suchen spür- und fassbare 

Arbeit geber, solche die das Motto „Sein statt Schein“ verkörpern 

und eine langfristige Perspektive bieten. Sie wollen flache 

Hierarchien und Wertschätzung als Wissensträger. Ohne eine 

Mitarbeiter wollen sich mit Unternehmen identifizieren (100%) 

Mitarbeiter wollen stolz auf ihr Unternehmen sein können (100%) 

Menschen wollen spürbare und fassbare Arbeitgeber (100%) 

ohne humane Unternehmenskultur keine guten Mitarbeiter (94%) 

Mitarbeiter bevorzugen Arbeitgeber mit flachen Hierarchien (96%) 

Menschen suchen nach langfristiger Perspektive in Firma (98%) 

einzelne Mitarbeiter werden als Wissens-Träger geschätzt (92%) 

Menschen suchen Arbeitgeber nach "Sein statt Schein" (85%) 

finanzielle Anreize unwichtiger, Sinn spendende wichtiger (79%) 

Führungskräfte wollen nicht mehr unbedingt nach oben (69%) 

solche humane Unternehmenskultur werden in Zukunft keine 

wirklich guten Mitarbeitenden mehr gefunden und gehalten 

werden können. 

Wenn sich diese bereits heute sichtbaren Entwicklungen fortsetzen – 

und danach sieht es aus – hat das für Familienunternehmen 

ausgesprochen positive Folgen, denn sie bieten all das an, was 

im Trend liegt. Diese Veränderungen lassen sich zu zwei Haupttrends 

zusammenfassen, die nur oberflächlich betrachtet Widersprüche 

darstellen: 

• Mitarbeiter wollen „EigenSinn“ 


Für FU relevante Mitarbeiter-Perspektiven 

-2 -1 0 1 2 


0.4 

0.8 

1.1 

1.1 

1.2 

1.2 

1.2 

1.3 

1.5 

1.6 

25


Mitarbeiter wollen „EigenSinn“ 

Der Megatrend Individualisierung wirkt sich auch auf die Arbeitswelt 

aus. Mitarbeitende suchen verstärkt nach Selbstverwirklichung 

und eigenem Sinn. Das Wertepaar „Freiheit und Eigenverantwortung“ 

wird auch in der Arbeitswelt immer wichtiger. 

Arbeit muss in Zukunft verstärkt der eigenen Lebensqualität dienen, 

also einen positiven Beitrag zum individuellen Lebensqualitäts-Konto 

leisten. Dazu gehört das Streben nach Sicherheit 

genau so wie jenes nach Entfaltung („no risk, no fun!“). 

„EigenSinn“ durch konsequentes Fordern 

und Fördern zur Entfaltung bringen. 

Mitarbeitende erleben sich verstärkt als unverzichtbare Wissensträger 

und als kreatives Potenzial. Sie wollen dafür entsprechend 

respektiert und wertgeschätzt werden. Gerade die besten Mitarbeiter 

beanspruchen Raum für ihren „EigenSinn“ und leisten dann 

ihr Bestes, wenn sie diesen bekommen. 

Gute Mitarbeiter wollen eine eigene „Sinn-Story“ und grosse 

individuelle Spiel- und Entfaltungsräume. 

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen für Familienunter - 

nehmen: 

• Bei Mitarbeitenden wie Familienmitgliedern Gleichmacherei 

vermeiden und Andersartigkeit fördern. 

• Individuelle persönliche Evolution unterstützen und fördern. 

• Selbstverwirklichung und individuelle Lebensqualität der 

Mitarbeitenden durch gezielte Angebote erleichtern. 

• Eigenwillige, ja eigensinnige Führung. 

• Dem eigenen Nachwuchs Gelegenheit geben, einen eigenen 

Fingerabdruck zu gestalten. 

• „Diversity“ zulassen: von der obersten Entscheidungsstufe 

bis zur Sachbearbeitung. 

= „EigenSinn“ konsequent honorieren und in die Reife der 

Mitarbeiter investieren!

Mitarbeiter suchen Bindung 

Mitarbeiter wollen sich verstärkt mit ihrem Unternehmen identifizieren 

und darauf stolz sein können. Der Unternehmer erwartet 

eine hohe Kundenorientierung und ein Leistungsprimat. Als 

Gegenwert sind menschlich spür- und fassbare Arbeitgeber und 

eine humane Unternehmenskultur gefragt. Vom Vorgesetzten 

werden auch Respekt und Achtung erwartet. 

Mitarbeitende wollen „Nestwärme“ 

spüren. 

Mitarbeiter suchen Sinn in dem, was sie tun, und bei dem, für 

den sie es tun. Sie verlangen nach einer langfristigen Perspektive 

im Unternehmen, nach Raum für ihre persönliche Reifung. 

Gerade die besten Mitarbeitenden suchen sich ihren Arbeitgeber 

immer gezielter aus. 


• Die eigenen Stärken als Arbeitgeber (Personalisierbarkeit, 

humane Unternehmenskultur, langfristige Perspektive, 

flache Hierarchien, schnelle Entscheide) selbstbewusst 


• Evolutions- und Reifungsprozesse der Mitarbeitenden 

gezielt fördern und honorieren. 

• Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte sowie 

CEO-Nachfolger danach auswählen, ob es eine Resonanz 

zwischen deren Werten und den Familien-Werten gibt. 

• Den Mitarbeitenden Gelegenheit geben, in- und ausserhalb 

des Unternehmens Gutes und Sinnvolles zu tun. 

= Ein Arbeitgeber sein, der die besten Mitarbeiter an sich 

bindet! 

27


5. Entwicklung von Management und Unternehmens-Organisation 

Als letzter Bereich wurde die Entwicklung von Management und 

Unternehmens-Organisation mit insgesamt ebenfalls zehn Szenarien 

erfasst. Hierbei gibt es bei einigen Szenarien Zweifel an deren 

Eintreffenswahrscheinlichkeit. Dies gilt vor allem für das Aussterben 

der Generalisten (62%) und für die Rückkehr des nackten Egoismus 

bei den Managern (65%), was nicht nur als relativ unwahrscheinlich 

gilt, sondern auch ausgesprochen negative Folgen hätte. 

Zweifel gibt es ferner am Eintreffen des Szenarios, wonach 

Unternehmensgrösse zum Hinderungsfaktor wird und die Kleinen 

die Giganten ersetzen (75%) sowie an der allgemeinen Durchsetzung 

des Grundsatzes „ohne Herkunft keine Zukunft“ auch 

bei Unternehmen (77%). Beide Szenarien hätten allerdings bei 

ihrem Eintreffen deutlich positive Auswirkungen auf das eigene 


Beziehungsnetze wichtiger als Management-Modelle (94%) 

Führung gleich Gartenpflege, nicht Schraubendrehen (88%) 

Führung mit Intuition und gesundem Menschenverstand (83%) 

Vertrauen bei allen Stakeholdern gleich Wertschöpfung (88%) 

Grösse = Hinderungsfaktor, Kleine ersetzen Giganten (75%) 

emotionale Intelligenz so wichtig wie Fachkompetenz (96%) 

auch für Unternehmen: keine Zukunft ohne Herkunft (77%) 

Unternehmensführung gleich Interessenausgleich (88%) 

Spezialisierung ist alles, Generalisten sind ausgestorben (62%) 

bei Managern wieder nackter Egoismus eingekehrt (65%) 

Als wahrscheinlich und positiv gelten: 

• Persönliche Beziehungsnetze werden wieder wichtiger als 

ausgeklügelte Management-Modelle 

• Führung wird als Pflege eines Gartens verstanden, statt als 

Drehen von Schrauben 

• Führung mit Intuition und gesundem Menschenverstand 

ersetzt mathematische Modelle 

• Vertrauen bei allen Stakeholdern zu schaffen, ist die wichtigste 

Wertschöpfungsmethode geworden 

• Emotionale Intelligenz ist gleich wichtig wie Fachkompetenz 

• Die Kunst der Unternehmensführung wird als Ausgleich 

widersprüchlicher Interessen verstanden 

Daraus lassen sich wiederum zwei Haupttrends ableiten: 

• Management wird organischer 


Für FU relevante Management-Trends 

-1.3 

-2 -1 0 1 2 


0.3 

0.7 

0.8 

0.9 

1 

1.1 

1.1 

1.3 

1.3

Management wird organischer 

Konträre Werte in Familie und Firma (z. B. Zusammenhalt versus 

Sachlogik) bewirken Paradoxien, deren Lösung eine hohe situative 

Kreativität und auch Fingerspitzengefühl voraussetzen. Statische 

und mechanistische Ansätze führen immer weniger zum Ziel. 

Unternehmen sind zukünftig organische, nicht mechanische 

Gebilde. Im Gegensatz zu linearen Management-Modellen sind 

wie in der Natur Diskontinuitäten, Brüche, Widersprüche, 

Unvorhersehbarkeiten und Komplexität selbstverständlich. 

Dieses Wissen ist in Familienunternehmen tiefer verankert als 

sonstwo. Ebenso ist in der Kultur von Familienunternehmen diese 

Erfahrung besser gespeichert als bei anonymen Unternehmen. 

Bei Verantwortlichen Sinn für Paradoxien 

und Balance entwickeln. 

Wie in der Natur gibt es in Familienunternehmen einen hoch 

entwickelten Sinn für Balance und das richtige Mass. Beides 

wird im Wirtschaftsleben immer bedeutsamer. 

Intuition und gesunder Menschenverstand werden wichtiger 

als mathematische Management-Modelle. 


• Eine Führungskultur der „hegenden Pflege eines 

blühenden Gartens“ entwickeln. 

• Fliessen lassen statt panischer Suche nach den 

„richtigen Hebeln“. 

• Alternativ Anspannung und Entspannung praktizieren. 

• Mit Komplexität und Paradoxien umgehen lernen und die 

Erfahrung systematisieren. 

• Den Wandel lieben und an allen Fronten konsequent 

umsetzen. 

• Geduld und Gelassenheit pflegen. 

= Ein Selbstbewusstsein entwickeln, das Familienunter - 

nehmen als Trendsetter, als „Bewusstseins-Elite“ sieht! 

29


Unternehmensführung heisst Vernetzung 

Starre Organisationsformen werden abgelöst von flexiblen Vernetzungs-Strukturen, 

denn das Modell der „vernetzten Grossfamilie“ 

löst die „hierarchische Armee“ als betriebliches Organisationsmodell 

ab. 

Neue Kommunikationstechnologien eröffnen neuartige Möglichkeiten 

der Vernetzung zwischen Unternehmen und allen Stakeholdern. 

In der Führung sind Vernetzung und 

Vertrauen massgebend. 

Unternehmensführung durch Vernetzung erfordert allerdings 

andere Fähigkeiten als die Führung durch Befehle. Emotionale 

Intelligenz wird zunehmend gefragt: Vertrauen, Empathie und 

Gespür werden entscheidend. 

Internet-Affinität wird durch das Heranwachsen der Internet- 

Generation immer selbstverständlicher. Dies bedeutet für Firmen, 

dass sie dem Wissens-Erwerb, dem Systematisieren des Knowhows 

und auch der Verteilung von Erfahrungen grosse Wichtigkeit 

einräumen müssen. 

Investitionen werden in der Gesamtheit ihrer Auswirkungen 

beurteilt. Es gilt, die Summe des positiven Nutzens bei allen 

relevanten Bezugsgruppen zu optimieren. Nur dieser Weg gibt 

der Firma eine nachhaltige Legitimation. 

Vernetzung wird matchentscheidend. Im Markt, mit Distribu - 

tionspartnern, im Supply Chain- und Wissens-Management. 


• Die eigene bewährte Vernetzungskultur pflegen und 

weiterentwickeln. 

• Die aktuellen und künftigen Vernetzungs-Kanäle aktiv 

nutzen und bei deren Evolution am Ball bleiben (blogs). 

• Persönliche Kundenpflege statt „customer relations“- 

Management. 

• Menschlich geprägten Dialog auf gleicher Augenhöhe 

pflegen. 

• Dualismus: Persönliche Kommunikation (face-to-face) und 

Basis-Information (online) gewährleisten. 

• Bei Neuanschaffungen die Folgen ausserhalb der Firma 

beachten und entsprechend Goodwill schaffen. 

= Bewährte Vernetzungs-Werte in Partnerschaften und 

Allianzen einbringen!

Fazit: Familienunternehmen meistern Trendbrüche 

Die Umwelt verlangt immer öfters und schneller nicht mehr die 

evolutive langsame Veränderung – sondern „Quantensprünge“ 

und Metamorphosen. Die Orientierung an globalen Leit-Werten 

wird dabei matchentscheidend. 

Konstant ist einzig der Wandel. Es gilt: „Fliessen lassen“ und Neues 

zulassen. 

Familienunternehmen können sich sehr wohl als Trendsetter, als 

„Bewusstseins-Elite“ verstehen, denn sie haben (fast) alles, was 

es für eine gedeihliche Zukunft braucht. 

Familienunternehmen sind für die Zukunft bestens gerüstet. 

• Sich der eigenen Stärken noch bewusster werden und 

dadurch mehr Selbstbewusstsein entwickeln. 

• Bei sich selbst, in der Familie und im Unternehmen eine 

Grundstimmung von Optimismus und Zukunftsglauben 

pflegen. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

• An den eigenen Werten festhalten, nicht aber an 

überkommenen Formen. 

• Neben dem Produkte-Portfolio neu auch „Meme-Portfolio“ 

erstellen (Ein Mem entspricht einem Gedanken, der sich 

durch Kommunikation der „Mem-Träger“ vervielfältigt und 

so seine Existenz und Ausbreitung sichert). 

• Locker und zwanglos kommunizieren sowie durch persönliche 

„encounters“ Glaubwürdigkeit aufbauen. 

= An die eigene Zukunft als Unternehmerfamilie und 

Familien unternehmen glauben! 

Das tun die befragten Familienunternehmer, wie die folgende 

Grafik zeigt: 

Hoher Optimismus in FU 

8 

2 

13 

40 

36 


generell 

8 

9 

47 

36 

eigenes 


(keine Antwort) 

gar keine Zukunft 

eine schwierige Zukunft 

eine durchzogene Zukunft 

eine mittelprächtige Zukunft 

eine glänzende Zukunft 

31


Zusammenfassung aller Trends 




• Das Umfeld ist garstiger 

• In den Märkten ist der Orientierungsbedarf gewachsen 


• Mitarbeiter wollen „EigenSinn“ 


• Management ist organischer geworden 


• Familienunternehmen meistern Trendbrüche 

Zusammenfassung aller Handlungsempfehlungen 

1. Das Portfolio „Erfahrungen mit dem Modell Familie“ aktiv 

bewirtschaften! 

2. Mit den vorhandenen Nachhaltigkeits-Pfunden punkten 

und den emotionalen Mehrwert nutzen! 

3. Lebensqualität ins Zentrum der Unternehmenskultur und 

auch des Generationenwechsels stellen! 

4. Selbstbewusster werden! 

5. Marken eine Herkunft geben und sie ganzheitlich pflegen! 

6. Sich selber und seinen Wertvorstellungen treu bleiben! 

Und viel kommunizieren! 

