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Make or Buy: Shared
Service Center und
Outsourcing von Finanzund
Controlling-
Prozessen
Dr. Jörg Scheffner
Dr. Jörg Scheffner
Erschienen in:
Der Controlling-Berater
Rudolf Haufe Verlag, Freiburg
1/2010
Seite 227-244
Horváth & Partners
www.horvath-partners.com

Make or Buy von Controlling-Prozessen
Make or Buy: Shared Service Center und
Outsourcing von Finanz- und
Controlling-Prozessen
n
n
n
n
CFO-Bereiche stehen vor der Herausforderung, mehr Steuerungsund
Beratungsunterstützung bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung des
gesamten CFO-Bereichs zu erbringen. Make or Buy für Finanz- und
Controlling-Prozesse muss dazu in Betracht gezogen werden.
Um die adäquate Organisationsform (Zentralisierung, Shared Service
Center (SSC), externer Anbieter) zu wählen, muss jeder Controllingund
Finanz-Prozess einen Eignungstest durchlaufen.
Bei der Make-or-Buy-Entscheidung sind das Chancen-Risiken-Profil
sowie Erfolgsfaktoren der Realisierung zu beachten.
Der Beitrag beschreibt die aktuellen (Optimierungs-)Anforderungen
an die CFO-Bereiche sowie die Alternativen mit ihren Vor- und
Nachteilen. Danach werden der Entscheidungsprozess sowie die
Erfolgsfaktoren des Outsourcings im Controlling-Bereich beschrieben.
Inhalt
Seite
1 Die Industrialisierung des betrieblichen CFO-Bereichs ... 229
2 Controlling- und Finanzleistungen – Make or Buy? ....... 230
3 Status quo der Reorganisation im CFO-Bereich ............. 232
4 Formen der Reorganisation: Shared Service Center vs.
Business Process Outsourcing ........................................ 234
4.1 Abgrenzung: Zentralisierung, SSC und BPO ...................... 234
4.1.1 Organisation des CFO-Bereichs ........................................ 235
4.1.2 Standort des CFO-Bereichs .............................................. 237
4.2 Chancen-Risiken-Profil einzelner Reorganisationsformen .. 237
4.3 Outsourcing als nächste Entwicklungsstufe des Shared
Service Center? ............................................................... 238
5 Entscheidungsprozess zur Reorganisation von
Controlling-Prozessen: SSC oder BPO? ........................... 240
6 Erfolgsfaktoren des Business Process Outsourcings im
Controlling-Bereich ....................................................... 242
227

Organisation & IT
7 Fazit und Ausblick .......................................................... 243
8 Literaturhinweise ........................................................... 244
n
Der Autor
Dr. Jçrg Scheffner ist Senior Project Manager bei der Horvµth &
Partners Management Consultants und Mitglied des Competence
Centers Controlling und Finanzen. Er leitet das Competence Team
Finance Excellence.
228

Make or Buy von Controlling-Prozessen
1 Die Industrialisierung des betrieblichen CFO-Bereichs
Zahlreiche Unternehmensbereiche unterliegen einem hohen Wettbewerbs-
und Kostendruck. Um die geforderten und notwendigen
Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen, kçnnen Prozesse und
Aktivitäten harmonisiert, standardisiert und/oder automatisiert werden.
Effektivitätsziele zielen auf eine Verbesserung der Serviceleistung ab,
während bei Effizienzzielen Kosten und Zeit im Vordergrund stehen.
Der CFO-Bereich 1 spielt bei der Rationalisierung von Geschäftsprozessen
in anderen Unternehmensbereichen traditionell eine planende, steuernde
und kontrollierende Rolle. Doch inzwischen steht auch der CFO-Bereich
selbst im Blickpunkt der Rationalisierung. Anforderungen und Zielsetzungen,
die sonst das Controlling für andere Unternehmensbereiche
formulierte, werden auch an ihn gestellt 2 und die Mçglichkeiten der
Rationalisierung und Reorganisation von Prozessen geprüft. Das Optimierungspotenzial
ist groß: Während deutsche Unternehmen meist
mehr als 2 % ihres Umsatzes für ihren CFO-Bereich ausgeben, sind es
bei US-Best-Practice-Unternehmen weniger als 0,5 %. 3
Das Ziel der „Finance Excellence“ kann durch eine effektive und
effiziente Organisation des CFO-Bereichs erreicht werden (s. Abb. 1).
Die Forderung nach einer Reorganisation wird zum einen von außen,
aber auch vom CFO selbst gestellt, da die veränderte Rolle des „CFO of
the Future“ weniger Belastung durch transaktionale Routinetätigkeiten
und mehr Kapazitäten für Steuerungs- und Beratungstätigkeiten erfordert.
4 So verbringen leitende Mitarbeiter im Finanzbereich 34 % ihrer
Zeit mit operativen Accounting- und Finanzaufgaben, obwohl sie
maximal 21,7 % ihrer Zeit darauf verwenden wollen. Strategieentwicklung,
Beratung des Vorstands und Risikomanagement für das Gesamtunternehmen
kommen dagegen zu kurz. 5
Die Rationalisierung kann im CFO-Bereich durch Reorganisation in den
Formen Zentralisierung bzw. Bündelung, Einführung von Shared Service
Centers sowie Auslagerung von Prozessen an externe Leistungsanbieter
und Standortverlagerungen ihren Ausdruck finden. Während diese
Maßnahmen im Accounting bereits seit Beginn des zwanzigsten Jahr-
Rationalisierung
im CFO-Bereich
Finance
Excellence
1
2
3
4
5
Der Finanzbereich (Rechnungswesen- und Finanzprozesse) und der Controlling-
Bereich (Controlling-Prozesse) werden hier zusammenfassend als CFO-Bereich
bezeichnet.
Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 21; Michel/Kirchberg (2008), S. 449.
Vgl. Dressler/Hensen (2005), S. 72.
Vgl. Scheffner (2008), S. 639-641.
Vgl. Accenture (2008), S. 16.
229

