Führungswechsel und Strategiewandel - Lehrstuhl für ...

Führungswechsel und Strategiewandel
Eine empirische Untersuchung bei deutschen Großunternehmen
04-01
Prof. Dr. Harald Hungenberg
Dr. Torsten Wulf
Kathrin Stengl
Herausgeber:
Prof. Dr. Dr. h.c. Dr.-Ing. E.h. Dietger Hahn
Prof. Dr. Harald Hungenberg

Führungswechsel und Strategiewandel
Eine empirische Untersuchung bei deutschen Großunternehmen
04-01
Prof. Dr. Harald Hungenberg
Dr. Torsten Wulf
Kathrin Stengl
Autoren
Prof. Dr. Harald Hungenberg
Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung an der Friedrich-Alexander Universität
Erlangen-Nürnberg und Gastprofessor an der ENPC in Paris. Wissenschaftlicher Leiter
des Instituts für Unternehmungsplanung
Dr. Torsten Wulf
Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Unternehmensführung an der
Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg
Kathrin Stengl
Diplomandin am Lehrstuhl für Unternehmensführung an der Friedrich-Alexander Universität
Erlangen-Nürnberg

Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung............................................................................................2
1. Die Beziehung von Führungswechsel und Strategiewandel als
von der Forschung vernachlässigtes Phänomen...................................................3
2. Führungswechsel als Grundlagen des Strategiewandels.......................................4
3. Hypothesen zum Zusammenhang von Führungswechsel und
Strategiewandel................................................................................................6
3.1. Führungswechsel als Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden.............6
3.2. Arten von Führungswechseln............................................................................7
3.3. Kontingenzfaktoren der Wechsel-Wandel-Beziehung.........................................8
4. Methodik der empirischen Untersuchung...........................................................13
4.1 Ermittlung der Stichprobe................................................................................13
4.2 Operationalisierung der Variablen...................................................................14
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung.........................................................16
5.1 Deskriptive Analyse der Stichprobe..................................................................16
5.2 Ergebnisse zum Wechsel-Wandel-Zusammenhang............................................19
5.3 Ergebnisse zu Moderatoren des Wechsel-Wandel-Zusammenhangs...................21
6. Diskussion und Interpretation..........................................................................22
7. Ausblick..........................................................................................................25
Anhang...........................................................................................................27
Literaturverzeichnis..........................................................................................29
Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag untersucht den Zusammenhang zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze
und Strategiewandel in deutschen Großunternehmen. Die Analyse einer
Stichprobe von 58 Führungswechseln in 44 der 200 größten deutschen Unternehmen verdeutlicht,
dass Wechsel in der Unternehmensspitze tatsächlich Strategieänderungen zur Folge
haben und dass die Stärke dieser Veränderung von der Art des Führungswechsels abhängt.
Summary
This paper analyzes the strategic consequences of executive succession in large German companies.
An empirical investigation of a sample of 58 succession events in 44 of the 200 largest
German companies shows that executive succession is connected to strategic change and that
the extent of this change is dependent on the succession type.

Führungswechsel und Strategiewandel 3
1. Die Beziehung von Führungswechsel und Strategiewandel als von
der Forschung vernachlässigtes Phänomen
Spitzenführungskräften, auch als Top Manager bezeichnet, wird im Allgemeinen
eine große Bedeutung für die Entwicklung und den Erfolg von Unternehmen
zugesprochen. 1 Ihr Handeln bezieht sich auf viele unterschiedliche
Entscheidungen, wobei sich der Einfluss der Spitzenführungskräfte insbesondere
in Entscheidungen über die Unternehmensstrategie manifestiert. 2 Ein
Wechsel an der Unternehmensspitze stellt daher für ein Unternehmen ein Ereignis
dar, das auch zu gravierenden Veränderungen in seiner strategischen
Ausrichtung führen kann. In der Tat zeigen praktische Beispiele – beispielsweise
der Wechsel von Thomas Middelhoff zu Gunther Thielen bei der Bertelsmann
AG im Jahre 2002 – immer wieder, dass Veränderungen in der Person
des Vorstandsvorsitzenden bzw. des Vorsitzenden der Geschäftsführung bedeutende
Strategieänderungen nach sich ziehen.
Angesichts der praktischen Relevanz von Führungswechseln an der Unternehmensspitze
hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung vor allem in
den USA seit den sechziger Jahren intensiv mit diesem Thema beschäftigt und
es aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. 3 Dabei dominieren allerdings
Beiträge, die sich mit den Ursachen von Führungswechseln, persönlichen
Merkmalen des Nachfolgers oder der Wechselhäufigkeit beschäftigen. Die Folgen
eines Führungswechsels werden dagegen wesentlich seltener thematisiert.
Sofern Konsequenzen von Führungswechseln untersucht werden, beschränken
sich die entsprechenden Studien meist auf Erfolgswirkungen. Strategieänderungen
als Folge von Führungswechseln sind dagegen bisher nur von wenigen
Autoren betrachtet worden. 4 Deren Ergebnisse zeigen jedoch, dass es durchaus
Anlass für die Vermutung gibt, dass ein Wechsel an der Unternehmensspitze
mit Strategieänderungen verbunden ist. 5
In Deutschland ist das Thema Führungswechsel in der betriebswirtschaftlichen
Forschung bisher sehr viel seltener adressiert worden als in den USA.
Erst in jüngerer Zeit finden sich einige Untersuchungen, die sich mit den Ursachen,
der Häufigkeit, aber auch mit den Erfolgswirkungen von Wechseln an der
Spitze deutscher Unternehmen beschäftigen. Strategische Konsequenzen von
1
2
3
4
5
Vgl. Gutenberg (1962), S. 60; Poensgen (1982a), S. 3; Salomo (2001), S. 33.
Vgl. Schrader (1995), S. 290 ff.
Vgl. Kesner/Sebora (1994), S. 336 ff.; Oesterle (1999), S. 28 ff.; Salomo (2001),
S. 100 ff.
Vgl. Schrader (1995), S. 198; Pitcher/Chreim/Kisfalvi (2000), S. 629.
Vgl. u.a. Lant/Milliken/Batra (1992), S. 591 ff.; Miller (1993), S. 645 ff.; Wiersema
(1992), S. 83 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 4
Führungswechseln bei deutschen Unternehmen sind dagegen bislang noch gar
nicht untersucht worden. 6
Daher besteht das Ziel dieses Beitrags darin, die Ergebnisse einer empirischen
Untersuchung darzustellen, in der der Zusammenhang zwischen einem
Wechsel an der Unternehmensspitze – differenziert nach unterschiedlichen
Wechselarten – und dem Strategiewandel bei deutschen Großunternehmen
untersucht worden ist. Konkret wurden im Zeitraum 1990 bis 2000 58
Führungswechsel in 44 der 200 größten deutschen Unternehmen betrachtet.
Der Beitrag beginnt mit einer kurzen Betrachtung der Bedeutung von
Führungswechseln für Strategiewandel aus theoretischer Perspektive. Daraus
werden im Anschluss Hypothesen zum Zusammenhang zwischen
Führungswechsel und Strategiewandel sowie zu den Einflussfaktoren dieser
Beziehung abgeleitet. Schließlich folgen eine Beschreibung der
Untersuchungsmethodik, die Vorstellung der wichtigsten Ergebnisse sowie
deren Diskussion und Interpretation. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick
auf den weiteren Forschungsbedarf.
2. Führungswechsel als Grundlage des Strategiewandels
Die Frage, was eine Strategie ist, wie sie entsteht und vor allem wie sie sich
verändert, wird in der Betriebswirtschaftslehre nicht ganz einheitlich beantwortet.
7 Die meisten Vertreter der Betriebswirtschaftslehre folgen jedoch dem so
genannten entscheidungstheoretischen Ansatz, der davon ausgeht, dass Strategien
die Zukunft eines Unternehmens grundlegend vorzeichnen und von den
obersten Führungskräften des Unternehmens gestaltet und umgesetzt werden.
Wie Strategien sich verändern, bleibt im entscheidungstheoretischen Ansatz
allerdings offen. Implizit wird aber meist unterstellt, dass Strategien permanent
an veränderte Umweltbedingungen angepasst werden. 8
In der Praxis lässt sich jedoch beobachten, dass Unternehmen ihre Strategie
nicht permanent verändern. Dazu tragen unter anderem eine mangelnde
Wahrnehmung von Umweltveränderungen, organisatorische Trägheit oder
interne Widerstände bei. 9 Realistischer als die Unterstellung eines kontinuierlichen
Wandels scheint daher die Vorstellung zu sein, dass Unternehmen regelmäßig
längere Phasen der Konstanz durchlaufen, die durch kurze Phasen strategischen
Wandels unterbrochen werden. 10
6
7
8
9
10
Vgl. Oesterle (1999), S. 23 f.; Salomo (2001), S. 173 ff.
Vgl. Mintzberg (1998).
Vgl. Child (1972), S. 10 ff.; Chandler (1962), S. 384 ff.; Andrews (1971), S. 227 ff.
Vgl. Tushman/Virany/Romanelli (1985), S 298.
Vgl. Mintzberg (1978), S. 943.

