Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 2 Was ist Sabotage? 1 2.1 ... - DESA

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 1
2 Was ist Sabotage? 1
2.1 Begriffsdefinitionen 2
2.2 Einordnung in den Kontext des Organizational Misbehaviour 3
2.3 Konsequenzen 3
3 In welcher Art und warum gibt es Sabotage? 4
3.1 Erscheinungsformen 4
3.2 Erklärungsansätze 6
3.2.1 Entwicklung zum Täter vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses
6
3.2.2 Lerntheoretischer Ansatz 7
3.2.3 Schädigung als Reaktion auf eine (gefühlte) Benachteiligung 8
3.2.4 Schädigung als Symptom eskalierender Konflikte 8
3.2.5 Weiterer Erklärungsansatz: Sabotagestile nach
Analoui & Kakabadse (1994) 9
3.2.6 Zusammenfassung der Erklärungsansätze 10
3.3 Praxisbeispiele 10
4 Präventionsmaßnahmen 11
4.1 Sanktionen 12
4.2 Personalauswahl 12
4.3 Überwachung und Kontrolle 13
4.4 Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation 13
4.5 Partizipatorische Ideen 14
4.6 Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen 14
5 Fazit 15
Literaturverzeichnis 16
Anhang

1 Einleitung
Sabotage von Mitarbeitern ist ein Thema, das immer wieder in der Realität vorkommt,
über das aber oft von Seiten der betroffenen, sabotierten Unternehmen geschwiegen
wird.
So konnte ich keinerlei Zahlen für Deutschland finden, die sich auf Sabotage beziehen,
weder über die Häufigkeit aufgetretener Fälle noch über die Höhe der aus Sabotage
entstandenen Kosten. Dass aber Kosten für Unternehmen entstehen, belegen
die (auch hier wenigen) dokumentierten Daten aus den USA, die Schäden in Milliardenhöhe
aufzeigen.
Um Sabotage etwas näher zu beleuchten, soll in dieser Arbeit zunächst geklärt werden,
was allgemein unter Sabotage zu verstehen ist, dann der Rahmen Organizational
Misbehaviour (vgl. Ackroyd & Thompson 1999) abgesteckt und anschließend erklärt
werden, warum Sabotage als Misbehaviour zu bezeichnen ist. Um Sabotage verstehen
zu können, ist es wichtig, die verschiedenen möglichen Erscheinungsformen und
natürlich auch die Gründe, die einen Mitarbeiter zum Saboteur werden lassen, miteinzubeziehen.
Abschließend sollen noch Präventionsmaßnahmen, die auf unterschiedlichen Wegen
Sabotage weitestgehend zu verhindern versuchen, dargestellt werden.
Ich beziehe mich in meiner Arbeit zu großen Teilen auf Berndsen (1997), Giacalone
(1997) und Analoui & Kakabadse (1994), die in ihren Analysen auf die unterschiedlichen
Formen von Sabotage eingehen. Einige Informationen aus der Praxis wurden
mir freundlicherweise von der Detektei DESA Investigation & Risk Protection in Berlin
zur Verfügung gestellt.
Der Einfachheit halber spreche ich in der folgenden Arbeit in der männlichen Form,
was aber nicht heißen soll, dass Frauen keine Sabotageakte begehen würden.
Die Begriffe Organisation, Betrieb, Unternehmen und Unternehmung werden als
Synonyme behandelt.
2 Was ist Sabotage?
In diesem Kapitel soll einführend geklärt werden, was unter den Begriff der Sabotage
fällt, wie es in den Rahmen des Organizational Misbehavior passt und was Sabotage für
Konsequenzen nach sich ziehen kann.
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2.1 Begriffsdefinitionen
Im Duden wird Sabotage als „vorsätzliche Schädigung oder Zerstörung von wirtschaftlichen
Einrichtungen“ (2001, 830) bezeichnet.
Eine ähnliche Definition findet sich in der Brockhaus Enzyklopädie, wo Sabotage als
„bewußte [sic!] Beeinträchtigung von [...] Produktionsabläufen, z.B. durch (passiven)
Widerstand oder Zerstörung wichtiger Anlagen und Einrichtungen“ (1992, Bd. 19,
30) beschrieben wird.
