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625 Mag. Rosemarie Pichler ist Managing Consultant bei der Managementberatung Horváth &Partners, Stuttgart und externe Lehrbeauftragte an der Alpen- Adria-Universität Klagenfurt. rpichler@ horvath-partners.com MBA, Dipl.-Kfm. (FH) Frank Zimmermann ist Senior Project Manager und Prokurist bei der Managementberatung Horváth & Partners, Stuttgart. Wolfram Stengel ist CFO für das Segment Service bei der Demag Cranes AG. Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung auf Basis einer Werteflussanalyse Beschreibung einer Methodik am Beispiel der Demag Cranes AG Rosemarie Pichler, Frank Zimmermann und Wolfram Stengel Die Einführung einer Bereichsergebnisrechnung erfordert das Finden geeigneter Transferpreise, um den Leistungsaustausch zwischen den Bereichen des Unternehmens zu bewerten. Diese Transferpreise ermöglichen die Messung der Wertschöpfungsleistung der Teilbereiche und gelten darüber hinaus als erfolgsversprechendes Konzept dezentraler Steuerung – immer vorausgesetzt, die Organisationsstruktur ist bereits optimal gestaltet. Da dies in der Praxis häufig nicht der Fall ist, wird im vorliegenden Beitrag am Beispiel der Demag Cranes AG eine sehr umfassende Methodik zur Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung vorgestellt. Diese setzt den Ausgangspunkt in der Analyse und Neugestaltung der Unternehmensstruktur und berücksichtigt gleichzeitig eine spätere Implementierung in SAP. Stichwörter Bereichsergebnisrechnung Organisationsstruktur Transferpreise Werteflussanalyse Wertschöpfungskette ........................................................ 1. Problemstellung ........................................................ Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung am Beispiel der Demag Cranes AG. Die Managementberatung Horváth & Partners wurde im April 2008 mit dieser Aufgabe und der zusätzlichen Anforderung betraut, eine spätere Umsetzung dieses Konzepts in einer SAP-systemgestützten IT-Landschaft zu gewährleisten. Bei der Konzeption der Bereichsergebnisrechnung wurde eine Bewertungsform der bereichsüberschreitenden Verrechnungen auf Basis von Transferpreisen gewählt, die allerdings nur bei einer bestmöglich gestalteten Organisationsstruktur die gewünschten Ergebnisse erzielt. Dies ist jedoch bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Teilbereiche sind oft gewachsene Strukturen, die sich im Laufe des Lebenszyklus von Unternehmen herausgebildet haben. Dadurch ist die Leistungserbringung der einzelnen Bereiche nicht immer effizient definiert. Um eine optimale Steuerung von dezentralen Verantwortungsbereichen mittels Transferpreisen zu erreichen, ist daher in einem ersten Schritt die Organisationsstruktur zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen. Dieser umfassende Ansatz wurde auch bei der Einführung einer Bereichsergebnisrechnung für die Demag Cranes AG gewählt. Vor der Gestaltung der Transferpreise wurde die vorhandene Bereichsstruktur analysiert und neu definiert. Als Modell dafür dienten die Wertschöpfungskette von Porter und eine darauf aufbauende, projektspezifische Werteflussanalyse. In der vorliegenden Arbeit werden die einzelnen Schritte der Konzeptionierung der Bereichsergebnisrechnung beschrieben. Vorab erfolgen eine Abgrenzung der behandelten Thematik und eine kurze Beschreibung des Unternehmens Demag Cranes AG. ........................................................ 2. Thematische Abgrenzung ........................................................ Der zunehmenden Heterogenität und Komplexität der Märkte begegnet das Marketing mit dem Instrument der Segmentierung, also dem Aufbrechen des Gesamtmarktes in Teilmärkte. Damit kann, dem Grundgedanken des Marketings folgend, den heterogenen Bedürfnissen des Markts durch differenzierte Marktleistungen entsprochen werden (vgl. Meffert, 2000, S. 9 und S. 181 ff.). 22. Jahrgang 2010, Heft 11
626 CONTROLLING-WISSEN Wird in diese marktorientierte Sicht auch die Unternehmenssicht miteinbezogen, spricht man von der Bildung Strategischer Geschäftsfelder. Strategische Geschäftsfelder werden verstanden als Teilbereiche des Unternehmens mit eigenständiger Marktaufgabe (Marktsicht) und eigenständiger Ergebnisverantwortung (Unternehmenssicht) (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 433 f.). Aus Sicht der Unternehmenspraxis stellt sich die Frage nach der Verankerung solcher Strategischer Geschäftsfelder in der unternehmensinternen Organisationsstruktur. Anders formuliert: Wie müssen die Teilbereiche eines Unternehmens gestaltet sein, um bei bestmöglicher Befriedigung der Teilmärkte auch die Leistungserstellung des Gesamtunternehmens zu optimieren? Ein möglicher Ansatzpunkt zur Beantwortung dieser Frage findet sich im Controlling im Diskurs über pretiale Lenkung, also der Steuerung dezentraler Verantwortungsbereiche über Transferpreise. Die Diskussion ist ein „uraltes Thema“ (Neus, 1997, S. 57). Sie gehört bis heute zu den meist adressierten (vgl. Pfaff/ Pfeiffer, 2004, S. 296) und zugleich herausforderndsten Aufgaben des Controllings (vgl. Hummel/Pedell, 2009, S. 578). Transferpreise, auch als Verrechnungsoder Lenkungspreise bezeichnet, werden für Produkte oder Leistungen gebildet, die