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Sonderdruck aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 27. Februar 2006
Wohin entwickelt sich der
Finanzvorstand?
Von Uwe Michel und Joachim Esser
Die Rolle des Finanzbereichs
eines Unternehmens wandelt
sich. Damit auch die Rolle des
Chief Financial Officer (CFO).
Der Begriff kommt aus dem
angelsächsischen Raum und entspricht
im Deutschen dem
Kaufmännischen Geschäftsführer
oder Finanzvorstand bei Aktiengesellschaften.
Zudem steigen
die Kosten für den Finanzbereich,
so daß sich die Verantwortlichen
auch die Frage nach ihrer
Effizienz und Effektivität stellen
lassen müssen. Ein Expertenforum
– das CFO-Panel – versucht
seit 2003 darauf Antworten zu
finden. Ein erstes Resümee des
Panels zieht der vorliegende Beitrag
aus dem Hause Horváth &
Partners. (noa.)
Rationalisiert die Rationalisierer – dieser
geheime Wunsch controllinggeprüfter
Manager wird heute in immer mehr Unternehmen
Wirklichkeit. Während das Controlling
in der Vergangenheit durch die
Einführung von Managementansätzen wie
Value Based Management oder Activity
Based Costing – hierbei wird durch das
Controlling versucht, die Gemeinkosten
prozeßorientiert aufzuschlüsseln und zu
verteilen – alles daransetzte, andere Unternehmensbereiche
zu Ergebnisverbesserung
und Wertsteigerung zu veranlassen, muß es
sich nun selbst diesem Anspruch stellen.
Das hat drei Gründe: Erstens ist die Rationalisierung
in den klassischen Unternehmensbereichen
weit fortgeschritten – auf
der Suche nach wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen
geraten daher nun auch
Bereiche wie Personal oder Finanzen verstärkt
in den Fokus. Zweitens ist der
Finanzbereich unter dem Strich teurer geworden,
weil die Umsetzung von IFRS und
vor allem Sarbanes Oxley viele Ressourcen
bindet und zu zusätzlichen Kosten führt.
Und drittens hat sich die Rolle des CFO
grundlegend geändert. Er ist – salopp gesagt
– vom obersten „Zahlenmeister“ zum
Kopiloten an der Seite des CEO geworden.
Entsprechend sind die Anforderungen an
seine Abteilung gestiegen. Neben die Aufbereitung
der Daten tritt verstärkt die Aufgabe,
mittels Strategieberatung und deren
Umsetzung einen relevanten Beitrag zur
Steuerung des Unternehmens zu liefern.
Die damit einhergehenden Anforderungen
an die Qualifikation des Personals führen
natürlich ebenfalls zu Mehrkosten. Kurzum:
Effizienz und Effektivität werden heute
nicht nur in Forschung, Entwicklung,
Produktion, Marketing, Vertrieb und Personal
großgeschrieben, sondern auch im
Finanzbereich selbst. Doch wie mißt man
die Leistungsfähigkeit des eigenen Controllings?
Mit exakt diesen Fragen beschäftigt sich
das CFO-Panel von Horváth & Partners.
2003 gegründet, haben sich in diesem
Expertenforum mittlerweile mehr als 170
Unternehmen aus dem deutschsprachigen
Raum versammelt. Die Bandbreite reicht
dabei von mittelständischen Betrieben oder
Konzerntöchtern ab einer Größe von rund
100 Millionen Umsatz bis hin zu weltweit
tätigen Unternehmen mit einem Umsatz im
zweistelligen Milliardenbereich. Herzstück
des Panels ist ein Benchmarking, das
es den beteiligten Unternehmen erlaubt,
sich dem Vergleich mit anderen Unternehmen
zu stellen und daraus Anregungen zur
Verbesserung von Effizienz und Effektivität
der Unternehmenssteuerung abzuleiten.
Abgefragt werden beim CFO-Panel alle
Themenfelder der kaufmännischen Geschäftsführung.
Dazu dient ein 600 Fragen
umfassender Fragebogen, den die Unternehmen
komplett oder partiell ausfüllen
können. Als Regel gilt: Man erhält nur Referenzwerte
zu Fragen, die man selbst ausgefüllt
hat.
Mit Hilfe des Datenbank-Benchmarkings
lassen sich nicht nur alle im Finanzbereich
relevanten Effizienz-Werte vergleichen,
sondern auch wichtige Fragen der
Effektivität klären. Denn die Fragen beschränken
sich nicht darauf, Ressourcenbedarf,
Durchlaufzeiten, Produktivitäten,
Fehlerquoten etc. abzufragen, sondern sie
formulieren für jeden Teilprozeß auch
„Best-Practice“-Hypothesen, die auf dem
Projektwissen von Horváth & Partners beruhen.