Organisation & IT
hunderts erfolgreich Anwendung finden, stecken sie im Controlling noch
in den Kinderschuhen. 6
Finance Excellence
Effizienz/Operational Excellence
Erfüllung der Kosten-, Zeit- und
Qualitätsziele auf Basis definierter
Anforderungen
Optimierung Ressourceneinsatz
Effektivität/Service Excellence
Erfüllung der internen und externen
(Empfänger-)Anforderungen
Beitrag zum Unternehmenserfolg
durch ein optimales
Leistungsportfolio;
Value-added des CFO-Bereichs
Abb. 1:
Finance Excellence durch Reorganisation des CFO-Bereichs
Mçglichkeiten der
Beschaffungen
von Finanz- und
Controlling-
Leistungen
2 Controlling- und Finanzleistungen – Make or Buy?
Das Controlling von Einkauf bzw. Beschaffung bezieht sich nicht nur auf
die klassischen betrieblichen Produktionsfaktoren, die Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe, sondern auch auf Dienstleistungen, welche zur Erbringung
der betrieblichen Leistung notwendig sind. Diese umfassen in der
Konsequenz auch das Controlling selbst, was die Frage nach der
Beschaffung von Finanz- und Controlling-Leistungen und deren Steuerung
aufwirft.
Die Maßnahmen der Industrialisierung im CFO-Bereich – Reorganisation
durch Zentralisierung, Shared Service Center und Outsourcing
sowie Standortverlagerung on-, near- und offshore 7 – sind mçgliche
Antworten auf die Frage, wie die Dienstleistungen des CFO-Bereichs zu
beschaffen sind, ob und, wenn ja, in welcher Form sie selbst zu erbringen
sind oder wie sie eingekauft werden kçnnen. Um diese Frage für die
Finanz- und Controlling-Prozesse zu beantworten, müssen bestimmte
Kriterien erfüllt und ein Entscheidungsprozess durchlaufen werden.
Für die Entscheidung für eine Reorganisationsalternative muss das
jeweilige Chancen-Risiken-Profil mit der Risikoneigung des betreffenden
Bereichs des Unternehmens übereinstimmen.
6
7
Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 26.
Zu einer Definition s. Kapitel 4.1.2.
230

Make or Buy von Controlling-Prozessen
Des Weiteren lässt das Ergebnis dieser Entscheidungsfindung ein Urteil
darüber zu,
1. inwieweit bereits gängige industrielle Organisationsformen des Accounting
wie Shared Service Center oder Outsourcing ein sinnvolles
Vorbild für die Controlling-Organisation sind und
2. ob das Outsourcing nach erfolgreicher Implementierung eines Shared
Service Centers der nächste sinnvolle Schritt zur Steigerung von
Effektivität und Effizienz sein kann.
Für die Umsetzung einer Auslagerung bei entsprechender Eignung
müssen spezielle Erfolgsfaktoren (s. Kapitel 6) beachtet werden, die zu
analysieren sind.
Hebel (Auszug) zur Optimierung der Organisation
100
Optimierung
15 % bis 40 % Potenzial
85
60
Lokale
Organisation/
Prozesse
optimieren
Economies
of Scale
nutzen
Best Practice lokal umsetzen
Prozesse standardisieren
Komplexität reduzieren
IT-Unterstützung verbessern
Dezentrale Transaktionsvolumina
bündeln
Schwankungen flexibel ausgleichen
Leistungen vereinbaren und messen
Investitionen/Kosten vermeiden
Aktuelle
Basis
Potenzial
Lokale
Prozess-
Optimierung
Schwelle
der lokalen
Optimierung
Potenzial
SSC/
Bündelung
Potenzial
Outsourcing
Mögliche
Basis
Externe
Kostenvorteile
nutzen
Faktorkostenvorteile realisieren
Fixkosten variabilisieren
Auf das Kerngeschäft konzentrieren
Risiken aus Technologieänderungen
reduzieren
Abb. 2:
Effizienzsteigerungspotenzial durch Reorganisation des CFO-Bereichs
Wie aus Abb. 2 ersichtlich, ist vor der Zentralisierung von Prozessen
bzw. der Einführung von Shared Service Centers eine (lokale) Prozessoptimierung
zu empfehlen, die Qualitätsprobleme in Prozessen, beispielsweise
Fehlbuchungen und -kontierungen, Korrekturen oder Nachbuchungen,
analysiert und behebt. Ein qualitätsgesicherter Prozess stellt
eine wesentliche Voraussetzung dar, damit eine Reorganisation erfolgreich
umgesetzt werden kann. Unterbleibt dieser notwendige Schritt,
werden im Ergebnis verschiedene suboptimale Prozesse in einen Zentralbereich
oder ein SSC verlagert. Der Prozess der Qualitätssteigerung
erfordert nach einer Reorganisation ungleich hçheren Aufwand, da das
dezentrale Prozess-Know-how ggf. fehlt und neue Strukturen, Mitarbeiter
und IT die Optimierung zu diesem Zeitpunkt erschweren. Aus
Erfahrungen kann das Potenzial der lokalen Optimierung bis zu 15 %
gegenüber der Kostenbasis vor Optimierung betragen.
Von der Prozessoptimierung
zum
Business Process
Outsourcing
231

