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Konzeption einer
Bereichsergebnisrechnung
auf Basis
einer Werteflussanalyse
Rosemarie Pichler
Frank Zimmermann
Wolfram Stengel
Rosemarie Pichler
Frank Zimmermann
Wolfram Stengel
Erschienen in:
Controlling
Verlag C. H. Beck, München
Heft 11, November 2010
Seiten 625-632

625
Mag. Rosemarie Pichler
ist Managing Consultant
bei der Managementberatung
Horváth
&Partners, Stuttgart
und externe Lehrbeauftragte
an der Alpen-
Adria-Universität Klagenfurt.
rpichler@
horvath-partners.com
MBA, Dipl.-Kfm. (FH)
Frank Zimmermann ist
Senior Project Manager
und Prokurist bei der
Managementberatung
Horváth & Partners,
Stuttgart.
Wolfram Stengel ist CFO
für das Segment Service
bei der Demag Cranes
AG.
Konzeption einer
Bereichsergebnisrechnung auf
Basis einer Werteflussanalyse
Beschreibung einer Methodik am Beispiel der
Demag Cranes AG
Rosemarie Pichler, Frank Zimmermann und Wolfram Stengel
Die Einführung einer Bereichsergebnisrechnung erfordert das Finden geeigneter
Transferpreise, um den Leistungsaustausch zwischen den Bereichen
des Unternehmens zu bewerten. Diese Transferpreise ermöglichen
die Messung der Wertschöpfungsleistung der Teilbereiche und gelten darüber
hinaus als erfolgsversprechendes Konzept dezentraler Steuerung –
immer vorausgesetzt, die Organisationsstruktur ist bereits optimal gestaltet.
Da dies in der Praxis häufig nicht der Fall ist, wird im vorliegenden Beitrag
am Beispiel der Demag Cranes AG eine sehr umfassende Methodik
zur Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung vorgestellt. Diese setzt
den Ausgangspunkt in der Analyse und Neugestaltung der Unternehmensstruktur
und berücksichtigt gleichzeitig eine spätere Implementierung
in SAP.
Stichwörter
Bereichsergebnisrechnung
Organisationsstruktur
Transferpreise
Werteflussanalyse
Wertschöpfungskette
........................................................
1. Problemstellung
........................................................
Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich
mit der Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung
am Beispiel der Demag
Cranes AG. Die Managementberatung
Horváth & Partners wurde im April 2008
mit dieser Aufgabe und der zusätzlichen
Anforderung betraut, eine spätere Umsetzung
dieses Konzepts in einer SAP-systemgestützten
IT-Landschaft zu gewährleisten.
Bei der Konzeption der Bereichsergebnisrechnung
wurde eine Bewertungsform
der bereichsüberschreitenden Verrechnungen
auf Basis von Transferpreisen gewählt,
die allerdings nur bei einer bestmöglich
gestalteten Organisationsstruktur
die gewünschten Ergebnisse erzielt.
Dies ist jedoch bei vielen Unternehmen
nicht der Fall. Teilbereiche sind oft gewachsene
Strukturen, die sich im Laufe
des Lebenszyklus von Unternehmen herausgebildet
haben. Dadurch ist die Leistungserbringung
der einzelnen Bereiche
nicht immer effizient definiert. Um eine
optimale Steuerung von dezentralen Verantwortungsbereichen
mittels Transferpreisen
zu erreichen, ist daher in einem
ersten Schritt die Organisationsstruktur
zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen.
Dieser umfassende Ansatz wurde auch
bei der Einführung einer Bereichsergebnisrechnung
für die Demag Cranes AG
gewählt. Vor der Gestaltung der Transferpreise
wurde die vorhandene Bereichsstruktur
analysiert und neu definiert. Als
Modell dafür dienten die Wertschöpfungskette
von Porter und eine darauf
aufbauende, projektspezifische Werteflussanalyse.
In der vorliegenden Arbeit werden die
einzelnen Schritte der Konzeptionierung
der Bereichsergebnisrechnung beschrieben.
Vorab erfolgen eine Abgrenzung der
behandelten Thematik und eine kurze
Beschreibung des Unternehmens Demag
Cranes AG.
........................................................
2. Thematische Abgrenzung
........................................................
Der zunehmenden Heterogenität und
Komplexität der Märkte begegnet das
Marketing mit dem Instrument der Segmentierung,
also dem Aufbrechen des
Gesamtmarktes in Teilmärkte. Damit
kann, dem Grundgedanken des Marketings
folgend, den heterogenen Bedürfnissen
des Markts durch differenzierte
Marktleistungen entsprochen werden
(vgl. Meffert, 2000, S. 9 und S. 181 ff.).
22. Jahrgang 2010, Heft 11

626
CONTROLLING-WISSEN
Wird in diese marktorientierte Sicht auch
die Unternehmenssicht miteinbezogen,
spricht man von der Bildung Strategischer
Geschäftsfelder. Strategische Geschäftsfelder
werden verstanden als Teilbereiche
des Unternehmens mit eigenständiger
Marktaufgabe (Marktsicht)
und eigenständiger Ergebnisverantwortung
(Unternehmenssicht) (vgl. Homburg/Krohmer,
2006, S. 433 f.).