7. Ein Arbeitgeber sein, der die besten Mitarbeiter 

an sich bindet! 

8. Ein Selbstbewusstsein entwickeln, das Familienunter - 

nehmen als Trendsetter, als „Bewusstseins-Elite“ sieht! 

9. Bewährte Vernetzungs-Werte in Partnerschaften und 

Allianzen einbringen! 

10. An die eigene Zukunft als Unternehmerfamilie und 

Familienunternehmen glauben!

Statistische Struktur der Antwortenden 

Ausgewertete Fragebogen (vollständig ausgefüllt): 48. 

Davon: 

Branche 

Produktion Konsumgüter 10 

Produktion Investitionsgüter 2 

Handel 5 

Energie 1 

Finanzen/Versicherung 5 

übrige Dienstleistungen 18 

andere Bereiche 4 

keine Antwort 3 

Anzahl Mitarbeiter 

1 bis 49 13 

50 bis 249 16 

250 bis 999 5 

1000 bis 4999 7 

5000 und mehr 1 


Umsatz 

unter 10 Mio 12 

10 bis 99 Mio 17 

100 bis 499 Mio 10 

500 bis 999 Mio 4 

mehr als 1 Mia 1 


Unternehmensform 

AG ohne Börsenkotierung 38 

AG mit Börsenkotierung 2 

einfache Gesellschaft 2 

anderes 1 


Unternehmensanteile im Besitz 

der Familie 

75.1 bis 100 Prozent 35 


weniger als 50 Prozent 1 


Anteile der Sitze im VR in den 

Händen der Familie 

bis 25 Prozent 4 





Anteile der Sitze in der obersten 

Geschäftsleitung in Familienhand 

bis 25 Prozent 15 





Seit wie vielen Generationen 

ist das Unternehmen in 

Familienbesitz? 

eine 14 

zwei 8 

drei 5 

vier 6 

fünf und mehr 11 


Klar unterscheidbare Zweige 

innerhalb der Familie, die am 

Unternehmen beteiligt ist 

einer 17 

zwei 11 

drei 7 

vier 3 

fünf und mehr 2 


Geschlecht der Antwortenden 

weiblich 9 

männlich 36 


Alter der Antwortenden 

bis 34 Jahre 0 

35 bis 49 Jahre 13 

50 bis 64 Jahre 22 

65 Jahre und mehr 10 


Persönliche Position der 

Antwortenden im Unternehmen 

Alleininhaber 13 

Mitinhaber 24 

GL-Mitglied 6 

Bereichsleitung 0 

anderes 1 


33


Der Autor 

Dr. Andreas Giger, Jahrgang 1951, lebt und arbeitet als 

freier und unabhängiger Zukunfts-Philosoph, Autor und 

Photograph in Wald im schweizerischen Appenzellerland. 

Giger studierte in Zürich Sozialwissenschaften und 

arbeitete, immer selbständig, in verschiedensten Feldern 

wie Sozialwissenschaften, Politik, Publizistik, Unter - 

nehmensberatung, Ghostwriting, Marketing und Zukunfts - 

forschung. 

1996 gründete er „SensoNet" (www.sensonet.org), ein 

Netz von Zukunfts-LiebhaberInnen aus dem ganzen 

deutschsprachigen Raum, welche regelmässig zu ihren 

Zukunftsbildern befragt wurden, wobei der Schwerpunkt 

bei Werte- und Bewusstseinswandel lag. Dieser Ansatz 

wurde 2009 in die neue Internet-Plattform spirit.ch: Für 

Nachhaltige LebensQualität (www.spirit.ch) integriert. Mit 

Hilfe innovativer Sozialforschung wird auf dieser Plattform 

Lebensqualitäts-Wissen generiert und verbreitet. 

Giger ist Autor zahlreicher Studien und Bücher. Mehr 

darüber und über Andreas Giger: www.gigerheimat.ch 

Das Autoren-Portrait von Dr. oec. Leonhard Fopp finden Sie am 

Ende des nächsten Kapitels.

2020: Schweizer sind Unternehmer – 

und stolz darauf 

von Dr. oec. Leonhard Fopp 

In Kürze 

Unser Szenario für 2020 lautet: Unternehmertum ist Kult und Inhaltskern von 

Swiss Spirit. Unternehmertum wird in jeder Lebensphase einer Person gezielt 

unterstützt und von Familie, Privaten und Politik massiv gefördert. Dabei 

fokussieren alle Bezugsgruppen auf konkrete Programme, die schweizweit 

realisiert werden. Unternehmertum geniesst in der Schweiz breite öffentliche 

Anerkennung. Die Schweiz ist „Unternehmens-Weltmeister“. 

35

36 2020: Schweizer sind Unternehmer – und stolz darauf 

Unternehmertum – Motor und Erfolgsgarant 

Unternehmertum bedeutet, Chancen erkennen, anpacken und 

umsetzen. Menschen mit Unternehmensgeist wollen Verantwortung 

übernehmen und etwas Bleibendes schaffen, das für alle Beteiligten 

Mehrwert generiert. Der Unternehmer ist also eine Persönlichkeit, 

die vorausschaut und Pioniergeist hat, die sich und andere 

begeistert und Leidenschaft zeigt für das, was sie tut; die sich in 

andere hineinfühlen kann und fähig ist, starke Teams zu bilden; 

die sich durch Energie und enorme Arbeitskraft auszeichnet, 

emotional stabil und ausdauernd ist. Wenn wir vom Unternehmer 

sprechen, meinen wir immer auch die Unternehmerin. 

Wenn Unternehmer mit allen Mitteln gefördert werden, dann 

sind sie nicht mehr Ausnahmetalente, sondern Motoren und 

Erfolgsgaranten für eine positive Entwicklung in Unternehmen 

und Volkswirtschaften. 

Unternehmertum ist Geisteshaltung 

Entrepreneurship entspricht einem positiven Kult und wird von 

überall aktiv gefördert. Private und öffentliche Initiativen sind wie 

Pilze aus dem Boden geschossen und haben einen „Klimawechsel“ 

bewirkt. Ein neues Denk- und Handlungsparadigma hat sich 

etabliert. In der Öffentlichkeit stehen unternehmerisches Denken 

und Engagement hoch im Kurs. 

Von der Wiege bis zur Bahre – 

unternehmerisches Engagement ist 

das einzig Wahre. 

Privaten, Schulen, Stiftungen, politischen Behörden, neuen Medien, 

Unternehmen sowie Finanzierungspartnern ist eines gemeinsam: 

Sie stützen die Übernahme von unternehmerischer Verantwortung 

Die Szenario-Technik ist eine Methode, die auf der Entwicklung 

und Analyse möglicher Entwicklungen der Zukunft beruht. Die 

Szenario-Technik verfolgt etwa die Analyse von Wunschszenarien 

(“best case“). Nachfolgend wird ein Zukunftsszenario beschrieben, 

wie Unternehmertum im Jahre 2020 aussehen wird. Dies entspricht 

einem Idealbild, welches mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit 

in zehn Jahren Wirklichkeit wird. 

durch verbesserte volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen, 

attraktive Ausbildungsmodelle, institutionalisierten Erfahrungsaustausch, 

Förderinitiativen und persönlichen generationenübergreifenden 

Dialog. 

„Swiss made“ und „Swiss finish“, ja generell „Swissness“ stehen 

für Qualität, Bodenhaftung sowie zugleich Innovation und 

bedarfs gerechte Angebote mit starker Markenidentität. 

Besonders ist es den Familienunternehmen gelungen, gute Kaufmannspraxis 

mit emotionaler Intelligenz zu verknüpfen. Dies 

führt zu einer Symbiose der besten familiären und unternehmeri - 

schen Werte, welche den exzellenten Ruf von Schweizer Unternehmen 

im In- und Ausland begründen. In Familienunternehmen 

finden die Mitarbeitenden Zusammenhalt und Nestwärme wie 

nirgendwo sonst.

In jeder Lebensphase, von der Wiege bis zum Rückzug aus dem 

Arbeitsleben, wird Unternehmergeist gefördert. Bereits das Kleinkind 

erfährt Unterstützung und Anerkennung, wenn es Neues wagt 

und Verantwortung übernimmt. Initiative wird lebenslang mit 

Beifall honoriert. Die Schweiz hat das Beste von den Traditionen 

anderer Kulturen übernommen. So wie beispielsweise in Indien 

ein Neugeborenes bildlich gesprochen „in Unternehmertum getauft“ 

wird, so pflanzen wir auch in der Schweiz dem Kleinkind „den 

Eignervirus“ ein. 

Schulkinder und Jugendliche dürfen „unternehmen“ 

Die Unternehmerschule beginnt 2020 schon in der Primarschule. 

Auf dem Lernplan sind Lektionen über unternehmerische Einstellungen 

Pflichtfach. Pro Quartal wird zudem eine Firma aus 

der Region besucht und jeweils vor Ort in deren Räumlichkeiten 

ein Dialog mit den Unternehmern veranstaltet. Firmeninhaber 

sind zum Anfassen nahe. Die Stiftung Pro Juventute zeigt Kindern, 

wie mit Geld, Zeit und Ideen vernünftig und sinnvoll umzugehen 

ist. Entsprechende Programme werden in der ersten Primarklasse 

in allen Schweizer Gemeinden umgesetzt. 

Eltern ermöglichen den Kindern „Erlebniswelten“, wo Führung 

hautnah erlebt werden kann, wie dies früher bei den Pfadfindern 

oder in der Wirtschaftswoche möglich war. Jetzt gibt es überall 

Erstunternehmerzirkel, wo Mikrokredite für Untersechzehnjährige 

vergeben werden, maximal CHF 500.–. So können Schüler in 

ihrer Freizeit ihre unternehmerischen Fähigkeiten ausleben und 

ihr Sackgeld markant verbessern. 

75% der Studenten finanzieren ihre Lernzeit ganz oder teilweise 

selbst durch unternehmerische Initiativen, sei dies als Unternehmer 

oder in Netzwerken mit Gleichgesinnten. An der Universität 

Schweizer Unternehmerfamilien 3 haben auf diese Mentalität 

umgeschwenkt und nutzen jede Gelegenheit, um das Kind gleichsam 

an der Hand durch das Unternehmen zu führen. Es soll riechen, 

hören, erleben sowie mit anpacken. Und dadurch lernen, was ein 

Familienunternehmen ausmacht. 

Entrepreneur sein ist in. 

St. Gallen hat sich das im 2008 gegründete Center for Entrepreneurial 

Excellence zur Förderung des nachhaltigen Unternehmer - 

tums etabliert. Dort lernen jedes Jahr über 500 Studenten in eigenen 

Praxisprojekten was es heisst, unternehmerische Verantwortung 

zu tragen. 

Die am besten besuchten Curriculums sind jeweils der Bachelor 

und der Master of Entrepreneurship. Hier ist die HSG europäischer 

Trendsetter und seit 4 Jahren mit der Harvard – und der Shanghai 

Business School vernetzt. In der Westschweiz (am IMD) sowie 

an der Universität Tessin gibt es ähnliche Kompetenzzentren. 

Die drei Kompetenzzentren haben eine gemeinsame Führungsstruktur 

und werden zu 80 % aus der Privatwirtschaft finanziert. 

3 Aus dem St. Galler Rheintal ist bekannt, dass 10 von 11 Kindern einer Metzgerfamilie die Unternehmerkarriere gestartet haben und u. a. die Firmen Hilti, Hilcona, 

Hiltibau etc. gegründet haben. 

37


Professionelle Start-ups nach der Ausbildung 

Nach der Ausbildung entscheiden sich die besten Absolventen 

jedes Jahrganges für eine Unternehmerkarriere. Ein etwaiges 

Scheitern beim ersten Anlauf wird als Erfahrung abgebucht, 

nicht mehr als gesellschaftliche Ächtung wahrgenommen. 

Venture Clubs für Jungunternehmer (unter 30 Jahren) haben 

grossen Zulauf. Jede grössere Stadt tritt als Schirmherrin solcher 

Vereinigungen auf. Spezielle Vereinigungen für den Unternehmer - 

Etablierte Firmen fokussieren richtig 

Familienunternehmen ist es gelungen, dank weiser Voraussicht, 

emotionaler Intelligenz und harter Arbeit in ihrem Wirtschaftszweig 

zu Referenzunternehmen zu werden. Dank dem konsequenten 

Fokus auf den Kunden und seine individuellen Anforderungen 

und die ständige Innovation auf der ganzen Wertschöpfungskette 

sind Schweizer Firmen sehr geschätzt. Sie erzielen überdurchschnitt - 

liche Wertsteigerungen (economic value added). 

Der kleine Heimmarkt bildet für die meisten Mittelständler eine 

ideale Startrampe, um sich auch auf fremden Märkten durchsetzen 

zu können. Wie in der Vergangenheit kann dabei der Schweizer 

Unternehmer seine Mehrsprachigkeit und seine kulturelle Vielfalt 

gekonnt zum eigenen Nutzen einsetzen. 

nachwuchs („next generation“) sind beliebte Treffpunkte und 

Austauschbörsen. Hier hat sich das privat organisierte FBN als 

die am breitesten abgestützte Organisation etabliert. 

Pensionskassen sind gesetzlich seit zwei Jahren verpflichtet, 3% 

der gesamten Vorsorgegelder in Neugründungen zu investieren. 

Damit hat sich ein grosser Boom an Jungunternehmen ergeben. 

Die internationale und oft auch globale Multiplikation des natio nalen 

Erfolgsmodells wird erleichtert durch die ausgezeichnete Arbeit 

der OSEC. Sie unterstützt Firmen auf Selbstkostenbasis im Aufbau 

von wirkungsvollen Distributionspartnerschaften. 

F × M × K = Die Erfolgsformel 

(Fokus × Multiplikation × Kompetenz)

Einfache, wirkungsvolle Veränderungsansätze 

Als Veränderungsinstrument dienten einfache aber wirkungsvolle 

Forderungen an die beteiligten Bezugsgruppen wie Eltern, Grundschulen, 

Weiterbildungsstätten, Unternehmen, Medien, Regierungs - 

stellen, öffentliche Verwaltungen, Pensionskassen und Denk fabriken. 

Die Anfang 2010 breit publizierten nachfolgenden Veränderungsinitiativen 

haben seither den Weg in den schweizerischen Betriebs - 

alltag gefunden. 

Eltern lassen Experimente zu 

und fördern damit unternehmerischen Geist und engagierte 

Einstellungen ihrer Kinder, die den Umgang mit Geld und Verant - 

wortung spielerisch erlernen. 

Grundschulen fördern Unternehmerspiele 

und sorgen für die individuelle Förderung eines jeden Kindes – 

die „Gleichmacherei“ in den unteren Schulstufen ist Geschichte! 

Speziell begabte Kinder werden aktiv gefördert und unternehmerisch 

gefordert. In Primar-, Bezirks-, Sekundar- und Berufsschulen lernen 

Jugendliche die Grundlagen des Wirtschaftens (Wirtschaftswoche). 