Organisation & IT
Nach der qualitativen Prozessoptimierung kann dann die Bündelung
von Prozessen durch Zentralisierung oder die Etablierung von Shared
Service Centers angestrebt werden. In dieser Phase sind Einsparungen im
Umfang von weiteren ca. 10 % bis 20 % auf die ursprüngliche
Kostenbasis durch die Bündelung dezentraler Transaktionsvolumina
mçglich (Economies of Scale). Erst nach erfolgter Verlagerung in SSC
wird der Schritt hin zu einem Outsourcing empfohlen, wodurch
nochmals bis zu 20 % Einsparungen auf die ursprüngliche Kostenbasis
durch Faktorkostenvorteile mçglich sind. Diese Werte stellen Durchschnittswerte
dar, die unternehmensindividuell abweichen kçnnen.
Verbreitung von
Zentralisierung,
SSC und
Outsourcing
3 Status quo der Reorganisation im CFO-Bereich
Eine Studie von Horvµth & Partners hat die Verbreitung von Zentralisierung,
Shared Service Centers und Outsourcing für Accounting- und
Controlling-Prozesse untersucht. 8 Die Studie zeigte folgende Ergebnisse:
Obgleich 97 % der befragten Unternehmen eine der Organisationsformen
Zentralisierung, SSC oder Outsourcing auf Finanz- und 93 %
auf Controlling-Prozesse anwenden, kommen die einzelnen Maßnahmen
in beiden Bereichen sehr unterschiedlich zum Tragen (s. Abb. 3).
87 % der befragten Unternehmen wenden eine Zentralisierung für ihre
Finanzprozesse an. Über die Hälfte nutzt die Organisationsform Shared
Service Center. Eine Auslagerung an externe Leistungsanbieter nehmen
23 % der Unternehmen für ausgewählte Finanzprozesse vor; dabei
handelt es sich vornehmlich um transaktionale Tätigkeiten. Ein anderes
Bild ergibt sich bei Controlling-Prozessen: Hier wählten zwar 96 % die
Zentralisierung; Shared Service Centers werden allerdings nur von 29 %
der Unternehmen genutzt. Den Schritt zum Outsourcing wagte nur 1 %
der befragten Unternehmen.
8
Finanzprozesse (im vorliegenden Beitrag auch als Accouting-Prozesse bezeichnet):
Debitoren-/Kreditorenprozesse, Entgelt-/ Reisekostenabrechnung, Anlagenbuchhaltung
und Asset Management, Hauptbuchhaltung, Abschlüsse und externes Reporting,
Treasury, Cash Management und Bankwesen, Risikomanagement und Versicherung.
Controlling-Prozesse: Strategisches Controlling und strategische Planung, operative
Planung und Budgetierung, Management Reporting, Kostenrechnung und Kalkulation,
Investitions- und Projekt-Controlling, Beteiligungs-Controlling, Konzern-Controlling,
Funktions- und Spezial-Controlling (vgl. Horvµth & Partners Referenzmodell).
232

Make or Buy von Controlling-Prozessen
100
Finanz-Prozesse*
100
Controlling-Prozesse*
80
80
60
40
87%
60
40
96%
20
0
Zentralisierung
51%
Shared
Service
Center
23%
Outsourcing
20
0
Zentralisierung
29%
Shared
Service
Center
1%
Outsourcing
* Angaben in %: Die Prozentangaben spiegeln den Anteil der Unternehmen wider, die Finanz- bzw. Controlling-
Prozesse in der entsprechenden Form organisieren.
Abb. 3:
Verbreitung der Organisationsformen in Finanz- und Controlling-Prozessen (Mehrfachnennungen
mçglich) 9
Ein näherer Blick auf die Controlling-Aktivitäten gibt Aufschluss
darüber, wie die im Rahmen der Horvµth-&-Partners-CFO-Studie
befragten Unternehmen zwischen den einzelnen Controlling-Prozessen
bei der Reorganisationswahl differenziert haben:
• Wertsteigernde Controlling-Prozesse wie strategisches Controlling,
Management Reporting, Konzern- und Beteiligungs-Controlling werden
vornehmlich zentralisiert. SSCs spielen hier eine untergeordnete
Rolle. Diese Prozesse sind durch geringere Standardisierung sowie
durch die Nähe zur Konzern-/Unternehmensleitung und zu den
Führungsfunktionen charakterisiert.
• Aufgaben mit standardisierbaren Anteilen wie operative Planung,
Kostenrechnung und Funktions- und Spezial-Controlling wurden zu
über 50 % in Shared Service Centers zusammengefasst.
In Zukunft mçchten die Unternehmen stärker auf die Organisationsformen
Shared Service Center und Outsourcing setzen. So geben 41 %
der Unternehmen mit SSC-Erfahrung an, weitere Controlling-Prozesse
in SSCs zu organisieren. 3 % der Unternehmen, die bereits Shared
Service Centers eingeführt haben, ziehen auch Outsourcing in Betracht.
Unerfahrene Unternehmen, d. h. Unternehmen, in denen diese Organisationsform
nicht angewendet wird, sind zurückhaltender. 8 % der
Status quo für
Controlling-
Prozesse
Organisation von
Controlling-
Prozessen in der
Zukunft
9
Vgl. Horvµth & Partners (2008), S. 7.
233