Aus Sicht der Unternehmenspraxis stellt
sich die Frage nach der Verankerung solcher
Strategischer Geschäftsfelder in der
unternehmensinternen Organisationsstruktur.
Anders formuliert: Wie müssen
die Teilbereiche eines Unternehmens gestaltet
sein, um bei bestmöglicher Befriedigung
der Teilmärkte auch die Leistungserstellung
des Gesamtunternehmens
zu optimieren?
Ein möglicher Ansatzpunkt zur Beantwortung
dieser Frage findet sich im Controlling
im Diskurs über pretiale Lenkung,
also der Steuerung dezentraler Verantwortungsbereiche
über Transferpreise.
Die Diskussion ist ein „uraltes Thema“
(Neus, 1997, S. 57). Sie gehört bis heute
zu den meist adressierten (vgl. Pfaff/
Pfeiffer, 2004, S. 296) und zugleich herausforderndsten
Aufgaben des Controllings
(vgl. Hummel/Pedell, 2009, S. 578).
Transferpreise, auch als Verrechnungsoder
Lenkungspreise bezeichnet, werden
für Produkte oder Leistungen gebildet,
die innerbetrieblich, also zwischen Teilbereichen
eines Unternehmens oder
Konzerns ausgetauscht werden. Als wichtigste
Funktion von Transferpreisen wird
in der Literatur die Koordination gesehen,
d. h., die Teilbereiche des Unternehmens
werden durch Transferpreise so gelenkt,
dass aus Sicht des Gesamtunternehmens
das optimale Ergebnis erreicht
wird (vgl. Mensch, 2003, S. 925 ff.; zu den
Funktionen von Transferpreisen vgl.
auch: Hummel/Pedell, 2009, S. 580 f.). In
der Unternehmenspraxis werden innerbetriebliche
Transferpreise nach einer
empirischen Studie von Pfaff/Pfeiffer
(2006, S. 520) hauptsächlich als Instrument
zur Erfolgsermittlung von Unternehmensbereichen
eingesetzt. An zweiter
Stelle folgt aber auch hier die Koordinationsfunktion.
Transferpreise, und darauf
wird in der Literatur mehrfach hingewiesen,
können jedoch nur ein Aspekt einer
erfolgreichen dezentralen Steuerung sein
und müssen vor allem in Zusammenhang
mit der Organisationsstruktur diskutiert
werden (vgl. Schulze/Weiler, 2007,
S. 107; Pfaff/Pfeiffer, 2004, S. 314; Neus,
1997, S. 42 ff.).
Zusammengefasst bedeutet dies, dass
eine Lenkung dezentraler Unternehmensbereiche
über Transferpreise erst
dann möglich wird, wenn eben diese Unternehmensbereiche
bereits bestmöglich
gestaltet sind. In der Praxis finden sich
hier aber zumeist gewachsene Strukturen,
die sich im Lebenszyklus von Unternehmen
mehr oder weniger stark herausgebildet
haben.
Ist dies der Fall, so ist bei der Konzipierung
einer Bereichsergebnisrechnung bereits
bei der Definition und Ausgestaltung
der Bereichsstruktur anzusetzen. In
der vorliegenden Arbeit wurde dafür das
Modell der Wertschöpfungskette herangezogen
(vgl. dazu auch Swoboda et al.,
2008, S. 532 ff.). Die Wertschöpfungskette,
synonym auch als Wertekette bezeichnet,
geht auf Porter (vgl. Porter, 1980) zurück
und stellt eine prozessorientierte
Betrachtung von Unternehmen dar. Die
Grundidee dabei ist, das Unternehmen
als Kombination wertschöpfender Aktivitätenzubetrachten.Porter
unterscheidet
zwischen sekundären und primären Aktivitäten.
Sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten
sind nicht direkt am Wertschöpfungsprozess
beteiligt, sondern wirken
unterstützend. Darunter fallen etwa Management
oder Research & Development.
Die primären Wertschöpfungsaktivitäten
sind dagegen direkt am Wertschöpfungsprozess
beteiligt. Je nach Art des Unternehmens
sind andere Aktivitäten relevant.
Wichtige primäre Wertschöpfungsaktivitäten
des hier untersuchten Unternehmens
sind Produktion, Vertrieb und
Field Service (vgl. Abb. 1).
........................................................
3. Beschreibung des
Unternehmens
........................................................
Die Demag Cranes AG ist einer der weltweit
führenden Anbieter von Industriekranen,
Krankomponenten, Hafenkranen
und Technologien zur Hafenautomatisierung.
Services, insbesondere Instandhaltung
und Modernisierung, sind ein weiteres
Kernelement des Leistungsspektrums.
Im Geschäftsjahr 2008/2009 erwirtschaftete
die Demag Cranes AG mit
knapp 6.000 Mitarbeitern einen Umsatz
von rund 1,05 Mrd. Euro. Mehr als die
Hälfte des Konzernumsatzes (546 Mio.
Euro) steuerte das Segment Industriekrane
bei, die Segmente Hafentechnologie
und Services trugen 204 Mio. Euro respektive
298 Mio. Euro zum Gesamtumsatz
des Unternehmens bei.
