Entwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling Excellence im ...
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Michael Gschwendtner<br />
Hartmut Blankenhorn<br />
Stuttgart, 21. September 2011<br />
Vortrag <strong>im</strong> Rahmen des 25. Stuttgarter<br />
Controller-Forums 2011<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>Excellence</strong> <strong>im</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
© Horváth & Partner GmbH
Zielorientierte Steuerung unterliegt stetigem Wandel<br />
<strong>und</strong> muss sich neuen Herausforderungen stellen<br />
•<strong>IT</strong> übt starken Einfluss auf die Geschäftstätigkeit<br />
aus mit dem Ziel der Wertbeitragssteigerung<br />
t i<br />
•Daraus resultieren eine erhöhte Komplexität <strong>und</strong><br />
ein steigendes Risiko ik für die <strong>IT</strong><br />
•Es muss zwischen der strategischen <strong>und</strong><br />
operativen Ausrichtung der <strong>IT</strong> unterschieden<br />
werden<br />
•Ziel ist die Schaffung von Transparenz zur<br />
Steuerung der Wirtschaftlichkeit der <strong>IT</strong><br />
2<br />
© Horváth & Partner GmbH
Die <strong>IT</strong> entwickelt sich in vielen Bereichen zum<br />
relevanten Business-Enabler<br />
<strong>IT</strong> dominiert das Geschäft<br />
Gewinn<br />
ROI<br />
Börsenkurs<br />
Geschäftsmodelle<br />
<strong>IT</strong> treibt das Geschäft<br />
<strong>IT</strong> unterstützt das Geschäft<br />
Prognose 2011: Anstieg der weltweiten<br />
<strong>IT</strong>-Ausgaben um 5,1% auf 3,6 Billionen USD<br />
Billigere Abläufe<br />
Schnellere Abläufe<br />
Mehr K<strong>und</strong>en<br />
Neue K<strong>und</strong>en<br />
Besseres Image<br />
Quelle: Gartner Infor mation Technology Research 2011<br />
3<br />
© Horváth & Partner GmbH
Der Bedarf an sinnvollen Steuerungsmöglichkeiten<br />
für das <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong> n<strong>im</strong>mt dementsprechend d zu<br />
Steigende<br />
Komplexität<br />
Größerer<br />
Bedarf an<br />
Steuerungs-<br />
möglichkeiten<br />
der <strong>IT</strong><br />
Handlungsbedarf<br />
4<br />
© Horváth & Partner GmbH
Voraussetzung für die Steuerung ist die Einbettung<br />
in einen strategischen t Gesamtkontext<br />
t t<br />
Geschäftsmodell <strong>und</strong> Geschäftsstrategie<br />
eferante en<br />
Li<br />
Zugekaufte<br />
Produkte<br />
<strong>und</strong> Dienst-<br />
leistungen<br />
OLA*<br />
UC**<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
<strong>Controlling</strong> <strong>und</strong> Steuerung<br />
Projekte<br />
<strong>IT</strong>-Prozesse<br />
Applikationslandschaft<br />
<strong>IT</strong>K Infrastruktur<br />
Bereitgestellte<br />
Produkte<br />
<strong>und</strong> Dienstleistungen<br />
SLA***<br />
K<strong>und</strong>en<br />
t ** UC = Underpinning Co ontract<br />
evel-Agreement<br />
evel-Agreement<br />
A = Operating-Le<br />
LA = Service-Le<br />
* OLA<br />
*** SL<br />
5<br />
© Horváth & Partner GmbH
Aktuell können fünf Trends <strong>und</strong> Zielsetzungen <strong>im</strong><br />
Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong> erkannt werden<br />
Strategische Ausrichtung der <strong>IT</strong><br />
„Effektivität“<br />
Operative Steuerung der <strong>IT</strong><br />
„Effizienz“<br />
1■ Opt<strong>im</strong>ierung des Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
4■ Steuerung der Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
• Steuerung der Effektivität<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
• Darstellung des Nutzenbeitrags<br />
• Zielorientierte Steuerung von <strong>IT</strong>- Organisationen<br />
• Schaffung von Kostentransparenz<br />
2■ Operationalisierung der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
• Strategische Kennzahlensysteme<br />
• Definition <strong>und</strong> Steuerung strategischer<br />
Handlungsfelder<br />
3■ Planung der <strong>IT</strong><br />
• Opt<strong>im</strong>ale Strukturierung, Auswahl <strong>und</strong><br />
Priorisierung von Services, Produkten <strong>und</strong><br />
Projekten<br />
• Mittel- <strong>und</strong> Langfristplanung der Kosten <strong>und</strong><br />
Investitionen, Personalkapazität <strong>und</strong> -skills<br />
Ganzheitliches <strong>IT</strong>-Reporting<br />
• Verursachergerechte <strong>IT</strong>-Leistungsverrechnung<br />
• Retrograde Kalkulation (Target Costing)<br />
• Bedarfsgerechte Produkt- <strong>und</strong> Serviceplanung<br />
• Steuerung von Kosteneinhaltung <strong>und</strong> Profitabilität<br />
• Benchmarking <strong>und</strong> Opt<strong>im</strong>ierung der <strong>IT</strong>-Kosten<br />
5■ Steuerung von Outsourcing<br />
• Business-Case-Berechnung<br />
• Sicherstellung definierter i Einsparpotenziale<br />
i • Integrierte Outsourcing Steuerung<br />
Opt<strong>im</strong>ierung der Prozesse <strong>und</strong> Organisation des <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong>s<br />
6<br />
© Horváth & Partner GmbH
Wachstumsorientierte <strong>IT</strong>-Steuerung lässt sich<br />
über die folgenden Aspekte zielführend abbilden<br />
Geschäftsmodell <strong>und</strong> Geschäftsstrategie<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
2<br />
Operationalisierung der<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
Zugekaufte<br />
Produkte<br />
<strong>und</strong> Dienstleistungen<br />
3<br />
<strong>Controlling</strong> <strong>und</strong> Steuerung<br />
Projekte<br />