Organisation & IT
Status quo
Standortverlagerung
Unternehmen ohne SSC-Erfahrung planen die Nutzung eines Shared
Service Center, nur 1 % plant eine Auslagerung.
Im Hinblick auf Standortverlagerungen 10 unterscheiden Unternehmen
kaum zwischen Finanz- und Controlling-Prozessen. Grundsätzlich sind
Controlling-Prozesse mit hoher Relevanz für die Führungskräfte in der
Konzernzentrale in unmittelbarer Nähe zu den Leitungsfunktionen
angesiedelt. Für die Zukunft beurteilen Unternehmen andere Standorte
jedoch als zunehmend positiv. 11
Dimensionen
einer
Reorganisation
4 Formen der Reorganisation: Shared Service Center vs.
Business Process Outsourcing
4.1 Abgrenzung: Zentralisierung, SSC und BPO
Die Reorganisation des CFO-Bereichs erfolgt in zwei Dimensionen:
der Organisation und
• der Standortentscheidung.
Dabei geht die Entscheidung für die künftige Organisationsstruktur der
Standortentscheidung zeitlich voraus. Somit werden Probleme einer
Reorganisation nach bereits erfolgter räumlicher Verlagerung, etwa
aufgrund von Hoheitsverlust oder räumlicher Distanz, vermieden. 12
Abb. 4:
Zwei Dimensionen der Neuausrichtung des CFO-Bereichs
10 Siehe dazu Kapitel 4.1.2.
11 Vgl. Horvµth & Partners (2008), S. 9.
12 Vgl. Scheffner (2008), S. 643.
234

Make or Buy von Controlling-Prozessen
Wie aus Abb. 4 ersichtlich, umfasst die erste Dimension drei organisatorische
Grundformen, die im Hinblick auf ihre rechtliche und wirtschaftliche
Selbstständigkeit von der Unternehmensleitung differenzierbar
sind: Zentralisierung, Shared Service Center und Business Process
Outsourcing. 13
4.1.1 Organisation des CFO-Bereichs
Die Zentralisierung fasst vorher meist dezentral erbrachte Prozesse in
einer Zentralabteilung zusammen. Diese erbringt die Leistungen ausschließlich
für interne Leistungsempfänger. In der Regel wird dem
Zentralbereich ein Budget zur eigenständigen Verwendung zugewiesen,
rechtlich und wirtschaftlich bleibt er von der Unternehmensleitung
abhängig. Aufgrund der engen Kooperation und Abstimmung mit der
Zentrale ist die Zentralabteilung meist in räumlicher Nähe zu dieser
angesiedelt. 14 Durch die Aufgabenbündelung werden Spezialisierungsvorteile
und Grçßendegressionseffekte genutzt und somit die Kosten der
Leistungserstellung reduziert. 15
Shared Service Centers fassen Prozesse ebenfalls in einer zentralen
Organisationseinheit zusammen, unterscheiden sich von der klassischen
Zentralabteilung jedoch vor allem durch ihre Dienstleistungsorientierung.
Diese äußert sich durch die klar definierte Kundenbeziehung
zwischen Shared Service Center und internen Kunden. So erstellen SSCs
Produkt- und Leistungskataloge mit klaren Verrechnungspreisen und
treffen mit ihren internen Kunden über die zu erbringenden Leistungen
detaillierte Verträge, sogenannte Service Level Agreements (SLA). Die
Performance der internen Dienstleister kann durch Benchmarking oder
mit Key Performance Indicators (KPI) gemessen und beurteilt werden.
Besteht für interne Interessenten kein Kontrahierungszwang, so kçnnen
sie die Leistungen auch von externen Anbietern beziehen und setzen
somit das SSC direktem Wettbewerb aus. 16
Im Allgemeinen werden, je nach zu erbringenden Aufgaben, zwei Typen
von SSCs unterschieden: 17
• Das Center of Scale für überwiegend transaktionale Tätigkeiten, die in
hohem Volumina anfallen und deren Erbringung standardisierbares
Fachwissen erfordert, erzielt v. a. Skaleneffekte.
• Hingegen fasst das Center of Expertise (auch Center of Excellence)
Aufgaben zusammen, die nicht in hohem Volumen anfallen, aber
Zusammenfassung
von
Prozessen in einer
Zentralabteilung
Dienstleistungsorientierung
des
Shared Service
Center
Arten von Shared
Service Centers
13 Vgl. Scheffner (2008), S. 645.
14 Vgl. Scheffner (2008), S. 645.
15 Vgl. Bühner (1999), S. 148f.
16 Vgl. Michel/Kirchberg (2008), S. 450.
17 Vgl. Kagelmann (2001), S. 89; Michel/Kirchberg (2008), S. 453.
235