Bildungsstätten betreiben „Unternehmerschulen“ 

Sie haben sich Unternehmergeist und Entrepreneurship auf die 

Fahne geschrieben. Ob Anwalt oder Arzt, ob Architekt oder Chemiker, 

alle lernen schon an der Hochschule/Universität, wie Unternehmen 

konkret funktionieren und welche Anforderungen an die Mitarbeiterführung 

gestellt werden. Am beliebtesten sind Wochen- 

Workshops mit Praxisreferenten. In den Weiterbildungsprogrammen 

und eidgenössischen Meisterprüfungen beanspruchen betriebswirtschaftliche 

Module mehr als ein Drittel aller Stunden. 

Unternehmer fördern „Spin-offs“ und “Venture Labs“ 

Unternehmen jeder Grösse optimieren ihr Portfolio an Geschäftsfeldern 

und setzen gezielt auf neue Geschäftspotentiale. Deren Leitung wird 

vorzugsweise jungen Führungskräften anvertraut, damit diese gezielt 

im kleineren Umfeld Gesamtleitungserfahrungen sammeln können. 

„Passion for excellence“ 

Das SECO hat 2012 erstmals über ein nationales Coaching-Projekt 

mehr als 400 KMU animiert, sich diesbezüglich zertifizieren zu 

lassen. In den Folgejahren waren es bereits über 700 Firmen, die 

eine entsprechende Auszeichnung erhalten haben. 

Finanzierungspartner stehen bereit 

KMU mit Finanzbedarf finden zu attraktiven Konditionen die 

not wendigen Finanzierungsmittel, sei es für Gründungs- oder 

Wachstumsinvestitionen, oder für die Gestaltung der Unternehmer-Nachfolge. 

Ein „Management buy-in“ kann über die Pensions - 

kassen-Fonds finanziert werden. Gute Ideen finden immer einen 

attraktiven Investor. 

Politische Exekutiven optimieren die 

Rahmenbedingungen 

Auf Ebene Gemeinde, Bezirk, Kanton und Bund haben Exekutive 

und Legislative erkannt, dass die Erfolgsgeschichte Schweiz auch 

ihren individuellen Beitrag fordert. Das erlebte Durchstarten von 

KMU wurde erleichtert durch ein radikales Umdenken in Politik 

und Verwaltung. So hat der Bundesrat noch im Jahre 2011 die 

unternehmerische Besteuerung völlig umgekrempelt, auf eine 

Dividendenversteuerung ganz verzichtet und die KTI-Innovations - 

förderung verzehnfacht. Zwischenzeitlich haben Firmen auch 

billigeren Zugang zu Wasser und Strom, nachdem der Gesetzgeber 

die Märkte per Dekret schnell liberalisiert hat. Auch haben fast 

alle Kantone einen „Formalismus-Stop“ eingelegt, indem viele 

administrative Hürden (insbesondere für KMU) abgeschafft wurden. 

Ob Baugesuche, ob Bewilligungen für 

ausländische Arbeitskräfte oder 

Eintragungen ins Handelsregister: 

überall ist die Kundenorientierung total. 

39


Von der Zukunftsmusik zur Realität 

Erfolg für Unternehmertum bedingt ein professionelles Marketing, 

mit einer klaren Marke, einer leicht einprägsamen Botschaft und 

einer überzeugenden multimedialen Kommunikationsplattform. 

Was 2010 noch als wenig realistische Zukunftsmusik belächelt 

werden mochte, ist heute – 2020 – weitgehend Realität. Die 

hier genannten Ideen und Denkanstösse sind längst zum Allgemeingut 

geworden. Die breite Diskussion seit 2010 hat das Image 

des Unternehmers markant verbessert. Heute können und wollen 

die fähigsten Persönlichkeiten ihren Unternehmergeist ausleben 

und wissen, dass sie dabei optimal unterstützt werden – an allen 

Fronten. 

Der Autor 

Dr. oec. Leonhard Fopp stammt aus einer Unternehmer - 

familie. Seit 1. Januar 2003 ist er Inhaber der CONTINUUM 

AG. Diese Firma ist Spezialistin für Familienunternehmen. 

Er begleitet Familien und grössere Firmen bei Veränderungsprogrammen, 

sei dies eine strategische Neuausrichtung, 

eine Umstrukturierung, eine neue Family oder Corporate 

Governance oder eine betriebliche Performance-Steigerung 

(mehr Gewinn), sowie die Regelung der Unternehmer- 

Nachfolge und die Förderung der nächsten Generation. 

Das Studium an der Universität St. Gallen schloss Leonhard 

Fopp mit dem Doktorat in Betriebswirtschaftslehre (1975) 

ab. Danach hat er die SCG St. Gallen Consulting Group 

mitge gründet, aufgebaut und im Jahre 2000 erfolgreich 

verkauft. 

Dr. Fopp ist Präsident des FBN (Family Business Network) 

Deutsche Schweiz, Präsident der Jury des ASCO-Awards, 

Past Präsident der ASCO und seit Jahren Stiftungsrat der 

Pro Juventute, wo er den Turnaround eingeleitet hat. Er 

hat verschiedene Bücher und weit mehr als 100 Artikel 

publiziert.

2020: Vermögensmanagement mit 

strategischem Investmentportfolio ist 

Realität 

von Dr. Hanspeter Herger 

In Kürze 

Erfolgreiche Familienunternehmer haben erkannt und umgesetzt, dass es zur 

langfristig nachhaltigen Erhaltung und Vermehrung ihrer Vermögenswerte ein 

hochprofessionelles und ganzheitliches Vermögensmanagement braucht. 

Schweizer Unternehmerfamilien investieren ihr erwirtschaftetes freies Vermögen 

nicht nur einseitig in „bankable assets“, sondern diversifizieren auf der Basis 

einer langfristigen Familien-Vision und einer ganzheitlichen Investitions-Strategie 

auch gezielt in andere Vermögenswerte. Neben langfristigen Investitionen ins 

eigene Unternehmen stehen dabei insbesondere auch Investitionen in Rendite- 

Immobilien sowie direkte und indirekte Beteiligungen an interessanten Unternehmungen 

im Vordergrund. Sämtliche Investitionen werden ganzheitlich 

gesteuert und überwacht. Rechtliche wie auch steuerliche Strukturen sind so 

ausgestaltet, dass die Vermögenswerte der Unternehmerfamilie auch über 

mehrere Generationen gesichert bleiben. Mit philanthropischen und karitativen 

Investitionen leistet die erfolgreiche Unternehmerfamilie auch einen bedeutenden 

Beitrag an die Gesellschaft. 

Das höchst anforderungsreiche strategische Vermögensmanagement wird im 

2020 vorzugsweise im Auftrag der Unternehmerfamilie von einem spezialisierten 

Family Office ausgeführt. Erfolgreiche Unternehmer haben erkannt, dass sie 

von den unabhängigen Dienstleistungen, dem immensen Wissen sowie der attraktiven 

Kostenstruktur eines Multi-Family Office profitieren wollen. 

41

42 2020: Vermögensmanagement mit strategischem Investmentportfolio ist Realität 

Ganzheitliches strategisches Denken – langfristige Sicherung der Familienwerte 

Erfolgreiche Unternehmer haben gelernt, sich effizient und effektiv 

in einem unsicheren und sich rasch änderndem gesellschaftlichen 

und wirtschaftlichen Umfeld zu bewegen und positionieren. Sie 

setzen alles daran sich abzeichnende Veränderungen frühzeitig 

zu erkennen, Chancen und Risiken sorgfältig abzuwägen und 

Opportunitäten unternehmerisch und konsequent zu ergreifen 

Eindimensionalität der klassischen Vermögensverwaltung verlassen 

Unternehmerzitat: „Ich fühle mich durch meine Bank und meinen 

Vermögensverwalter ,eindimensional’ beraten… primär geht es 

ihnen ja nur darum, möglichst ihre Finanzprodukte zu verkaufen. 

Ich möchte neben Finanzprodukten auch in Immobilien und als 

Unternehmer auch direkt in andere interessante Unternehmungen 

investieren können.“ 

Vielfach ist ein Grossteil des erwirtschafteten Vermögens von 

Unternehmerfamilien in der eigenen Unternehmung gebunden. 

Im Rahmen von Nachfolgelösungen, durch Dividendenauszahlungen 

oder Teilverkäufe wächst das private Vermögen von Unternehmern. 

Je nach Höhe des privaten Vermögens bieten sich verschiedene 

Ansätze für das Vermögensmanagement an. Kleinere Vermögen 

werden selbst oder über klassische Vermögensverwaltungsmandate 

verwaltet. Solche Lösungen sind in der Regel relativ eindimensional 

auf „bankable assets“ ausgerichtet. In erster Linie wird aufgrund 

von interessensorientierten Kaufempfehlungen von Banken oder 

Vermögensverwaltern in Aktien, Obligationen und Strukturierte 

Produkte investiert. Oft bieten solche Lösungen nur ungenügenden 

Diversifikationsschutz und sind relativ stark den Volatilitäten der 

4 Vgl. dazu James E. Hughes Jr., Family Wealth – Keeping It in the Family, New York 2004 

und umzusetzen. Ihr primäres Ziel ist dabei die Werterhaltung 

und -vermehrung der eigenen Unternehmung sowie der privaten 

Vermögenswerte. Eine gesunde, erfolgreiche Familienunternehmung 

richtet sich auf die langfristige, über mehrere Generationen ausgerichtete 

Sicherung der Familienwerte aus. 4 

Aktien- und Obligationenmärkte ausgesetzt. Zudem erschwert 

das zunehmende Tempo von Finanzproduktentwicklungen die 

Übersicht für den Anleger. Insgesamt führt dies oftmals zu suboptimalen 

Vermögensallokationen.

Bedarf für Ganzheitliches Vermögensmanagement wahrnehmen 

Unternehmerzitat: „Ich bin erfolgreicher Unternehmer. Ein Grossteil 

meines Vermögens ist noch in meiner Firma gebunden. Durch 

den Verkauf meiner Unternehmung werde ich in den kommenden 

Jahren zu substantiellen liquiden Mitteln kommen. Diese möchte 

ich möglichst sinnvoll investieren.“ 

Die rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und persönlichen 

Angelegenheiten einer Unternehmerfamilie sind oftmals komplex 

und müssen koordiniert geregelt werden 5 . Herkömmliche klassische 

Anlagelösungen und Strukturen können die anstehenden 

Bedürfnisse nur ungenügend abdecken. 

Unternehmerzitat: „Ich möchte mein Vermögen für meine Kinder 

nachhaltig erhalten und vermehren.“ 

Das aus dem angelsächsischen Raum stammende Konzept des 

„Family Office“ beruht auf dem Ansatz des Ganzheitlichen Vermögensmanagements. 

Basierend auf den konkreten Bedürfnissen 

der entsprechenden Unternehmerfamilie stellt das Family Office 

die langfristige Erhaltung und Mehrung der Familienwerte ganzheitlich 

sicher. Ein Family Office unterscheidet sich damit deutlich 

vom Ansatz der klassischen Vermögensverwaltung. 

Das Vermögensmanagement für erfolgreiche Unternehmer richtet 

sich nach einer langfristigen, strategisch ausgewogenen und unab - 

hängigen Investitionsplanung. Dabei stehen weniger kurzfristige 

Renditeziele, sondern vielmehr die Erhaltung und Vermehrung 

der Kaufkraft des Kapitals nach Steuern und Inflation über 

mehrere Generationen im Mittelpunkt. 

Das Family Office – Garant für ein erfolgreiches strategisches Vermögensmanagement 

5 dazu den Beitrag von Wolfgang Schwartzkopff „2020: Finanzierungsansätze für Familienunternehmen“ 

Der langfristige und nachhaltige Erfolg eines strategischen Vermögensmanagements 

beruht auf folgenden Komponenten: 

• Werte, Visionen und strategische Ziele 

• Familienorganisation und Governance 

• Investment Profil / Risikoprofil 

• Investment-Philosophie und -Strategie 

• Investment Portfolio 

• Investment Controlling 

• Spezialistenwissen 

• Philanthropie und übrige Vermögenswerte 

43


Werte, Visionen und strategische Ziele einer Unternehmerfamilie 

Die Grundlage für ein nachhaltig erfolgreiches ganzheitliches 

Vermögensmanagement über Generationen bildet das gemeinsame 

Verständnis über wichtige Familienwerte. 6 Gut funktionierende 

und erfolgreiche Unternehmerfamilien setzen sich regelmässig 

in einem offenen, bewussten und vertrauensvollen Prozess mit 

den gelebten Werten ihrer Familie auseinander. Gesunde Familienstrukturen 

sind geprägt durch gegenseitigen Respekt, Vertrauen, 

Ehrlichkeit, Offenheit, Treue, Loyalität und Authentizität. 

Genauso wie für ihre Unternehmungen definieren Unternehmer 

auch für ihre Familie gezielt Zukunftsbilder. Die Vision zeigt auf, 

welches die langfristigen Ziele der Familie sind. Neben rein 

finanziellen Zielen können beispielsweise auch ethische und 

karitative Zielsetzungen definiert werden. 

Familienorganisation und Governance 

Entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Family Offices 

sind eine klar definierte Familienorganisation sowie die Einigung 

auf Spielregeln des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens 

(Family-Governance 7 ). Die jeweiligen Strukturen müssen spezifisch 

auf die jeweiligen Familienverhältnisse angepasst und regelmässig 

überprüft werden. Nachfolgend ein Beispiel für eine mögliche 

Familienorganisation. 

Die strategischen Familienziele definieren, welche Zielsetzungen 

innerhalb einer Generation darstellen. Bei Erreichen dieser 

strategischen Zielsetzungen sind die Voraussetzungen für den 

erfolgreichen Übergang auf die nächste Generation erfüllt. 

Die Organisation einer Familie 

Externe Steuer- und 

Rechtsberater 

Versicherungen 

Familie 

Familienausschuss / Familienrat 

– Visionen und Strategische Ziele 

– Investment Profile und Risikoprofil 

– Anlageausschuss 

Family Office Management 

– Leitung Family Office / Sekretariat 

– Management der Investments 

– Investment Controlling 

Vermögensverwalter Immobilien Beteiligungen Stiftungen 

6 Vgl. James E. Hughes Jr., Family – The Compact among Generations, New York 2007 

7 Vgl. hierzu den Governance Leitfaden für Familienunternehmen von Leonhard Fopp und Tis Prager, zu bestellen bei www.continuum.ch.

Investment Profil / Risikoprofil 

Die Grundlage für die Bestimmung des Investment Profils 

respektive des Risikoprofils bilden die Werte, Visionen und 

strategischen Ziele der Unternehmerfamilie. Strategische 

Investment-Philosophie und Strategie 

Es hat sich gezeigt, dass ein Family Office nur dann langfristig 

erfolgreich ist, wenn die Unternehmerfamilie auch klare Vorgaben 

in Bezug auf die Investment-Philosophie und Strategie macht. 

Falls dies nicht erfolgt, kann es zu Frustrationen, Enttäuschungen 

oder gar dem Bruch zwischen Unternehmerfamilie und ihrem 

Family Office Management kommen. 