Planung der <strong>IT</strong><br />
<strong>IT</strong>-Prozesse<br />
1<br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrag Bereitgestellte der <strong>IT</strong><br />
Produkte<br />
uns Dienstleistungen<br />
Lieferanten<br />
OLA<br />
UC<br />
Applikationslandschaft<br />
SLA<br />
K<strong>und</strong>en<br />
5<br />
Steuerung von Outsourcing<br />
<strong>IT</strong>K Infrastruktur<br />
4<br />
Steuerung der Wirtschaftlichkeit<br />
<strong>und</strong> der Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
7<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Fünf aktuelle Trends <strong>im</strong> Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
8<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Fünf aktuelle Trends <strong>im</strong> Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
9<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Die „Information Capital Readiness“ bewertet <strong>IT</strong>-<br />
Wertbeitrag <strong>und</strong> Weiterentwicklungsbedarfe t i der <strong>IT</strong><br />
• Die Kennzahl „Information Capital Readiness“ (ICR) ist<br />
eine Entwicklung von Norton <strong>und</strong> Kaplan. Sie entstand aus<br />
der Fragestellung, wie man die <strong>IT</strong> innerhalb der Balanced<br />
Scorecard über eine Kennzahl steuert<br />
• Die Information Capital Readiness bewertet dazu den<br />
Wertbeitrag der <strong>IT</strong> zu den Geschäftsprozessen der<br />
Unternehmung <strong>und</strong> leitet Verbesserungsbedarfe <strong>und</strong><br />
Prioritäten ab<br />
• Horváth & Partners als größter Balanced-Scorecard-<br />
Implementierer <strong>im</strong> deutschsprachigen Raum hat die Idee<br />
von Norton <strong>und</strong> Kaplan aufgegriffen <strong>und</strong> die Methode so<br />
erweitert, dass die ICR als ganzheitliches Steuerungsinstrument<br />
der <strong>IT</strong> verwendet werden kann<br />
10<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5 Prinzipdarstellung<br />
Die „Information Capital Readiness“ liefert eine<br />
Bewertung der <strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
d Strategische<br />
Stoßrichtungen<br />
Strategische<br />
Prozesse<br />
Information Capital Readiness<br />
Gewicht<br />
Operations<br />
Management<br />
(Operationale<br />
Exzellenz)<br />
Customer<br />
Management<br />
Innovation<br />
Prozess 1 Prozess 2 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4 Prozess 5<br />
Bewertungen/Ratings<br />
1 Sehr gute Prozessunterstützung<br />
2 Gute Prozessunterstützung<br />
3 Befriedigende Prozessunterstützung<br />
Transformationale Anwendungen<br />
4 Teilweise Prozessunterstützung<br />
Anwendung 1 4,0 2 3 2<br />
Anwendung 2 2,0 1<br />
Analytische Anwendungen<br />
Anwendung 4 40 4,0 2 2 2 2<br />
Anwendung 2 2,0 2<br />
Transaktionsbezogene Anwendungen<br />
Anwendung 3 6,0 2 2 2<br />
Anwendung 5 2,0 2 2 2<br />
Physische <strong>IT</strong> Infrastruktur<br />
Infrastruktur 1 2,0 3 3 3 2 2<br />
Infrastruktur 2 2,0 3 3 3<br />
<strong>IT</strong> Management Infrastruktur<br />
<strong>IT</strong> Mgmt.Prozess 1 2,0 3 3<br />
5 Mangelhafte Prozessunterstützung<br />
6 Keine oder ungenügende Prozessunterstützung<br />
Gewichtungsfaktor<br />
Sehr wichtig für das Unternehmen/die<br />
6<br />
Kerngeschäftsprozesse<br />
4 Wichtig für das Unternehmen<br />
2 Mittleres Gewicht für das Unternehmen<br />
In der Gesamtbetrachtung des Unternehmens geringer<br />
1<br />
zu gewichten<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
<strong>IT</strong> Mgmt.Prozess 2 2,0 3 3 3<br />
Information Capital<br />
Readiness (ICR)<br />
Faktor 1,0 1,5 2,0 1,0 1,0 1,0<br />
2,5 2,3 2,6 2,0 1,7 2,0<br />
Gesamt ICR: 2,25<br />
11<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5 Projektbeispiel<br />
„Information Capital Readiness“<br />
Information Capital Readiness<br />
Bewertungsgruppe<br />
Portal (Transaction &<br />
Information)<br />
Erwartete Bewertung Betriebskosten p.a. Projektkosten<br />
Gewicht<br />
02/2012 12/2012 12/2013 2015 2012 2013 2015 2012 2013 2015<br />
Anwendungslandschaft<br />
2 3 1 2 5 77.000 60.000 80.000 120.000 0 80.000<br />
Annahmen<br />
(2012/2013/<br />
2015)<br />
- aaa bbb<br />
- ccc ddd<br />
A B C<br />
x<br />
Anwendung n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x<br />
Datenbanksystem 1 4 3 4 1 2<br />
Datenbanken<br />
- aaa bbb<br />
- ccc ddd<br />
Datenbanksystem n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x<br />
Physische Infrastruktur<br />
Rechenzentren (xyz Betrieb, ...)<br />
Sprach- & Datennetze<br />
(Leitungen Ausland,...)<br />
.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x<br />
Arbeitsplatzinfrastruktur<br />
t i t (Desktop, Printing,...)<br />
Infrastrukturkomponente n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x x<br />
<strong>IT</strong> Management Infrastruktur<br />
<strong>IT</strong> Management/<strong>IT</strong> Prozesse .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x<br />
Architektur <strong>und</strong> Standards .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x<br />
<strong>IT</strong> Managementkomponente n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ….<br />
Ergebnis Information Capital Readiness 2,9 3,3 2,2 2,4<br />
Summe:<br />
…….<br />
Summe:<br />
…….<br />
*Bewertung der Qualtiät der Geschäftsprozessünterstützung nach "Schulnoten" ; Skala 1 bis 5 (1 = sehr gut)<br />
Summe:<br />
…….<br />
Summe:<br />
…….<br />
Summe:<br />
…….<br />
Summe:<br />
…….<br />
x<br />