Organisation & IT
Verhältnis
zwischen
Unternehmen und
externem
Dienstleister
Chancen von
Business Process
Outsourcing
dennoch Wiederholungscharakter aufweisen und für deren Erfüllung
spezielles Know-how erforderlich ist. Das Center of Expertise erzielt
Spezialisierungsvorteile, z. B. als Closing Factory für Abschlussarbeiten.
Business Process Outsourcing (BPO) sieht die Ausgründung ehemals
interner Bereiche oder die komplette oder teilweise Übergabe der
Leistungserbringung an Drittanbieter vor. Es ist somit die radikalste
Form der Reorganisation. 18
Beim BPO kommt dem klaren rechtlichen Rahmen des Verhältnisses
zwischen Unternehmen und Outsourcing-Provider besondere Bedeutung
zu. Service Level Agreements (SLA) definieren Prozess- und
Compliance-Anforderungen und müssen die Verantwortlichkeiten
(Lines of Accountability) der Vertragsparteien eindeutig definieren. Im
Einzelnen regeln SLAs Inhalt und Umfang der auszulagernden Aufgaben,
Prioritäten, Maßnahmen zur Qualitätskontrolle, Preise, Haftung und
Strafen des externen Anbieters sowie Dienstleistungs- und Vertragslaufzeit
und Vorleistungen, die durch das auslagernde Unternehmen zu
erbringen sind. Während der laufenden Geschäftsbeziehung sind regelmäßige
Berichterstattung des externen Dienstleisters an die Geschäftsführung
sowie eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung
des rechtlichen Rahmens Grundlagen der Zusammenarbeit. Zur Sicherstellung
der Qualität der extern erbrachten Dienstleistungen dienen
zudem Performancemessung, interne Audits, die Governance-Struktur
sowie jährliche Zielvereinbarungen und regelmäßige Einsicht in die
Bücher des Leistungsanbieters. 19
Business Process Outsourcing von Finanz- und Controlling-Prozessen ist
auch im Hinblick auf Chancen und Risiken die umfassendste Reorganisationsform
im CFO-Bereich (s. Kapitel 4.2). Die Neben- und Unterstützungsaktivitäten
des Unternehmens bilden die Kernkompetenz des
Drittanbieters, welcher die Tätigkeiten durch Spezialisierung und hohe
Volumina zu geringeren Kosten und/oder hçherer Qualität erbringen
kann. 20 Zudem wird der Controller von transaktionalen Tätigkeiten
entlastet und hat mehr Kapazitäten für Analysen, die zusätzlichen
Mehrwert stiften, Beratungs- und Führungstätigkeiten. Finanzprozesse
wie Debitoren- und Kreditorenprozesse, Entgelt- und Reisekostenabrechnung
werden bereits vielfach erfolgreich auslagert. Doch auch im
Controlling liegt der Anteil transaktionaler Tätigkeiten bei ca. 50 % und
bietet entsprechendes Outsourcing-Potenzial. 21
18 Vgl. Scheffner (2008), S. 650.
19 Vgl. Doroghµzi (2006), S. 8-12; Duganier (2005), S. 41.
20 Vgl. Scheffner (2008), S. 651.
21 Vgl. Dressler (2007), S. 310.
236

Make or Buy von Controlling-Prozessen
4.1.2 Standort des CFO-Bereichs
Die zweite Dimension der Reorganisation des CFO-Bereichs ist eine
Standortverlagerung. Dabei ist zu beobachten, dass Risiko-, aber auch
Chancenerwartungen, v. a. in Bezug auf Kostensenkungen, mit zunehmender
Entfernung vom Ursprungsland steigen. 22
Dem Onshoring, also einer Standortverlagerung innerhalb des gleichen
Staats, werden gleichermaßen die geringsten Chancen und Risiken
beigemessen. 45 % der Unternehmen erhoffen sich von einem Onshoring
eine weitere Fokussierung auf ihr Kerngeschäft, 44 % eine
hçhere Prozessqualität und 43 % die Ausnutzung von Skaleneffekten,
d. h. Steigerung der Effektivität. Effektivitätsziele stehen demnach im
Vordergrund. Allerdings befürchten je 33 % der Unternehmen eine
erhçhte Abhängigkeit von Dritten und einen Verlust von Know-how,
30 % eine sinkende Mitarbeitermotivation.
Nearshoring, die Verlagerung von Tätigkeiten in das nahe gelegene
Ausland, rangiert in der Chancen-Risiken-Erwartung in der Mitte.
Unternehmen verfolgen hier v. a. Effizienzziele wie Kostensenkung
(60 %) und Personalabbau (44 %) sowie Fokussierung auf das Kerngeschäft
(44 %) bei gleichzeitig überschaubaren Risiken. Als Hauptrisiken
werden der hçhere Koordinationsaufwand, Know-how- und
Qualitätsverlust angeführt.
Offshoring, die Form der Standortverlagerung in andere Kontinente wie
Asien, Afrika oder Lateinamerika, bietet die hçchsten Chancen, aber
auch die grçßten Risiken. So erhoffen sich Unternehmen zwar die
gleichen Effizienzverbesserungen wie vom Nearshoring, verbinden mit
dieser Standortalternative allerdings die gleichen Risiken in stärkerem
Maße. So befürchten 74 % Qualitätsverluste, 73 % einen hçheren
Koordinationsaufwand und 68 % einen Know-how-Verlust. Ein für
eine Offshore-Verlagerung typischer Bereich ist die Buchhaltung, da
dort v. a. manuelle und repetitive Aufgaben vorliegen, kein direkter
Kundenkontakt besteht und IT eine verstärkte Rolle spielt, sodass das
bençtigte Skill-Set ebenso in Indien oder Osteuropa zu finden ist. 23
Onshoring
Nearshoring
Offshoring
4.2 Chancen-Risiken-Profil einzelner Reorganisationsformen
Im Rahmen der Make-or-Buy-Entscheidung von Finanz- und Controlling-Leistungen
sind die im Folgenden dargestellten, unterschiedlichen
Chancen-Risiken-Profile zu beachten, welche die alternativen Reorganisationsformen
Zentralabteilungen, SSC und BPO charakterisieren.
Chancen-
Risiken-
Profile der
Reorganisationsalternativen
22 Zu den folgenden Ausführungen siehe Horvµth & Partners (2008), S. 12.
23 Auch Dressler/Hensen (2005), S. 72-73.
237