Der Konzern Demag Cranes befindet sich
nach dem im Jahr 2006 erfolgten Börsengang
zurzeit in einer fortschreitenden
Phase der Integration. Konzernweite
Funktionen wie z. B. Controlling, IT,
Buchhaltung etc. werden zukünftig als
„Shared Services“ von der Zentrale geleistet.
Vor diesem Hintergrund ergab
sich unter anderem die Notwendigkeit,
die Methodiken im Controlling konzernweit
zu vereinheitlichen. In diesem Kontext
ist auch das hier beschriebene Projekt,
Einführung einer neuen Bereichsergebnisrechnung,
zu sehen.
Als komplexeste Einzelgesellschaft im
Konzern wurde die Demag Cranes &
Components GmbH mit Sitz in Wetter an
der Ruhr für die Pilotierung der Bereichsergebnisrechnung
ausgewählt. Die
am Beispiel der Demag Cranes & Components
GmbH entwickelte Systematik soll
nach erfolgter Umsetzung sukzessive auf
alle Gesellschaften im Konzern ausgerollt
werden.
Die Konzeption der Bereichsergebnisrechnung
wird in diesem Beitrag am Beispiel
der Demag Cranes & Components
GmbH dargestellt. Zum besseren Verständnis
der nachfolgenden Ausführungen
soll das Leistungsspektrum der
GmbH kurz beschrieben werden. Das
Unternehmen ist in den Segmenten Industriekrane
und Services tätig.
Im Segment Industriekrane werden folgende
Produktgruppen unterschieden:
(Kran-)Komponenten: Dazu zählen
Produkte wie beispielsweise Seilzüge
oder Kettenzüge. Diese werden entweder
direkt an Endkunden verkauft
oder sie gehen in andere Produkte –
und hier insbesondere in Krane – ein.
Krane: Hier wird zwischen Standardund
Prozesskranen unterschieden.
Standardkrane bestehen aus standardisierten
Modulen für industrielle Infrastrukturanwendungen.
Prozesskrane
sind individuell in den Wertschöpfungsprozess
des Kunden eingebunden.
Im Segment Services werden folgende
Leistungsgruppen unterschieden:
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung auf Basis einer Werteflussanalyse 627
Sekundäre
Wertschöpfungsstufen
Zentral
Demag Cranes AG
Zentral
Demag Cranes &
Components GmbH
Konzernleitung
Segmentleitung
Produktmanagement und R&D
Design &
Konstruktion
Fertigung &
Werks-
Montage
Baustellen-
Montage
Vertrieb
Field
Service
Zentral
Demag Cranes &
Components GmbH
Dezentral
Primäre Wertschöpfungsstufen
Abb. 1: Wertschöpfungskette der Demag Cranes AG (Ausgangssituation)
Ersatzteile
Field Service: Unter Field Service werden
Instandhaltungsleistungen an bestehenden
Demag Anlagen verstanden,
die bei den Kunden vor Ort durchgeführt
werden.
Umrüstungen: Hierunter subsumiert
wird das Umrüsten und Modernisieren
bestehender Krananlagen. Für die
Durchführung werden Komponenten
benötigt.
........................................................
4. Konzeption der
Bereichsergebnisrechnung
........................................................
Den Ausgangspunkt der Konzeption der
Bereichsergebnisrechnung bildeten die
Analyse und Neudefinition der Bereichsstruktur.
Als Basismodelle dafür dienten
die Wertschöpfungskette von Porter und
eine darauf aufbauende, projektspezifische
Werteflussanalyse. Im Folgenden
werden die einzelnen Schritte der Konzeption
ausführlich beschrieben.
Schritt 1: Analyse der
Wertschöpfungskette
Den ersten Schritt der Konzeption der
Bereichsergebnisrechnung bildete eine
Analyse der Wertschöpfungskette. Dem
Grundgedanken Porters folgend (vgl. Porter,
2000, S. 63 ff.), wurde die Demag Cranes
& Components GmbH nicht isoliert
betrachtet, sondern das Aufgabenfeld
wurde im Verbund mit der Wertschöpfungskette
des Konzerns Demag Cranes
AG analysiert. Abb. 1 zeigt die Wertschöpfungskette
mit den für das Projekt
relevanten Wertschöpfungsstufen der Demag
Cranes AG und die Rolle der Beteiligung
der Demag Cranes & Components
GmbH. Die Grafik beschreibt den Stand
zum Zeitpunkt der Projektarbeit. Für die
Zukunft ist eine weitergehende Integration
der GmbH in den Konzern und damit
eine weiter Übernahme von Aufgaben
durch die Konzernzentrale geplant.
Der Konzern Demag Cranes AG ist verantwortlich
für alle strategischen Entscheidungen
in den Segmenten Industriekrane
und Services. Dementsprechend
ist auch die Segmentleitung dem
Konzern zugeordnet. Die Rolle der Demag
Cranes & Components GmbH im
Konzernverbund ist dennoch eine sehr
bedeutende. Aus Konzernsicht nimmt die
GmbH wesentliche, zentral ausgerichtete
Wertschöpfungsstufen wahr (vgl. Abb. 1).