2,4 3,1 4,1<br />
12<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Die Fortschreibung der <strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
erfolgt auf Basis künftiger Zeitperioden<br />
i 2011 2012 2014<br />
Status der <strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
• Zielsetzung<br />
• Strategiebezug,<br />
Anforderungen<br />
• Rahmenbedingungen <strong>und</strong><br />
Annahmen<br />
• Qualitätskriterien<br />
Ziele <strong>und</strong> Schwerpunkte der <strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
geplant<br />
• Zielsetzung<br />
• Strategiebezug, Anforderungen<br />
• Rahmenbedingungen <strong>und</strong> Annahmen<br />
• Qualitätskriterien<br />
<strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
<strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
<strong>IT</strong>-Anwendungslandschaft<br />
Details geplant für 2011 Details geplant für 2012 Details geplant für 2014<br />
13<br />
© Horváth & Partner GmbH
Betriebs-<br />
Betriebs-<br />
Projekt-<br />
Projekt-<br />
(erwartete) Bewertung<br />
Bezeichnung der<br />
Betriebskosten<br />
Projektkosten<br />
kosten<br />
Betriebskostekostekosten<br />
Annahmen<br />
Strategische Stoßrichtung<br />
Bewertungsgruppe<br />
Plan<br />
kosten Ist<br />
Plan<br />
Plan<br />
Plan<br />
(2010 / 2011 / 2013)<br />
2010<br />
2010<br />
2011<br />
2010<br />
2011 12/2010 12/2011 12/2013<br />
Funktionale Gruppe AAA<br />
- aaa bbb<br />
Applikation 1 xxxx xxxx 3 1 2<br />
- ccc ddd<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Gruppensumme:<br />
Funktionale Gruppe xxxx<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Gruppensumme:<br />
Funktionale Gruppe xxxx<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Gruppensumme:<br />
Funktionale Gruppe xxxx<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Applikation n .. .. ..<br />
Gruppensumme:<br />
Bewertung der Qualtiät der Geschäftsprozessünterstützung durch die Applikation nach "Schulnoten" ; Skala 1 bis 5 (1 = sehr gut)<br />
SAP HR Plattform<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen<br />
Auszahlung Abwesenheitsworkflow<br />
Identity-<br />
Zeitliste<br />
Gutst<strong>und</strong>entopf<br />
PersPlan<br />
& Access<br />
Management<br />
Kompetenz<br />
Softterminal für<br />
SAP HR<br />
Management<br />
SAP HR Zeitliste Plattform<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen<br />
Auszahlung<br />
Kosten-<br />
Abwesenheitsworkflow<br />
Einzellösungen<br />
Identity-<br />
Reisekostenworkflow<br />
Personal-<br />
Zeitliste<br />
verrechnungs-<br />
workflow<br />
Gutst<strong>und</strong>entopf<br />
PersPlan Leitstandtools & Access<br />
Verrechnung<br />
Schichtplan<br />
Management<br />
Legende:<br />
Assistent<br />
Kompetenz<br />
Softterminal für<br />
Betriebskosten<br />
Kurs & Seminaranmeldung<br />
Leitstand<br />
SAP HR<br />
Zutrittssysteme<br />
0<br />
Servicetool<br />
Management<br />
SAP Zeitliste SAP HR Plattform<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen<br />
0 Kosten Betrieb<br />
Kosten-<br />
Auszahlung Abwesenheitsworkflow<br />
Leitstandtools<br />
PersPlan<br />
& Access<br />
Einzellösungen<br />
Identity-<br />
Reisekostenworkflow<br />
Personal- Ressourcen Zeitliste<br />
Zutrittssysteme<br />
Kosten betriebliche<br />
W eiter-<br />
Lotus Notes Plattform / Datenbanken verrechnungs-<br />
workflow<br />
Gutst<strong>und</strong>entopf<br />
Management<br />
0<br />
Verrechnung<br />
Schichtplan allgemein<br />
entwicklung Management<br />
Legende:<br />
Assistent (bei Facility)<br />
Projektkosten<br />
Bereitschaften Umzug<br />
Kompetenz<br />
Softterminal für<br />
0<br />
Betriebskosten<br />
Kurs & Seminaranmeldung<br />
Leitstand Applikation<br />
SAP HR<br />
Zutrittssysteme<br />
0<br />
Servicetool Management<br />
SAP Zeitliste SAP HR Plattform<br />
Web Plattform<br />
S<strong>IT</strong>EC<br />
x besteht<br />
0 Kosten Betrieb<br />
Kosten-<br />
Auszahlung<br />
Ressourcen<br />
Abwesenheitsworkflow<br />
0Leitstandtools<br />
PersPlan<br />
Einzellösungen<br />
Applikation<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen Reisekostenworkflow<br />
Eigenentwicklungen Personal-<br />
Zeitliste<br />
Zutrittssysteme<br />
Kosten betriebliche<br />
W eiter-<br />
x abgelöst<br />
Lotus Notes Plattform / Datenbanken verrechnungs-<br />
workflow<br />
Gutst<strong>und</strong>entopf<br />
Management<br />
Verrechnung<br />
Schichtplan allgemein<br />
entwicklung<br />
Applikation<br />
(bei<br />
Deltaplan Zeiterfassungsterminals<br />
Umzug<br />
xFacility)<br />
geplant<br />
Projektkosten<br />
Who Is Who Bereitschaften<br />
Plantool<br />
(bis 2011)<br />
Kompetenz<br />
Assistent<br />
Softterminal für<br />
0<br />
Kurs & Seminaranmeldung<br />
Projekt<br />
Leitstand<br />
Applikation<br />
SAP HR<br />
Zutrittssysteme<br />
Genehmigtes<br />
Servicetool Management<br />
SAP Zeitliste<br />
S<strong>IT</strong>EC<br />
x besteht<br />
Geplantes Einzellösungen<br />
Kosten-<br />
Ressourcen<br />
Projekt<br />
Applikation<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen Reisekosten- Eigenentwicklungen<br />
Personal-<br />
x<br />
abgelöst<br />
Lotus Notes Plattform / Datenbanken verrechnungsworkflow<br />
Zutrittssysteme<br />
workflow<br />
Management<br />
Verrechnung<br />
Schichtplan allgemein<br />
Applikation<br />
Deltaplan Zeiterfassungsterminals<br />
Umzug Kurs & Seminar-<br />
Genehmigtes<br />
Servicetool<br />
xAssistent<br />
(bei Facility)<br />