Dort finden sich dann zum Beispiel
Fragen nach der Abbildung zukunftsorientierter
Informationen oder Frühindikatoren
im Berichtswesen oder der Durchgängigkeit
elektronischer Datenhaltung in der
Buchführung. Bereits das Lesen des Fragebogens
ermöglicht den Teilnehmern eine
Art „Self-Assessment“. Und die anschließende
Auswertung zeigt, wie das Unternehmen
in bezug auf aktuelle Themen und
relevante Maßnahmen im Vergleich zu anderen
Teilnehmern positioniert ist.
Derzeit liegen die Kosten des Finanzbereiches
bei deutschen Unternehmen
durchschnittlich bei 0,97 Prozent des
Umsatzes. Besonders effiziente Finanzbereiche
begnügen sich mit 0,6 Prozent, und
die „teuersten“ Finanzabteilungen kosten
ihr Unternehmen mehr als zwei Prozent
vom Umsatz. Daß diese Daten im Einzelfall
zu gewichten sind, versteht sich von
selbst. Mittelgroße Unternehmen etwa
können kaum die Größenvorteile der
Konzerne nutzen und dürften daher wohl
etwas teurer wirtschaften, ebenso wie
junge, schnellwachsende Unternehmen.
Dessen ungeachtet ist – wie die Ergebnisse
der jüngsten Befragung zeigen – der Trend
zur weiteren Kostenreduzierung intakt. Die
Teilnehmer stellen die Dualität der exter-

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Frankfurter Allgemeine Zeitung
nen und internen Rechnungslegung zunehmend
in Frage und versprechen sich durch
die angestrebte Vereinheitlichung der
Kennzahlen und Steuerungsgrößen nicht
nur Effizienz-Vorteile, sondern auch eine
wesentliche Vereinfachung sowie qualitative
Vorteile. Diskutiert wird auch das
Zusammenwachsen von Rechnungswesen
und Controlling. Man etabliert sogenannte
„Accounting- und Reportingfactories“, die
künftig Aufgaben übernehmen sollen, die
bislang im Controlling angesiedelt waren.
Damit wird zudem angestrebt, Ressourcen
freizusetzen, die es dem Controlling
ermöglichen, sich auf seine „edlen“ Kernaufgaben
zu konzentrieren: die Entscheidungsunterstützung
und Beratung des Managements.
Zu den Zahlen: Die Kosten für den Controllingbereich
liegen im Panel-Durchschnitt
bei 0,35 Prozent vom Umsatz. Im
Schnitt sind pro 1000 Beschäftigte 9,3
Mitarbeiter im Controlling beschäftigt.
Zum Vergleich: Die Kosten des Rechnungswesens
und der anderen Finanzfunktionen
liegen bei 0,62 Prozent vom Umsatz,
und pro 1000 Beschäftigte finden dort
13,7 Mitarbeiter Arbeit. Mit diesen Zahlen
läßt sich eine erste Effizienzbeurteilung für
Rechnungswesen und Controlling vornehmen.
Noch wichtiger jedoch sind vertiefende
Effizienzbetrachtungen von Teilprozessen,
die deutlich zeigen, welchen Optimierungsbedarf
es in diesem Bereich gibt. So
werden heute noch rund 20 Prozent der
gesamten Controller-Kapazitäten in die
operative Planung/Budgetierung gesteckt.
17 Wochen dauert die operative Planung
im Panel-Durchschnitt. Das reicht dann
vom Frühsommer bis in den Herbst und
bedeutet, daß es um die Steuerungsrelevanz
der klassischen operativen Planung
schlecht bestellt ist. Positiv ist, daß sich die
Planungsdauer seit dem Bestehen des
Panels im Durchschnitt pro Jahr um rund
eine Woche reduziert hat. Beachtenswert
ist ferner, daß eine nicht kleine Gruppe von
Spitzenreitern nur acht bis neun Wochen
für die Planung benötigt. Allerdings gibt es
auch immer noch Unternehmen, die sechs
Monate und mehr für die operative Planung
brauchen. Übrigens: Unternehmen, die in
die Planung „top down“ einsteigen, sind in
der Regel um zwei bis drei Wochen schneller
als andere, welche einen „bottum up“-
Einstieg favorisieren.
Auch im Bereich der strategischen Planung
zeigen sich Optimierungspotentiale.
So sind zum Beispiel nahezu alle Unternehmen
der Meinung, daß es erfolgskritisch
ist, die Ergebnisse und Fortschritte
der strategischen Maßnahmen regelmäßig
zu überwachen und gegebenenfalls neue
strategische Maßnahmen zu generieren.
Doch nur die Hälfte aller Unternehmen tut
dies auch in der Praxis zu ihrer eigenen
Zufriedenheit.