Organisation & IT
Aus Abb. 5 wird deutlich, dass eine Make-Entscheidung im Rahmen
einer Zentralabteilung im CFO-Bereich die geringsten Chancen und
Risiken birgt, eine Make-Entscheidung als SSC im mittleren Bereich liegt
und sowohl Chancen als auch Risiken bei einer Buy-Entscheidung im
Sinne des Outsourcings am grçßten sind.
Risiken Chancen
Erhöhung der
Informationsqualität
Bessere Informationsbereitstellung
Koordinationsaufwand
senken
Kostensenkung
Skalenvorteile
Erhöhung der
Prozessqualität
Personalabbau
Fokussierung auf das
Kerngeschäft
Kostensteigerungen
Verringerung der
Flexibilität
Höherer
Koordinationsaufwand
Sinkende
Mitarbeitermotivation
Fehlende
Berücksichtigung von
Besonderheiten
Höhere Abhängigkeit
von Dritten
Know-how-Verluste
Zentralabteilung
Shared Service
Center
Business
Process
Outcourcing
Abb. 5:
TOP-3-Chancen-Risiken-Profile der Reorganisationsalternativen
Entwicklung vom
SSC zum BPO
4.3 Outsourcing als nächste Entwicklungsstufe des Shared
Service Center?
Unternehmen, die in ihren CFO-Bereichen bereits Shared Service
Centers betreiben, stehen im nächsten Schritt vor einer Make-or-Buy-
Entscheidung, ob im SSC organisierte Prozesse ausgelagert werden
sollen. 24 Aufgrund seiner Charakteristika (Spezialisierung, Bearbeitung
von hohen Transaktionsvolumina zu geringeren Kosten und/oder
hçherer Qualität) stellt das Business Process Outsourcing den nächsten
24 Vgl. Michel (2007), S. 292.
238

Make or Buy von Controlling-Prozessen
Entwicklungsschritt nach der Etablierung eines Shared Service Center
dar. Im Rahmen der Konzentration auf Kernkompetenzen und unter
verstärktem Kostendruck sind Unternehmen zunehmend bereit, externe
Leistungen auch im Finanz- und Rechnungswesen einzukaufen, anstatt
sie selbst – etwa in einem Shared Service Center – zu erbringen. 25
Der Schritt vom Shared Service Center zum Business Process Outsourcing
scheint in zweierlei Hinsicht nicht groß: Zum einen kçnnen sich
bereits etablierte Shared Service Centers selbst zum BPO-Anbieter
entwickeln, indem sie ihre Leistungen nicht nur internen, sondern auch
externen Kunden anbieten. Zum anderen unterliegen Unternehmen als
interne Kunden oft keinem Kontrahierungszwang, d. h., sie kçnnen
Leistungen vom konzerneigenen SSC oder von externen Anbietern
nachfragen. 26
Je nach Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung eines Unternehmens zum
internen SSC mit Service Level Agreements, festen Verrechnungspreisen,
klaren Verantwortlichkeiten und Haftungen, ist die Inanspruchnahme
von der Annahme der Leistungen eines externen Anbieters der vorigen
internen Lçsung nicht unähnlich.
Die Horvµth-&-Partners-CFO-Studie zeigt, dass die bevorzugte Form
der Reorganisation von Controlling-Prozessen nach der Zentralisierung
mit 96 % das Shared Service Center mit 29 % der Unternehmen, die
diese anwenden, ist. BPO wird mit nur einem Prozent für das
Controlling deutlich verneint. 27 Die aktuelle Favorisierung von SSC
gegenüber BPO muss jedoch keine generelle Ablehnung des Outsourcings
bedeuten. Unternehmen sammeln im Rahmen eines internen
Konsolidierungsprozesses derzeit Erfahrungen mit Shared Service Centers.
Wenn die ersten Schritte des SSC (Dokumentation, Standardisierung,
Spezialisierung etc.) erfolgreich gemacht wurden, werden sich
Unternehmen mçglicherweise den nächsten Entwicklungsschritt zum
Business Process Outsourcing zutrauen. 28 Gemäß der Studie schätzen
Unternehmen mit Erfahrungen mit Shared Services diese Organisationsform
auch für die Zukunft besser ein als Unternehmen ohne Erfahrung.
Der Anteil der Unternehmen ohne Erfahrung, die Outsourcing als eine
gute oder sehr gute Reorganisationsform für Controlling-Prozesse
bewerten, steigt von derzeit vier auf 14 % für die Zukunft an. 29
Die deutliche Dominanz anderer Reorganisationsalternativen, wie Zentralisierung
und SSC, sowie die immer noch vorsichtige Haltung
SSC für
Controlling-
Prozesse?
25 Vgl. Dressler (2007), S. 306.
26 Vgl. Michel (2007), S. 274.
27 Vgl. Horvµth & Partners (2008), S. 7.
28 Vgl. Dressler (2007), S. 307-308.
29 Vgl. Horvµth & Partners (2008), S. 17.
239