Bei den sekundären (unterstützenden)
Wertschöpfungsstufen finden sich Produktmanagement
und Research & Development
(R&D) in der Verantwortungshoheit
der Demag Cranes & Components
GmbH. Die primären Wertschöpfungsstufen
unterscheiden sich je nach Produktgruppe.
In der Gesamtbetrachtung
können die primären Wertschöpfungsstufen
in den Produktionsprozess sowie
in Vertrieb und Field Service gegliedert
werden. Der Vertrieb von Demag-Leistungen
an Dritte und die Durchführung
des Field Service sind dezentral organisiert
und werden nach Ländern differenziert.
Die Verantwortungshoheit besitzen
selbstständige oder zum Konzern gehörende
Unternehmen sowie ein Teilbereich
der Demag Cranes & Components GmbH:
Auslandsgesellschaften (ALGs): ALGs
sind mittelbar 100 prozentige Töchter
der Demag Cranes AG. Die Hauptaufgaben
der ALGs sind der Vertrieb von
Demag-Leistungen und die Durchführung
von Field Service im jeweiligen
Land. Die Demag-Leistungen beziehen
die ALGs von der Demag Cranes &
Components GmbH.
Auslandsvertretungen (ALVs): ALVs
sind rechtlich selbstständige Unternehmen,
die nicht zum Mutterkonzern gehören.
Ihr Aufgabenfeld ist mit dem
der ALGs vergleichbar.
Landesgesellschaft Deutschland
(LGD): Vertrieb und Service in
Deutschland wird von der LGD wahrgenommen.
Die LGD ist ein Unternehmensbereich
der Demag Cranes &
Components GmbH und damit rechtlich
nicht selbstständig.
In geringerem Umfang liefert die Demag
Cranes & Components GmbH Leistungen
direkt an Endkunden im Ausland. Dieser
Distributionskanal wird als Direktexport
(DEX) bezeichnet.
Die Leistungserstellung selbst erfolgt aus
Konzernsicht größtenteils zentral in der
Demag Cranes & Components GmbH.
Der Produktionsprozess beginnt mit Design
& Konstruktion. Darunter wird das
Customizing der Produkte verstanden,
22. Jahrgang 2010, Heft 11

628
CONTROLLING-WISSEN
DEMAG
LGD
DEMAG
Process Cranes
DEMAG
Components
DEMAG
Leitung und
Shared Service
W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e
Sekundäre
Wertschöpfungsstufen
Primäre
Wertschöpfungsstufen
G&A
R&D und
Produkt-Mgt.
Design &
Konstruktion
Fertigung &
Werksmontage
Baustellen-
Montage
Vertrieb
Field Service
Abb. 2: Analyse der bestehenden Bereichsstruktur
die dadurch den kundenspezifischen Anforderungen
angepasst werden. Die nächste
Stufe im Produktionsprozess ist die Fertigung
& Werksmontage der Produkte.
Diese ersten beiden Produktionsstufen
sind im Wesentlichen zentral organisiert.
Lediglich Standardkrane und in geringem
Umfang Prozesskrane werden auch von
ALGs und ALVs designt und gefertigt. Die
dafür benötigten Komponenten werden
aber stets von der Demag Cranes & Components
GmbH bezogen. Der Produktionsprozess
schließt mit der Baustellenmontage,
die bei den Kunden vor Ort
durchgeführt wird und daher dezentral
organisiert ist. Ausgeführt wird diese Leistung
von der LGD, den ALGs und ALVs.
Schritt 2: Analyse der Ist-Bereichsstruktur
Wie im ersten Analyseschritt festgestellt
wurde, verfügt die Demag Cranes & Components
GmbH über ein sehr breites Leistungsspektrum.
Dementsprechend hatte
sich im Unternehmen bereits eine (eher
informelle) Bereichsstruktur gebildet. Im
zweiten Schritt wurde geprüft, ob diese
Teilbereiche geeignet sind, die Leistungserstellung
der Demag Cranes & Components
GmbH im Verbund der Demag
Cranes AG bestmöglich zu gestalten. Zur
Analyse der Bereiche wurde wiederum
die Porter’sche Wertschöpfungskette herangezogen
(vgl. Abb. 2).
Die sekundären Wertschöpfungsstufen
wurden auf zwei für das Projekt relevante
Stufen reduziert. Sie werden nunmehr
gebildet von General & Administration
(G&A) sowie Research & Development
(R&D) und Produktmanagement. Die
primären Wertschöpfungsstufen wurden
bereits im vorangegangenen Analyseschritt
beschrieben. Sie enthalten die Vertriebs-
und Herstellkosten.
Durch den Aufriss der Unternehmensbereiche
nach der Wertschöpfungskette
wird nun ersichtlich, welche Wertschöpfungsstufen
die einzelnen Teilbereiche
aufweisen. Im Modell wird dies durch das
Vorhandensein eines Kästchens veranschaulicht.
Ein gestricheltes Kästchen bedeutet,
dass die Leistungserbringung in
einem anderen Bereich erfolgt ist und
hierhin verrechnet wird.