innerbetrieblich, also zwischen Teilbereichen eines Unternehmens oder Konzerns ausgetauscht werden. Als wichtigste Funktion von Transferpreisen wird in der Literatur die Koordination gesehen, d. h., die Teilbereiche des Unternehmens werden durch Transferpreise so gelenkt, dass aus Sicht des Gesamtunternehmens das optimale Ergebnis erreicht wird (vgl. Mensch, 2003, S. 925 ff.; zu den Funktionen von Transferpreisen vgl. auch: Hummel/Pedell, 2009, S. 580 f.). In der Unternehmenspraxis werden innerbetriebliche Transferpreise nach einer empirischen Studie von Pfaff/Pfeiffer (2006, S. 520) hauptsächlich als Instrument zur Erfolgsermittlung von Unternehmensbereichen eingesetzt. An zweiter Stelle folgt aber auch hier die Koordinationsfunktion. Transferpreise, und darauf wird in der Literatur mehrfach hingewiesen, können jedoch nur ein Aspekt einer erfolgreichen dezentralen Steuerung sein und müssen vor allem in Zusammenhang mit der Organisationsstruktur diskutiert werden (vgl. Schulze/Weiler, 2007, S. 107; Pfaff/Pfeiffer, 2004, S. 314; Neus, 1997, S. 42 ff.). Zusammengefasst bedeutet dies, dass eine Lenkung dezentraler Unternehmensbereiche über Transferpreise erst dann möglich wird, wenn eben diese Unternehmensbereiche bereits bestmöglich gestaltet sind. In der Praxis finden sich hier aber zumeist gewachsene Strukturen, die sich im Lebenszyklus von Unternehmen mehr oder weniger stark herausgebildet haben. Ist dies der Fall, so ist bei der Konzipierung einer Bereichsergebnisrechnung bereits bei der Definition und Ausgestaltung der Bereichsstruktur anzusetzen. In der vorliegenden Arbeit wurde dafür das Modell der Wertschöpfungskette herangezogen (vgl. dazu auch Swoboda et al., 2008, S. 532 ff.). Die Wertschöpfungskette, synonym auch als Wertekette bezeichnet, geht auf Porter (vgl. Porter, 1980) zurück und stellt eine prozessorientierte Betrachtung von Unternehmen dar. Die Grundidee dabei ist, das Unternehmen als Kombination wertschöpfender Aktivitätenzubetrachten.Porter unterscheidet zwischen sekundären und primären Aktivitäten. Sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten sind nicht direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt, sondern wirken unterstützend. Darunter fallen etwa Management oder Research & Development. Die primären Wertschöpfungsaktivitäten sind dagegen direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt. Je nach Art des Unternehmens sind andere Aktivitäten relevant. Wichtige primäre Wertschöpfungsaktivitäten des hier untersuchten Unternehmens sind Produktion, Vertrieb und Field Service (vgl. Abb. 1). ........................................................ 3. Beschreibung des Unternehmens ........................................................ Die Demag Cranes AG ist einer der weltweit führenden Anbieter von Industriekranen, Krankomponenten, Hafenkranen und Technologien zur Hafenautomatisierung. Services, insbesondere Instandhaltung und Modernisierung, sind ein weiteres Kernelement des Leistungsspektrums. Im Geschäftsjahr 2008/2009 erwirtschaftete die Demag Cranes AG mit knapp 6.000 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 1,05 Mrd. Euro. Mehr als die Hälfte des Konzernumsatzes (546 Mio. Euro) steuerte das Segment Industriekrane bei, die Segmente Hafentechnologie und Services trugen 204 Mio. Euro respektive 298 Mio. Euro zum Gesamtumsatz des Unternehmens bei. Der Konzern Demag Cranes befindet sich nach dem im Jahr 2006 erfolgten Börsengang zurzeit in einer fortschreitenden Phase der Integration. Konzernweite Funktionen wie z. B. Controlling, IT, Buchhaltung etc. werden zukünftig als „Shared Services“ von der Zentrale geleistet. Vor diesem Hintergrund ergab sich unter anderem die Notwendigkeit, die Methodiken im Controlling konzernweit zu vereinheitlichen. In diesem Kontext ist auch das hier beschriebene Projekt, Einführung einer neuen Bereichsergebnisrechnung, zu sehen. Als komplexeste Einzelgesellschaft im Konzern wurde die Demag Cranes & Components GmbH mit Sitz in Wetter an der Ruhr für die Pilotierung der Bereichsergebnisrechnung ausgewählt. Die am Beispiel der Demag Cranes & Components GmbH entwickelte Systematik soll nach erfolgter Umsetzung sukzessive auf alle Gesellschaften im Konzern ausgerollt werden. Die Konzeption der Bereichsergebnisrechnung wird in diesem Beitrag am Beispiel der Demag Cranes & Components GmbH dargestellt. Zum besseren Verständnis der nachfolgenden Ausführungen soll das Leistungsspektrum der GmbH kurz beschrieben werden. Das Unternehmen ist in den Segmenten Industriekrane und Services tätig. Im Segment Industriekrane werden folgende Produktgruppen unterschieden: (Kran-)Komponenten: Dazu zählen Produkte wie beispielsweise Seilzüge oder Kettenzüge. Diese werden entweder direkt an Endkunden verkauft oder sie gehen in andere Produkte – und hier insbesondere in Krane – ein. Krane: Hier wird zwischen Standardund Prozesskranen unterschieden. Standardkrane bestehen aus standardisierten Modulen für industrielle Infrastrukturanwendungen. Prozesskrane sind individuell in den Wertschöpfungsprozess des Kunden eingebunden. Im Segment Services werden folgende Leistungsgruppen unterschieden: CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
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