Führungswechsel und Strategiewandel 5
Diese Sichtweise des Strategiewandels entspricht dem so genannten
„punctuated equilibrium“-Ansatz der Unternehmensentwicklung. 11 Die Phasen
der strategischen Kontinuität (equilibrium genannt) lassen sich charakterisieren
als „time spans of incremental change which elaborate a particular strategic
orientation”. 12 Während dieser Zeit steht das Bestreben im Vordergrund, mit
Hilfe kleinerer Anpassungen, vor allem der unterstützenden Strukturen, Systeme
und Prozesse, die strategische Ausrichtung zu verfeinern und zu festigen.
Die grundlegende Unternehmensstrategie bleibt dabei jedoch unberührt. 13 Eine
solche Phase der Kontinuität wird in regelmäßigen Abständen (punctuated) von
einer Phase des Wandels abgelöst, die gekennzeichnet ist durch kurzzeitige
„simultaneous and discontinuous shifts in strategy“. 14
Zahlreiche Faktoren werden in der Literatur als Grund dafür genannt, dass
ein Unternehmen von einer Phase der Kontinuität in eine Phase des Wandels
übergeht. Zu diesen Faktoren zählen unter anderem Misserfolg in der Vergangenheit,
gravierende Umweltveränderungen, aber auch Führungswechsel. 15
Empirische Untersuchungen geben sogar Anlass zu der Vermutung, dass
Wechsel an der Unternehmensspitze als Auslöser von Strategiewandel eine
ganz wichtige Rolle spielen: „Succession seems to break organizational momentum.”
16 Neue Spitzenführungskräfte – so die dahinter stehende Argumentation
– sind wesentlich besser als ihre Vorgänger in der Lage, die Notwendigkeit
strategischer Anpassungen zu erkennen, verkrustete Denk- und Handlungsmuster
zu durchbrechen, Strukturen aufzubrechen und schließlich Veränderungen
zu implementieren. Darüber hinaus werden sie weniger stark mit vergangenen
(Fehl-)Entscheidungen in Verbindung gebracht und sind weniger an vergangene
Entscheidungen gebunden. 17 Angesichts dieser zumindest theoretisch
vorhandenen Bedeutung des Führungswechsels für strategischen Wandel erscheint
eine tiefer greifende empirische Untersuchung dieses Zusammenhangs
sinnvoll.
11
12
13
14
15
16
17
Vgl. Miller/Friesen (1980), S. 592 ff.; Tushman/Romanelli (1985), S. 173.
Tushman/Romanelli (1985), S. 173.
Vgl. Tushman/Newman/Romanelli (1991), S. 779 f.
Tushman/Romanelli (1985), S. 214.
Vgl. u.a. Romanelli/Tushman (1994), S. 1141ff.
Miller (1993), S. 656; siehe auch Virany/Tushman/Romanelli (1985), S. 20 ff.
Vgl. Occasio (1993), S. 152 ff.; Virany/Tushman/Romanelli (1992), S. 73 ff.;
Hambrick/Geletkanycz/Fredrickson (1993), S. 404 ff.: Einschränkend muss an
dieser Stelle jedoch angemerkt werden, dass die Kausalbeziehung zwischen Führungswechsel
und Strategiewandel keineswegs eindeutig ist. So besteht auch die
Möglichkeit, dass neue Führungskräfte berufen worden sind, um eine bereits im
Vorfeld formulierte strategische Anpassung „lediglich“ zu implementieren. Dieser
Fall kann z.B. dann eintreten, wenn es dem Vorgänger an notwendigen Fähigkeiten
mangelte oder eine zu starke Verknüpfung seiner Person mit der ehemaligen
Strategie bestand. Allerdings scheint die Vermutung plausibler, dass die neue Spitzenführungskraft
eigene strategische Vorstellungen entwickelt und diese umsetzt.
Diese Vermutung leitet daher die weitere Untersuchung.

Führungswechsel und Strategiewandel 6
3. Hypothesen zum Zusammenhang von Führungswechsel und Strategiewandel
3.1 Führungswechsel als Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden
Bevor Hypothesen zum Zusammenhang von Führungswechsel und Strategiewandel
aufgestellt werden können, muss die Frage geklärt werden, auf
welchen Personenkreis sich der Begriff Führungswechsel beziehen soll. Insbesondere
in den USA, die in der Führungswechselforschung eine dominante
Rolle einnehmen, wird die Frage, wer zum Kreis der Spitzenführungskräfte
eines Unternehmens zählt, kontrovers diskutiert. Dabei lassen sich drei unterschiedliche
Strömungen identifizieren. Manche Forscher beschränken sich bei
der Analyse von Spitzenführungskräften auf die Person des CEO. 18 Andere
betrachten das gesamte Board of Directors einschließlich des CEO. 19 Eine
dritte Gruppe schließlich bezieht den Führungswechsel auf einen noch weiteren
Kreis, der auch Senior Vice Presidents und Executive Vice Presidents umfasst.
20
In Deutschland ist die Bestimmung der Personen, die zum Kreis der Spitzenführungskräfte
zählen, aufgrund der von amerikanischem Recht abweichenden
Unternehmensverfassung etwas einfacher. Studien, die sich mit Spitzenführungskräften
in deutschen Aktiengesellschaften beschäftigen, konzentrieren
sich entweder auf den Vorstandsvorsitzenden oder den gesamten Vorstand.
Die Frage, wer die strategische Ausrichtung eines Unternehmens eher beeinflusst
– der Vorstandsvorsitzende oder das gesamte Vorstandsteam –, ist allerdings
umstritten. Laut AktG ist der Vorstand ein Kollektivorgan, das strategische
Entscheidungen gemeinschaftlich trifft und verantwortet. In der Praxis
besitzt der Vorstandsvorsitzende jedoch häufig eine hervorgehobene Rolle.
Dementsprechend weisen zahlreiche Autoren darauf hin, dass faktisch vor
allem der Vorstandsvorsitzende die strategischen Entscheidungen des Unternehmens
prägt. 21 Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Untersuchung
Führungswechsel als ein Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden
verstanden. Daraus leitet sich folgende grundsätzliche Forschungshypothese ab:
Hypothese 1: Es besteht ein Zusammenhang zwischen einem Wechsel in der Person des
Vorstandsvorsitzenden und Strategiewandel.
18
19
20
21
Vgl. Kesner/Sebora (1994), S. 328 ff.
Vgl. Goodstein/Gautam/Boeker (1994), S. 246 ff.; Goodstein/Boeker (1991), S.
324 ff.; Golden/Zajac (2001), S. 1103 ff., Westphal/Fredrickson (2001), S. 1132.
Vgl. Gupta (1988), S. 159 ff.; Tihanyi et al. (2000), S. 1162 ff.
Vgl. Gutenberg (1962), S. 45 f.; Salomo (2000), S. 29 f.