Auf Basis dieses Modells wurde eine Werteflussanalyse
durchgeführt. Dabei wurde
für jede Produktgruppe der Weg der Leistungserstellung
in der Demag Cranes &
Components GmbH nachgezeichnet. Zur
Veranschaulichung ist ein solcher Wertefluss
in Abb. 3 dargestellt (Dem Wertefluss
in Abb. 3 liegt die neue Bereichsstruktur
der Demag Cranes & Components GmbH
zugrunde. Er entspricht damit dem im
Projekt definierten Soll-Wertefluss und ist
deshalb unter Schritt 3 der Konzeption
eingegliedert.). Aus der Analyse der Werteflüsse
konnten insbesondere folgende Informationen
generiert werden:
Prozessorientierte Beschreibung der
Unternehmensbereiche
Durch die Analyse der Werteflüsse
konnte transparent gemacht werden,
welche Aufgaben die jeweiligen Teilbereiche
der Demag Cranes & Components
GmbH in den einzelnen Wertschöpfungsstufen
wahrnehmen.
Interdependenzen der Teilbereiche bei
der Leistungserstellung
Die in Kapitel 3 beschriebenen Produktgruppen
des Unternehmens haben
keine zur Gänze separierbaren
Fertigungsprozesse, sondern weisen
zahlreiche Interdependenzen auf, z. B.
gehen Komponenten in die Produk-
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung auf Basis einer Werteflussanalyse 629
Beispielwertefluss: Prozesskran (PRC), Vertrieb in Deutschland
Vertrieb & Service
DEMAG LGD
Kranwerk
DEMAG
Process
Cranes
DEMAG
Components
DEMAG
After Market
DEMAG
Leitung und
Shared Service
G&A
R&D und
Produkt-Mgt.
Prozesskrane
Standardkrane
Crane Set, Seilzug
Standardkrane
KBK, Kettenzug,
Antriebstechnik
Ersatzteile
Ersatzteile
Werksreparatur
Ersatzteile
Werksreparatur
Field Werksreparatur Service
Field Service
Umrüstungen
Design &
Konstruktion
Standardkrane
Standardkrane
Umrüstungen
Standardkrane
PSP-Element
3
Design &
Prozesskrane
Konstruktion
PRC
PSP-Element
5
Crane Set, ggf. Seilzug Design &
KBK, Kettenzug,
Antriebstechnik Konstruktion
Komponenten
Umrüstungen
Fertigung und
Werksmontage
Umrüstungen
Standardkrane
Fertigungsauftrag
7
Fertigung und
Prozesskrane
Werksmontage
PRC
Fertigungsauftrag
6
Crane Fertigung Set, Seilzug und
KBK, Kettenzug,
Antriebstechnik Werksmontage
Komponenten
Werksreparatur
Werksreparatur
Umrüstungen
Baustellen-
Montage
Serviceauftrag
Prozesskrane
Prozesskrane
8
Standardkrane
Prozesskrane
Standardkrane
Prozesskrane Baustellen-
KBK Standardkrane
KBK Standardkrane Montage PRC
KBK Ersatzteile
Ersatzteile
Umrüstungen (Montage )
Serviceauftrag
9
Baustellen-
Prozesskrane
Montage PRC
(Inbetriebnahme)
Vertrieb
Prozesskrane,
Prozesskrane
Kundenauftrag
Prozesskrane,
Standardkrane 1
Standardkrane
Prozesskrane
Standardkrane
Crane Kundenauf-
Set, Seilzug, KBK,
Standardkrane
Crane Set, Seilzug, KBK,
Standardkrane
Crane Kettenzug, trag: Set, PRC
Antriebstechnik,
Seilzug, KBK,
Kettenzug, Antriebstechnik
Kettenzug, Ersatzteile, Werksreparatur,
Antriebstechnik
Ersatzteile, Werksreparatur
Field Service, Umrüstungen
Standardkrane
Interner Vertrieb
2
Interner
Prozesskrane
Vertrieb: PRC
Interner Vertrieb
Crane 4 Set, Seilzug Interner
KBK, Kettenzug,
Antriebstechnik Vertrieb:
Komponenten
Ersatzteile
Ersatzteile
Werksreparatur
Ersatzteile
Werksreparatur
Field Werksreparatur Service
Field Service
Umrüstungen
Field Service
Field Service
Field Service
Die Abbildung zeigt beispielhaft den Wertefluss eines Prozesskrans (PRC) bei Verkauf in Deutschland:
Beim Verkauf eines PRC in Deutschland wird der Kundenauftrag in der DEMAG LGD Vertrieb &
Service angelegt .
Die LGD ordert den PRC im Unternehmensbereich DEMAG Process Cranes. In der graphischen
Darstellung wird dieser Informationsfluss als „Interner Vertrieb“ beschrieben.
Bei PRC ist ein Customizing erforderlich. Design & Konstruktion erfolgt im Unternehmensbereich
DEMAG Process Cranes. In SAP wird dazu ein PSP-Element angelegt .
Nach erfolgter Design- & Konstruktionsleistung sind die benötigten Komponenten für die Fertigung
des PRC bekannt. DEMAG Process Cranes ordert diese im Unternehmensbereich DEMAG
Components .