geplant<br />
Who Is Who<br />
Bereitschaften<br />
Plantool<br />
(bis 2011)<br />
anmeldung<br />
Projekt<br />
S<strong>IT</strong>EC<br />
Geplantes<br />
Ressourcen<br />
Eigenentwicklungen<br />
Projekt<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen<br />
Lotus Notes Plattform / Datenbanken<br />
Management<br />
Deltaplan Zeiterfassungsterminals<br />
Who Is Who<br />
Bereitschaften<br />
Plantool<br />
(bis 2011)<br />
Umzug<br />
Web Plattform<br />
Einzellösungen<br />
Eigenentwicklungen<br />
Zeiterfassungsterminals<br />
Who Is Who<br />
Plantool<br />
Jahr<br />
Applikationen<br />
Applikation A<br />
Applikation B<br />
Applikation C<br />
Applikation D<br />
(Ersatz f ür C)<br />
Applikation F<br />
Applikation G<br />
Applikation H<br />
Applikation I<br />
Applikation J<br />
Applikation K<br />
heute<br />
2010 2011 2012<br />
2013<br />
Q4 Q1<br />
Q2<br />
Q3<br />
Q4<br />
Q1<br />
Q2<br />
Q3<br />
Q4 Q1 Q2<br />
Q3<br />
Entwicklung<br />
Betrieb B NEU<br />
DA1<br />
Tests DA2 Parallelbetrieb<br />
Pilot<br />
EOL<br />
Betrieb & Change<br />
Studie Entwicklung Betrieb<br />
Zielbild<br />
12/2011<br />
Q4<br />
Zielbild<br />
12/2013<br />
Einzellösungen<br />
Identity-<br />
& Access<br />
Management<br />
Legende:<br />
Betriebskosten<br />
0<br />
0 Kosten Betrieb<br />
Kosten betrieb-<br />
0 Leitstandtools<br />
liche Weiterentwicklung<br />
Projektkosten<br />
0<br />
Zutrittssysteme<br />
Leitstand<br />
Applikation<br />
x besteht<br />
Applikation<br />
xZutrittssysteme<br />
abgelöst<br />
allgemein<br />
Applikation<br />
x (bei Facility)<br />
geplant<br />
Genehmigtes<br />
Projekt<br />
S<strong>IT</strong>EC<br />
Geplantes<br />
Projekt<br />
Legende:<br />
Betriebskosten<br />
0<br />
0 Kosten Betrieb<br />
Kosten betriebliche<br />
W eiter-<br />
0<br />
entwicklung<br />
Projektkosten<br />
0<br />
Applikation<br />
x besteht<br />
Applikation<br />
x abgelöst<br />
Applikation<br />
x geplant<br />
Genehmigtes<br />
Projekt<br />
Geplantes<br />
Projekt<br />
1 2 3 4 5<br />
Ergebnis: Ausführliche Bewertung der Applikations-<br />
landschaft <strong>und</strong> eine darauf aufbauende Roadmap<br />
Arbeitsdokumente<br />
Inhalte<br />
Mehrwert<br />
Basis<br />
Option nal<br />
Analyse <strong>und</strong> Bewertung<br />
Übersicht Applikationsdomäne "Information & Collaboration"<br />
• Analyse <strong>und</strong> Bewertung der<br />
Applikationslandschaften<br />
bezogen auf mindestens drei<br />
Perioden inkl. Dokumentation<br />
ti<br />
der Annahmen<br />
Ziele ee<strong>und</strong> dSchwerpunkte<br />
epu • Ausgehend e von strategischen<br />
sc e<br />
Ziel <strong>und</strong> Schwerpunkte in der Applikationsdomäne „xxx“<br />
Stoßrichtungen des Unterneh-<br />
• Ziel der Prozessunterstützung durch die Domäne<br />
(was ist uns wichtig?)<br />
• Laufende Projekte?<br />
• Geplante Projekte?<br />
mens Beschreibung der Ziele<br />
• Offene Punkte<br />
(zum Beispiel vom Fachbereich gemeldete Probleme)<br />
<strong>und</strong> Schwerpunkte je Periode<br />
Applikationslandkarten<br />
Personalverwaltung<br />
Personalverwaltung<br />
Personalplanung<br />
Personalverwaltung<br />
Berechtigung<br />
& Zutritt<br />
Personalplanung<br />
Personalverwaltung<br />
Deltaplan<br />
(bis 2011)<br />
Berechtigung<br />
& Zutritt<br />
Personalplanung<br />
Berechtigung<br />
& Zutritt<br />
Personalplanung<br />
Berechtigung<br />
& Zutritt<br />
• Landkarten zur Beschreibung<br />
• Status quo<br />
• Zielbilder in einem <strong>und</strong> drei<br />
Jahren<br />
Darstellung der Themen<br />
• Wie gut werden die Business-<br />
Prozesse durch <strong>IT</strong> unterstützt<br />
• Wann entsteht in welchen Themen<br />
Handlungsbedarf<br />
• Wann ist in welchen Themen<br />
Budget notwendig<br />
• Konkretisierung e der Strategie,<br />
e,<br />
Herunterbrechen auf konkrete<br />
steuerbare Ziele<br />
• Kommunikation der geplanten<br />
Entwicklung<br />
Roadmap • Umsetzungs-Roadmap • Konkretisierung der Umsetzung<br />
14<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Das Projekt-Portfolio-Management ist der<br />
strategischen t Ebene zuzuordnen<br />
Perspektiven<br />
Drei Ebenen einer Projektsteuerung<br />
Aufgaben<br />
<strong>und</strong> Kontro olle<br />
Planung<br />
Strategische<br />
Sicht<br />
Operative<br />
Sicht<br />
Projektportfolio, Ideen<br />
<strong>und</strong> Projektanträge<br />
Erster Filter<br />
Zweiter Filter<br />
Dritter Filter<br />
Strategiekonformes<br />
Projektportfolio<br />
Grobe Finanz- <strong>und</strong><br />
Ressourcenplanung<br />
Portfolio Management<br />
Strategic<br />
relevance<br />
ROR<br />
Unternehmerische<br />
Bedeutung<br />
Hoch<br />
Niedrig<br />
Programmmanagement<br />
Detaillierte Finanz- <strong>und</strong><br />
Ressourcenplanung<br />
Projektmanagement<br />
Niedrig<br />
Hoch<br />
Ressourcenbindung<br />
• Identifikation von Projekten<br />
• Bewertung <strong>und</strong> Auswahl<br />
von Projekten<br />
• Ranking der Projekte<br />
anhand strategischer<br />
Faktoren<br />
• Budget des Portfolios<br />
• Ressourcen des Portfolios<br />
• Steuerung von<br />
Programmen<br />
• Budget(s) Programm<br />
• Ressourcen Programm<br />
• Steuerung von<br />
Einzelprojekten<br />
• Operatives<br />
Projektmanagement<br />
15<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Fünf aktuelle Trends <strong>im</strong> Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