Was das Reporting betrifft, so ist auf der
Plusseite zu verzeichnen, daß der Umfang
der Berichte zurückgeht. Während etwa
der Monatsbericht 2004 im Schnitt 46
Seiten umfaßte, waren es ein Jahr später
nur noch 25 Seiten. Und in der Regel liegen
die Berichte auch einen Tag eher vor (neun
statt zehn Tage nach Monatsende).
Bedenklich ist freilich, daß die Controller
immer noch rund zwei Drittel ihrer Zeit
für die klassische Datenaufbereitung (Datensammlung,
Aufbereitung, Berichtsanalyse,
Plausibilität und Abweichung)
aufwenden und daß Analyse, Kommentierung
und Handlungsempfehlungen zu kurz
kommen.
In der Praxis zeigt sich, daß die Berichte
in vielen Fällen wirkungslos bleiben. Beispiel:
In Reaktion auf Abweichungen
existieren gerade einmal in 40 Prozent der
Unternehmen Regelprozesse zur Ableitung
von Gegenmaßnahmen, deren Wirkungen
dann im nächsten Bericht aufgezeigt und
analysiert werden.
Entsprechend groß ist nicht nur im
Controlling selbst die Unzufriedenheit mit
der Berichtspraxis. Auch dies bildet das
Panel ab, da beim Benchmarking nicht nur
die Meinung der Controller, sondern auch
ihrer unternehmensinternen Kunden abgefragt
wird (ein Fragebogen geht ans Management).
Fazit: Die Probleme sind -
bekannt. Und bei einem Teil der Panel-
Teilnehmer sind Maßnahmen erkennbar,
die darauf abzielen, den Planungsprozeß
insbesondere mittels Top-down-Planungselementen,
rollierender Vorhersage und
Reduzierung von Details kräftig zu straffen.
Neben den beiden Kernbereichen Planung
und Berichtswesen gibt es eine Fülle
weiterer Controlling-Themen, die im CFO-
Panel zur Sprache kommen.
Beispiel F&E-Controlling: Knapp die
Hälfte der Unternehmen verwendet nicht
alle Instrumente des Target Costing, verzichtet
also auf eine Kostensteuerung in
den frühen Phasen der Produktentstehung.
Die retrograde Planung, also die Zielkostenableitung
aus der Frage, mit welchem
Preis das Produkt am Markt abgesetzt
werden kann, wird trotz des wettbewerbsintensiven
Umfeldes noch nicht überall
eingesetzt.
Auch was die externe Rechnungslegung
betrifft, zeigt das CFO-Panel Optimierungspotential:
Beispiel Shared Service Center: Nur 46
Prozent der Unternehmen nutzen die
Potentiale der Shared Service Center. Die
Geschäftseinheiten können jedoch gerade
durch die Abgabe von Aufgaben an Shared
Service Center dezentral effektiver und
effizienter arbeiten, da Aufgaben, die
bisher auf das Unternehmen verteilt waren,
jetzt zusammengefaßt sind.
Beispiel Debitorenprozesse: Nur wenige
Unternehmen messen dem Kreditmanagement
große Bedeutung zu und bedienen
entsprechend die klassischen Hebel – nur
25 Prozent führen zum Beispiel entsprechende
Kreditrankings durch. Die Unternehmen
geben ihren Kunden zudem zu
wenige Anreize, elektronische Zahlungsmethoden
zu verwenden (31 Prozent).
Beispiel Kreditorenprozesse: Hier sind
Effizienzsteigerungen nach Meinung der
Panel-Mitglieder vor allem bei den
Themen konzerninterner Rechnungsdatenaustausch,
automatische Archivierung,
Durchbuchen in die ERP-Systeme und
weiterer Ausbau der elektronischen Rechnungserfassung
(Stichworte elektronische
Signatur und OCR) möglich.
Was hier nur kurz gestreift werden kann,
wird auf den zweimal jährlich stattfindenden
Panel-Meetings um so intensiver diskutiert:
Unterschiede ausmachen, „von den
Besten lernen“, Handlungsalternativen
durchspielen und sich im persönlichen
Gespräch austauschen – das ist neben dem
Benchmarking ein weiterer zentraler
Nutzen des Panels. Oder wie es einer der
Teilnehmer einmal ausdrückte: „Hier geht
es um die Frage: Quo vadis, CFO? – und
darum, ein Stück Zukunft zu erfinden.“
Dr. Uwe Michel ist Partner bei der Beratungsgesellschaft
Horváth & Partners und
leitet das Competence Center Controlling.
Joachim Esser, Principal und Leiter des
Berliner Büros von Horváth & Partners, ist
Projektleiter des CFO-Panel.
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