Eine langfristig orientierte Unternehmerfamilie stellt die Erhaltung 

ihres Vermögens in den Vordergrund 8 . Das Familienvermögen soll 

in erster Linie erfolgreich an die nächste Generation weitergegeben 

werden können. Die Mehrung des Vermögens ist daher auf langfristige 

Ziele und nicht auf kurzfristige Renditemaximierung ausgerichtet 

und stellt daher für die Familie eine strategische Frage 

dar. 

Das Family Office stellt auf der Basis der strategischen Vorgaben 

die professionelle und effiziente Kontrolle und Überwachung 

sämtlicher Vermögenswerte sicher. Es analysiert die globalen 

Wirtschafts- und Finanzmärkte und passt die taktische Anlagepolitik 

den wechselnden Rahmenbedingungen an. 

Entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Family Office ist 

der vertrauensvolle und enge Kontakt mit der Familie. 

Renditeziele und die Risikotoleranz müssen mit den vereinbarten 

Werten und Visionen stimmig sein. 

Unternehmerzitat: „Ich wünsche mir eine absolute Vertrauensperson, 

die mich in sämtlichen privaten und finanziellen Belangen 

berät und mich zeitlich substantiell entlastet.“ 

Eine professionelle konsolidierte Berichterstattung sowie der 

regel mässige Gedanken- und Erfahrungsaustausch mit der 

Unternehmerfamilie sind daher unabdingbare Erfolgsgaranten. 

8 Vgl. dazu Christian v. Bechtolsheim und Andreas Rhein, Management komplexer Familienvermögen, Wiesbaden 2007. Die Autoren nennen diese strategische 

Aufgabe der Familie „Unternehmen Privatvermögen“ 

45


Neu: Das Strategische Investment Portfolio 

Aufbauend auf dem Investment Profil und Risikoprofil definiert 

die Unternehmerfamilie ihr spezifisches strategisches Investmentportfolio 

9 . Es bestimmt die strategische Allokation der Vermögenswerte 

auf die verschiedenen Investmentkategorien. Im 

Weiteren werden die Ziele für jede einzelne Investmentkategorie 

inkl. strategische Liquiditätsplanung definiert. 

Das Strategische Investment Portfolio 10 beinhaltet ein breites 

Spektrum von Investitionsformen: 

• Liquidität 

• Wertschriften 

• Finanzprodukte 

• Bestandesimmobilien 

• Direktinvestitionen 

• Beteiligungsgesellschaften 

• Kunst und andere Vermögenswerte 

Investment Controlling / Dienstleistungen des Family Offices 

Ein effizientes und effektives Investment Controlling stellt sicher, 

dass die definierten Investment-Ziele im gesamten Investment- 

Portfolio konsequent verfolgt und erreicht werden. 

Das Family Office unterstützt die Unternehmerfamilie mit folgenden 

Dienstleistungen: 

• Selektionsprozess für Netzwerkpartner: 

Strukturierter Auswahlprozess für Banken, Immobilien - 

spezialisten, Private Equity Spezialisten, Rechts- und Steuerberater 

sowie betriebswirtschaftliche Berater. 

So wird ein langfristig optimales Risk-Return-Profil erzielt. Der 

jeweilige Investitionsmix hängt von den Werten, Visionen und 

strategischen Zielen der Unternehmerfamilie ab 11 . 

• Überprüfung der Vermögensverwaltungsmandate: 

Die im Auftrag der Unternehmerfamilie vergebenen Vermögensverwaltungsmandate 

an Banken werden hinsichtlich der 

Einhaltung der vorgegebenen Anlagekriterien, der vereinbarten 

Gebühren und Dienstleistungen regelmässig überprüft. 

Periodisch wird die Performance der ausgewählten Banken 

analysiert und mit den definierten Benchmarks verglichen. 

• Immobilienprojekte: 

In Zusammenarbeit mit professionellen Immobilienpromotoren 

werden geeignete Immobilienprojekte und Bestandesimmobi lien 

beurteilt. Geeignete Projekte werden dem Anlageausschuss 

zum Entscheid vorgelegt. 

9 Vgl. dazu den Beitrag von Wolfgang Schwartzkopff „2020: Finanzierungsansätze für Familienunternehmen“. 

10 Auf die Bedeutung der Strategischen Asset Allocation hat bereits Harry M. Markowitz, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 1990, hingewiesen: 

“Ein gutes Portfolio ist mehr als eine lange Liste von Wertpapieren. Es ist eine ausbalancierte Einheit, die dem Investor gleichermassen Chance und Absicherung 

unter einer Vielzahl von möglichen zukünftigen Entwicklungen bietet. Der Anleger sollte daher auf ein integriertes Portfolio hinarbeiten, das seinen individuellen 

Erfordernissen Rechnung trägt.” 

11 Vgl. dazu auch die Definition der Family Asset Allocation im Beitrag von Wolfgang Schwartzkopff „2020: Finanzierungsansätze für Familienunternehmen“.

• Direktinvestitionen: 

Gemäss den Investitionskriterien der Unternehmerfamilie 

werden im Markt systematisch Private Equity Investitionsmöglichkeiten 

gesucht und analysiert. Bei interessanten 

Möglichkeiten wird eine detaillierte Due Diligence durch - 

geführt und ein entsprechender Investitionsantrag an den 

Anlageausschuss vorbereitet. 

• Interessensvertretung: 

Das Family Office nimmt aktiv Einfluss auf die Entwicklung 

der getätigten Direktinvestitionen und vertritt die Interessen 

der Familie in den Verwaltungsräten der entsprechenden 

Unternehmungen. So ist gewährleistet, dass jederzeit auf den 

Erfolg des Investments Einfluss genommen werden kann. 

Spezialistenwissen integrieren 

Sowohl die steuerlichen als auch die rechtlichen Anforderungen 

an ein strategisches Vermögensmanagement über Generationen 

sind äusserst anspruchsvoll. Nur mit höchster fachlicher Professio - 

nalität können die geeigneten Strukturen bereitgestellt werden. 

Auch in diesem Bereich arbeitet die Unternehmerfamilie mit den 

bestqualifizierten Experten zusammen. Basierend auf den Vorgaben 

aus der Vision und den strategischen Zielen werden nachhaltige 

Lösungen geschaffen, beispielsweise für optimale rechtliche und 

gesellschaftliche Strukturen, Familienvermögens gesell schaften, 

Beteiligungsgesellschaften oder Stiftungen. 

12 Vgl. dazu Leonhard Fopp, Herausforderung Unternehmer-Nachfolge, Zürich: Orell Füssli 2004 

• Konsolidierung und Reporting: 

Das Family Office konsolidiert die Wertentwicklung der verschiedenen 

Investitionen in einem Gesamtvermögensreport. 

Das Reporting ermöglicht der Unternehmerfamilie jederzeit 

einen ganzheitlichen Überblick über die aktuelle Vermögensentwicklung 

sowie die Einhaltung der langfristigen strategischen 

Zielsetzungen. 

Die Unternehmerfamilie beschäftigt sich auch frühzeitig und 

unter Einbezug entsprechender Experten mit den Nachfolge - 

planungen. 12 Gerade bei der Sicherstellung und Umsetzung 

geeigneter Nachfolgelösungen übernimmt das Family Office 

wichtige vertrauensvolle Aufgaben. 

47


Philanthropie und andere Vermögenswerte 

Stiften und Fördern tritt mehr denn je in das Bewusstsein vermögender 

Unternehmerfamilien. Mit karitativem Handeln der 

Gesellschaft etwas Wert- und Sinnvolles zurückzugeben, kann 

die Bedeutung eines Lebenswerkes nachhaltig und generationen - 

übergreifend erhöhen. Oftmals scheint der Weg von der Idee bis 

zum Ziel steinig und mit vielen Hindernissen versehen. Zusammen 

mit geeigneten Netzwerkpartnern werden zweckmässige Strukturen 

wie beispielsweise Stiftungen definiert und implementiert. Im 

Auftrag der Unternehmerfamilie übernimmt das Family Office 

Stiftungsratsmandate und führt in ihrem Sinne die Geschäfte 

der Stiftung. 

Unternehmerzitat: „Ein eigenes Family Office rechnet sich für 

mich nicht. Die Kosten für ein Family Office bei einer Bank sind 

mir zu hoch. Im Übrigen möchte ich eine unabhängige Beratung.“ 

Ein Family Office befasst sich umfassend und vertieft mit den 

komplexen Anforderungen einer dynamischen und erfolgreichen 

Unternehmerfamilie. Nur unter Einbezug höchster Professionalität 

können nachhaltig die gewünschten Ergebnisse erzielt werden 

und damit die erfolgreiche Werterhaltung und -vermehrung über 

Generationen sichergestellt werden. Ein erfolgreiches Family 

Office arbeitet daher prioritär in einem Netzwerk von Experten. 

Der Aufbau und der Unterhalt eines Family Offices sind daher 

mit grossem Aufwand verbunden. Neben effizienten Über wachungsund 

Reportinginstrumenten braucht es in erster Linie auch 

geeignete, vertrauenswürdige, unternehmerisch denkende und 

handelnde personelle Ressourcen mit dem notwendigen Flair für 

das ganzheitliche Vermögensmanagement. 

Das Family Office unterstützt die Mitglieder der Unternehmerfamilie 

auch in zahlreichen weiteren Bereichen. So kann beispiels - 

weise das Management einer Kunst-, Oldtimersammlung oder 

die Verwaltung von Feriendomizilen vertrauensvoll in die Hände 

eines Family Office gelegt werden. 

Dienstleister aus einer Hand – Strategisches Vermögensmanagement für Unternehmer 

Erfahrungsgemäss lohnt sich der Aufbau eines eigenen „Single- 

Family Office“ erst ab einem Gesamtvermögen von etwa CHF 200 

Millionen. Alternativ steht interessierten Unternehmerfamilien 

die Möglichkeit offen, die gesuchten Family Office-Dienstleistun - 

gen bei einer Grossbank, einer Privatbank oder einem spezialisierten 

Vermögensverwalter einzukaufen. Vielfach handelt es sich allerdings 

bei diesen Plattformen teilweise um abhängige Institutionen 

mit limitierten Kenntnissen und Kapazitäten für Immobilienund 

Direktinvestitionen. 

Das Multi-Family Office bietet die geeignete Lösung für Unternehmer 

mit einem Gesamtvermögen von CHF 30–200 Millionen. In einem 

Multi-Family Office schliessen sich unternehmerisch denkende 

Familien mit ähnlichen Interessen zusammen. Sie profitieren in 

einem kleinen exklusiven Kreis von den Dienstleistungen und 

den Erfahrungen einer gemeinsamen, ganzheitlichen Vermögensmanagement-Plattform.

Die Struktur eines Multi-Family Office 

Multi-Family Office 

Familie A Familie B Familie C Familie D 

Family Management Gesellschaft Der Autor 

Dienstleistungen werden von der jeweiligen Familienholding 

bedarfsgerecht von einer gemeinsamen Management-Gesellschaft 

eingekauft. Wissen, Erfahrung und Verhandlungsmacht kann so 

geschickt „gepoolt“ und zum Vorteil aller beteiligten Unternehmer - 

familien eingesetzt werden. Das Management der eigenen Vermögenswerte 

erfolgt jedoch diskret und vollständig unabhängig 

voneinander. Die Betreuung bleibt individuell und dauerhaft 

durch eine Vertrauensperson. Die Kosten der professionellen 

Dienstleistungen können so auf ein tragbares, vernünftiges Niveau 

reduziert werden. 

Unternehmerfamilien profitieren mit dem Multi-Family Office 

von einem ganzheitlichen, gut diversifizierten und hochprofessio - 

nellen strategischen Vermögensmanagement und sichern damit 

den Wohlstand ihrer Familien über Generationen. 

Dr. Hanspeter Herger ist Aktionär und Partner eines in 

Zürich domizilierten Multi-Family Offices. Er unterstützt 

erfolgreiche Unternehmerfamilien in ihrem Strategischen 

Vermögensmanagement. Das Multi-Family Office bietet 

einer exklusiven Anzahl von unternehmerischen Familien 

umfassende und unabhängige Dienstleistungen. 

Der besondere Akzent liegt dabei im Bereich von aktiven 

Beteiligungen bzw. Direktinvestitionen sowie in der 

Erarbeitung von generationenübergreifenden Vermögensplänen. 

Das Studium an der Universität St. Gallen (HSG) schloss er 

1989 mit dem Doktorat in Staatswissenschaften ab. 

Danach war er in verschiedenen Führungsfunktionen bei 

der UBS, der Credit Suisse, der Basler Kantonalbank sowie 

der Thurgauer Kantonalbank tätig. In sämtlichen Finanzinstituten 

war er stets an der Schnittstelle zwischen Bank 

und Unternehmern aktiv und befasste sich mit Themen der 

kommerziellen und strukturierten Finanzierung, Private 

Equity, Immobilienfinanzierung sowie institutionellen und 

privaten Vermögensverwaltung. 

49

2020: Finanzierungsansätze für 


von Dr. Wolfgang Schwartzkopff 

In Kürze 

Zuerst die Asset Allocation, dann die Finanzierung der Unternehmerfamilie und 

der Familienunternehmen. Gemäss dieser Denkhaltung wird der Familienunternehmer 

zusehends zum Asset und Liability Manager aller Teile des Familien - 

vermögens. Er wird zuerst familienspezifisch und zukunftsgerichtet die Asset 

Allocation planen und bei Bedarf dies mit den gängigen Finanzierungsformen 

abstimmen, um eine optimale Gesamtfinanzierung aller Vermögensteile zu 

gewährleisten. 

Klassische Bankfinanzierungen treten in den Hintergrund, individuelle (Club)- 

Lösungen und transparente Finanzierungsbörsen gewinnen an Bedeutung. 

Für die Unternehmensfinanzierung gilt insbesondere, dass – mittel- und 

längerfristig – nur risikoadäquat finanziertes (profitables) Wachstum eine 

überproportionale Wertsteigerung zulässt. 

51

52 2020: Finanzierungsansätze für Familienunternehmen 

Neu: Die Asset Allocation einer Familie bestimmt die Finanzierung(en) 

Die Frage der Finanzierungen von Unternehmerfamilien und 

Familienunternehmungen („FU“) ist eine Frage der Asset Allocation, 

d.h. der Verteilung des Gesamtvermögens einer Familie, inklusive 

des i.d.R. gewichtigen Anteiles der Familienunternehmung(en) 

selbst und der Fristigkeit von relevanten Finanzierungsentscheiden. 

Zwei Arten der Asset Allocation 

Traditionell ist das FU ein Teil des Familienvermögens, „alles Andere“ 

der andere Teil. Alles Andere kann grob in „Liquides Vermögen“ 

(Aktien- und Obligationen-Portfolios und so genannte Alternative 

Anlagen) und „Weitere Beteiligungen“ unterteilt werden. Beide 

werden relativ unabhängig von der Familienunternehmung 

gemanagt. Erstere werden meist Banken und Vermögensverwaltern 

anvertraut; wenn Immobilien/Schiffe/Flugzeuge etc. vorhanden 

sind so werden diese, je nach Umfang, wiederum separat gemanagt. 