Im Unternehmensbereich DEMAG Components erfolgt, falls erforderlich, Design & Konstruktion der
Komponenten sowie die Fertigung der Komponenten . Für die Fertigung wird in SAP ein
Fertigungsauftrag angelegt. Die Komponenten werden dann an DEMAG Process Cranes geliefert.
Im nächsten Schritt fertigt DEMAG Process Cranes den PRC und liefert ihn an DEMAG LGD
Vertrieb & Service.
DEMAG LGD Vertrieb & Service führt beim Kunden vor Ort die Baustellenmontage des PRC durch
und legt dafür in SAP einen Serviceauftrag an . Die Inbetriebnahme des PRC erfolgt mit
Unterstützungsleistungen des Unternehmensbereichs DEMAG Process Cranes .
Abb. 3: Beispielwertefluss: Prozesskran (PRC), Vertrieb in Deutschland
tion des Krans mit ein. Mit Hilfe der
Werteflussanalyse konnte gezeigt werden,
wie die Unternehmensbereiche bei
der Leistungserstellung der einzelnen
Produktgruppen zusammenwirken.
Aus den Informationen der Werteflussanalyse
wurde nachvollziehbar dargelegt,
dass die bisherige Bereichsstruktur nicht
geeignet war, die Leistungserstellung der
Demag Cranes & Components GmbH im
Verbund der Demag Cranes AG bestmöglich
zu gestalten. Der sichtbar gewordene
Änderungsbedarf kann zusammengefasst
wie folgt dargestellt werden:
Notwendigkeit neuer Unternehmensbereiche:
Die Notwendigkeit neuer Unternehmensbereiche
wurde insbesondere durch
folgende Erkenntnisse der Werteflussanalyse
ersichtlich:
Kranwerk der LGD erbringt Leistungen
für das Ausland:
In der LGD integriert ist ein Kranwerk
für die Produktion von Standardkranen,
das etwa die Hälfte seiner Wertschöpfungsleistung
für das Ausland
erbringt. Da die originäre Aufgabe der
22. Jahrgang 2010, Heft 11

630
CONTROLLING-WISSEN
Vertrieb & Service
DEMAG LGD
Kranwerk
DEMAG
Process
Cranes
DEMAG
Components
DEMAG
After Market
DEMAG
Leitung und
Shared Service
G&A
3
R&D und
Produkt-Mgt.
Prozesskrane
Standardkrane
Crane Set, Seilzug
Standardkrane
KBK, Kettenzug,
Antriebstechnik
Ersatzteile
Ersatzteile
Ersatzteile
Werksreparatur
Werksreparatur
Werksreparatur
Field Service
Field Service
Umrüstungen
Design &
Konstruktion
Standardkrane
Standardkrane
Umrüstungen
Fertigung und
Werksmontage
Baustellen-
Montage
Vertrieb
1
2
Transferpreis: HK plus (einheitlicher Satz)
Transferpreis: Resale Minus (Rabatt differenziert nach Produktgruppen)
Field Service
Abb. 4: Definition der Transferpreise zwischen den Bereichen der Demag Cranes & Components GmbH
Landesgesellschaften die Marktbearbeitung
des jeweiligen Landes ist, sollte
die Bereichsstruktur geeignet sein,
eine separate Sicht auf das Kranwerk
zu ermöglichen.
Keine eindeutige Bereichszuordnung
für Leistungen im Segment Service:
Leistungen im Segment Service, die
aus Konzernsicht zentral ausgerichtet
sind, waren in der ursprünglichen Bereichsstruktur
der Demag Cranes &
Components GmbH verschiedenen
Unternehmensbereichen zugeordnet:
Sowohl DEMAG Components als auch
DEMAG Leitung und Shared Service
waren an primären Wertschöpfungsaktivitäten
im Segment Service beteiligt.
Neudefinition der Aufgabenfelder der
Unternehmensbereiche:
Die detaillierte Darstellung der Werteflüsse
förderte auch Unschärfen in den
Aufgabenfeldern der Bereiche zutage. Als
ein Beispiel kann hier die Verantwortlichkeit
für Design & Konstruktion bei Komponenten
angeführt werden: Da Komponenten
sowohl direkt verkauft werden, als
auch in andere Produkte eingehen, kam
es hier zu widersprüchlichen Kompetenzzuweisungen.
Schritt 3: Definition der Soll-
Bereichsstruktur
Aufbauend auf den Informationen aus
der Werteflussanalyse wurde im dritten
Schritt eine neue Bereichsstruktur der
Demag Cranes & Components GmbH
entwickelt und anhand der Porter’schen
Wertschöpfungskette beschrieben (vgl.
Abb. 3). Die neue Bereichsstruktur besteht
nunmehr aus sechs Unternehmensbereichen:
DEMAGLGDVertrieb&Service
Der Unternehmensbereich DEMAG
LGD Vertrieb & Service vertreibt extern
Produkte und Leistungen auf
dem deutschen Markt, wobei das
Spektrum der Wertschöpfungsaktivitäten,
dem einer ALG entspricht.