Führungswechsel und Strategiewandel 7
3.2 Arten von Führungswechseln
Verschiedene empirische Untersuchungen verdeutlichen, dass die Folgen
eines Führungswechsels nicht unabhängig von seinen Ursachen gesehen werden
dürfen. 22 So gibt es auch Anlass zu der Vermutung, dass die Stärke des
Strategiewandels von der Art des Führungswechsels beeinflusst wird. Insbesondere
die Frage, ob ein Führungswechsel unfreiwillig, freiwillig oder unabwendbar
ist, kann für den Strategiewandel eine Rolle spielen. Dementsprechend
werden diese drei Wechselarten in der Untersuchung berücksichtigt. 23
Unfreiwilliger Wechsel
Ein unfreiwilliger Wechsel liegt vor, wenn der Vorstandsvorsitzende gegen
seinen eigenen Willen aus dem Amt scheiden muss. Diesem Wechsel geht in
der Regel ein Konflikt zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem Aufsichtsrat
voraus. Als Konfliktursachen kommen Unstimmigkeiten über die
strategische Ausrichtung des Unternehmens oder ein unbefriedigender Unternehmenserfolg
in Frage - und damit zusammenhängend ein schwindendes Vertrauen
in die Leistungsfähigkeit des Vorstandsvorsitzenden. Die Aufgabe des
neuen Vorstandsvorsitzenden besteht nun darin, die unbefriedigende Situation
zu verbessern. Daher ist bei einem unfreiwilligen Wechsel mit einem Strategiewandel
zu rechnen, durch den der neue Vorstandsvorsitzende entweder den
strategischen Vorstellungen des Aufsichtsrats besser entsprechen oder das Unternehmen
wieder auf einen nachhaltigen Erfolgspfad zurückführen will. 24
Freiwilliger Wechsel
Ein freiwilliger Wechsel liegt vor, wenn ein Vorstandsvorsitzender aus eigenem
Antrieb das Unternehmen verlässt. Dafür können zwei Gründe ausschlaggebend
sein. Zum einen kann Unzufriedenheit mit der aktuellen Arbeitssituation
eine Rolle spielen (negative Motivation). Ähnlich wie beim unfreiwilligen
Wechsel liegt in diesem Fall eine – allerdings weniger stark ausgeprägte –
Konfliktsituation vor. Ein negativ motivierter freiwilliger Wechsel kann z.B. als
Vorwegnahme einer eventuell drohenden Entlassung aufgefasst werden. Als
Folge dieser Art des freiwilligen Wechsels wird daher ein größeres Ausmaß
strategischer Veränderungen erwartet. Neben einem negativ motivierten ist
auch ein positiv motivierter freiwilliger Wechsel möglich. In diesem Fall ist eine
berufliche Neuorientierung des Vorstandsvorsitzenden, meist infolge eines
attraktiven Angebots eines anderen Unternehmens, Auslöser des Wechsels. Bei
22
23
24
Vgl. Pitcher/Chreim/Kisfalvi (2000), S. 645; Salomo (2001), S. 118.
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 468 ff.
Vgl. Leker/Salomo (1998), S. 159; Schrader/Lüthje (1995), S. 469; Salomo (2001),
S. 53 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 8
einem positiv motivierten freiwilligen Wechsel ist mit einem geringeren Ausmaß
strategischer Veränderungen zu rechnen, da der berufliche Aufstieg des
scheidenden Vorstandsvorsitzenden auch als Ausdruck vergangenen Erfolgs
gesehen wird und Wandel in erfolgreichen Unternehmen in der Regel schwieriger
zu realisieren ist. 25
Unabwendbarer Wechsel
Ein unabwendbarer Wechsel liegt vor, wenn der Vorstandsvorsitzende
sein Amt aufgrund unvermeidbarer Umstände aufgibt. Zu diesen unvermeidbaren
Umständen zählen zum einen die planmäßige Pensionierung als „Normalfall“
des Führungswechsels, aber auch das Ausscheiden aufgrund gesundheitlicher
Probleme oder Tod. Zumindest im Fall der planmäßigen Pensionierung ist
weitgehend absehbar, wann der amtierende Vorsitzende aus dem Amt ausscheidet.
Daher kann das Unternehmen den Führungswechsel langfristig planen.
Teilweise ist der scheidende Vorstandsvorsitzenden sogar in den Auswahlprozess
des Nachfolgers involviert. Hambrick et al. stellen für diesen Fall
eine Tendenz zum „self-cloning“ fest. 26 Allerdings zeigen Untersuchungen, dass
jeder neue Vorstandsvorsitzende bestrebt ist, dem Unternehmen seine eigene
Prägung zu geben. Insofern wird vermutet, dass auch bei unabwendbarem
Wechsel strategischer Wandel beobachtet werden kann, allerdings in geringerem
Ausmaß als bei freiwilligem und unfreiwilligem Wechsel. 27
Hypothese 2: Die Stärke des strategischen Wandels unterscheidet sich abhängig von der
Art des Wechsels des Vorstandsvorsitzenden.
3.3 Kontingenzfaktoren der Wechsel-Wandel-Beziehung
Die Beziehung zwischen Führungswechsel und Strategiewandel ist, wie
praktische Beispiele zeigen, nicht in allen Unternehmen gleich ausgeprägt. Daher
liegt die Vermutung nahe, dass situative Einflussfaktoren, so genannte
Kontingenzfaktoren, eine wichtige Rolle spielen. In der empirischen Forschung
werden im Zusammenhang mit Führungswechseln vor allem drei Gruppen von
Einflussfaktoren berücksichtigt. Dabei handelt es sich um Unternehmensfaktoren,
um Eigenschaften des neuen Vorstandsvorsitzenden und um Eigenschaften
des scheidenden Vorstandsvorsitzenden. 28 Ausgewählte Faktoren aus diesen
25
26
27
28
Vgl. Salomo (2001), S. 55 ff.; Leker/Salomo (1998), S. 159 ff.; Schrader/Lüthje
(1995), S. 469 ff.; Bluedorn (1982), S. 81 ff.
Vgl. Hambrick/Geletkanycz/Fredrickson (1993), S. 414 f.
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 469; Friedmann/Singh (1989), S. 723; Gabarro
(1988), S. 240 ff.
Vgl. Lant/Milliken/Batra (1992), S. 591 ff.; Miller (1993), S. 645 ff.; Wiersema
(1992), S. 83 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 9
drei Gruppen werden auch in die vorliegende Untersuchung als Moderatoren
berücksichtigt.
3.3.1 Unternehmensfaktoren
Dass der Unternehmenskontext die Beziehung zwischen Führungswechsel
und Strategiewandel beeinflusst, erscheint unmittelbar einsichtig. Insbesondere
das Unternehmensalter, die Unternehmensgröße und der Unternehmenserfolg
vor dem Wechsel beeinflussen empirischen Studien zufolge die Beziehung zwischen
Wechsel und Wandel. 29
Unternehmensalter
Ältere Unternehmen sind in der Regel durch stärker etablierte Strukturen
und Prozesse gekennzeichnet als junge Unternehmen. Daraus resultiert im
Allgemeinen eine größere Trägheit und Zurückhaltung gegenüber Veränderungen.
Aus diesem Grund ist zu vermuten, dass in älteren Unternehmen weniger
Strategiewandel infolge von Führungswechseln auftreten wird als in jungen
Unternehmen. 30
Hypothese 3: Das Unternehmensalter moderiert den Zusammenhang zwischen einem
Wechsel des Vorstandsvorsitzenden und Strategiewandel.
Unternehmensgröße
Die Größe eines Unternehmens zeigt sich vor allem in einer stärkeren
Spezialisierung und einer Zunahme innerbetrieblicher Komplexität. Dadurch
gehen tendenziell Flexibilität und Beeinflussbarkeit des Unternehmens zurück.
Aus diesem Grund ist zu vermuten, dass in größeren Unternehmen weniger
Strategiewandel infolge von Führungswechseln auftreten wird als in kleineren
Unternehmen. 31
Hypothese 4: Die Unternehmensgröße moderiert den Zusammenhang zwischen einem
Wechsel an der Unternehmensspitze und Strategiewandel.
29
30
31
Vgl. Hambrick/Finkelstein (1987), S. 383.
Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 157 ff.; Miller/Dröge (1986), S. 542 ff. Andererseits
zeigen Untersuchungen aber auch, dass jüngere Unternehmen eine geringe
Neigung zu strategischem Wandel besitzen, da sie es scheuen, jüngste Verbindungen
zu Kunden/Lieferanten zu gefährden. Dieser Einwand ist an dieser Stelle allerdings
nicht sehr gravierend, da sich keine ganz jungen Unternehmen in der
Stichprobe befinden.
Vgl. Tushman/Romanelli (1985), S. 191 f.; Mintzberg (1979), S. 233 f.; Hambrick/Finkelstein
(1987), S. 384 ff.; Friedman/Singh (1989), S. 728 ff. Teilweise
wird allerdings argumentiert, dass größeren Unternehmen mehr Ressourcen zur
Verfügung stehen, die für die Umsetzung von Wandel erforderlich sind. Vgl. Haveman
(1993), S. 25 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 10
Unternehmenserfolg vor dem Wechsel
Mangelnder Unternehmenserfolg gilt in der betriebswirtschaftlichen Forschung
ganz generell als Auslöser strategischer Veränderungen. Anpassungsmaßnahmen
sollen dann dazu dienen, das Unternehmen wieder besser auf seine
Umwelt auszurichten. Gerade im Fall des Führungswechsels kann der Nachfolger
einen negativen Erfolg als Ansatzpunkt für die Überwindung von Trägheit
und als Rechtfertigung für die Umsetzung notwendiger Veränderungen nutzen.
Aus diesem Grund ist zu vermuten, dass in Unternehmen, die vor dem Wechsel
durch einen unbefriedigenden Unternehmenserfolg gekennzeichnet waren,
mehr Strategiewandel infolge von Führungswechseln auftreten wird als in erfolgreichen
Unternehmen.
Hypothese 5: Der Unternehmenserfolg vor dem Wechsel moderiert den Zusammenhang
zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze und Strategiewandel.
3.3.2 Eigenschaften des neuen Vorstandsvorsitzenden
Neben unternehmensspezifischen Faktoren wird in der Literatur zum
Führungswechsel auch den Eigenschaften des neuen Vorstandsvorsitzenden
ein wichtiger Einfluss bescheinigt. Im Zusammenhang mit Strategiewandel
erscheinen vor allem das Alter dieser Person, die Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit
und ihr Ausbildungshintergrund relevant. 32
Alter
Verschiedene empirische Untersuchungen zeigen, dass das strategische
Entscheidungsverhalten von Führungskräften durch ihr Lebensalter beeinflusst
wird. 33 So lässt sich empirisch belegen, dass Unternehmen, die von jüngeren
Führungskräften geleitet werden, mehr Strategiewandel realisieren, da jüngere
Führungskräfte tendenziell auf neue Situationen offener und risikofreudiger
reagieren als ältere. Darüber hinaus wird jüngeren Führungskräften bescheinigt,
dass sie besser in der Lage sind, die physischen und mentalen Anstrengungen
auf sich zu nehmen, die mit Wandel verbunden sind. 34 Ältere Führungskräfte
zeichnen sich dagegen durch eine stärkere Bindung an den Status quo aus. Darüber
hinaus erlangen Sicherheitsaspekte einen höheren Stellenwert, und risikoreiche
Entscheidungen werden tendenziell vermieden. 35 Aus diesem Grund ist
zu vermuten, dass ältere Nachfolger im Falle des Führungswechsels weniger
Strategiewandel durchführen als jüngere.
32
33
34
35
Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 193 ff.
Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 198; Thomas/Litschert/Ramaswamy (1991), S.
513; Wiersema/Bantel (1992), S. 97.
Vgl. Grimm/Smith (1991), S. 560 ff.; Child (1974), S. 181 ff.
Vgl. Carlsson/Karlsson (1970), S. 711 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 11
Hypothese 6: Das Alter des neuen Vorstandsvorsitzenden moderiert den Zusammenhang
zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze und Strategiewandel.
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
Verschiedene Studien zeigen, dass eine lange Unternehmenszugehörigkeit
von Führungskräften tendenziell zu geringerer Veränderungsbereitschaft führt.
Gerade bei der Person des Vorstandsvorsitzenden kann im Falle langer Unternehmenszugehörigkeit
davon ausgegangen werden, dass sie die Ausrichtung des
Unternehmens auch vor ihrem Amtsantritt schon wesentlich mitgeprägt hat.
Daraus resultiert – wie verschiedene Studien zeigen – eine stärkere Bindung an
den Status quo, was wiederum die Barrieren für Strategiewandel erhöht. Darüber
hinaus führt eine lange Unternehmenszugehörigkeit häufig zu einer eher
selektiven Informationsverarbeitung und damit zu einer gewissen „Blindheit“
für neue Lösungen. Aus diesem Grund ist zu vermuten, dass Nachfolger mit
langer Unternehmenszugehörigkeit im Falle von Führungswechseln weniger
Strategiewandel durchführen. 36
Hypothese 7: Die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit des neuen Vorstandsvorsitzenden
moderiert den Zusammenhang zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze
und Strategiewandel.
Ausbildungsrichtung
Verschiedene empirische Untersuchungen zeigen, dass die Bereitschaft
zum Strategiewandel auch durch die Ausbildung einer Führungskraft beeinflusst
wird. Dabei wird argumentiert, dass die Ausbildung, die eine Führungskraft
erfahren hat, ihr Denken und Handeln nachhaltig prägt. In diesem Zusammenhang
wird im Allgemeinen unterstellt, dass Absolventen natur- oder
ingenieurwissenschaftlicher Disziplinen eine größere Affinität zu Fortschritt
und Innovation besitzen als beispielsweise Wirtschaftswissenschaftler oder
Juristen. Dementsprechend kann vermutet werden, dass Nachfolger, die eine
natur- oder ingenieurwissenschaftliche Ausbildung besitzen, im Falle von Führungswechseln
mehr Strategiewandel durchführen als Wirtschaftswissenschaftler
oder Juristen. 37
Hypothese 8: Die Ausbildungsrichtung des neuen Vorstandsvorsitzenden moderiert
den Zusammen hang zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze und
Strategiewandel.
36
37
Vgl. Finkelstein/Hambrick (1996), S. 81 ff.; Hambrick/Geletkanycz/Fredrickson
(1993), S. 404 ff.
Vgl. Finkelstein/Hambrick (1996), S. 99 ff.; Holland (1985), S. 15 ff.; Hitt/Tyler
(1991), S. 333; Fondas/Wiersema (1997), S. 571 f.