Organisation & IT
gegenüber BPO für die Zukunft kçnnten auch als Anzeichen gewertet
werden, dass Controlling-Prozesse für eine Auslagerung ungeeignet sind.
Dies gilt insbesondere für Controlling-Prozesse, die keinen transaktionalen
Charakter haben. Etwa die Verlagerung des strategischen Controllings
an eine externe „Controlling Factory“ scheint undenkbar.
Jedoch umfasst das Controlling etwa 50 % transaktionale Tätigkeiten,
für die eine Auslagerung vorstellbar ist. 30 Ein weiterer Grund für die
Zurückhaltung kann eine hçhere Risikoerwartung bei BPO-Lçsungen,
insbesondere vor dem Hintergrund steigender Compliance-Anforderungen,
sein. Zudem wird im Zugang Dritter zu sensiblen und wettbewerbsbestimmenden
Daten ein Sicherheitsrisiko gesehen. 31
Die potenziellen monetären und qualitativen Kosten einer missglückten
Reorganisation machen eine genaue Prüfung der Auslagerbarkeit unverzichtbar.
Um zu entscheiden, inwieweit einzelne Controlling-Aufgaben
die hinreichenden Bedingungen für eine Auslagerung erfüllen und somit
Chancen genutzt werden kçnnen, müssen die einzelnen Controlling-
Prozesse einer individuellen Prüfung unterzogen werden. Wie ein
solcher Entscheidungsprozess aussehen kann, verdeutlicht das folgende
Kapitel.
Prozesskriterien
für ein
erfolgreiches
Outsourcing
5 Entscheidungsprozess zur Reorganisation von
Controlling-Prozessen: SSC oder BPO?
Der Entscheidungsprozess in Abb. 6 verdeutlicht, welche „Filter“ eine
Aufgabe durchlaufen muss, um als Outsourcing-geeignet eingestuft zu
werden.
Aus dem oberen Teil der Abb. 6 ist ersichtlich, dass grundsätzlich nur
solche Controlling-Aufgaben auslagerbar sind, die auch in einem SSC –
und somit implizit in einer Zentralabteilung – reorganisiert werden
kçnnten. Darüber hinaus muss ein Controlling-Prozess noch spezielle
Kriterien erfüllen, um erfolgreich ausgelagert werden zu kçnnen (s.
unteren Teil von Abb. 6). So sollte dieser keine Kernkompetenz sein und
auch keinen direkten Kundenkontakt erfordern, da dies u. a. zu
Reputationsschäden führen kçnnte. Der Datenschutz muss gewährleistet
sein und die Erbringung der Leistung muss durch den externen Dienstleister
zu niedrigeren Kosten bei mindestens gleicher Qualität bzw. zu
maximal gleichen Kosten bei hçherer Qualität durchgeführt werden.
Unter Anwendung dieses Entscheidungsprozesses kann man auslager-
30 Vgl. Dressler (2007), S. 310.
31 Vgl. Michel (2007), S. 292.
240

Make or Buy von Controlling-Prozessen
bare von nicht auslagerbaren Prozessen trennen und dies als Ausgangspunkt
für die Reorganisation des Controlling-Bereichs nutzen.
Geschäftsspezifischer Grund gegen
Aufgabenbündelung?
Ja
Nein
Aufgabe für mehrere
Leistungsempfänger?
Ja
Ist die Aufgabe standardisierbar?
Nein
Zerlegung in Teilaufgaben möglich?
Ja
Nein
Nein
Nicht SSCoder
BPOgeeignet
Ja
Hohe Volumina/hoher Anteil an
Routinetätigkeiten?
Nein
Wiederholungscharakter?
Nein
Ja
Ja
Wenig Fachwissen/kurze
Einarbeitungszeit erforderlich?
Nein
Spezifisches fachliches Know-how
erforderlich?
Nein
Ja
Ja
Center of Scale Center of Excellence SSC-geeignet
Aufgabe ist Kernkompetenz?
Ja
Nein
Aufgabe erfordert Kundenkontakt?
Ja
Nein
Aufgabe beinhaltet sensible Daten?
Ja
Datenschutz vom Dienstleister
garantiert?
Nein
Nein
Ja
Externe Erbringung der Aufgabe
günstiger und/oder hochwertiger?
Nein
Ja
BPO-geeignet
Abb. 6:
Entscheidungsprozess zur Reorganisation von Controlling-Aufgaben
241

Organisation & IT
Kritische
Erfolgsfaktoren
6 Erfolgsfaktoren des Business Process Outsourcings
im Controlling-Bereich
Grundsätzlich sollten nur solche Controlling-Prozesse ausgelagert werden,
die den in Abb. 6 dargestellten Entscheidungsprozess mit dem
Ergebnis der BPO-Eignung durchlaufen haben.
Des Weiteren sind bei der Realisierung einer Outsourcing-Entscheidung
im Controlling-Bereich kritische Erfolgsfaktoren zu beachten, um den
erwünschten Effekt zu gewährleisten. Diese lassen sich in vier Bereiche
bündeln: den formal-rechtlichen, den datenverarbeitungstechnischen,
den organisatorischen und den Kooperations- und Management-Bereich.
BPO-Eignung
formalrechtlich
DVtechnisch
organisatorisch
Kooperation
& Management
Abb. 7: Erfolgsfaktoren des Business Process Outsourcing 32
Formal-rechtlich ist entscheidend, dass Service Level Agreements die
genauen Aufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortungen, das Preis-Leistungs-Modell
und andere wichtige Faktoren definieren. Vor allem die
Abgrenzung der Verantwortungsbereiche zwischen Dienstleister und
Kunden („Split of Responsibility“) muss daraus klar hervorgehen.
Sogenannte „Mismatch Cost“, die aus der Abweichung von Angebot
und Nachfrage resultieren, sind zu minimieren. 33
Im Bezug auf Datenverarbeitungssysteme müssen zum einen standardisierte,
prozessoptimierte Systeme vorliegen, zum anderen muss die
32 Vgl. Schmitt (2007), S. 28.
33 Vgl. Scheffner (2008), S. 650.
242