DEMAG LGD Kranwerk ⎫
produzie-
DEMAG Process Cranes rende Unter-
⎬
DEMAG Components nehmensbereiche
DEMAG After Market ⎭
Die produzierenden Unternehmensbereiche
liefern extern ins Ausland,
d. h. an ALGs, ALVs und an Endkunden
im Ausland (DEX). Interne Lieferungen
erfolgen an DEMAG LGD Vertrieb
& Service für den Vertrieb an
Kunden im Inland sowie an andere
produzierende Unternehmensbereiche
für die weitere Verarbeitung (Beispiel:
Lieferung von Komponenten an DE-
MAG Process Cranes für die Produktion
von Prozesskranen, vgl. Abb. 3).
DEMAG Leitung und Shared Service
DEMAGLeitungundSharedServiceist
in der neuen Bereichsstruktur nicht
länger an primären Wertschöpfungsaktivitäten
beteiligt und weist daher
auch keine Herstellkosten auf. Von den
unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten
führt die DEMAG Leitung und
Shared Service jene aus, die bereichsübergreifend
angelegt sind. Alle anderen
sekundären Wertschöpfungsaktivitäten,
insbesondere Produktmanagement
und R&D, wurden den jeweiligen
produzierenden Unternehmensbereichen
zugeordnet.
Die neu definierte Bereichsstruktur der
Demag Cranes & Components GmbH bildet
die Grundlage für die Definition der
Soll-Werteflüsse der einzelnen Produktgruppen.
Abb. 3 beschreibt beispielhaft
den Wertefluss eines Prozesskrans bei Verkauf
in Deutschland. Unter Berücksichtigung
aller Produktgruppen und Distributionskanäle
der Demag Cranes & Compo-
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung auf Basis einer Werteflussanalyse 631
nents GmbH wurden insgesamt über 30
verschiedene Soll-Werteflüsse definiert.
Wie bereits unter Schritt 2 angeführt, ermöglicht
die Werteflussanalyse eine prozessorientierte
Beschreibung von Unternehmensbereichen
und ist geeignet,
komplexe Interdependenzen der Bereiche
strukturiert darzustellen. Darüber hinaus
dienen die definierten Soll-Werteflüsse
als Grundlage zur Implementierung der
Bereichsergebnisrechnung in SAP. Die
Art der Darstellung und Beschreibung
der Werteflüsse für die einzelnen Produktgruppen
der Demag Cranes & Components
GmbH berücksichtigt daher eine
Abbildung in SAP (vgl. Abb. 3).
Schritt 4: Bewertung der
Leistungsbeziehungen
Nach erfolgter Definition der Unternehmensbereiche
und Leistungsbeziehungen
(Werteflüsse) liegt nach Abschluss des
dritten Konzeptionsschritts eine Bereichsstruktur
vor, die als eine sehr gute
organisatorische Voraussetzung für die
pretiale Lenkung angesehen werden
kann. Im vierten und letzten Schritt erfolgt
nun die Bewertung der Leistungsbeziehungen.
Bei der Bewertung der Leistungsbeziehungen
zwischen den Unternehmensbereichen
der Demag Cranes & Components
GmbHwurdezwischendreiFällendifferenziert
(vgl. Abb. 4), die im Folgenden
näher beschrieben werden:
Leistungen der produzierenden Bereiche
an DEMAG LGD Vertrieb & Service
Leistungen zwischen den produzierenden
Bereichen der Demag Cranes &
Components GmbH
Leistungen der DEMAG Leitung und
Shared Service an andere Unternehmensbereiche
Leistungen der produzierenden Bereiche
an die DEMAG LGD Vertrieb & Service
Für den Vertrieb von Demag-Leistungen
an Dritte beziehen die Landesgesellschaften
(ALGs und LGD) Leistungen von den
produzierenden Bereichen der Demag
Cranes & Components GmbH. ALGs sind
rechtlich selbständige Einheiten und beziehen
diese Leistungen bereits zu Transferpreisen.
Diese berücksichtigen die
steuerrechtlichen Regelungen der jeweiligen
Länder und basieren auf dem Methodik
„Resale Minus“. D.h., den ALGs wird
ein bestimmter, ihren Funktionen und
Risiken angemessener Rabattsatz auf den
Verkaufspreis gewährt, der sich je nach
Produktgruppe unterscheiden kann.
Die Bewertung der Leistungen an die DE-
MAG LGD Vertrieb & Service orientiert
sich an dieser bereits bestehenden Transferpreismethodik.
Die Transferpreise für
die LGD wurden dabei in einer bestimmten
Relation zu den vorhandenen Transferpreisen
der ALGs festgesetzt.
Durch die Einführung von Transferpreisen
erwirtschaften die produzierenden
Bereiche bei internem Vertrieb an die
DEMAG LGD Vertrieb & Service in Zukunft
einen internen Erlös, der über den
Herstellkosten liegt. Dieser Erlös dient
dem jeweiligen Unternehmensbereich
u. a. zur Abdeckung der internen Vertriebskosten
und der Kosten der sekundären
Wertschöpfungsaktivitäten (vgl.
Abb. 4). Durch Ausgestaltung der Transferpreise
als Resale Minus wird sichergestellt,
dass Preis- und Margenmanagement
in der Verantwortungshoheit der
produzierenden Bereiche der Demag Cranes
& Components GmbH verbleibt.