16<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Horváth & Partners verwendet ein integriertes Mo-<br />
dell zur operationalen Umsetzung der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
t Fokus auf die Gesamtsteuerung<br />
Unternehmensstrategie<br />
Umfeld/<br />
Ausgangslage<br />
atzwachstum 20xx –<br />
20xx<br />
Umsa<br />
Vision, Mission,<br />
Werte,<br />
Zielposition<br />
Wettbewerber 4<br />
1.2<br />
Wettbewerber 1<br />
2.3<br />
Strategischer<br />
Kern<br />
Projekte<br />
K<strong>und</strong>enschnittstelle<br />
K<strong>und</strong>enwahrnehmung<br />
Ressourcen /<br />
Potenziale<br />
Unternehmen in<br />
6.6<br />
Unternehm<br />
20xx<br />
4.4<br />
7.3<br />
Human-<br />
Wettbewerber Kapital 2<br />
ensstrategie<br />
Unternehmen<br />
heute<br />
Finanzen<br />
Strategischer<br />
Kern<br />
5.5<br />
(Produkte, Zielmärkte,<br />
Kernkompetenzen,<br />
Wettbewerber K<strong>und</strong>en 5 der <strong>IT</strong> /<br />
Finanzierung)<br />
<strong>IT</strong>-Services<br />
Konzepte für<br />
die Zukunft<br />
EB<strong>IT</strong> Marge 20xx Risikomanagement<br />
/<br />
Sicherheit<br />
Kooperationen<br />
Prozesse /<br />
Standardisierung<br />
Wertkette<br />
Fokus auf eine zielorientierte<br />
Steuerung der <strong>IT</strong><br />
<strong>IT</strong>-Card<br />
Applikation<br />
s-betrieb<br />
Festlegung des strategischen<br />
Zielsystems (Schnittstelle zur<br />
Strategieumsetzung)<br />
g)<br />
Infrastruktu<br />
r-betrieb<br />
Key<br />
Performance<br />
Indikator (KPI)<br />
Aktionsplan<br />
17<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5 Prinzipdarstellung<br />
Die <strong>IT</strong>-Card ist das Bindeglied zwischen<br />
Unternehmensstrategie t t <strong>und</strong> der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
t Zield<strong>im</strong>ensionen<br />
Wirkungsbereiche<br />
Ziele<br />
Projekte<br />
Unternehmensstrategie<br />
Applikationsbetrieb<br />
Infrastrukturbetrieb<br />
Finanzen<br />
K<strong>und</strong>en der <strong>IT</strong>/<br />
<strong>IT</strong>-Services<br />
Risikomanagement/<br />
Sicherheit<br />
Prozesse/<br />
Standardisierung<br />
Mit ca. 10 bis 15<br />
Zielen wird die<br />
operative<br />
Umsetzung der<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
gesteuert<br />
Ressourcen/<br />
Potenziale<br />
Die strategischen Ziele der <strong>IT</strong> werden in der <strong>IT</strong>-Card in eine Ursache-Wirkungsbeziehung gesetzt. Diese<br />
Vorgehensweise identifiziert i t Lücken in der Wirkung der Ziele <strong>und</strong> bildet die Basis für Zielvereinbarungen i mit dem<br />
Führungsteam.<br />
18<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5 Projektbeispiel<br />
Projektbeispiel zur operativen Umsetzung der<br />
<strong>IT</strong>-Strategie t mit Hilfe der „<strong>IT</strong>-Card“<br />
Wirkungsbereich<br />
Zield<strong>im</strong>ension<br />
Steigerung g der Wertschöpfung<br />
Steuerung <strong>und</strong> Allokation der <strong>IT</strong>-Ressourcen aus unternehmerischer Sicht<br />
Projekte Applikationsbetrieb Infrastrukturbetrieb<br />
Finanzen<br />
Opt<strong>im</strong>ale Wertschöpfung durch <strong>IT</strong><br />
sicherstellen <strong>und</strong> nachhalten<br />
Effizienz/Produktivität in den Basisumfängen<br />
steigern<br />
K<strong>und</strong>e der <strong>IT</strong>/<br />
Zuverlässigkeit<br />
Unternehmensprogramme<br />
<strong>IT</strong>-Operational-Risk<br />
Informationssicherheit<br />
Prozesse/<br />
Standardisierung<br />
Potenziale<br />
Die richtigen Vorhaben entscheiden<br />
Flexibel auf Businessanforderungen eingehen<br />
Die Qualität der Lösungen entspricht<br />
den K<strong>und</strong>enanforderungen<br />
Sichere <strong>IT</strong>-Lösungen gewährleisten<br />
Einhaltung der<br />
<strong>IT</strong>-Servicelevel<br />
sicherstellen<br />
Chancen <strong>und</strong> Risiken der Leistungserbringung ergebnisorientiert managen<br />
<strong>IT</strong>-Bebauung einheitlich <strong>und</strong> verzahnt gestalten<br />
Applikationsportfolio über den Lifecycle managen<br />
Freiräume durch Sourcing schaffen <strong>und</strong> bestmöglichen Beitrag der Lieferanten sicherstellen<br />
Skillentwicklung der Mitarbeiter in Kernkompetenzen sicherstellen<br />
19<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Der <strong>Controlling</strong>-Regelkreis verbindet Strategie,<br />
Planung, Reporting <strong>und</strong> Steuerung<br />
2<br />
<strong>IT</strong>-Zielbest<strong>im</strong>mung<br />
1<br />
Weiterentwicklung<br />
Strategie<br />
Planung<br />
3<br />
Richtige Maßnahmen <strong>und</strong><br />
KPI zur Erreichung der Ziele<br />
6<br />
Manage-<br />
ment-<br />
Reporting<br />
Qualität des <strong>Controlling</strong>-<br />
Regelkreises sicherstellen<br />
Zielvereinbarung<br />
(MBO)<br />
<strong>IT</strong>-<br />
Reporting<br />
Maßnahmen-<br />
controlling<br />
4<br />
5<br />
Effektiv wirksame<br />
<strong>IT</strong>-Steuerung<br />
20<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Fünf aktuelle Trends <strong>im</strong> Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
21<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Der Rolling Forecast funktioniert als Frühwarn-<br />
system <strong>und</strong> dient zur Flexibilisierung i (1/2)<br />
Frühwarnsystem<br />
Angenommene<br />
Projektangebote<br />
<strong>und</strong> Berücksichtigung<br />
neuer<br />
Leistungen <strong>und</strong><br />
Leistungsarten<br />
Forecast-Produktion<br />