In Anlehnung an Giacalone et al. (1997) und Berndsen (1997) fasse ich in dieser Arbeit
Sabotage als eine absichtliche Handlung eines Mitarbeiters einer Organisation
auf, die darauf ausgerichtet ist, letzterer zu schaden. Ein Schaden für eine Organisation
ist durch die Verringerung des Vermögens gekennzeichnet, wobei nicht nur das
aktuelle Eigentum an Sachen und Rechten zum Vermögen zählt, sondern zum einen
auch Informationen über Märkte oder Produktentwicklungen, zum anderen das Ansehen
bei Kunden und Lieferanten (vgl. Berndsen 1997).
Es ist also nicht als Sabotage zu bezeichnen, wenn einzelne Personen oder Gruppen
aus politischen Motiven (z.B. aus Protest für eine umweltverträglichere Produktion
oder artgerechte Haltung von Tieren) Unternehmen Schaden zufügen, da dieser Akt
hier von Personen außerhalb des Unternehmens begangen wird (vgl. Giacalone et al.
1997). Caudron (1995) legt dar, dass entgegen der häufigen Annahme, dass Schädigungen
von entlassenen - also ehemaligen - Mitarbeitern getätigt werden, die Täter
vielmehr aus dem Inneren der Organisation kommen. Nach außen verhalten sich
Mitarbeiter oft konform und erfüllen ihre Arbeit sogar gut, gleichzeitig aber sabotieren
sie das Unternehmen, um sich selbst möglicherweise für eine entgangene Beförderung
oder Gehaltserhöhung zu entschädigen.
Nach Berndsens Definition kann man bei einem aufgetretenen Schadensfall nur dann
„von einer bewußten [sic!] und beabsichtigten Schädigung durch einen Mitarbeiter“
(1997, 9) für das Unternehmen sprechen, wenn dieser die Ursache für den Schaden
ist, wenn er sich dieser Verursachung bewusst ist und wenn er diesen Schaden absichtlich
verursacht hat. Unter den Begriff des Schadens, wie ihn Berndsen verwendet,
fallen neben der Sabotage, die hier im Vordergrund stehen soll, allerdings auch
andere Delikte, wie beispielsweise Diebstahl und die Weitergabe von Betriebsinterna.
Alle genannten Beispiele führen direkt oder indirekt zu einer Vermögensreduktion
im Unternehmen, so dass sie Berndsens Definition entsprechen. Sabotageakte werden
von ihm abgrenzend als „Zerstörung von Vermögensgegenständen der Unter-
2

nehmung“ (ebd., 43) und „bewußte [sic!] Störungen betrieblicher Abläufe“ (ebd., 43)
beschrieben.
Unter der Annahme, dass Sabotage zumeist aus Konflikten durch das Aufeinandertreffen
unterschiedlicher Interessen entsteht, bezeichnen Analoui & Kakabadse Sabotage
als „wichtigen Index des zugrunde liegenden Interessenkonfliktes“ (1994, 2).
Sabotage, wie ich sie hier in dieser Arbeit verstehe, findet sich in dieser Form nicht
wörtlich im Strafgesetzbuch (StGB) wieder. Allerdings gibt es einige Straftaten, die
unter den Begriff der Sabotage fallen können und die gemäß dem StGB strafbar sind.
Hierzu gehören vor allem die Sachbeschädigung (§ 303 StGB), Datenveränderung (§
303a StGB), Computersabotage (§ 303b StGB), das Zerstören von Bauwerken (§ 305
StGB) und die Zerstörung wichtiger Arbeitsmittel (§ 305a StGB).
2.2 Einordnung in den Kontext des Organizational Misbehaviour
Da diese Arbeit im Rahmen des Organizational Misbehaviour erstellt wird, soll hier eine
kurze Erläuterung darüber gegeben werden, was man überhaupt unter Misbehaviour –
also dem Fehlverhalten – versteht, und inwiefern Sabotage in dieses Thema einzugliedern
ist. Oft ist anstelle von Fehlverhalten auch von abweichendem Verhalten
die Rede. Darunter verstehen Robinson & Bennett: „Employee deviance is defined
here as voluntary behavior that violates significant organizational norms and in so
doing threatens the well-being of an organization, its members, or both.” (1995, 556).