Interessant ist, dass alle drei Kategorien nach völlig unterschiedlichen, 

i.d.R. unkorrelierten Kriterien gesteuert werden. 

Finanzierungen, seien dies interne Quellen (z.B. operativer Cash- 

Flow, Verkäufe von Unternehmensteilen, Gesellschafterfinanzierungen, 

etc.) oder externe Anbieter (Fremd- und/oder Eigenkapital - 

finanzierer), werden für Familienunternehmungen nicht wesentlich 

anders beurteilt als nicht von Familie(n) kontrollierte Unternehmen. 

Auf die gängigen Finanzierungsquellen wird später eingegangen. 

Vorab muss die heutige Richtung, wie Familien unternehmer über 

Finanzierungen nachdenken, hinterfragt werden. 

In Zukunft werden Finanzierungsentscheide immer mehr aus 

einer einheitlichen Perspektive gefällt werden und die oben genannten 

drei Assetklassen (FU, „Liquides Vermögen“ sowie andere 

Beteiligungen) werden in Sachen Fristigkeit von Finanzierungsüberlegungen 

zusammenspielen. Der Aspekt der Liquidität und 

Fungibilität aller drei Kategorien wird in den Vordergrund treten 13 . 

13 Eine in grösseren Familien zunehmende Investitionsrichtung, die philanthropischen Engagements, wird hier nicht separat behandelt. Systematisch würde sie der 

Kategorie Liquides Vermögen - mit individuellem Renditeprofil - zugeordnet.

Vermögen und Finanzierung koppeln 

Familienunternehmer werden zunehmend die Performance des 

gesamten Vermögens im Auge haben, wenn wichtige Finanzierungs - 

entscheide innerhalb oder ausserhalb des FUs anstehen. Sie werden 

damit zum Investor bzw. Asset- und Liability Manager und bedienten 

sich zunehmend der entsprechenden Risiko/Renditeüberlegungen. 

Das heisst nicht, dass sie einen klassischen „Shareholder-Value 

Ansatz“, welcher die finanziellen Renditen maximiert, verfolgten. 

Vielmehr werden für die verschiedenen Vermögensteile individuelle, 

aber regelmässig aufeinander abgestimmte Renditeziele und 

Anlagehorizonte definiert, bei denen – es sei denn diese sind 

explizit so gewollt – es keine heiligen Kühe gibt. 

Welche Player bestimmen die Auswahl der Finanzierungen? 

Wenn Familien im Jahr 2020 die aktuelle und vorausschauende 

Family Asset Allocation analysieren, werden nach wie vor externe 

Finanzierungsmöglichkeiten berücksichtigt werden. 

So spielen auch dann Banken und bankenähnliche Finanzierer 

eine gewichtige Rolle zur operativen Finanzierung der FU. Darüber 

hinaus ist es wahrscheinlich, dass einige Banken wieder zur Idee 

eines Merchant Bankers 14 zurückkehren und somit neben der 

klassischen Kreditfinanzierung auch wichtige andere Familienprojekte 

(mit)finanzieren. Dies u.A. deshalb, weil die Kanäle, sich 

reine, operative Kreditfinanzierungen zu beschaffen, durch die 

modernen Medien viel transparenter und damit zugänglicher 

geworden sind. Ein weiterer Grund ist das graduelle Verschwinden 

von Private Equity Fonds, welche durch Finanzierungsspezialisten 

substituiert werden, die spezifische Eigenkapital- und/oder 

So wird auch die Fungibilität des FUs selber gefördert, d.h. es 

wird so aufgestellt, dass eine gezielte Verwertung/Beleihung von 

(Teilen) der FU zur Finanzierung von anderen Zielen der Family 

Asset Allocation herangezogen werden kann. Ein klassisches 

Beispiel wäre eine nicht betriebsnotwendige Aufnahme von Kapital 

innerhalb der Unternehmensstruktur zwecks Auszahlung von 

Familienmitgliedern. Umgekehrt ist es denkbar, operative Gewinne 

der FU gezielt in den Aufbau bzw. zur Finanzierung von anderen 

Familienzielen, seien dies weitere unternehmerische Engagements 

oder philanthropische Aktivitäten, fliessen zu lassen. 

Mezzanine-Finanzierungsprojekte als „Club-Deals“ Investoren 

als Teil deren Asset Allocation anbieten werden. So würde eine 

Merchant Bank ein Finanzierungsprojekt einer Familienunternehmung, 

welches externe Eigenkapitalzufuhr braucht, anderen 

Familien (und Kunden der Bank) vorstellen, die gerade Investitions - 

objekte suchen und eine solche Transaktion dann als „Club Deal“ 

strukturieren. 

So aufgestellte Banken oder bankenähnliche Finanzierer werden 

somit neben der Kreditfinanzierung des FU eine wichtige Rolle 

im Rahmen der oben erwähnten Asset Allocation von Familien 

wahrnehmen, die weit über die heutige Vermögensverwaltung 

hinausgeht. 

14 Historisch war eine Merchant Bank ein Zwischenhändler im Getreidehandel Nord-Italiens, der auf eigenes Risiko Getreidelieferungen zwischenfinanziert/versichert 

hat. Später wurden daraus Bankhäuser wie Rothschilds, Warburgs und Schroeders, welche z.B. Fremdfinanzierungen ihrer Kunden mit eigenem Kapital gezeichnet 

oder internationale Handelsfinanzierungen für ihre Kunden vermittelt haben. Wichtig ist hier die Positionierung als Vermittler, welcher auch bereit ist, zu einem 

gewissen Teil selber ins Risiko zu gehen. 

53


Neue soziale Netzwerke als Finanzierungsform 

Die Rolle von sozialen Netzwerken – gemäss unserer Studie eine 

Stärke von FU – kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. 

Somit ist das „Netzwerk eines Familienunternehmers“ eine wichtige 

Informationsquelle und sicher auch Ansatz für Finanzierungs - 

lösungen der Familienunternehmung. Wichtige Netzwerke für 

international orientierte Familienunternehmer sind zunehmend 

auch Vereinigungen wie das FBN. 

Als neue soziale Netzwerke versteht man die sogenannten 

„Communities“, welche u.a. über das Internet miteinander kommuni - 

zieren. Hier werden oft auf entsprechenden Business-Plattformen 

Finanzforen organisiert und thematisiert 15 . Die Akzeptanz, sich 

in solchen Foren auszutauschen ist – insbesondere bei der nach- 

Finanzspezialisten als Katalysatoren 

Eine familienspezifische Asset Allocation muss erarbeitet werden. 

Wenn dies nicht von einem finanzierungserfahrenen Familienmit - 

glied gemacht wird, welches z.B. durch eine Bank im Sinne der 

oben beschriebenen Merchant Bank begleitet wird, stellt sich 

die Frage, wie dies zu organisieren und zu institutionalisieren ist. 

Folgende Themenkreise sind abzudecken: 

1. Aus den Familienzielen und der Familienkonstellation der 

Familie werden die grundsätzlichen Finanzierungsecksteine 

abgeleitet. Hier werden Fragen wie beispielsweise „Wie sieht 

die finanzielle Situation der Familienunternehmung aus? Wie 

viele Anteilseigner sind am FU beteiligt? Wer scheidet wann 

aus und welche Finanzimpli kationen sind damit verbunden?“ 

berücksichtigt und beantwortet. 

folgenden Familiengeneration – stark gewachsen und sie sind 

als Informationsbeschaffung und Austausch genereller Finanzfragen 

ein effizienter erster Schritt für viele Finanzierungsüberlegungen 

und den dazugehörigen Kosten verschiedener gängiger 

Finanzierungsinstrumente. 

Finanzierungsentscheide werden aber – neben der Vertraulichkeit 

ist auch die individuelle Ausgangssituation i.d.R. zu komplex, 

um diese in solchen Foren oder BLOGS darzustellen – nicht in 

den neuen sozialen Netzwerken diskutiert bzw. gelöst. Hier sind 

die Familie und – wo sinnvoll – Finanzierungsspezialisten hinzu - 

zuziehen, um für die Gremien der Familie oder der FU die Entscheide 

entsprechend vorzubereiten und/oder durchzuführen. 

2. Diese Ecksteine führen zu einer groben Asset Allocation, 

welche dann die oben vorgestellten Kategorien „Liquides Vermögen“ 

und „Andere Beteiligungen“ mit einbezieht. Hier wird 

im Sinne einer familienorientierten „Mittelflussrechnung“ aufgeführt, 

mit welchen Finanzströmen und -abflüssen in den 

nächsten Jahren gerechnet wird. 

3. In einem dritten Schritt wird dann eine Situationsanalyse 

abgeleitet, welche die zentrale Frage beantworten soll: 

Welche der Familien-Ziele sind durch das Familienvermögen 

finanzierbar und welche bedürfen externer Finanzierung? 16 

4. Idealerweise würden dann die Projekte definiert und mit Priori - 

täten versehen. Das Resultat wird „Family Asset Allocation“ 

genannt. 

15 Als Beispiele spezialisierter Foren in Communities seien bei Linked-In.com die Finanzierungs-Foren erwähnt oder auf Small-world.com verwiesen, wo ein nachgewiesenes 

Mindestvermögen Voraussetzung für eine Mitgliedschaft ist und so eine gewisse Affinität zu gemeinsamen Finanzierungsfragen suggeriert wird. 

16 Obwohl Einzelprojekte der FU sicher auch einem Familienziel Weiterführung der FU dienen, würden in diesem Gremium nur die strategischen Projekte der FU 

berücksichtigt.

Der Prozess der Festlegung einer Family Asset Allocation sollte 

in regelmässigen Abständen durchlaufen werden. Wenn aufgrund 

der Grösse der FU und/oder des Familienvermögens diese grundsätzlichen 

Fragestellungen nicht alleine im Familienkreis bewältigt 

werden können bzw. dies nicht gewollt wird, oder aber die Grösse 

und/oder Komplexität des Familien-Vermögens ein effizientes 

Management dieses Prozesses nicht erlaubt, sollte ernsthaft über 

den Aufbau eines eigenen Family-Offices (Single Family Office) 

oder den Beitritt in ein bestehendes Multi-Family Office nachgedacht 

werden. 17 

Finanzierung als Commodity? 

Die nachstehende Übersicht zeigt die klassischen Kategorien der 

eigentlichen Unternehmensfinanzierung auf, welche traditionell 

auf der Passivseite der Unternehmensbilanz stehen. Darüber hinaus 

gewinnen die Finanzierungsinstrumente der Aktiva (Factoring 

und/oder Sale & Lease Back Produkte) immer mehr an Bedeutung, 

da sie eine weitere Steuerung der benötigten Liquidität einer 

Unternehmung ermöglichen. Zudem können kurz- und mittelfristig, 

durch Eingehen von Eventualverbindlichkeiten (z.B. Garantien 

etc.), operativ weitere Liquidität beschafft oder Liquiditätsabflüsse 

verzögert werden. 

Wichtig ist, dass klare Stossrichtungen definiert werden, welche, 

aus Sicht notwendiger Finanzierungen, Prioritäten und Zeithorizonte 

enthält. Der Prozessablauf diktiert auch die Rolle der Finanzierungsspezialisten 

für die Familienunternehmung bzw. für die Familie. 

Stehen grosse Projekte oder eine Neu-Orientierung des FUs an, 

so werden Corporate Finance Spezialisten Lösungen mitgestalten 

und allenfalls auch durchführen. Geht es um Verwaltung von 

freiem Cash-Flow aus der Unternehmung für eine bestimmte 

Zeit, so sollten Vermögensverwalter die Fristigkeit und das Risiko - 

profil der Anlagen mit diesen Unternehmensbedürfnissen genau 

abstimmen. 

Finanzierungsformen und Finanzprodukte 

Aktive Passive 

Umlaufvermögen 

Factoring 

et al. 

Anlagevermögen 

Sale & Lease Back 

Struckturen 

et al. 

Lieferantenkredite 

Bankkredite 

Genussschein 

Gesellschafterdarlehen 

Partiarisches Darlehen 

Direkte Beteiligung 

Stille Beteiligung 

Fremdkapital 

Mezzanine/ 

Quasi- 

Eigenkapital 

Eigenkapital 

17 Ausführungen zu den verschiedenen Dienstleistungen und den Unterschieden/Vorteilen von Single-Family Offices zu Multi-Family-Offices werden im Artikel von 

Hanspeter Berger in dieser Broschüre eingehend erläutert. 

55


Finanzprodukte 2020 – 3 Trends 

I n Finanzierungsfragen wird die Zukunft ganz anders als die 

Gegenwart: 

TREND 1: 

In Zukunft wird der Zusammenhang zwischen Risiko und Fristigkeit 

einer Finanzierung und ihrem Pricing noch enger. Deshalb sind 

gewisse Finanzierungsformen (Genussscheine und Partiarische 

Darlehen) wahrscheinlich die Ausnahme, während die Kategorie 

der Mezzanine-Darlehen zunehmend durch professionelle Anbieter 

bereitgestellt wird. 

Stille Beteiligungen werden, auch wenn sie Vertraulichkeitsklauseln 

unterliegen, durchaus stringente Klauseln 18 enthalten, die ihr, 

wenn bestimmte Ereignisse eintreten, klare Mitspracherechte 

und/oder sogar Bevorzugungen bei der Rückzahlung einräumen. 

TREND 2: 

Gängige Finanzierungsinstrumente und deren grundsätzliches 

Pricing werden auf Plattformen zur Verfügung stehen, wo „Börsen“ 

als Inhaber solcher Marktplätze für Transparenz sorgen werden. 

TREND 3: 

Öffentliche Rating-Agenturen ermöglichen flexiblere und indivi - 

duelle Pricing-Modelle bei Finanzierungen. 

Die auf Seite 55 beschriebenen Finanzierungsquellen werden 

auch im Jahr 2020 Bestand haben. Was sich ändern wird, ist die 

strikte Trennung zwischen den einzelnen Kategorien. Die Produkte 

werden je nach erwarteter Rendite variieren und auch mehrere, 

individuellere Charakteristiken kombinieren. Gleichzeitig werden 

Rating-Agenturen gezwungen sein, ihre Resultate öffentlich 

zugänglich zu machen und ähnlich wie die heutigen Börsendaten 

zu veröffentlichen 19 . 

So wird ein klassischer Bankkredit durch öffentlich zugängige 

Ratingsysteme für den Fall, dass sich die Bonität verschlechtert, 

automatisch höhere Zinsen veranschlagen. Ein weiteres „Pricing- 

Kriterium“ wird die Fristigkeit sein, welche eine zusätzliche 

Illiquiditätsprämie dann verlangen wird, wenn keine liquiden, regu - 

lier ten Märkte bestehen, welche diese Kredite „gerne“ finanzieren. 

So kann es kurzfristig vorkommen, dass ein 3-jähriger Euro-Kredit 

eine höhere Risikoprämie zahlen muss als ein ansonsten vergleich - 

bares 5 Jahres Darlehen, weil viele Kreditgeber solche Geschäfte 

im 3 Jahres-Bereich konjunkturell und/oder währungstechnisch 

als risikoreicher ansehen. 