erstellen<br />
Budgetauswirkungen aufgr<strong>und</strong><br />
anderen Mengenkonsums<br />
oder anderer<br />
Kosten als zuvor geplant<br />
– bei konstantem Portfolio<br />
Umsatztrend erstellen<br />
genehmigte Produktion<br />
<strong>und</strong> Budgetauswirkungen<br />
des Forecasts <strong>und</strong> der angenommenen<br />
Projektangebote<br />
Produktion von<br />
Projekten <strong>und</strong><br />
Leistungen<br />
Planung-<br />
Steuerung-<br />
Budgetierung<br />
der<br />
Informations-<br />
technologie<br />
BUDGET-Genehmigung<br />
Genehmigung der Produktion<br />
auf Basis der Priorisierung <strong>und</strong><br />
des Abgleichs verfügbarer zu<br />
benötigten Budgets sowie einer<br />
groben Kapazitätsplanung<br />
Umsatz planen<br />
genehmigte Budgetverteilung<br />
je K<strong>und</strong>e auf<br />
Projekte, Betrieb <strong>und</strong> Basisleistungen<br />
zuordnen<br />
Produktion planen<br />
Kapazitätseinlastung <strong>und</strong><br />
Sachmittelbereitstellung<br />
• Frühzeitige Information über<br />
bereits eingetretene <strong>und</strong><br />
zukünftig zu erwartende<br />
Abweichungen<br />
• Unterjährige Ableitung von<br />
zielgerichteten Maßnahmen zur<br />
Schließung von Ziellücken<br />
Flexibilisierung des Budgets<br />
• Schnelle Anpassung der<br />
Umsatz-, Kosten- <strong>und</strong> Investi-<br />
tionsbudgets bei sich unterjährig<br />
verändernden Rahmenbedingungen<br />
22<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Der Rolling Forecast funktioniert als Frühwarn-<br />
system <strong>und</strong> dient zur Flexibilisierung i (2/2)<br />
Angenommene<br />
Projektangebote<br />
<strong>und</strong> Berücksichtigung<br />
neuer Leistungen <strong>und</strong><br />
Leistungsarten<br />
Forecast Produktion<br />
erstellen<br />
Budgetauswirkungen aufgr<strong>und</strong><br />
anderen Mengenkonsums<br />
oder anderer Kosten<br />
als zuvor geplant – bei<br />
konstantem Portfolio<br />
Umsatztrend erstellen<br />
genehmigte Produktion<br />
<strong>und</strong> Budgetauswirkungen<br />
des Forecasts <strong>und</strong> der angenommenen<br />
Projektangebote<br />
Planung-<br />
Steuerung-<br />
Budgetierung<br />
der<br />
Informationstechnologie<br />
BUDGET-GenehmigungGenehmigung<br />
Genehmigung der Produktion<br />
auf Basis der Priorisierung<br />
<strong>und</strong> des Abgleichs verfügbarer<br />
zu benötigten Budgets sowie<br />
einer groben Kapazitätsplanung<br />
Umsatz planen<br />
genehmigte Budgetverteilung<br />
je K<strong>und</strong>e auf Projekte, Betrieb<br />
<strong>und</strong> Basisleistungen zuordnen<br />
Produktion von<br />
Projekten <strong>und</strong><br />
Leistungen<br />
Produktion planen<br />
Kapazitätseinlastung <strong>und</strong><br />
Sachmittelbereitstellung<br />
23<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Fünf aktuelle Trends <strong>im</strong> Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
24<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Gr<strong>und</strong>sätzlich bestehen fünf Möglichkeiten<br />
zur Ausgestaltung der <strong>IT</strong>-Kostenverrechnung<br />
Keine Kostenumlage<br />
Pauschalumlage<br />
Budgetierte Kosten<br />
mit/ohne<br />
Vertragsstrafe<br />
Verursachungs-<br />
gerechte<br />
Verrechnung<br />
Verrechnung<br />
basierend auf<br />
Marktpreisen<br />
Keine Weiterverrechnung<br />
an<br />
interne K<strong>und</strong>en<br />
Einfache Umsetzung<br />
Keine Transparenz<br />
Keine Möglichkeit zur<br />
Nachfragesteuerung<br />
• Bspw. Verrechnung an<br />
Hand der Anzahl der<br />
Mitarbeiter<br />
Einfache Umsetzung<br />
Möglicherweise ungerechte<br />
Belastung<br />
Keine Möglichkeit zur<br />
Nachfragesteuerung<br />
• Bspw. Verrechnung an<br />
Hand der Anzahl der<br />
Mitarbeiter, die einen<br />
best<strong>im</strong>mten <strong>IT</strong>-Service<br />
nutzen<br />
Durch Vertragsstrafe<br />
erhöhte Möglichkeit<br />
zur Nachfragesteuerung<br />
Vertragsstrafe ist<br />
politisch oft schwierig<br />
umsetzbar<br />
Hoher Planungsaufwand<br />
in den Fachbereichen<br />
• Verrechnung an Hand<br />
der Stückkosten der<br />
Leistungserbringung<br />
g g<br />
Möglichkeit zum<br />
Benchmarking<br />
Aufwändige<br />
Umsetzung <strong>und</strong><br />
Administration<br />
Konzentration der <strong>IT</strong><br />
auf Weiterverrechnung<br />
aller anfallenden<br />
Kosten führt nicht zur<br />
Suche nach möglichen<br />
Einsparpotenzialen in<br />
der<br />
Leistungserbringung<br />
Größter Anreiz zur<br />
Nachfragesteuerung<br />
Aufwändige<br />
Umsetzung <strong>und</strong><br />
Administration<br />
Schneller technologischer<br />
Wandel bei<br />
<strong>IT</strong>-Services führt zu<br />
Überalterung der<br />
Preise<br />
Findung regionaler<br />
Marktpreise möglicherweise<br />
schwierig<br />
Die Entscheidung der Verrechnungsmethode sollte je nach Nutzung des jeweiligen<br />
<strong>IT</strong>-Services gestaltet werden: Allgemeiner Support-Service vs. Spezifischer Service<br />
Eine „einzig wahre“ Variante für alle <strong>IT</strong>-Services existiert nicht!<br />
25<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Der wichtigste Schritt in der Schaffung von Kostentransparenz in der <strong>IT</strong> ist die Allokation der <strong>IT</strong>-Kosten auf Business-<br />
Prozesse. Nur durch den Bezug auf Business-Kosten-Treiber kann der echte Transaktions-Kostenanteil der <strong>IT</strong> genau<br />
verstanden <strong>und</strong> gesteuert werden<br />