Make or Buy von Controlling-Prozessen
notwendige technische Infrastruktur sowohl in der Implementierung der
Outsourcing-Beziehung als auch in der späteren Zusammenarbeit bei
Bedarf sofort verfügbar sein. Die bençtigten Daten und Informationen
müssen gegenseitig reibungslos über EDV-Systeme zur Verfügung
gestellt werden kçnnen.
Organisatorisch müssen insbesondere die Schnittstellen zwischen internem
und externem Controlling bzw. internem Empfänger der Controlling-
Leistungen eindeutig, prozessorientiert und transparent gestaltet sein. 34
Der Bereich Kooperation & Management umfasst die Zielsetzungen des
Top-Managements des auslagernden Unternehmens an die Anbieter
sowie die Definition der erforderlichen Unterstützung durch das
regionale und operative Management und die leistungsempfangenden
Einheiten.
7 Fazit und Ausblick
Die Reorganisation des CFO-Bereichs und die Entscheidung Make or
Buy auch für das Controlling sind vor dem Hintergrund des veränderten
Rollenverständnisses des CFO und stärkeren Wettbewerbs- und Kostendrucks
in globalen Märkten unumgänglich. Wenn auch die meisten
Unternehmen dem Business Process Outsourcing im Controlling-Bereich
aus verschiedenen Gründen noch zurückhaltend gegenüberstehen,
kann dies jedoch ein zukünftiger Weiterentwicklungsschritt nach der
aktuell zunehmenden Etablierung von Shared Service Centers sein.
Allerdings ist für die einzelnen Controlling-Prozesse individuell die
Eignung zur Auslagerung zu prüfen und das Chancen-Risiken-Profil mit
der Risikoneigung des Unternehmens abzugleichen. Bei der Umsetzung
sind die erläuterten spezifischen Erfolgsfaktoren zu beachten. Die zweite
Dimension der Reorganisation, die Frage nach einer Standortverlagerung,
muss infolge der Wahl der Organisationsform entschieden werden.
¾hnlich wie in der Organisation bieten die einzelnen Formen hier
hçhere Chancen, aber auch Risiken.
Es ist zu erwarten, dass mit zunehmenden Erfahrungen der Unternehmen
mit den für das Controlling „neuen“ Organisationsformen und einer
steigenden Zahl qualitativ guter externer Anbieter das Controlling
zumindest in seinen transaktionalen Teilen dem Trend aus dem
Accountingbereich folgt und zunehmend Funktionen auslagert. Allerdings
ist eine vollständige Auslagerung des Controllings nicht zu erwarten, da
strategische Controlling-Funktionen das Management des Unternehmens
nachhaltig beeinflussen und somit nicht im Rahmen einer Auslagerung
34 Vgl. Bearing Point (2004), S. 6.
243

Organisation & IT
Externen angedient werden kçnnen. Eine Neudefinition des Controlling-
Bereichs in Form eines rein beratenden und steuernden Funktionsbereichs
in der aufbauorganisatorischen und räumlichen Nähe zur Konzernleitung
ist allerdings eine realistische Vision.
8 Literaturhinweise
Accenture (Hrsg.), Changing Role of the Finance Organization in a
Multi-Polar World – Accenture High performance Finance Study, 2008.
Bühner, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 9. Aufl. 1999.
Doroghµzi, Outsourcing of accounting activities at the largest Hungarian
Company (MOL), Horvµth & Partners Fachkonferenz Finance
Excellence, 23. Februar 2006.
Dressler, Die Controlling-Organisation in globalen Unternehmen vor
dem Hintergrund von Offshoring-Mçglichkeiten, in: Gleich/Michel
(Hrsg.), Organisation des Controlling – Grundlagen, Praxisbeispiele
und Perspektiven, 2007, S. 295–319.
Dressler/Hensen, Offshoring im Controlling – eine deutsche Lçsung am
Beispiel von SAP BW SEM, ZfCM, 49. Jg. 1/2005, S. 72–77.
Duganier, Finance and Accounting Outsourcing Can Improve Control,
in: Bank Accounting & Finance, June-July 2005, S. 39–42.
Horvµth & Partner GmbH (Hrsg.), CFO-Studie 2007 – Reorganisation
im Finanzbereich, Stuttgart 2008.
Kagelmann, Shared Services als Organisationsform – Am Beispiel der
Finanzfunktion im multinationalen Konzern, 2001.
Michel, Shared Services als Organisationsform für das Controlling, in:
Gleich/Michel (Hrsg.), Organisation des Controlling – Grundlagen,
Praxisbeispiele und Perspektiven, 2007, S. 269–294.
Michel/Kirchberg, Shared Service Center als Element des Dienstleistungscontrollings,
Controlling, 20. Jg., 8-9/2008, S. 449–458.
Scheffner, Industrialisierung des Controllings, Der Controlling-Berater,
5/2008, S. 637–657.
Scheffner/Hofmann, Die Controllingorganisation als Baustein zu Finance
Excellence – Ansatzpunkte zur Steigerung von Effektivität und
Effizienz, Controlling, 19. Jg., 1/2007, S. 21–29.
Schmitt, Die Entwicklung vom internen Financial SSC zum BPO-
Anbieter – Das Beispiel Bahlsen/New Source, Horvµth & Partners
2. Fachkonferenz Finance Excellence, 15. März 2007.
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