Diesem Gedanken liegt die Überzeugung zugrunde, dass die 

Märkte durch schnelleren Informationsfluss auch an Transparenz 

gewinnen und somit die Liquidität in den Teil märkten Eigen - 

kapital-, Mezzanineprodukte bis hin zum klassischen Bankkredit 

massgeblich für das relative Pricing verantwortlich sein wird. 

Zusammenfassend heisst das, dass die grössere Transparenz zu 

individuelleren Finanzierungskosten führt. 

18 Man spricht hier auch von „Kick-in“-Klauseln. 

19 Damit ist denkbar, dass die heutigen Börsen auch Besitzer der Rating-Agenturen werden und somit die Marktgängigkeit dieser wichtigen Pricing-Informationen 

gewährleisten.

Folgerungen Finanzmanagement für die Family Asset Allocation 

Für Familienunternehmungen wird es deshalb darauf ankommen, 

grössere Finanzierungsvorhaben im Voraus zu planen und diese 

auch mit der Family Asset Allocation abzustimmen. Die individuelleren 

Finanzierungskosten werden nämlich immer mehr in 

einem Gesamtkontext beurteilt und veranschlagt. Ein strategisches 

Projekt der Familienunternehmung, welches nicht klar durch Cash- 

Flows der FU und die Projektcashflows selber zurückgezahlt werden 

kann, wird nur finanziert werden, wenn die Asset Allocation der 

Im Gegensatz zu börsenkotierten Unternehmen haben insbesondere 

Familienunternehmen den Vorteil, dass sie auch längerfristig 

nachhaltige Unternehmensstrategien verfolgen können, ohne 

dafür andauernd hinterfragt zu werden. 

Zum Erreichen von nachhaltigem Wachstum 20 und entsprechender 

Wertsteigerung eines FU stehen Umsatzsteigerung, Wertzuwachs, 

operative Exzellenz und die Finanzierung des Wachstums in 

enger Verbindung zueinander. 

Die Finanzierung des Wachstums ist also klar an den Wachstumszielen 

auszurichten und die Finanzierungsinstrumente sind 

entsprechend zu gestalten. Investitionen neuer Grossprojekte 

sollten nicht über eine Kontokorrentlimite finanziert werden, 

auch wenn diese zur Verfügung steht. Unternehmer werden 

bereit sein, die Wertsteigerung des Wachstums mit ihren Finanzierungspartnern 

risikoadäquat zu teilen, d.h. dass höhere Risiken 

auch entsprechend verzinst oder sogar mit Anteilen am Projekt 

oder der Unternehmung vergütet werden würden. 

Familie ein solches Projekt stützt. Es dürfen also einerseits keine 

neuen Auszahlungen von Gesellschaftern oder erhöhte Dividendenzahlungen 

beschlossen werden. Ansonsten würde eine finan - 

zierende Bank Zusatzsicherheiten verlangen und/oder die Risiko - 

prämien werden entsprechend angepasst. Möglicherweise würden 

dann aus Bankkreditkonditionen evtl. Mezzaninekredit-Bedingungen, 

was das Projekt unattraktiv machen könnte. 

Folgerungen Finanzmanagement für die Unternehmensfinanzierung 

20 Für Definition und Ausgestaltung von Nachhaltigem Wachstum siehe auch 

Sattler (2008); Schwenker/Bötzel (2006); Raisch/Probst/Gomez (2007) 

21 Vgl. Raisch/Probst/Gomez (2007), S.5 

22 Vgl. Raisch/Probst/Gomez (2007) 

Dass sich das (auch finanziell) lohnt, zeigt eine mehrjährige Untersuchung 

von Raisch/Probst/Gomez für börsenkotierte Unternehmen, 

die auf langfristig orientierte, private Unternehmungen 

angewendet werden kann 21 . 

Wachstum und Aktienrenditen 

Umsatzwachstum 

Über 15% 6.9% 22.6% 

10–15% 15.7% 

5–10% 13.2% 

Unter 5% 6.7% 9.2% 

Unter 5% 5–10% 10–15% Über 15% 

Quelle: Fortune Global 500 Unternehmen 22 

Gewinnwachstum 

Das Ergebnis der Studie belegt, dass Wachstum alleine nicht zu 

nachhaltiger Wertsteigerung führt, sondern vielmehr nur risikoadäquat 

finanziertes (profitables) Wachstum eine überproportionale 

Wertsteigerung herbeiführen kann. 

57


Schlusswort – 3 Thesen 

Der Familienunternehmer wird zum Investor, der die drei grundsätzlichen 

Asset-Klassen (FU, „Liquides Vermögen“ sowie andere 

Beteiligungen) nach abgestimmten Kriterien und Zielen einer 

Family Asset Allocation beurteilt: 

• Finanzierungsinstrumente sind verfügbar, allerdings wird ihr 

Pricing transparenter und auch individueller. 

• Finanzierungen folgen Familienzielen, nicht umgekehrt. 

• Eine Family Asset Allocation folgt den Kriterien Fristigkeit, 

Liquidität und nachhaltigem Wachstum der FU. 

Diese oft neue Mentalität für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen 

ist eine Herausforderung, die es zu meistern gilt, 

wo sinnvoll im Dialog mit Spezialisten und durch entsprechende 

(Weiter-)Bildung. 

Diese drei Thesen unterstreichen, dass ein FU dann am meisten 

zur Wertsteigerung der Family Asset Allocation beitragen kann, 

wenn die strategischen Projekte auch entsprechend und fristengerecht 

finanziert werden und somit genügende Finanzressourcen 

zur Verfügung gestellt werden; evtl. sogar unter Berücksichtigung 

von neuen Anteilseignern ausserhalb der Familie.

Quellenverzeichnis 

v. Bechtolsheim I, C.; Rhein, A. (Hrsg.) (2008) 

Management komplexer Familienvermögen: Organisation, 

Strategie, Umsetzung 

Wiesbaden: Gabler 

Raisch, S.; Probst, G. & Gomez, P. (2007) 

Wege zum Wachstum: 

Wie sie nachhaltigen Unternehmens erfolg erzielen; 

Wiesbaden: Gabler 

Sattler, A. (2008) 

Wege und Strategien zu nachhaltig profitablem Wachstum am 

Beispiel der Meyer Burger AG 

Master-Thesis, Hochschule Liechtenstein 

Schwenker, B. & Bötzel, S. (2006) 

Auf Wachstumskurs: 

Erfolg durch Expansion und Effizienz steigerung 

Berlin, Heidelberg: Springer 

Der Autor 

Wolfgang Schwartzkopff wurde 1964 in eine Familien - 

unternehmung geboren, die Anfang der 80er Jahre aus 

finanziellen Gründen – in der fünften Generation – 

geschlossen wurde. 

Seine Laufbahn begann er – nach Banklehre in Deutschland, 

Studium und Promotion im Finanzbereich an der Universität 

St.Gallen (HSG) – bei der UBS, unter anderem als Verantwortlicher 

für strukturierte Finanzierungen und Leveraged 

Buy-Out Kredite. 1997 wechselte er zu Apax Partners / 

Altium Capital als Corporate Finance Director. 

Dr. Schwartzkopff hat zahlreiche M&A und Kapitalmarkttransaktionen 

geführt und die Fund-Raising Aktivitäten 

der Altium Gruppe aufgebaut. 

Bevor er im Januar 2008 Schwartzkopff Partners gründete, 

war er Mitgründer der Schweizer Niederlassung der 

Investmentbank „equinet“ und deren Geschäftsführer für 

vier Jahre. Er verfügt über profunde Kenntnisse im Bereich 

Familienunternehmen sowie KMUs und nimmt dort in 

ausgewählten Verwaltungsräten Einsitz. Er ist regelmässiger 

Sprecher bei M&A-Konferenzen und hält Corporate 

Finance Vorlesungen an der Hochschule Liechtenstein. 

Als langjähriges Mitglied ist er 2003 in den Vorstand des 

Schweizer Family Business Network (F.B.N.) gewählt worden. 

59

2020: Zusammenhalt in der Familie – 

Nachhaltige Kommunikation als Trend! 

von Franziska Müller Tiberini 

In Kürze 

Eine Familie, zu der ein Greis gehört, besitzt einen Schatz. 

Chinesisches Sprichwort 

Familie: Hort der Prinzipien und Traditionen, der Tragödien und des Glücks 

Der Umgang miteinander bestimmt die innere Familienstruktur 

Die Familie befriedigt die Urbedürfnisse der Menschen nach Schutz, Sicherheit, 

Vertrauen, Zuneigung, Respekt und Liebe. Obwohl das Wort „Familie“ bereits 

heute für die unterschiedlichsten Lebensformen steht, umfasst es gewisser - 

massen das Gefühl der Zusammengehörigkeit. 

61

62 2020: Zusammenhalt in der Familie – Nachhaltige Kommunikation als Trend! 

Die Familie der Zukunft ist die Wahlfamilie 

Vermehrt wandelt sich die Kern- oder Kleinfamilie zur Wahlfamilie, 

ergänzt durch die Aufnahme von Freunden, Verwandten, Arbeits - 

partnern, etc.; sie ist die Konstellation, die wir nach unseren 

Bedürfnissen selber wählen. So erfährt zum Beispiel der Drei - 

generationen-Haushalt eine Neubelebung, indem die einzelnen 

Mitglieder der Wahlfamilie klare Funktionen übernehmen. Die 

Rolle der Grosseltern, wie sie früher in den Bauernfamilien erfüllt 

wurde, übernehmen in der Wahlfamilie nicht unbedingt die biologischen 

Grosseltern, sondern vielleicht eine Tante oder ein allein - 

stehender Freund. Derweil vergnügen sich die „richtigen“ Gross- 

Kinder und Karriere in der Unternehmerfamilie 

Auch in Zukunft wird die Kern- und Wahlfamilie Sprungbrett 

sein für die gesunde Entwicklung der Kinder. Hier lernen sie die 

Familienwerte kennen, zunächst die Grundlagen respektvollen 

Umgangs miteinander und die Verantwortung für Aufgaben, die in 

der Familie und im Unternehmen übernommen werden müssen. 

Eltern die ein Familienunternehmen besitzen, wissen im Jahr 2020 

die Zusammenhänge von Familie und Unternehmen geschickt 

zu nutzen. Dank grosser Flexibilität am Arbeitsplatz profitieren 

Unternehmerfamilien. Das Co-Management auf Geschäftsleitungsebene 

und im Verwaltungsrat ist verbreitet und wird unter den 

Ehepartnern nach Fähigkeiten und Machbarkeit aufgeteilt. Von 

Fall zu Fall können sie sich auf die Bedürfnisse ihrer Kinder 

einstellen, dosieren die An- und Abwesenheiten von Zuhause sowie 

die Auslandaufenthalte, die beispielsweise für ein erfolgreich 

exportierendes Familienunternehmen unumgänglich sind. 

eltern womöglich in der Südsee auf einem Segeltörn, entfliehen 

dem Winter nach Griechenland und wandern im Sommer in den 

Bergen, sind also meist weit weg von ihren Enkelkindern. Die 

Wahlfamilie zeigt sich aber bedingungslos verantwortungsvoll 

gegenüber den Eltern/Grosseltern, wenn diese krankheitsbedingt 

ihre Rolle nicht mehr wahrnehmen können. 

Zu diesen Wahlfamilien gehören auch Patchworkfamilien, die 

flexibel und nach Lebensphasen veränderbar sein können. 

Selbstverständlich ist 2020 die Gleichbehandlung von Töchtern 

und Söhnen kein Thema mehr. Die Ausbildung der Kinder wird 

durch Familienworkshops ergänzt, Feriencamps für Kinder aus 

Unternehmerfamilien werden zu verschiedenen Themen angeboten. 

Banken und Verbände konkurrieren mit interessanten Angeboten 

für Kunden und Mitglieder. 2020 wird „das Unternehmen“ Pflichtfach 

in den Schulen für alle Altersstufen, um den Jugendlichen, bzw. 

künftigen UnternehmerInnen, die Anreize einer selbständigen 

Unternehmensführung schmackhaft zu machen. 

Das Familienunternehmen steht weder mit Karrierechancen noch 

gesellschaftlich hinter denen eines Grossunternehmens, im 

Gegenteil, die eigene Firma erlaubt Freiheiten in der Realisierung 

eigener Berufswünsche. Sie bedarf aber auch der Verantwortung 

gegenüber traditionellen Werten, wie diese Vertrauen und Knowhow 

sein können.

Klare Schnittstellen und langfristige Planung im Familienunternehmen 2020 

Der Schlüssel zum langfristigen Überleben des Familienunternehmens 

ist die Planung und Gestaltung in allen Bereichen: 

Produkte-, Dienstleistungs- und Marktstrategien, Bedürfnisse, 

Interessen und Fähigkeiten der Familienmitglieder, Definition 

einer Finanzstrategie: gemeinsame oder getrennte Zukunft, 

Immobilienbesitz, Steuerfragen, etc. 

Gerechtigkeit anno 2020! Ein Thema aus der Bibel? 

Beteiligte in Familiengesellschaften müssen ihre Entscheide auf 

unterschiedlichste Ansprüche, Interessen und Bedürfnisse abstützen. 

Auch im Jahre 2020 wird es kaum möglich sein, allen gleich ent - 

gegen zu kommen, um die fairste Lösung zu finden. Das Bewusst - 

sein des Zusammenwirkens eventueller Widersprüche ist daher 

hilfreich. Die häufigste Paradoxie (G. Thorsten in „Familien - 

unternehmen verstehen“, Verlag Vandenhoeck & Ruprecht, 2008, 

Seite 36-38) ist die zwischen Gerechtigkeit im Unternehmen 

und Gleichheitserwartung in der Familie. Das bedeutet zum Beispiel, 

dass mehrere Kinder gleich viele Aktien oder vergleichbare 

Führungspositionen im Unternehmen beanspruchen, die Logik 

des Unternehmens aber unterschiedliche Ausbildungen und 

Kompetenzen verlangt. Die Lösung solcher Paradoxa entscheidet, 

ob ein Familienunternehmen in der Lage ist, seinen eigenen Weg 

auch nach 2020 fortzusetzen. 

Der Begriff „Gerechtigkeit“ muss immer wieder hinterfragt, 

diskutiert, vereinbart und festgehalten werden. Die richtige Dosis 

Gleichbehandlung in der Familie und Gerechtigkeit im Unternehmen 

ist subjektiv. Auch 2020 ist Kompromissbereitschaft angesagt, 

soll nicht ein ewiges Seilziehen stattfinden. 

2020 haben die Familien erkannt, dass klare Governance Strukturen 

und Regeln das langfristige Zusammenleben in der Familie 

und im Unternehmen sichern. 

Ein erfolgreicher Generationenwechsel im Familienunternehmen 

beruht auf dem Konsens zwischen Familie, Unternehmen und 

Besitz, bzw. Vermögen. 

Zur Family Governance gehört ein gut funktionierender Verwaltungsrat. 

2020 setzt sich dieser aus hellen Köpfen zusammen, 

die Eigenschaften wie fachliche Kompetenz, unternehmerisches 

Denken, Weitsichtigkeit, Objektivität, Loyalität und Verfügbarkeit 

in einer guten Durchmischung vereint. 