Führungswechsel und Strategiewandel 12
3.3.3 Eigenschaften des ausscheidenden Vorstandsvorsitzenden
Neben unternehmensspezifischen Faktoren und Eigenschaften des neuen
Vorstandsvorsitzenden werden in der Literatur zum Führungswechsel die Eigenschaften
des ausscheidenden Vorstandsvorsitzenden als dritter wichtiger
Einflussbereich hervorgehoben. Vor allem die Dauer seiner Amtszeit gilt in
diesem Zusammenhang als wichtig. In Deutschland scheint darüber hinaus
noch von Bedeutung, ob der scheidende Vorstandsvorsitzende in den Aufsichtsrat
wechselt oder nicht. 38
Länge der Amtszeit
Hambrick und Fukutomi zeigen in einer Untersuchung, dass Vorstandsvorsitzende
oft bereits zu Beginn ihrer Amtszeit ein strategisches Paradigma
entwickeln, an das sie sich im Laufe der Zeit immer stärker gebunden fühlen.
Dadurch wird es für einen Vorstandsvorsitzenden zunehmend schwerer, einmal
getroffene Richtungsentscheidungen ohne „Gesichtsverlust“ zurückzunehmen.
Die jüngste Diskussion um die Strategie der DaimlerChrysler AG könnten als
Beispiel hierfür gewertet werden. Dementsprechend wächst mit zunehmender
Amtszeit des scheidenden Vorstandsvorsitzenden die Gefahr, dass aufgrund
vergangener Bindungen notwendige strategische Anpassungen unterblieben
sind und das Unternehmen nur noch unzureichend auf veränderte Anforderungen
der Umwelt ausgerichtet ist. 39 Daraus ergibt sich nach dem Führungswechsel
ein erhöhter Bedarf an strategischem Wandel, den der neue Vorstandsvorsitzende
aufgrund seiner geringeren Bindung an vergangene Entscheidungen
besser umsetzen kann als der alte. Dementsprechend kann vermutet werden,
dass eine lange Amtszeit des Vorgängers im Falle von Führungswechseln eher
zu Strategiewandel führt als eine kurze.
Hypothese 9: Die Länge der Amtszeit des ehemaligen. Vorstandsvorsitzenden moderiert
den Zusammenhang zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze und
Strategiewandel.
Wechsel in den Aufsichtsrat
Insbesondere in deutschen Großunternehmen verlassen ausscheidende
Vorstandsvorsitzende ihr Unternehmen oft nicht völlig, sondern treten – häufig
sogar als Vorsitzende – in den Aufsichtsrat ein. Da der Aufsichtsrat eine Kontrollfunktion
gegenüber dem Vorstand ausübt, besteht für den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden
so die Möglichkeit, Einfluss auf Entscheidungen seines
Nachfolgers auszuüben. Dieser Einfluss kann strategischen Wandel erschwe-
38
39
Vgl. Hambrick/Fukutomi (1991), S. 724 ff.; Poensgen (1982b), S. 194 ff.
Vgl. Miller (1991), S. 47.

Führungswechsel und Strategiewandel 13
ren. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Wandel ein negatives Licht auf den
ehemaligen Vorstandsvorsitzenden werfen würde. 40 Insofern kann vermutet
werden, dass ein Wechsel des scheidenden Vorstandsvorsitzenden in den Aufsichtsrat
zu weniger Strategiewandel führt als im Falle seines Ausscheidens aus
dem Unternehmen.
Hypothese 10: Der Wechsel des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden in den Aufsichtsrat
moderiert den Zusammenhang zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze
und Strategiewandel.
Abbildung 1 liefert einen zusammenfassenden Überblick über die Struktur
des unterstellten Zusammenhangs zwischen Führungswechsel und Strategiewandel
sowie die berücksichtigten Moderatoren.
Unternehmensfaktoren:
Wechsel an der
Unternehmensspitze
- unfreiwillig
- freiwillig
- unabwendbar
Eigenschaften des neuen
Vorstandsvorsitzenden:
- Alter
- Unternehmenszugehörigkeit
- Ausbildungsrichtung
- Unternehmensalter
- Unternehmensgröße
- Unternehmenserfolg
vor dem Wechsel
Eigenschaften des ausscheidenden
Vorstandsvorsitzenden:
- Amtszeit
- Wechsel in den Aufsichtsrat
Strategiewandel
Abbildung 1:
Struktur des Zusammenhangs von Führungswechsel und Strategiewandel
4. Methodik der empirischen Untersuchung
4.1 Ermittlung der Stichprobe
Das Ziel der vorliegenden Untersuchung besteht darin, den Zusammenhang
zwischen Führungswechsel und Strategiewandel bei deutschen Großunternehmen
zu analysieren. Daher wurden nur Unternehmen betrachtet, die
ihren Hauptsitz in Deutschland haben. Grundlage für die Auswahl der zu untersuchenden
Führungswechsel bildete eine Übersicht der 200 größten deutschen
Unternehmen aus dem Jahr 2001. 41 Aus dem Kreis dieser 200 Unter-
40
41
Vgl. Friedmann/Singh (1989), S. 727 ff.; Poensgen (1982b), S. 194.
Vgl. o.V. (2002).