Festzuhalten bleibt, dass es sich um absichtliches Verhalten handelt, das letztlich zu
einem Schaden führt. Wichtig ist die erwähnte Normverletzung aus Sicht der Organisation.
Das bedeutet, dass die Organisation die Normen definiert, innerhalb derer
Verhalten als konform zu bezeichnen ist, während Verhaltensweisen außerhalb dieser
Normen als abweichend gelten.
Mit der Verwendung o. g. Definition von Sabotage als absichtliches Herbeiführen
eines Schadens gegen die Organisation oder der Organisation angehörende Individuen
ist hier Sabotage als Fehlverhalten im Sinne von Robinson & Bennett einzuordnen.
2.3 Konsequenzen
Unter dem Begriff der Konsequenzen von Sabotage verstehe ich hier weniger die
rechtlichen Schritte von Seiten eines Unternehmens gegen einen Täter, sondern
3

vielmehr die Wirkungen, die sich für ein Unternehmen ergeben können, wenn Sabotage
aufgetreten ist.
Auf der einen Seite kann die Benennung eines Schadens als Sabotageakt zu Effekten
im Bereich der Mitarbeiter, also innerhalb der Organisation, führen. So ist eine Absenkung
der Arbeitsmoral der übrigen Mitarbeiter möglich, und es kann zu weiteren
Delikten durch Nachahmung des vorausgegangenen Falls kommen (vgl. Giacalone et
al. 1997).
Auf der anderen Seite führt ein Sabotageakt fast immer zu finanziellen Schäden. Genaue
Zahlen darüber, was Sabotage die Unternehmen kostet, liegen hier leider nicht
vor, da viele Vergehen entweder unentdeckt bleiben oder nicht an die Öffentlichkeit
transportiert werden. Laabs (1999) nennt die Gesamtkosten für Unternehmen in den
USA bezogen auf Betrugsfälle durch Mitarbeiter im Allgemeinen in Höhe von $400
Milliarden jährlich. Harris & Ogbonna (2006) schätzen die Kosten für die in den
USA angesiedelten Firmen durch Mitarbeiter-Sabotage auf rund $200 Milliarden pro
Jahr.
Eine weitere durch die Publikation eines Sabotageakts negative Folge kann auch ein
Reputationsschaden sein, der letztlich in einer Krise des Unternehmens, d.h. einem
Nicht-Erreichen der gesteckten Ziele, gipfeln kann.
3 In welcher Art und warum gibt es Sabotage?
In diesem Kapitel sollen zunächst einige mögliche Erscheinungsformen vorgestellt
werden, die etwas näher erklären, wie Sabotage überhaupt auftritt. Anschließend folgen
dann verschieden Erklärungsansätze, die sich damit befassen, welche Gründe
einen Mitarbeiter dazu bewegen, zu sabotieren.
3.1 Erscheinungsformen
Analoui & Kakabadse stellen zunächst den „Grad der Beteiligung“ und „die Art und
Weise, wie Sabotage zum ‚Ausdruck’ kommen soll“ (1994, 3, Herv. i. O.) als zwei
entscheidende Komponenten dar, die zur Entscheidung darüber beitragen, in welcher
Form der Sabotageakt ausgeführt werden soll. Mit dem Grad der Beteiligung
entscheidet sich, ob es sich beim Täter um ein Individuum oder um eine Gruppe
handelt. Bezüglich der zweiten Komponente kann ein Sabotageakt entweder offen
oder verdeckt durchgeführt werden, so dass sich nach diesem Schema durch Kombination
der beiden Komponenten vier mögliche Stile ergeben, nämlich „1. individuell
4

– offen; 2. individuell – verdeckt; 3. kollektiv – offen; 4. kollektiv – verdeckt“ (ebd.,
4).
Des Weiteren haben Analoui & Kakabadse (1994) die vielfältigen Formen der Sabotage
in drei Gruppen eingeteilt: „Zerstörung“, Untätigkeit“ und „Verschwendung“
(ebd., 4). Zur Zerstörung gehören Beschädigung von Maschinen oder Produktionsanlagen.