Klare Profile und Stellenbeschreibungen für Verwaltungsrat und 

Geschäftleitung, keine Bevorzugung und Kompromisse bei 

Familienangehörigen, das sind Voraussetzungen für Familien - 

unternehmen, die über mehrere Generationen mehrheitlich von 

einer Familie geführt werden. 

2020 werden sich die Mitglieder des Verwaltungsrates weder zu 

nahe stehen, noch zu fremd oder sich gar feindselig gesinnt sein. 

Ein Mittelweg muss gefunden werden, der sowohl Kritik als auch 

gegenseitiges Vertrauen ermöglicht. Fingerspitzengefühl ist nötig, 

wenn die Quote mehrerer Familienstämme zu berücksichtigen 

ist. Klar definierte Regeln und Kriterien über die Mischung im 

Verwaltungsrat sind hier unerlässlich, ebenso die Amtsdauer - 

beschränkung (z.B. 3 Jahre) und die Altersklausel. 2020 ist die 

jährliche Evaluierung des Gesamtverwaltungsrats eingeführt; sie 

gibt den Mandatsträgern und -trägerinnen die Chance, ihre 

Arbeit selber zu evaluieren und im Gremium sicherzustellen, dass 

die Anforderungen erfüllt werden. Unfähige Verwaltungsräte 

sind 2020 seltener, die Sesselkleber sterben aus! 

63


Die Familie kommuniziert aktiv miteinander 

Eine wichtige Rolle auf dem Weg zum Erfolg in der Familie und 

im Unternehmen spielt 2020 die interne sowie externe Kommuni - 

kation. Familienintern nimmt man sich Zeit für einander. Vielleicht 

wird eine Sprachregelung festgelegt, die gewaltfreie Kom - 

munikation (nach Marshall Rosenberg) garantiert; durch empathische 

Der Familienrat als Gestaltungsplattform 

Die Familie beeinflusst das Unternehmen stark, formell wie informell. 

Der Familienrat ist ein ideales Instrument, um Family Governance 

erfolgreich umzusetzen. Die Schnittstelle Familie/Unternehmen 

ist dann klarer definiert. 

Der Familienrat ist eine Plattform des Informationsaustausches 

und der Meinungsbildung. Der Familienrat unterstützt und ergänzt 

den Verwaltungsrat. Hier werden Strategien erarbeitet und 

gemeinsame Weiterbildung betrieben. Er passt sich der Grösse 

der Familie, der Firma und dem Umfang des gemeinsamen 

Besitztums an. Seine Aufgabe besteht von den anfänglich formellen 

Informationsgesprächen über die Firma, bis hin zur Wahl eines 

Familienmitgliedes in den Verwaltungsrat. Emotionsgeladene 

Familienbelange werden im Familienrat verhandelt und müssen 

nicht in die Verwaltungsratsitzungen getragen werden. Wichtige 

Informationen und die Wertehaltung der Familie gegenüber dem 

Verwaltungsrat müssen aber zu jeder Zeit verbürgt sein. 

Der Familienrat tagt periodisch und in formellem Rahmen. Quasi 

auf neutralem Boden sollen alle Beteiligten gleichberechtigt zu 

Wort kommen. Der Familienrat ist daher eine ideale Integrationshilfe 

für neu gewählte Familienmitglieder. Der Familienrat hebt sich 

deutlich ab von informellen Begegnungen, wie Familienfeiern, 

an denen sich der Gesprächsstoff eigentlich nicht um geschäftliche 

Dinge drehen sollte. 

Kommunikation in der Familie werden Problemlösungen gefunden, 

die die Bedürfnisse aller mit einbeziehen und Win-Win-Situationen 

hervorbringen. 

Eine gute Kommunikation in der Familie fängt mit der Geburt, 

bzw. Erziehung der Kinder an! 

Familienrat in 3 Phasen 

1. Einführung formeller Treffen, zwei bis drei Mal jährlich. 

Protokollführung. 

2. Die Familie formuliert Ziele und definiert gemeinsame 

Werte. 

Gemeinsame Weiterbildung zu Themen wie 

Kommunikation, Finanzen, etc. 

3. Die Familie gründet einen Familienrat. 

Erarbeiten von Familienstrategien, Verhaltenscodex, 

Visionen, Charta. 

Familien, in denen gut kommuniziert wird, können die Phasen 1 

und eventuell 2 selber an die Hand nehmen. Für Phase 2 empfiehlt 

sich eine unabhängige Moderation und für Phase 3 ist eine 

Moderation von Anfang an zwingend.

Family Coaching als Herausforderung 

Neben der Kommunikation ist die Vereinbarung über das Wie 

und Was von Information, die gegenüber Dritten gewährt werden 

soll, massgebend. Verbindliche Governance Systeme definieren 

Schnittstellen, Kompetenzen, Verantwortung und benennen 

Begleit personen, die sich in allen Systemen auskennen und 

entsprechend effiziente Arbeitsteams bilden können. 

Wie beim erfolgreichen Fussballteam braucht es einen Coach, 

motivierte Spieler, Selbstverantwortung, Fitness, „Fairplay“ und 

Kommunikation! 

Talente richtig einsetzen! Glück? 

Wohlhabende Familien fördern das Bewusstsein gegenüber Reichtum 

und Verantwortung! Ein grosses Vermögen zu besitzen heisst 

nicht einfach „Glück“ haben, sondern erfordert ein gesteigertes 

Verantwortungsbewusstsein. Reich sein, neben dem finanziellen 

Wohlstand, drückt sich auch in Stolz aus, in Freude und der 

Selbst verständlichkeit Gutes zu tun, weniger glückliche Menschen 

zu unterstützen. 

Glück bedeutet auch eine gute Ausbildung geniessen und einen 

Beruf wählen zu dürfen, der Zufriedenheit gibt, Berufung und 

Leidenschaft sein kann. Daher ist es sinnvoll, Kinder ihren Berufs - 

wunsch frei entscheiden zu lassen. Bewusste Lebensgestaltung 

schliesst nicht nur den ganzen Menschen ein, sondern auch die 

persönliche Umgebung, menschliche Bindungen, das soziale Gefüge 

und die Natur. 

Das gemeinsame Projekt „Wir sind eine gut kommunizierende 

Familie mit einem erfolgreichen Familienunternehmen!“ entsteht 

nicht an einem Tag. Es ist Knochenarbeit und erfordert Zeit, 

Aus- und Weiterbildung. 

Selbst wenn ihre Begabungen nicht direkt im Kerngeschäft des 

Familienunternehmens eingesetzt werden können, bestehen 

immer Möglichkeiten, dem Familienunternehmen zu dienen und 

Verantwortung zu übernehmen. Ausserhalb der operativen Geschäfts - 

leitung braucht es u.a. Aktionäre und Verwaltungsräte mit unter - 

nehmerischem Verständnis; aber auch kreative, künstlerisch 

Schaffende können gestaltend in die Geschicke der Firma eingreifen, 

ihr vielleicht zu mehr Ausstrahlung, einem neuen Gesicht, 

verhelfen. 

65


Familien gehen souverän mit Konflikten um! 2020 eine Utopie? 

Konflikte kommen immer wieder vor. Sie sind Ausdruck unterschiedlicher 

Sichtweisen, Bedürfnisse und Interessen. Die Bereitschaft 

und Fähigkeit zum Verhandeln, der Umgang mit Mitmenschen 

und offene Kommunikation werden auch im Jahre 2020 die 

Hauptmerkmale eines erfolgreichen Familienunternehmens sein. 

Mediation = Kosten und Energie sparen? 

Die Methode der Mediation hat sich als nachhaltiges Verfahren 

bei der Nachfolgeplanung, bei einem Generationenwechsel und 

in Erbgemeinschaften bewährt. 2020 ist es üblich, sich als Familie 

durch Mediatoren bei Veränderungsprozessen begleiten und 

unterstützen zu lassen. Dank dieser Methode finden zahlreiche 

Keine Angst vor Streit, er bedeutet Reibung – ohne Reibung 

keine Wärme! Einen gemeinsamen Weg zu finden, offen die 

unterschiedlichen Sichtweisen der Familienmitglieder zu verstehen 

und Lösungen gemeinsam zu finden, bedeutet „Fairplay“. 

Familien wieder zueinander und sparen letztlich enorme (Anwalts-) 

Kosten, Zeit und Energie ein. 

Streithähne allerdings werden auch 2020 nicht ausgestorben sein. 

Familiencredo: Authentisch sein und die Werte leben, die verbinden! 

Erfolgreich sind Familien, die für ihre gemeinsamen Werte gerade 

stehen und dafür Zeit und Geld investieren. Erfolgreich sind 

Familien mit einer offenen, empathischen Kommunikationskultur 

und Familien, die diese Kommunikationsform auch in ihrem 

Unternehmen anwenden. 

Diversity – Familienunternehmen leben sie und werden zu Vorbildern 

für Grossunternehmen. Diversity bezeichnet den Umgang 

mit der wissensbezogenen, geschlechtlichen und sozialen Vielfalt 

und deren Wertschätzung und spiegelt sich im Erfolg; an der 

Börse ist sie Teil vom Rating, sie greift über auf die Gesellschaft 

und die Arbeitgeber. Diversity beeinflusst den Wert der Firma.

Familiengrundsätze 2020 

Im Idealfall könnten diese Handlungsmaximen wie folgt aussehen: 

1. Die persönliche Beziehung der einzelnen Familienmitglieder 

untereinander hat Priorität. 

Wir hören einander zu und haben Verständnis für 

unterschiedliche Bedürfnisse und Sichtweisen. 

2. Wir wachsen miteinander und bilden uns auf allen Ebenen 

weiter. 

3. Konflikte sind Indikatoren. Ja, wir sind verhandlungsbereit! 

4. Veränderungen und Angleichungen packen wir gemeinsam an. 

Transparenz und Offenheit helfen Herausforderungen 

bewältigen. 

5. Der Pflege aller Vermögenswerte kommt professionelle 

Aufmerksamkeit zu. 

6. Erfolg definieren wir zusammen, und er gehört uns allen. 

7. Vertrauen, Respekt und Sicherheit sind unser Fundament. 

Sie sind Voraussetzung für unsere Lebensqualität. 

8. Wir gehen verantwortungsvoll mit Natur und Umwelt um, 

heute und in der Zukunft. 

Nachhaltigkeit ist unsere Grundhaltung für gelebte Qualität. 

Zum Schluss weise ich nachdrücklich darauf hin, wie zentral in 

Zukunft die Mitwirkung von Frauen auf allen Stufen des Unternehmens 

sein wird. Gemischte Teams mit Frauen und Männern 

sind ein massgebender Erfolgsfaktor von Unternehmen mit Zukunft. 

Die Autorin 

Franziska Müller Tiberini ist Inhaberin der Firma Familienunternehmen.ch 

AG (www.familienunternehmen.ch). 

Sie begleitet erfolgreich Unternehmerfamilien sowie 

Familienunternehmen – vom Handwerkerbetrieb bis zum 

global tätigen Grossfamilienunternehmen. Sie zielt mit 

ihrer Methode auf einen „fairen Prozess“ der Planung 

(Nachfolge, Organisation, Familienrat, Koordination mit 

Treuhändern und Anwälten, etc.), unter Einbezug aller 

Betroffenen. 

Ihre Stärke sind ihre Kenntnisse und ihre langjährige 

Erfahrung in der Kommunikation innerhalb der Familie und 

zwischen der Familie und ihren Unternehmungen. Nebst 

Fachartikeln hat sie zwei Bücher verfasst: 2001, „Wenn 

Familie den Laden schmeisst“, sowie im 2008, “ERBEN in 

Familienunternehmen. Die Unternehmensnachfolge 

konfliktfrei regeln“, beide im Orell Füssli Verlag. 

Sie ist verheiratet, Mutter von zwei Kindern und lebt in 

Zürich. 

67

2020: Führen und kommunizieren 

mit Herz und Hirn 

von Martin Zenhäusern, MA 

In Kürze 

„Die Familie erlebt ein Revival. Davon profitiert auch das Familienunternehmen. 

Leistungsträger werden zu arbeitenden Aktionären. Sie fühlen sich der Familie 

zugehörig und verbunden, nicht durch das Blut, sondern durch Sinn und Zweck 

der gemeinsamen Aufgabe. 

Die Website ist die zentrale Drehscheibe der Kommunikation. Die Kommunikation 

zwischen Unternehmen und Kunden ist direkt und intensiv. Familienunternehmen 

sind fester Bestandteil und Andockstation in temporären und sich laufend 

verändernden Netzwerken. Die Anzahl der freien Mitarbeitenden steigt stetig an. 

Der Patron ist das Gesicht des Unternehmens nach innen und aussen. Er sorgt 

für Menschlichkeit im Unternehmen und flache Hierarchien. Er führt und 

kommuniziert mit Herz und Hirn.“ 

69

70 2020: Führen und kommunizieren mit Herz und Hirn 

Die Familie ist tot – es lebe die Familie 

Die klassische Familie, bestehend aus Vater, Mutter und Kindern, 

ist tot. In dieser Form gibt es sie heute häufig nicht mehr. Auch 

im Jahr 2020 haben wir Familien, die jedoch „liberaler“ betrachtet 

werden sollten, als wir dies heute tun. Die Definition der modernen 

Familie im Jahr 2020 könnte so lauten: „Blutsverwandte und 

mit der Familie eng verbundene Menschen fühlen sich derselben 

Familie zugehörig. Dies gilt besonders im Unternehmen, wo 

Leistungsträger sich als Teil der Familie betrachten, weil alle in 

dieser Gemeinschaft an denselben Zielen arbeiten, dadurch eine 

sinnstiftende Aufgabe wahrnehmen und darin letztlich den Sinn 

des Lebens finden.“ Die Familie wird vermehrt zum Leuchtturm, 

der Orientierung gibt und gleichzeitig ein Gefühl von Zugehörigkeit 

und Heimat vermittelt. 

Was hat dies alles mit Führung und Kommunikation zu tun? Sehr 

viel. Im Folgenden möchte ich einige Thesen zur Diskussion 

stellen, wie die Kommunikation des Familienunternehmens im 

Jahr 2020 mit seinen Mitarbeitenden, dem Markt, primär dem 

Kunden und mit der Öffentlichkeit erfolgen wird. Dabei werde 

ich auch darlegen, wer welche Rolle in welcher Form wahrnehmen 

wird. Vieles, was für die Kommunikation mit der Aussenwelt 

gültig ist, gilt auch für die familien-interne Kommunikation, auf 

die ich nur am Rande eingehe. 

„Leistungsträger werden zu arbeitenden Aktionären. 