Führungswechsel und Strategiewandel 14
nehmen wurden alle Aktiengesellschaften ausgewählt, 42 die nicht Teil eines
größeres Konzerns sind und bei denen innerhalb des Untersuchungszeitraumes
von 1990 bis 2000 ein Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden stattgefunden
hat. 43 Insgesamt flossen 58 Führungswechsel in 44 verschiedenen
Unternehmen in die Untersuchung ein. Ein Überblick über die Unternehmen
der Stichprobe findet sich im Anhang.
4.2 Operationalisierung der Variablen
Arten des Führungswechsels
Die Zuordnung der identifizierten Führungswechsel zu den drei Kategorien
unfreiwilliger, freiwilliger und unabwendbarer Wechsel erfolgte auf Basis
einer Inhaltsanalyse von Beiträgen der Wirtschaftspresse. Gerade die Frage
nach der Ursache eines Wechsels an der Spitze eines Großunternehmens ist
immer wieder Gegenstand der Berichterstattung in der Wirtschaftspresse, so
dass eine Auswertung dieser Datenbasis geeignet erschien, um die Wechselart
zu bestimmen. 44 Sofern aus der Wirtschaftspresse keine eindeutigen Hinweise
auf die Wechselart ablesbar waren oder Angaben vollkommen fehlten, wurde
Munzingers Biographisches Archiv als zusätzliche Informationsquelle genutzt. 45
Zur Zuordnung der Führungswechsel zu einer der drei Kategorien wurde die
von Schrader/Lüthje konzipierte Indikatorenliste verwendet (Abbildung 2). 46
Strategischer Wandel
Da es sich bei den meisten der betrachteten Unternehmen um Konzerne
handelt, wurde Strategiewandel als Veränderung des Diversifikationsgrads der
betrachteten Unternehmen definiert. Zur Messung des Diversifikationsgrads
wurde das Entropie-Maß nach Jacquemin/Berry verwendet. 47 Für dessen Berechnung
wurden aus forschungspragmatischen Gründen die von den entsprechenden
Unternehmen in ihrer Segmentberichterstattung ausgewiesenen Umsätze
je Geschäftsfeld herangezogen. Diese Vorgehensweise schien geeignet, da
42
43
44
45
46
47
Zwei GmbHs der Top 10 wurden als Ausnahmen berücksichtig, da die untersuchungsrelevanten
Daten im Vorfeld der Analyse verfügbar waren und so der
Stichprobenumfang erhöht werden konnte.
Identifiziert wurden die Wechselfälle über Online-Recherche sowie in Einzelfällen
über einen Vergleich in Hoppenstedts Handbuch deutscher Aktiengesellschaften.
Zur Bestimmung der Wechselzeitpunkte wurden Angaben in Munzinger’s Biographischem
Archiv hinzugezogen. Vgl. o.V. (2003).
Vgl. Salomo (2001), S. 189.
Vgl. o.V. (2003).
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 476 ff.; der Indikatorenliste von Schrader/Lüthje
wurde von Studien in der Vergangenheit eine hohe Reliabilität und Validität attestiert.
Dennoch ist das Lebensalter der ausscheidenden Spitzenführungskraft als
Hilfsindikator unabwendbarer Abgänge herangezogen worden, da vor allem geplante
Wechsel häufig nicht explizit in der Presse erwähnt werden.
Vgl. Jacquemin/Berry (1979), S. 359 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 15
in dieser Analyse nicht der absolute Diversifikationsgrad sondern dessen Veränderung
im Zeitverlauf von Interesse ist und da die von Unternehmen selbst
vorgenommene Geschäftsfeldsegmentierung ihre strategische Ausrichtung
besser zum Ausdruck bringt als beispielsweise der SIC-Code. Die Messung des
Diversifikationsgrades wurde zu zwei Zeitpunkten vor und nach dem Wechsel
des Vorstandsvorsitzenden durchgeführt. Konkret wurde ein individueller Analysezeitraum
von fünf Jahren je Wechselfall bestimmt. Dieser umfasste das
Wechseljahr (t 0) sowie eine zeitliche Spanne von zwei Jahren vor (t -2) und nach
(t +2) dem Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden. Die betragsmäßige
Differenz zwischen t +2 und t -2 ging als Maßgröße für Strategiewandel in die Analyse
ein. Die Umsatzzahlen je Geschäftsfeld, die zur Berechnung des Entropie-
Maßes notwendig sind, stammten vorrangig aus Geschäftsberichten der betroffenen
Unternehmen. Sofern Geschäftsberichte nicht zur Verfügung standen,
erfolgte ein Rückgriff auf Hoppenstedts Handbuch deutscher Aktiengesellschaften.
Unabwendbarer
Wechsel
Freiwilliger
Wechsel
Unfreiwilliger
Wechsel
Planmäßige
Pensionierung
Gesundheitliche
Probleme
Tod
Vorsitzender ist
Entscheidungsträger
Aufsichtsrat wird
passiv dargestellt
Keine öffentliche
Rücktrittsforderung
Vorsitzender wäre
weiterbeschäftigt
worden
Aufsichtsrat löst
Vertrag (öff.) auf
Starke Konflikte
mit Aufsichtsrat
Vorsitzender verantwortlich
für Fehlentwicklung
Strategie wird als
falsch bezeichnet
Abbildung 2:
Ausgewählte Indikatoren der Wechselarten
Kontingenzfaktoren
Unternehmensalter: Das Unternehmensalter wurde als Differenz zwischen
dem Gründungsjahr und dem jeweiligen Analysejahr t 0 bestimmt und anschließend
logarithmiert.
Unternehmensgröße: Zur Bestimmung der Unternehmensgröße wurde der
Gesamtumsatz in t 0 herangezogen und im Bedarfsfall in Euro umgerechnet.

Führungswechsel und Strategiewandel 16
Unternehmenserfolg vor dem Wechsel: Die Operationalisierung des Unternehmenserfolgs
erfolgte anhand der Gesamtkapitalrentabilität. 48 Wie der Strategiewandel
wurde auch der Erfolg vor dem Wechsel an zwei Punkten gemessen: t-2
und t -1. Die Differenz der Gesamtkapitalrentabilität in diesen beiden Jahren
ging als Unternehmenserfolg vor dem Wechsel in die Analyse ein. 49
Alter des neuen Vorstandsvorsitzenden: Das Alter wurde als Differenz zwischen
Geburtsdatum und dem Tag des Amtsantritts in t 0 bestimmt und möglichst
jahr- und monatsgenau angegeben.
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit: Die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
wurde als Differenz zwischen dem erstmaligen Eintritt in das Unternehmen
und dem Tag der offiziellen Amtsübernahme gemessen. Die Angaben
erfolgten jahr- und monatsgenau.
Ausbildungsrichtung: Die Ausbildungsrichtung wurde durch die höchstrangige,
abgeschlossene Ausbildung einer Person definiert. In jedem Fall erfolgte
eine Zuordnung zu einer der sieben Kategorien BWL, VWL, Jura, Mathematik,
Physik, Chemie, Ingenieurwesen und Sonstige. Die Ausbildungsrichtungen
BWL, VWL und Jura wurden in einem zweiten Schritt zur Kategorie „Wirtschafts-
und Rechtswissenschaften“ zusammengefasst, die Ausbildungsrichtungen
Physik, Mathematik, Chemie sowie Ingenieurwesen zur Kategorie „Naturwissenschaft“.
Länge der Amtszeit des ehemaligen Vorsitzenden: Die Amtszeit des scheidenden
Vorsitzenden wurde als Differenz zwischen dem Tag des Amtsantritts und dem
Tag des Ausscheidens aus dem Amt jahr- und monatsgenau ermittelt.
Wechsel in den Aufsichtsrat: Der Wechsel des ehemaligen Vorsitzenden in das
Kontrollorgan ging als nominal skalierte 0/1-Variable in die Untersuchung ein.
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1 Deskriptive Analyse der Stichprobe
Bevor die Ergebnisse der Analyse zum Zusammenhang zwischen Führungswechsel
und Strategiewandel sowie zum Einfluss der moderierenden Variablen
präsentiert werden, erfolgt eine kurze deskriptive Auswertung der Stichprobe.
Von Interesse sind dabei insbesondere die Verteilung der unabhängigen
Variable „Wechsel des Vorstandsvorsitzenden“ auf die drei Wechselkategorien
48
49
Vgl. Coenenberg (1994), S. 614.
Vgl. Virany/Tushman/Romanelli (1992), S. 81.

Führungswechsel und Strategiewandel 17
unfreiwilliger, freiwilliger und unabwendbarer Wechsel, die Stärke des beobachteten
Strategiewandels sowie die Korrelationen der berücksichtigten Einflussfaktoren.
Hinsichtlich der Verteilung der unabhängigen Variable „Wechsel des Vorstandsvorsitzenden“
auf die drei Kategorien des Führungswechsels zeigt sich,
dass der unabwendbare Wechsel mit 56,9 Prozent die absolute Mehrheit aller
untersuchten Wechselfälle repräsentiert. Hier bestätigt sich die Vermutung, dass
der unabwendbare Wechsel, also primär das Ausscheiden im Rahmen einer
planmäßigen Pensionierung, den Normalfall des Führungswechsels darstellt.
Freiwillige und unfreiwillige Wechsel sind mit 20,7 Prozent bzw. 22,4 Prozent
etwa gleich stark in der Stichprobe vertreten (Abbildung 3). Diese Verteilungswerte
stimmen im Wesentlichen mit den von Schrader und Lüthje erstmalig in
dieser Form dokumentierten Ergebnissen überein. In ihrer Analyse resultierte
für unabwendbare Wechsel ein Wert von 49 Prozent, gefolgt von freiwilligen
Wechseln mit 26 Prozent und unfreiwilligen mit 25 Prozent. 50
Häufigkeit
in %
50
33
25
10
12 13
0
freiwillig unfreiwillig unabwendbar
Wechselart
Abbildung 3: Verteilung der Wechselarten in der Grundgesamtheit (n = 58)
Darüber hinaus zeigt die deskriptive Auswertung der Stichprobe, dass
Strategiewandel im Zusammenhang mit Führungswechsel tatsächlich zu beobachten
ist. Der Mittelwert der Veränderung des Entropie-Maßes zwischen t+2
und t -2 liegt bei einem Wert von 0,174. Diese Veränderung entspricht in ihrer
Größenordnung den Ergebnissen amerikanischen Studien. 51
50
51
Vgl. Schrader/Lüthje (1995), S. 479 ff.
Vgl. Wiersema/Bantel (1992), S. 108.