Leistungen zwischen den produzierenden
Bereichen
Ein Leistungsaustausch zwischen den
produzierenden Bereichen der Demag
Cranes & Components GmbH wird künftig
zu Transferpreisen bewertet. Diese
Transferpreise basieren auf Planherstellkosten
plus einem Aufschlag (HK plus).
Aus Gründen der Nachvollziehbarkeit
und Komplexitätsreduktion wurde für alle
Leistungen zwischen den produzierenden
Bereichen ein einheitlicher HK plus
Faktor definiert.
Der interne Erlös, den die produzierenden
Bereiche durch diese Transferpreise erwirtschaften,
dient zur Abdeckung der internen
Vertriebskosten und der Kosten der
sekundären Wertschöpfungsaktivitäten
(vgl. Abb. 4). Durch Ausgestaltung der
Transferpreise als HK plus wird sichergestellt,
dass die Margen- und Preisgestaltung
der einzelnen Produkte durch das
Endprodukt festgelegt und nicht durch
eingehende Teile determiniert wird.
Leistungen der DEMAG Leitung und
Shared Service an andere Unternehmensbereiche
Die DEMAG Leitung und Shared Service
führt unterstützende Wertschöpfungsaktivitäten
durch, die bereichsübergreifend
angelegt sind. Diese Leistungen werden
darum ohne Aufschlag an die anderen
Unternehmensbereiche verteilt.
........................................................
5. Fazit
........................................................
Der vorliegende Betrag beschreibt die
Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung
am Beispiel der Demag Cranes &
Components GmbH. Der dafür gewählte
Ansatz kann als sehr umfassend angesehen
werden: Den Ausgangspunkt bildet
die Analyse und Neugestaltung der Unternehmensstruktur,
gleichzeitig wird
eine spätere Implementierung in SAP berücksichtigt.
Im ersten Schritt der Konzeption wurde
das Aufgabenfeld der Demag Cranes &
Components GmbH im Verbund des
Konzerns Demag Cranes AG anhand der
Porter’schen Wertschöpfungskette analysiert.
Im zweiten Schritt erfolgte eine
Analyse der bestehenden Bereichsstruktur
der Demag Cranes & Components
GmbH. Dazu wurden die Bereiche anhand
der Wertschöpfungskette beschrieben.
Darauf aufbauend wurde eine Werteflussanalyse
durchgeführt, die den Weg
der Leistungserstellung innerhalb der Bereiche
nachzeichnete.
Aus den Erkenntnissen der Werteflussanalyse
wurden im dritten Schritt die
neue Bereichsstruktur der Demag Cranes
& Components GmbH definiert und die
Werteflüsse der einzelnen Produktgruppen
neu festgelegt. Erst im vierten und
letzten Schritt der Konzeption erfolgte
schließlich eine Bewertung der Leistungsbeziehungen
zwischen den Teilbereichen
des Unternehmens durch Festlegung von
Transferpreisen.
Das Modell der Wertschöpfungskette und
die darauf aufbauende Werteflussanalyse
haben sich bei der Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung
bewährt. Die
Werteflussanalyse ermöglicht eine prozessorientierte
Beschreibung von Unternehmensbereichen
und ist geeignet,
komplexe Interdependenzen der Bereiche
strukturiert darzustellen. Sie ist damit ein
profundes Instrument zur Analyse und
Neuausrichtung der Bereichsstruktur
eines Unternehmens.
Eine Lenkung über Transferpreise führt
dann zu den gewünschten Ergebnissen,
wenn auch die organisatorischen Voraussetzungen
dafür geschaffen werden. Mit
der hier gewählten Vorgehensweise ist
dies sichergestellt.
22. Jahrgang 2010, Heft 11

632
CONTROLLING-WISSEN
Keywords
Organizational Structure
Performance Evaluation
Transfer Prices
Value Chain
Value Flow Analysis
Summary
In theory the segment-based profitability
analysis represents a key instrument
of corporate controlling. To give
a practical example this article describes
a process model realized with
Demag Cranes & Components GmbH
where the authors were challenged by
the requirement to accomplish a segmentation
followed by the design and
realization of a segment-based profitability
analysis.
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Entscheidungsschritte, in: Wirtschaftswissenschaftliches
Studium, 37. Jg. (2008), H. 10,
S. 532–539.
Die moderne Risikomanagement-
Konzeption.
Frühzeitig erkennen
Die Identifikation, Beurteilung,
Steuerung, Überwachung und
Kommunikation unternehmerischer
Risiken ist eine der wesentlichen
Voraussetzungen und
Herausforderungen erfolgreichen
wirtschaftlichen Handelns.
Gezielt umsetzen
Das Werk beschreibt die Probleme
und Lösungsmöglichkeiten bei der
Einrichtung eines Risikomanagements
und Risikocontrollings unter
Berücksichtigung gesetzlicher
Verpflichtungen, der Anforderungen
seitens der Wirtschaftsprüfer
und den Schwächen bestehender
Systeme in der Praxis.
Von Dr. Marc Diederichs, Leiter Corporate Risk &
Insurance Management, Beiersdorf AG, Hamburg.
2. Auflage. 2010. XXV, 309 Seiten. Kartoniert € 39,80
ISBN 978-3-8006-3724-9
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