Das Horváth & Partners-Referenzmodell für<br />
die Schaffung von Kostentransparenz t in der <strong>IT</strong><br />
<strong>IT</strong>-<br />
Leistungen<br />
<strong>IT</strong>-Produkt<br />
<strong>IT</strong>-Services<br />
Kosten<br />
(-stellen)<br />
ell 0<br />
<strong>IT</strong>-Leistung<br />
<strong>IT</strong>-Leistung<br />
<strong>IT</strong>-Leistung<br />
<strong>IT</strong>-Leistung<br />
z. B. Betrieb<br />
Unix-Server,<br />
Wartung, Mainframe,<br />
...<br />
Koeffizie entenmod ell 1<br />
Produkt 1<br />
Produkt 2<br />
Koeffizienten-<br />
modell 2.1<br />
Koeffizie entenmod<br />
<strong>IT</strong>-Basis-<br />
Produkt<br />
z. B. SAP,<br />
Lotus Notes,<br />
CRM-Anwendung,<br />
ell 2<br />
Koeffizie entenmod<br />
Service A<br />
Service B<br />
Geschäftsprozesse<br />
Koeffizienten-<br />
modell 1.1<br />
<strong>IT</strong>-Basis-<br />
Service<br />
z. B.<br />
Finanzierung,<br />
Mahnverfahren,<br />
... ...<br />
ell 3<br />
Koeffizie entenmod<br />
ent, Beitrag:<br />
hnung, Dr.<br />
es <strong>IT</strong>-Manageme<br />
eistungsverrech<br />
2006, Praktische<br />
T-Kosten- <strong>und</strong> Le<br />
Thamm<br />
posium Verlag 2<br />
mtmodell zur <strong>IT</strong><br />
ried Pfüller/Jörg<br />
Symp<br />
Gesa<br />
Gottfr<br />
26<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Die <strong>IT</strong> wird <strong>im</strong> Centerkonzept nach<br />
Produktivitätsergebnissen ität i gesteuert<br />
t<br />
Produktivitätsergebnis<br />
Mengenabweichung<br />
Das Abweichen der abgenommenen<br />
Ist-Mengen von den Planmengen eines<br />
<strong>IT</strong>-Service ist nicht vom Leistungsersteller<br />
zu verantworten.<br />
Bei Unterbeschäftigung werden zu wenig,<br />
bei Überbeschäftigung werden zu viel fixe<br />
Kosten verrechnet. Entsprechende Fixkostennachbelastungen<br />
bzw. -gutschriften<br />
werden an die Leistungsabnehmer<br />
verrechnet.<br />
Fixkostennachbelastung<br />
bzw. -gutschrift<br />
Effizienzabweichung<br />
Wird die Leistung ineffizient erbracht (Ist-<br />
Kosten sind höher als Soll-Kosten), so muss<br />
dies der Leistungsersteller vertreten. Der<br />
Leistungsersteller hat sein Effizienzziel nicht<br />
erreicht (negatives Produktivitätsergebnis).<br />
Wird die Leistung effizienter erbracht, ergibt<br />
sich ein positives Produktivitätsergebnis.<br />
ität i<br />
Ausweis <strong>im</strong> Center-Ergebnis des<br />
Leistungserstellers<br />
(Produktivitätsergebnis II)<br />
27<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5 Prinzipdarstellung<br />
Aus unserer Sicht umfasst eine <strong>IT</strong>-Leistungsver-<br />
rechnung ein vollumfängliches li Steuerungskonzept<br />
t<br />
Unternehmen<br />
Spielregeln<br />
Gemeinsame Ausrichtung auf die Unternehmensziele<br />
Berichtswesen<br />
Initiierung von Steuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung<br />
Steuerungsgrößen <strong>und</strong> KPIs<br />
Definition der steuerungsrelevanten Größen<br />
Rollen <strong>und</strong> Verantwortlichkeiten<br />
Rolle 1 Rolle 2<br />
KST (<strong>IT</strong>-)Leistungsverrechnung<br />
KST KST KST<br />
Leistungsaustausch<br />
Beauftragungsmechanismen<br />
Vereinbarungen über den Leistungsaustausch<br />
Planungsprozess<br />
Festlegung der zukünftigen Entwicklung<br />
Unternehmen<br />
• Steuerungssystematik<br />
(z. B. Centerstrukturen, übergreifende<br />
Steuerungsobjekte)<br />
• Planungsprozess<br />
• Berichtswesenesen<br />
• Spielregeln<br />
Bereichsintern<br />
• Steuerungsobjekte<br />
• Leistungsverrechnung<br />
g<br />
• Beauftragung<br />
• KPIs<br />
• Berichtswesen<br />
28<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Interne <strong>und</strong> externe <strong>IT</strong>-Service-Provider: Teilweise<br />
deutliche Unterschiede in der Steuerungslogik<br />
Gr<strong>und</strong>prinzipien der Steuerung<br />
Captive <strong>IT</strong>-Service Provider<br />
Externe <strong>IT</strong>-Service-Provider<br />
Ziele<br />
Opt<strong>im</strong>ale Unterstützung des<br />
Unternehmens <strong>und</strong> kostengünstig<br />
Langfristig max<strong>im</strong>aler Ertrag<br />
Einheiten in Ländern, Organi-<br />
Globale Aufstellung bei <strong>IT</strong>-<br />
Organisation<br />
sations- oder Legaleinheiten,<br />
Services, lokale Aufstellung bei<br />
aufgeteilt in Applikationen <strong>und</strong> <strong>IT</strong>- Applikationen mit zunehmendem<br />
Services<br />
Offshoring-Anteil<br />
Produkte<br />
Hohe Serviceorientierung,<br />
Trend zu standardisiertem Service<br />
Standardisierte Services<br />
Sales<br />
Demandorganisation, pr<strong>im</strong>är auf Ausgeprägtes Account<br />
Planung angelegt<br />
Management<br />
Höhere Vertriebskosten<br />
(Presales, Vertragsrisiken,<br />
Höhere Produktionskosten wegen Forderungsausfälle)<br />
Aufwandsstruktur<br />
Höhere Transformationskosten<br />
begrenzter Economies of Scales<br />
geringerer Standardisierung <strong>und</strong><br />
(gesamte Zusatzkosten<br />
ca. 15 - 20%)<br />
Steuerungs-<br />
d<strong>im</strong>ensionen i<br />
Produktivität: Funktionseinheit,<br />
Anwenderbereich, Land Ergebnis: Produkte, K<strong>und</strong>en,<br />
Verträge<br />
29<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Fünf aktuelle Trends <strong>im</strong> Markt für <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
30<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Durch AOM kann das auslagernde Unternehmen<br />