Führungswechsel und Strategiewandel 18
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Wandel
Korrelation
Signifikanz
1
.
Korrelation
Signifikanz
-,301(*)
,022
1
.
Korrelation
Signifikanz
,051
,703
-,205
,122
1
.
Unternehmensalter
Unternehmensgröße
Unternehmenserfolg
vor dem
Wechsel
Korrelation
Signifikanz
,009
,947
-,102
,450
-,099
,465
1
.
Korrelation
Signifikanz
,063
,638
,069
,608
-,027
,840
-,207
,122
1
.
Alter des neuen
Vorstandsvorsitzenden
Unternehmenszugehörigkeit
neuer Vorstandsvorsitzender
Korrelation
Signifikanz
-,383(**)
,003
,292(*)
,027
,206
,125
,022
,870
,360(**)
,006
1
.
Korrelation
Signifikanz
-,215
,105
-,232
,079
-,106
,430
-,113
,402
,006
,966
,523(**)
,000
1
.
Amtszeit ehemaliger
Vorstandsvorsitzender
Ausbildungsrichtung
neuer Vorstandsvorsitzender
Korrelation
Signifikanz
,021
,874
-,016
,904
-,097
,469
,020
,884
,129
,335
,036
,791
-,150
,261
1
.
1
.
Wechsel in
den Aufsichtsrat
Korrelation
Signifikanz
-,297(*)
,024
,310(*)
,018
,088
,513
,077
,571
,157
,238
,546(**)
,000
,437(**)
,001
,030
,824
* Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant
Abbildung 4:
Korrelationen

Führungswechsel und Strategiewandel 19
Schließlich lassen sich auch aus einem Überblick über die direkten Korrelationen
zwischen den einbezogenen Moderatorvariablen und dem Strategiewandel
einige interessante Ergebnisse ableiten (Abbildung 4). So weisen drei
der untersuchten Moderatoren – unabhängig von ihrer Interaktion mit Führungswechsel
– einen signifikanten negativen Zusammenhang mit dem Strategiewandel
auf. Konkret handelt es sich dabei um die Faktoren Unternehmensalter,
Unternehmenszugehörigkeit des neuen Vorstandsvorsitzenden sowie
Wechsel in den Aufsichtsrat. Daraus kann geschlossen werden, dass das Ausmaß
des Strategiewandels umso geringer ist, je älter ein Unternehmen ist und je
länger der neue Vorstandsvorsitzende dem Unternehmen angehört. Außerdem
lässt sich folgern, dass weniger Wandel zu beobachten ist, wenn der ehemalige
Vorstandsvorsitzende in den Aufsichtsrat wechselt. Diese signifikanten Zusammenhänge
bedeuten jedoch nicht, dass – wie in den Hypothesen 3, 7 und
10 vermutet – die drei Faktoren eine Moderatorwirkung auf den Wechsel-
Wandel-Zusammenhang besitzen. Vielmehr zeigen die Korrelationen nur, dass
das Unternehmensalter, die Unternehmenszugehörigkeit und der Wechsel in
den Aufsichtsrat unabhängig vom Führungswechsel einen direkten Einfluss auf
das Ausmaß des Strategiewandels ausüben.
Außerdem verdeutlicht die Korrelationsmatrix, dass die drei Variablen Unternehmensalter,
Unternehmenszugehörigkeit des neuen Vorstandsvorsitzenden
und Wechsel des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden in den Aufsichtsrat
signifikant positiv miteinander korreliert sind. Darüber hinaus lässt sich aus der
Matrix ablesen, dass die Länge der Amtszeit des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden
signifikant positiv mit einem Wechsel in den Aufsichtsrat und mit der
Unternehmenszugehörigkeit des neuen Vorstandsvorsitzenden korreliert ist.
5.2 Ergebnisse zum Wechsel-Wandel-Zusammenhang
Die Hypothesen 1 und 2 haben sich mit dem Zusammenhang zwischen
Führungswechsel und Strategiewandel im Allgemeinen beschäftigt. Dabei wurde
zum einen vermutet, dass Führungswechsel und Strategiewandel in Beziehung
zu einander stehen und dass die Variable Führungswechsel dementsprechend
einen signifikanten Anteil der Varianz der Variable Strategiewandel erklärt.
Zum anderen wurde die Hypothese aufgestellt, dass unfreiwilliger Wechsel
mehr Wandel nach sich zieht als freiwilliger Wechsel und dieser wiederum
mehr als unabdingbarer Wechsel.
Als Prüfverfahren für diese Hypothesen wurde das Allgemeine Lineare
Modell (ALM) gewählt. Dieses Verfahren gewährt einen detaillierteren Einblick

Führungswechsel und Strategiewandel 20
in die Ergebnisstatistiken als die originäre Varianzanalyse. 52 Abbildung 5 gibt
einen Überblick über die Ergebnisse der Analyse.
Quelle
Quadratsumme
Typ 3
df F-Wert Signifikanz Partielles Eta 2
Wechsel 0,181 2 4,035 0,023 0,128
Fehler 1,231 55
Korr. Gesamtvariation
(R 2 = 0,128)
1,411 57
Abbildung 5: Ergebnisse des Allgemeinen Linearen Modells (ALM) zum Wechsel-Wandel-Zusammenhang
(n = 58)
Aus den Ergebnisparametern lässt sich ein Effekt der unabhängigen Variable
„Wechsel“ auf die abhängige Variable „Strategiewandel“ ablesen. Dies
verdeutlicht das partielle Eta-Quadrat. Danach erklärt das Wechselereignis an
der Unternehmensspitze knapp 13 Prozent der Varianz der abhängigen Variable
Strategiewandel. 53 Angesichts des Signifikanzniveaus von p ≤ 0,05 kann der
erklärbare Varianzanteil als signifikant bezeichnet werden. 54 Damit unterstützen
die Untersuchungsergebnisse die Hypothese 1, d.h. es besteht ein Zusammenhang
zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze und Strategiewandel.
Dieses Ergebnis entspricht gleichzeitig bisherigen Erkenntnissen der Wechsel-
Wandel-Beziehung in der amerikanischen Forschung. 55
Darüber hinaus muss die Vermutung überprüft werden, dass zwischen einzelnen
Wechselarten signifikante Unterschiede hinsichtlich des realisierten Ausmaßes
an strategischen Veränderungen bestehen. Das ALM sieht hierfür Posthoc-Tests
vor, mit denen ermittelt werden kann, zwischen welchen Abgangsarten
Differenzen auftreten. Abbildung 6 gibt einen Überblick über die
Mittelwerte des Strategiewandels je Wechselart. Bereits diese Werte lassen erste
Trends erkennen. Abbildung 6 zeigt, dass für unfreiwillige Wechsel das größte
Ausmaß strategischer Veränderungen festzustellen ist, gefolgt von freiwilligen
Wechseln und schließlich unabwendbaren Wechseln. Mittels eines Post-hoc-
Test nach Tuckey-HSD 56 kann zwischen unfreiwilligem und unabwendbarem
Wechsel eine signifikante Mittelwertdifferenz festgestellt werden (p = 0,023).
52
53
54
55
56
Vgl. Eckey/Kosfeld/Rengers (2002), S.149 ff.
Das partielle Eta-Quadrat entspricht dabei dem bekannteren R 2 der Regressionsanalyse.
Vgl. Diehl/Staufenbiehl (2002), S. 277 ff.
Da in vorliegendem Fall nicht von einer normalverteilten Grundgesamtheit ausgegangen
werden kann, wurde ergänzend ein 3-Gruppen-Kruskal-Wallis-Test berechnet,
der auf dem Niveau p ≤ 0,01 die Ergebnisse des ALM erneut bestätigt.
Vgl. Bortz (1989), S. 347.
Vgl. Wiersema (1992), S. 83 ff.; Lant/Milliken/Batra (1992), S 602 f.
Vgl. Diehl/Staufenbiehl (2002), S. 259 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 21
Damit ist die Aussage zulässig, dass in Verbindung mit unfreiwilligem Wechsel
mehr strategischer Wandel auftritt als in Verbindung mit unabwendbarem
Wechsel.
Wechselart
unfreiwillig freiwillig unabwendbar
Mittelwert 0,261 0,206 0,128
Standardabweichung 0,157 0,181 0,134
Abbildung 6: Durchschnittlicher Strategiewandel je Wechselart (n = 58)
Die Differenz zwischen freiwilligen und unabwendbaren Wechseln verfehlt
dagegen mit einem p = 0,283 die Signifikanzgrenze. Es ist zu vermuten,
dass ein größerer Stichprobenumfang an dieser Stelle zu einer Ergebnisverbesserung
beitragen könnte. Gleiches gilt für die Differenz zwischen unfreiwilligen
und freiwilligen Wechseln. Insgesamt kann also die Hypothese 2 nur partiell
bestätigt werden.
5.3 Ergebnisse zu den Moderatoren des Wechsel-Wandel-Zusammenhangs
Zur Überprüfung der Hypothesen 3 bis 10, die eine moderierende Wirkung
unterschiedlicher Variablen auf den für signifikant befundenen Wechsel-
Wandel-Zusammenhang unterstellen, wird die nach Wechselarten differenzierende
Ergebnisdarstellung verlassen. Im Vordergrund steht im Folgenden die
Frage, inwieweit sich Moderatoreffekte für die Wechsel-Wandel-Beziehung
insgesamt belegen lassen. Als Prüfverfahren wurde wiederum das ALM verwendet,
in das die Variable „Wechsel“ und der jeweilige Moderator einfließen.
Aus der Ergebnisstatistik ist ersichtlich, ob eine signifikante Wirkung der jeweiligen
Moderatorvariable auf den zentralen Wechsel-Wandel-Zusammenhang
besteht. Diese Vorgehensweise zur Überprüfung der Existenz von Moderatoreffekten
ist vergleichbar mit der bekannteren Alternative moderiert hierarchischer
Regressionen. Abbildung 7 weist die Ergebnisse der ALM-Analysen aus,
wobei sich die Darstellung auf die Moderatoreffekte beschränkt.
Die Ergebnisse zeigen, dass drei der acht linearen Modellanalysen einen
signifikanten Moderatoreffekt ausweisen. Konkret handelt es sich dabei um die
unterlegten Faktoren Unternehmensalter, Unternehmensgröße sowie die Amtszeit
des ehemaligen Vorsitzenden. Aufgrund dieser Ergebnisse können die
Hypothesen 3, 4 und 9 unterstützt werden. Als positiv ist in diesem Zusammenhang
zu bewerten, dass die Berücksichtigung der Moderatoreffekte den
erklärbaren Varianzanteil von ursprünglich knapp 13 Prozent auf bis zu 28
Prozent im Falle des Unternehmensalters steigert.