Sie fühlen sich der Familie zugehörig und verbunden, nicht 

durch das Blut, sondern durch Sinn und Zweck der 

gemeinsamen Aufgabe.“ 

Wenn wir die kommende Generation betrachten – geboren zwischen 

1977 und 1999 und als Net-Generation bezeichnet – dann stellen 

wir fest, dass diese weltweit über zwei Milliarden Menschen in 

vielen Bereichen völlig anders funktionieren als ihre Vorgänger, 

die Boom-Generation. In der Diskussion über die junge Generation 

wird häufig nicht wahrgenommen, dass diese Generation einen 

anderen Hintergrund hat, als wir ihn noch hatten. Weil das nahe 

und direkte Umfeld für die Net-Generation das Netz ist: Menschen, 

denen man nicht real begegnet. Deshalb nehmen sie ihre Umwelt 

anders wahr als wir, die wir durch die Menschen in unserem 

direkten Umfeld geprägt wurden, Menschen also, denen wir real 

begegnet sind. Dies manifestiert sich in einer anderen Grundhaltung: 

Die Net-Generation ist offener, gleichrangiger orientiert; 

sie macht keinen Unterschied, ob jemand schwarz, gelb, rot oder 

weiss oder ob er Mann oder Frau oder jünger oder älter ist. 

Auf die Arbeitswelt bezogen, hat dies zur Folge, dass die neue 

Generation, auch innerhalb der Familie, Aufgabe und Sinn in der 

Arbeit finden will. Diesen Sinn findet sie vielmehr in überschaubaren 

und vernetzten Strukturen, wie Familienunternehmen dies bieten, 

und weniger in anonymen und kaum kontrollierbaren und 

beeinflussbaren Grosskonzernen. Deshalb wollen sie auch für die 

Leistung, die sie erbringen, und ihren Beitrag zum Ganzen entsprechend 

honoriert werden. Dies wird nicht mehr über die letztlich 

eher primitiv und unausgereift ausgestalteten Boni geschehen, 

die wir heute noch haben, sondern darin, dass sie zu arbeitenden 

Aktionären werden, die eine langfristige Bindung eingehen wollen, 

weil sie den Sinn in dieser Aufgabe sehen. Das kluge Familienunternehmen 

kann also in Zukunft gerade mit diesen nicht blutsverwandten 

Mitarbeitenden wachsen, wenn es ihnen ein familiäres, 

sprich auf Vertrauen basierendes Umfeld bietet. 

„Die Website ist die zentrale Drehscheibe der 

Kommunikation. Die Kommunikation zwischen Unter - 

nehmen und Kunden ist direkt und intensiv.“ 

Die klassischen Medien verlieren zunehmend an Bedeutung. Viele 

sind austauschbar geworden. Die Inhalte sind gleichförmig. Häufig 

fehlt ihnen die Tiefe oder die gut recherchierte Verlässlichkeit.

Der Aufwand, seine Botschaft zu platzieren, wird dadurch immer 

aufwendiger, bei zunehmend grösserem Streuverlust. Wie also 

wird das Familienunternehmen im Jahr 2020 kommunizieren? 

Es erreicht seine Kunden über die Website, die zur zentralen 

Drehscheibe der Kommunikation geworden ist. Wir werden in 

zehn Jahren die heutigen Websites als ziemlich rudimentäre Vorläufer 

der neuen, modernen Kommunikationszentrale betrachten. 

Die Website ist interaktiv. Mitarbeitende tauschen sich darauf 

ebenso aus wie Kunden, die in enger Zusammenarbeit mit dem 

Unternehmen an neuen Produkten und Dienstleistungen arbeiten. 

Die Website ist lebendig und einem ständigen Wandel und einer 

permanenten Anpassung unterworfen. Dadurch wird sie auch zu 

einer Plattform, auf der Erfahrungen und Wissen ausgetauscht 

werden. Selbstverständlich verfügt die Website in gewissen 

Bereichen über Zugangscodes, so dass nur ein ausgewählter Kreis 

Zugang zu Schlüsselinformationen hat. Damit zur nächsten These. 

„Familienunternehmen sind fester Bestandteil und 

Andockstation in temporären und sich laufend 

verändernden Netzwerken. Sie beschäftigen zunehmend 

mehr freie Mitarbeitende.“ 

Vieles, was heute noch im stillen Kämmerlein der eigenen Forschung 

und Entwicklung besprochen wird, findet sich künftig auf dem 

Netz, wo sich freie Mitarbeitende und externe Spezialisten 

bewerben können, um an der Lösung der gestellten Aufgabe 

mitarbeiten zu können. Das Familienunternehmen repräsentiert 

in beinahe perfekter Art und Weise die Ansprüche und Wünsche, 

welche die Net-Generation an ihre Arbeit stellt: Ein überschaubares 

Umfeld sowie eine offene Zusammenarbeit unter Gleichberechtigten 

und Gleichrangigen. Diese Art der Zusammenarbeit erlaubt 

es, dass der Einzelne das tun und leisten kann, wofür er am besten 

geeignet ist. Dies wiederum hat den Vorteil, dass er für diese 

Aufgabe gerne die Verantwortung übernimmt, gleichzeitig jedoch 

nicht gezwungen wird, zusätzlich Verantwortung für Bereiche, 

in denen er sich nicht kompetent fühlt, übernehmen zu müssen, 

wie dies in klassischen Hierarchien häufig geschieht, wo mitunter 

der entscheidet, der von der Sache am wenigsten versteht. 

Das Familienunternehmen profitiert also in zweifacher Hinsicht: 

Einerseits, weil es bereits die perfekte Grösse und überschaubare 

Strukturen bietet, um ohne Reibungsverluste gute Leistungen 

erbringen zu können. Andererseits, weil es ein willkommener 

Hafen ist für all diejenigen, die gerne in Netzen werken, ohne 

sich fest binden zu wollen. 

„Der Patron ist das Gesicht des Unternehmens nach innen 

und aussen. Er sorgt für Menschlichkeit im Unternehmen 

und flache Hierarchien. Er führt und kommuniziert mit Herz 

und Hirn.“ 

Das Familienunternehmen der Zukunft zeigt Gesicht. Der Patron 

ist das Gesicht des Unternehmens. Damit schafft er Identifikation 

mit der Familie, mit seinen Produkten und Dienstleistungen. Dies 

bedeutet gleichzeitig, dass er einen beträchtlichen Teil seiner 

Arbeitszeit in Führung und Kommunikation investieren wird. Er 

weiss: Führung ist ohne Kommunikation unmöglich. Dasselbe 

gilt umgekehrt. Deshalb hält er geschickt die Balance zwischen 

direkter und indirekter Kommunikation. 

Die direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht wird 

immer wichtiger. Die indirekte Kommunikation, die auf moderner 

Technologie basiert, unterstützt die direkte Kommunikation, 

ersetzt sie jedoch nicht. In der Art seiner Kommunikation zeigt 

sich auch seine Wertehaltung: Er ist offen und präsent. Er nimmt 

Rücksicht auf die inneren Bedürfnisse der Menschen, weshalb er 

mit Kopf und Bauch, mit Herz und Hirn führt und kommuniziert. 

Da er wenig Wert auf Hierarchien und viel Wert auf ein leistungs - 

förderndes Umfeld legt, zieht er Mitarbeitende an, die sich in 

diesem familiären Umfeld entwickeln und entfalten können. 

Damit werden diese Mitarbeitenden gleichzeitig zu Botschaftern 

des Unternehmens, weshalb die Ausstrahlung des Unternehmens 

in der Innen- und Aussendarstellung multipliziert wird. 

71

72 2020: Führen und kommunizieren mit Herz und Hirn 

Ein Unternehmen kann auf Dauer nicht besser sein als die Führungs - 

kräfte an seiner Spitze. Und deshalb hat es auf Dauer auch die 

Mit arbeitenden, die es verdient. Wenn die Geisteshaltung stimmt – 

wenn also der Kopf der Familie die richtigen Werte vorlebt und 

unterstützt – dann entsteht eine perfekte Symbiose aus Anspruch 

und Wirklichkeit. Dann entsteht das Unternehmen der Zukunft, 

in dem es um den Menschen geht und nicht um Systeme. 

Familienunternehmen verfügen über alle notwendigen Voraussetzungen, 

dies einzulösen: Sie haben die richtige Grösse, um 

Vertrauen entstehen und wachsen zu lassen. Sie haben kurze 

Entscheidungswege, um Kompetenzen und Verantwortung den 

dafür am besten Geeigneten zu übertragen. Sie haben die Beweg - 

lich keit, um vorauszugehen und schnell zu handeln. Und sie 

verfügen über eine Wertehaltung, die auf Langfristigkeit und 

das Wohl aller Beteiligten ausgerichtet ist. Wer also gleichzeitig 

Freude und Sinn in seiner Arbeit finden will, macht sich selbstständig, 

arbeitet in ihm vertrauten Netzwerken – oder in Familienunternehmen. 

In Zukunft noch viel mehr als heute. 

Der Autor 

Martin Zenhäusern ist 

seit über zwanzig Jahren 

Ratgeber für Führungskräfte. 

Nach seinem Studium 

an der Universität 

Freiburg und langjähriger 

journalistischer und beratender 

Tätigkeit hat er 

sich 1995 selbstständig 

gemacht. Er ist Gründer 

und Inhaber der 

Zenhäusern & Partner AG sowie der Zenhäusern Akademie 

AG, beide in Zürich. In der Akademie sind weit über 

1500 Führungskräfte in Rhetorik, Führung und Krisen- 

Management ausgebildet worden. Zenhäusern war u.a. 

Krisenmanager beim Attentat in Luxor, Berater bei zwei 

erfolgreichen Bundesratswahlen sowie beim grössten 

Börsengang in der Schweiz. Zu seinen Kunden zählen 

sowohl internationale Firmen als auch KMU und Familienunternehmen. 

Er ist Autor diverser Publikationen, die bei Orell Füssli 

erschienen sind, u.a. „Warum tote Pferde reiten? Wie uns 

die Net-Generation zwingt umzusatteln“ (erschienen im 

Herbst 2009); „Chef aus Passion – Als Mensch und 

Führungskraft Spitze werden“ (2008); „Der erfolgreiche 

Unternehmer – Wie man Siege nutzt und aus Niederlagen 

lernt“ (mit Dr. Leonhard Fopp, 2008), „Joseph Deiss und 

die Schweiz“ (mit Beat Kappeler, 2006) usw. 

„Als Berater von Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, 

Politik, Gesellschaft und Kultur hat er ein feines Gespür für 

Veränderungen entwickelt, die zuerst nur hinter vorge - 

haltener Hand besprochen werden, bevor sie plötzlich und 

wie selbstverständlich zum breit diskutierten öffentlichen 

Thema werden“ (Orell Füssli über den Autor).

74 

FBN Deutsche Schweiz ist die Vereinigung von führenden Familien - 

unternehmen in der Schweiz. Unser Ziel ist es, den Unternehmer - 

familien eine Plattform zu geben für: 

• exklusiven Erfahrungsaustausch 

• hochklassige Aus- und Weiterbildung zum Thema 


• Festlegung und Durchsetzung politischer Anliegen 

• gemeinsame Aktivitäten 

• Internet 

Family Business Network 

Das Family Business Network Deutsche Schweiz ist 1994 von 

Franziska Tschudi (erste Präsidentin), Stefan Bichsel, Christoph 

Ackeret und Dr. Peter Walti gegründet worden. 

Wir sind heute ein eigenständiger Verein aus der Erkenntnis, dass 

schweizerische Familienunternehmen mit ihrer lokalen Verwurzelung 

eine eigene Plattform suchen. 

Im Zentrum unserer Aktivitäten steht der intensive Erfahrungsaustausch 

zwischen den Mitgliedern führender Unternehmer - 

familien auf nationaler und internationaler Ebene. 

Zu diesem Zweck führt FBN Deutsche Schweiz jedes Jahr exklusive 

Veranstaltungen durch, bei denen Familienunternehmer und Kenner 

des Familienunternehmens Einblicke in ihre Firmen geben oder 

zusätzliche Fragestellungen rund um das Thema Familienunternehmen 

miteinander diskutieren. 

Durch die enge Verbindung mit FBN International stehen unseren 

internationalen Mitgliedern darüber hinaus vielfältige Möglichkeiten 

zum Erfahrungsaustausch auf globaler Ebene offen. Dies gilt für 

alle Veranstaltungen des FBN International sowie der anderen 

nationalen FBN Chapter.

Partner 

ABN AMRO Private Banking in der Schweiz 

Die Schweiz ist der weltweit führende Private-Banking-Standort 

und wird für ihre Stabilität und die vorherrschenden Prinzipien 

wie Professionalität, Qualität und Diskretion geschätzt. Die 

stabilen wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen 

der Schweiz, die solide Politik der Notenbank sowie die strenge 

Regulierung aller Finanzinstitutionen gewährleisten einen optimalen 

Rahmen für die professionelle Vermögensverwaltung. 

ABN AMRO Private Banking ist Teil des weltweiten ABN AMRO 

Netzwerks finanzieller Expertise und Innovation. In der Schweiz 

bieten wir vermögenden Privatkunden seit über 50 Jahren 

modernste Produkte, Dienstleistungen und Finanzlösungen. Zurzeit 

zählen wir zu den besten 20 Privatbanken in der Schweiz, und 

wir unterhalten enge, langfristige Geschäftsbeziehungen zu 

Privatkunden in über 100 Ländern. 

ABN AMRO Private Banking bietet viele verschiedene Vermögens - 

beratungsdienstleistungen, darunter Anlageberatung, Portfoliomanagement 

und Treasury-Lösungen, internationale Nachlassplanung 

zur Wahrung des Vermögens und dessen unkomplizierte 

Übertragung an zukünftige Generationen, Bankprodukte und 

-dienstleistungen (z.B. Online Banking) sowie Finanzierungs - 

lösungen. 

Regionale Teams für Asien, Osteuropa, Lateinamerika und den 

Nahen Osten verfügen über spezifische Fach- und Lokalkenntnisse, 

das Verständnis für die Kultur und kennen Geschäftschancen 

der jeweiligen Region. Unsere Privatkunden schätzen vor allem 

die Kohärenz und Transparenz unserer Produkte und Dienstleistungen 

sowie unsere persönliche, umfassende Beratung. 

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76 

Impressum 

Herausgegeben durch das FBN Deutsche Schweiz 

Stampfenbachstrasse 153, CH-8006 Zürich 

Tel. +41 43 343 10 41, Fax. +41 43 343 10 42 

www.fbn.ch, info@fbn.ch 

Texte: 

Leonhard Fopp, Hanspeter Herger, Andreas Giger, 

Franziska Müller Tiberini, Wolfgang Schwartzkopff, 

Martin Zenhäusern 

Copyright © 2010 FBN Deutsche Schweiz 

Umschlagbilder: © FBN-I, Marcel & Bianca 

Konzept, Design und Produktion: 

visual Roschi, Zürich 

Druck 

Effingerhof AG, Brugg 

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Dadurch begründete Rechte, 

insbesondere der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme 

von Abbildungen und Tabellen, oder der Vervielfältigung und der 

Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben vorbehalten. 

Vervielfältigungen des Werkes oder von Teilen des Werkes sind nicht 

zulässig. 

Die hier geäusserten Meinungen sind diejenigen der Autoren und nicht 

des FBN. FBN Deutsche Schweiz kann keine Verantwortung akzeptieren 

für mögliche Fehler oder Unterlassungen in Teilen oder im ganzen Werk.

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