<strong>IT</strong>-Outsourcing erfolgreich umsetzen<br />
Vier Phasen des Aktiven Outsourcing-Managements (AOM) Aufgaben des Unternehmens<br />
D<br />
Steuerung <strong>und</strong> <strong>Controlling</strong><br />
Vergütung<br />
D<br />
Steuerung <strong>und</strong> <strong>Controlling</strong><br />
• Anforderungsmanagement<br />
• Vertragsmanagement<br />
• Performancemanagement<br />
• …<br />
Dienstleister<br />
C<br />
Serviceerbringung<br />
Transition<br />
Management<br />
Vertrag<br />
Auslagerndes<br />
Unternehmen<br />
C<br />
B<br />
Transition Management<br />
• Mitarbeiter- <strong>und</strong> Anlagenübergang<br />
• Steuerungsorganisation aufbauen<br />
• Transformation steuern<br />
Dienstleisterauswahl<br />
• Anforderungen konsolidieren<br />
• Ausschreibungsunterlagen erstellen<br />
• Bieterprozess durchführen<br />
• Vertrag verhandeln <strong>und</strong> erstellen<br />
B<br />
A<br />
Dienstleisterauswahl<br />
Sourcing-StrategieStrategie<br />
A<br />
Sourcing-Strategie<br />
• <strong>IT</strong>-Sourcing-Landkarte definieren<br />
• Cost Baseline erheben<br />
• Business Case entwickeln<br />
31<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Auch <strong>im</strong> Falle von Offshoring-/Outsourcing-<br />
Beziehungen ist eine aktive Steuerung notwendig<br />
Modell der Integrierten<br />
Outsourcing-Steuerung<br />
1<br />
Steuerungsprozess<br />
Anforderungsmanagement<br />
• Anforderungsspezifikation<br />
• Service-Katalog-Spezifikation<br />
6<br />
Risiko-<br />
management<br />
Performancemanagement<br />
5<br />
1<br />
Integrierte<br />
Outsourcing-<br />
Steuerung<br />
Kommunikationsmanagement<br />
4<br />
2<br />
Anforderungsmanagement<br />
Serviceverbesserung<br />
Vertragsmanagement<br />
3<br />
Outsourcing<br />
Process<br />
Framework<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Vertragsmanagement<br />
• Kommunikation <strong>und</strong> Archivierung<br />
• Vertragliche Change Requests<br />
• Forderungsmanagement<br />
Kommunikationsmanagement<br />
• Meeting-Struktur<br />
• Eskalationsprozesse<br />
• Fort- <strong>und</strong> Weiterbildung<br />
Risikomanagement<br />
• Risikoevaluation<br />
• Risikomin<strong>im</strong>ierung<br />
• Risikokommunikation <strong>und</strong> -kontrolle<br />
Performancemanagement<br />
• Ermittlung <strong>und</strong> Messung KPIs <strong>und</strong> SLAs<br />
• Initiierung von Maßnahmen<br />
• Kapazitätsmanagement<br />
Steuerungsprozess<br />
Enabler<br />
6<br />
Serviceverbesserung<br />
• Problem-Management<br />
• Maßnahmen-<strong>Controlling</strong><br />
32<br />
© Horváth & Partner GmbH
1 2 3 4 5<br />
Sowohl interne wie auch externe Elemente der<br />
<strong>IT</strong>-Wertschöpfung müssen berücksichtigt t werden<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
<strong>Controlling</strong> <strong>und</strong> Steuerung<br />
Cloud-<br />
Services<br />
Externe<br />
Dienstleister<br />
Lieferanten<br />
Interne Produktion<br />
Projekte<br />
<strong>IT</strong>-Prozesse<br />
Applikationslandschaft<br />
<strong>IT</strong>K Infrastruktur<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Integration interner <strong>und</strong> externer<br />
Elemente der <strong>IT</strong>-Wertschöpfung in<br />
Gesamtsicht <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
33<br />
© Horváth & Partner GmbH
Fazit <strong>und</strong> Ausblick<br />
Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
Wertbeitrags der <strong>IT</strong><br />
Steuerung von<br />
Outsourcing<br />
<strong>Entwicklungstrends</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Excellence</strong> <strong>im</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong><br />
Operationalisierung<br />
der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
Steuerung der<br />
Wirtschaftlichkeit <strong>und</strong> der<br />
Zielerreichung der <strong>IT</strong><br />
Planung<br />
der <strong>IT</strong><br />
• Ausrichtung <strong>und</strong> Umsetzung der<br />
<strong>IT</strong>-Strategie sind Aufgaben des<br />
<strong>IT</strong>-Controllers <strong>und</strong> des <strong>IT</strong>-<strong>Controlling</strong>s<br />
• Steuerung <strong>und</strong> Opt<strong>im</strong>ierung des<br />
<strong>IT</strong>-Wertbeitrags werden durch die<br />
Schaffung von Kostentransparenz<br />
erreicht<br />
• Der Wertbeitrag der <strong>IT</strong> sollte ausgehend<br />
von den Kernprozessen des<br />
Unternehmens betrachtet werden<br />
• Die Rolle des <strong>IT</strong>-Controllers wird<br />
somit ganzheitlicher<br />
34<br />
© Horváth & Partner GmbH
Herzlichen Dank für<br />
Ihre Aufmerksamkeit<br />
35<br />
© Horváth & Partner GmbH
Ihre Ansprechpartner<br />
Michael Gschwendtner<br />
Principal,<br />
Competence Center „Transformation by <strong>IT</strong>“<br />
Head of Competence Team „CIO & Project Advisory“<br />
Hartmut Blankenhorn<br />
Senior Project Manager,<br />
Competence Center „Transformation by <strong>IT</strong>“<br />
Competence Team „CIO & Project Advisory“<br />
Horváth & Partner GmbH<br />
Horváth & Partner GmbH<br />
Ganghoferstr. 39<br />
Königstr. 5<br />
80339 München<br />
70173 Stuttgart<br />
tt t<br />
Telefon +49 89 544625-0<br />
Mobil +49 162 2786352<br />
MGschwendtner@horvath-partners.com<br />
Telefon +49 711 66919- 0<br />
Mobil +49 162 2786234<br />
HBlankenhorn@horvath-partners.com<br />
36<br />
© Horváth & Partner GmbH
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