Führungswechsel und Strategiewandel 22
Modereffekt
Partielles Eta 2 des
Modells
F-Wert
Wechsel x Unternehmensalter 0,283 3,174 *
Wechsel x Unternehmensgröße 0,214 2,620 †
Wechsel x Unternehmenserfolg vor dem
Wechsel
Wechsel x Alter des neuen Vorstandsvorsitzenden
Wechsel x Unternehmenszugehörigkeit des
neuen Vorstandsvorsitzenden
Wechsel x Ausbildungsrichtung des neuen
Vorstandsvorsitzenden
Wechsel x Amtszeit des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden
Wechsel x Wechsel des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden
in den Aufsichtsrat
0,143 0,132
0,151 0,341
0,198 0,710
0,210 2,316
0,267 4,639 *
0,181 1,147
(* p ≤ 0,05; † p ≤ 0,1)
Abbildung 7: Ergebnisse der ALM-Analysen zu den Moderatoreffekten
Neben den drei signifikanten Moderatoreffekten muss der Effekt der Variable
„Ausbildungsrichtung“ hervorgehoben werden. Dieser Moderator verfehlt
mit einem Signifikanzniveau von p = 0,109 äußerst knapp die Interpretationsgrenze.
Bei einer größeren Stichprobe könnte sich daher auch für diese
Variable ein signifikanter Effekt ergeben. Die übrigen vier Variablen weisen
dagegen keinen signifikanten Moderatoreffekt auf. Folglich müssen die Hypothesen
5, 6, 7, 8 und 10 abgelehnt werden.
6. Diskussion und Interpretation
Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung zeigen, dass ein signifikanter
Zusammenhang zwischen einem Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden
und einer Veränderung des Diversifikationsgrads deutscher Großunternehmen
besteht und dass die Stärke dieser Veränderung von der Art des
Wechsels abhängt. Damit bestätigt diese Untersuchung weitgehend die Ergebnisse
amerikanischer Studien. Dort haben unter anderem Miller, Tushman/Rosenkopf,
Romanelli/Tushman sowie Lant/Milliken/Batra gezeigt, dass

Führungswechsel und Strategiewandel 23
ein Wechsel des CEOs strategischen Wandel begünstigt. 57 Wiersema/Bantel
sowie Wiersema haben den Einfluss von Wechseln im gesamten Top Management
Team auf den Diversifikationsgrad amerikanischer Unternehmen gemessen
und dabei Veränderungen festgestellt, die in ihrer Größenordnung den in
dieser Untersuchung ermittelten Strategieänderungen entsprechen. 58 Schließlich
hat Wiersema in einer Studie gezeigt, dass Unternehmen, in denen unerwartete
Führungswechsel aufgetreten sind, ein besonders hohes Ausmaß strategischen
und strukturellen Wandels aufweisen. 59
Aufgrund ihrer Signifikanz und ihrer Übereinstimmung mit den Resultaten
von Studien aus dem amerikanischen Raum erscheint es lohnenswert, die Ergebnisse
der vorliegenden Untersuchung als Grundlage für eine vertiefte Analyse
des Wechsel-Wandel-Zusammenhangs bei deutschen Unternehmen zu nutzen.
Im Rahmen einer solchen vertieften Analyse sollten vor allem Moderatoreneffekte,
aber auch der Einfluss unterschiedlicher Wechselarten intensiver
beleuchtet werden. Hinsichtlich der Wechselarten wurde in der vorliegenden
Analyse bereits ein signifikanter Unterschied zwischen strategischem Wandel
nach unabwendbaren und unfreiwilligen Führungswechseln ermittelt. Für den
freiwilligen Wechsel ergaben sich jedoch keine signifikanten Ergebnisse. Allerdings
ist zu vermuten, dass bereits eine größere Stichprobe an dieser Stelle zu
besseren Ergebnissen führt.
In Bezug auf die Moderatoreneffekte konnten in der vorliegenden Untersuchung
nur drei von acht Hypothesen bestätigt werden. So zeigte sich, dass
das Unternehmensalter, die Unternehmensgröße sowie die Amtszeit des ausscheidenden
Vorstandsvorsitzenden in Verbindung mit dem Führungswechsel
den erklärbaren Varianzanteil des Strategiewandels deutlich steigerten. Die übrigen
fünf vermuteten Moderatoreffekte haben sich jedoch nicht bestätigt. Daher
sollten zukünftige Studien auch an diesen Punkten ansetzen. Besonders
überraschend ist in diesem Zusammenhang, dass kein Moderatoreffekt des
Unternehmenserfolgs vor dem Wechsel ermittelt werden konnte, obwohl andere
Studien dieser Variablen einen wichtigen Einfluss einräumen. 60 Hier könnten
unter Umständen durch eine andere Operationalisierung dieses Faktors und
durch eine Bereinigung um Branchen- und Jahreseffekte bessere Ergebnisse
erzielt werden. 61
Auch die untersuchten Eigenschaften des neuen Vorstandsvorsitzenden –
sein Alter, seine Unternehmenszugehörigkeit und seine Ausbildungsrichtung –
57
58
59
60
61
Vgl. Miller (1993), S. 644 ff.; Tushman/Rosenkopf (1996), S. 939 ff.; Romanelli/Tushman
(1994), S. 1141 ff.; Lant/Milliken/Batra (1992), S. 585 ff.
Vgl. Wiersema/Bantel (1993), S. 485 ff.; Wiersema (1992), S. 73 ff.
Vgl. Wiersema (1995), S. 185 ff.
Vgl. Schrader (1995), S. 185 ff.
Vgl. Salomo (2001), S. 222 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 24
haben keinen signifikanten Moderatoreneffekt ergeben. Diese Ergebnisse müssen
allerdings differenziert betrachtet werden. So resultiert der mangelnde Effekt
des Alters vor allem daraus, dass das durchschnittliche Alter von Vorstandsvorsitzenden
zum Zeitpunkt ihrer Berufung – in der Stichprobe und
wohl auch darüber hinaus – relativ homogen ist. Das Alter scheint daher eher
als Moderatorvariable bei der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen
Veränderungen im gesamten Vorstand und Strategiewandel relevant, nicht jedoch
bezogen auf den Vorstandsvorsitzenden. 62
Der mangelnde Moderatoreffekt der zweiten untersuchten Eigenschaft des
neuen Vorstandsvorsitzenden – seiner Unternehmenszugehörigkeit – ist dagegen
nicht darauf zurückzuführen, dass kein Zusammenhang zwischen dieser
Variablen und Strategiewandel besteht. Vielmehr zeigt eine Korrelationsanalyse
eine signifikante negative Beziehung zwischen den Variablen Unternehmenszugehörigkeit
und Strategiewandel (r = - 0,383; p ≤ 0,01), d.h. eine lange Unternehmenszugehörigkeit
steht Strategiewandel entgegen. 63 Die Tatsache, dass sich
der Moderatoreffekt nicht durchsetzen kann, resultiert daher eher aus der mangelnden
Effektstärke der Unternehmenszugehörigkeit im Vergleich zum Konstrukt
Führungswechsel. Hambrick et al. schlagen daher vor, anstelle der Unternehmenszugehörigkeit
eher die Branchenzugehörigkeit als Moderator in die
Analyse strategischer Auswirkungen von Führungswechseln einzubeziehen. 64
Im Falle der „Ausbildungsrichtung“ des neuen Vorstandsvorsitzenden schließlich
ließen die Analysen keine eindeutige Aussage über die Existenz eines Moderatoreffekts
zu, da das Signifikanzniveau knapp die Interpretationsgrenze
verfehlte. Bei diesem Moderator könnte bereits eine größere Stichprobe zu
besseren Ergebnissen führen.
In Bezug auf den ausscheidenden Vorstandsvorsitzenden konnte der vermutete
Moderatoreffekt des Wechsels in den Aufsichtsrat nicht bestätigt werden.
Ähnlich wie bei der Variable Unternehmenszugehörigkeit des neuen Vorstandsvorsitzenden
ist dieser mangelnde Effekt nicht darauf zurückzuführen,
dass keine Beziehung zwischen Wechsel in den Aufsichtsrat und Strategiewandel
besteht. Vielmehr ist auch hier ein signifikanter negativer Zusammenhang
beobachtbar (r = - 0,297; p ≤ 0,05), d.h. Strategieveränderungen treten weniger
stark auf, wenn der ehemalige Vorstandsvorsitzende in den Aufsichtsrat wechselt.
Wiederum ist jedoch die Effektstärke des Wechsels in den Aufsichtsrat im
Vergleich zum Konstrukt Führungswechsel zu gering.
62
63
64
Vgl. Grimm/Smith (1991), S. 559 ff.; Hitt/Tyler (1991), S. 336 ff.
Vgl. Finkelstein/Hambrick (1996), S. 85; Stevens/Beyer/Trice (1978), S. 388;
Schmidt/Posner (1983), S. 14 f.
Vgl. Hambrick/Geletkanycz/Fredrickson (1993), S. 404 ff.

Führungswechsel und Strategiewandel 25
7. Ausblick
Insgesamt hat die vorliegende Untersuchung einige wichtige Ergebnisse
zum Zusammenhang zwischen einem Wechsel an der Unternehmensspitze und
dem Strategiewandel in deutschen Großunternehmen hervor gebracht. Tiefer
gehende Analysen zu Wechselarten und insbesondere zu Kontingenzfaktoren
des Führungswechsels sind jedoch notwendig, um ein noch besseres Verständnis
dieses wichtigen empirischen Phänomens zu entwickeln.
Neben einer Vertiefung der Forschung zum Wechsel-Wandel-Zusammenhang
lassen sich aus der vorliegenden Untersuchung auch Anstöße für
weitergehende Forschungsanstrengungen ableiten. So scheinen die Ergebnisse
dieser Studie zum einen die Annahme des „punctuated equilibrium“-Ansatzes
zu bestätigen, dass strategischer Wandel in Unternehmen nicht kontinuierlich
sondern eher punktuell stattfindet und dass das Anstoßen von Wandel herausragende
Ereignisse erfordert, durch die Unternehmensträgheit und interne Widerstände
überwunden werden. Ein Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden
stellt – den Ergebnissen dieser Untersuchung zufolge – ein solches
herausragendes Ereignis dar. In der Tat kann eine Neubesetzung der zentralen
Führungsposition eines Unternehmens als Symbol interpretiert werden, das von
Mitarbeitern und Führungskräften des Unternehmens mit Veränderung oder
dem Beginn einer neuen Ära in Verbindung gebracht wird und so die prinzipiell
vorhandene Trägheit von Unternehmen vermindert. Diese Symbolfunktion
eines Führungswechsels wird tendenziell stärker sein, wenn der Vorstandsvorsitzende
unfreiwillig aus dem Amt scheidet. Um diese Vermutungen zu bestätigen,
ist es jedoch nicht ausreichend, nur Strategieänderungen im Umfeld eines
Führungswechsels zu untersuchen, wie in der vorliegenden Studie geschehen.
Vielmehr muss in diesem Fall ebenfalls analysiert werden, ob und in welchem
Umfang strategischer Wandel auch im Laufe der Amtszeit von Vorstandsvorsitzenden
auftritt und ob der im Rahmen von Führungswechseln festgestellte
strategische Wandel von einer generell im gleichen Zeitraum bei anderen Unternehmen
zu beobachtenden Strategieänderung abweicht.
Ein zweiter Anstoß für weitergehende Forschungsanstrengungen, der sich
aus den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung ableiten lässt, betrifft die
Rolle des Vorstandsvorsitzenden. So deutet der signifikante Zusammenhang,
der zwischen einem Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden und
dem Strategiewandel ermittelt worden ist, darauf hin, dass Vorstandsvorsitzende
tatsächlich eine herausragende Position innerhalb des Vorstands einnehmen
und strategische Entscheidungen wesentlich beeinflussen. Darüber hinaus stützen
die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung die Vermutung, dass neue
Vorstandsvorsitzende mit zwar in der Regel nicht revolutionären, aber doch
sichtbaren Strategieänderungen dem Unternehmen „ihren Stempel aufdrücken“.
Zur Bestätigung dieser Vermutungen wäre es jedoch notwendig, neben

Führungswechsel und Strategiewandel 26
dem Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden auch Auswirkungen
von Veränderungen in anderen Vorstandspositionen zu analysieren. Darüber
hinaus müsste eine kausale Beziehung zwischen dem Wechsel des Vorstandsvorsitzenden
und Strategiewandel nachgewiesen werden. 65 Dafür scheinen vor
allem qualitative Forschungsmethoden wie z.B. Tiefeninterviews geeignet.
Insgesamt verdeutlicht diese Darstellung möglicher weiterer Forschungsfelder,
dass die Themen Führungswechsel, Spitzenführungskräfte und Strategiewandel
noch erhebliches Potenzial für künftige Forschung bieten, die auch
für die Praxis wichtige und interessante Erkenntnisse bringen kann.
65
So kann aus den Ergebnissen der vorliegenden Studie nicht abgeleitet werden,
dass der beobachtete strategische Wandel durch den neuen Vorstandsvorsitzenden
initiiert worden ist. Vielmehr ist genauso denkbar, dass der neue Vorstandsvorsitzende
lediglich berufen worden ist, weil ihm mehr als seinem Vorgänger zugetraut
wird, eine bereits vorher beschlossene Strategieänderung auch umzusetzen.
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen lediglich einen Zusammenhang
zwischen einem Wechsel in der Person des Vorstandsvorsitzenden und Strategiewandel
auf, erlauben jedoch - wie alle derartigen Untersuchungen - keine
Aussagen zu Kausalzusammenhängen zwischen den Variablen.

Führungswechsel und Strategiewandel 27
Anhang
Unternehmen und Wechselzeitpunkte
Unternehmen
Wechselzeitpunkt
Analysezeitraum ∆ Entropiemaß
adidas AG 1993 1991-1995 0,130
Axel Springer Verlag AG 1991 1989-1993 0,090
Axel Springer Verlag AG 1994 1992-1996 0,065
Axel Springer Verlag AG 1998 1996-2000 0,245
BASF AG 1990 1988-1992 0,061
Bayer AG 1992 1990-1994 0,029
Beierdorf AG 1994 1992-1996 0,029
Bertelsmann AG 1998 1996-2000 0,481
Bilfinger + Berger AG 1999 1997-2001 0,105
BMW AG 1993 1991-1995 0,063
BMW AG 1999 1997-2001 0,182
Continental AG 1991 1989-1993 0,118
Continental AG 1999 1997-2001 0,166
Daimler-Chrysler AG 1995 1993-1997 0,137
Deutsche Bahn AG 1997 1995-1999 0,286
Deutsche Bahn AG 1999 1997-2001 0,172
Deutsche Babcock AG 1990 1988-1992 0,179
Deutsche Babcock AG 1997 1995-1999 0,281
Deutsche Telekom AG 1995 1993-1997 0,201
Franz Haniel & Cie.
GmbH
1993 1991-1995 0,328
Fresenius AG 1992 1990-1994 0,179
Heidelberger Zement AG 1995 1993-1997 0,189
Henkel KgaA 1992 1990-1994 0,042
Henkel KgaA 2000 1998-2002 0,195
Hoechst AG 1994 1992-1996 0,083
Karstadt-Quelle AG 2000 1998-2002 0,422
Linde AG 1997 1995-1999 0,044
Lufthansa AG 1991 1989-1993 0,068
MAN AG 1996 1994-1998 0,011

Führungswechsel und Strategiewandel 28
Unternehmen
Wechselzeitpunkt
Analysezeitraum ∆ Entropiemaß
Mannesmann AG 1994 1992-1996 0,097
Merck KgaA 2000 1998-2002 0,071
Metro AG 1999 1997-2001 0,645
mg technologies ag 1993 1991-1995 0,595
Philipp Holzmann AG 1992 1990-1994 0,287
Philipp Holzmann AG 1997 1995-1999 0,188
Philipp Holzmann AG 1999 1997-2000 0,325
Porsche AG 1990 1988-1992 0,076
Porsche AG 1992 1990-1994 0,126
Preussag AG 1994 1992-1996 0,032
RAG AG 1995 1993-1997 0,533
RAG AG 2000 1998-2002 0,047
Robert Bosch GmbH 1993 1991-1995 0,087
Ruhrgas AG 1996 1994-1998 0,040
RWE AG 1995 1993-1997 0,085
Salzgitter AG 2000 1998-2002 0,488
SAP AG 1998 1996-2000 0,041
Siemens AG 1992 1990-1994 0,020
Strabag AG 1991 1989-1993 0,203
Strabag AG 1997 1995-1999 0,417
Südzucker AG 1995 1993-1997 0,064
Thyssen AG 1991 1989-1993 0,329
Thyssen AG 1996 1996-1998 0,004
Veba AG 66 1993 1991-1995 0,014
Viag AG 1995 1993-1997 0,043
Viag AG 1998 1996-1999 0,350
Voith AG 2000 1998-2002 0,127
Volkswagen AG 1993 1991-1995 0,141
Wella AG 2000 1998-2002 0,034
66
Die Unternehmen Viag AG und Veba AG, die erst im Jahr 2000 zur E.O.N AG
verschmolzen waren, wurden aufgrund ihrer Größe in den Jahren zuvor berücksichtigt.

Führungswechsel und Strategiewandel 29
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