Unter dem Begriff der Untätigkeit verstehen die beiden Autoren das absichtliche
Unterlassen von Hilfe bzw. das Nicht-Melden eines bereits existierenden kleinen
Schadens, der durch diese Untätigkeit größer und damit teurer zu beheben sein
wird. Verschwendung ist das Unbrauchbarmachen von Lebensmitteln, die dadurch
entsorgt werden müssen.
Giacalone & Rosenfeld haben 1987 in ihrem Test über Gründe von Sabotage einen
Mitarbeiter, der kurz zuvor bei seinem Arbeitgeber gekündigt hatte, eine Liste mit
möglichen Erscheinungsformen aufstellen lassen und diese dann in die vier Kategorien
Work Slowdowns, Destruction of machinery, premises or products, Dishonesty und Causing
Chaos eingeteilt haben.
Zu Work Slowdowns, also dem Verlangsamen des Arbeitstempos, kommt es beispielsweise
durch das Herbeiführen von Stillstand oder das Aufschieben von Arbeit. Zum
Bereich Destruction (Zerstörung) zählen die beiden Autoren u.a. das Zerschneiden von
Kabeln an Maschinen. Unter Dishonesty (Unehrlichkeit) fallen z.B. das Verändern der
Arbeitszeit in der Zeitabrechnung oder die Verrichtung von privaten Erledigungen
am Arbeitsplatz. Causing Chaos, also das Verursachen von Chaos, kann beispielsweise
das (vorsätzlich falsche) Auslösen von Feueralarm sein.
Die anschließend im Test befragten Arbeiter sollten die aufgelisteten möglichen Erscheinungsformen
anhand einer Skala von 1 (überhaupt nicht gerechtfertigt) bis 7
(absolut gerechtfertigt) bewerten. Bezüglich des Work Slowdowns ergab sich das Ausführen
von Management-Anweisungen „to the letter“, also auf eine überwörtlich
genommen Art als die am stärksten gerechtfertigte Sabotageform (Mittelwert = 4,26).
Im Bereich Destruction empfanden die Befragten das Zerstören oder Verstecken von
persönlichem oder arbeitsbezogenem Besitz des Vorgesetzten als am meisten gerechtfertigt
(1,76). Insgesamt ist aber dieser Bereich derjenige, den die Befragten am
wenigsten gerechtfertigt finden. In der Kategorie Dishonesty wird das Verrichten von
privaten Dingen am Arbeitsplatz am stärksten gerechtfertigt (3,71) und in der Kategorie
Causing Chaos die Aufforderung an die Gewerkschaft, einzugreifen (4,68).
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3.2 Erklärungsansätze
Grundlegende Unterscheidung zwischen den im Folgenden näher erläuterten verschiedenen
Erklärungsansätzen ist der ‚Ort’ des Ursprungs der Motivation zum Sabotageakt:
Sabotage durch einen dem Täter innewohnenden Auslöser vs. einen externen
Auslöser. Da in dieser Arbeit die Mitarbeitersabotage behandelt wird, ist dieser
externe Auslöser im Rahmen der Organisation, der der Mitarbeiter angehört, zu
suchen.
Eine Aufzählung an möglichen Gründen haben Giacalone & Rosenfeld (1987) in
ihrem weiter oben bereits vorgestellten Test zusammenstellen lassen:
1. Self-defense
2. Revenge
3. An eye for an eye
4. Protect oneself from boss/company
5. To protect friends of family from boss/company
6. To protect one’s job
7. The foreman/company deserved it
8. The foreman/company hurt me previously
9. No one was hurt by the action
10. Release of frustrations
11. Just for fun/laughs
(ebd., 375)
Nach dem gleichen Testverfahren wie o. g. ergab sich, dass der Schutz des eigenen
Jobs (Punkt 6) und die Selbstwehr (1) als am stärksten gerechtfertig angesehen werden,
während die Handlungsauslöser Frustration (10) oder einfach nur Amüsement
(11) als gering gerechtfertigt beurteilt werden.
3.2.1 Entwicklung zum Täter vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses
Ein Erklärungsansatz zur Motivation des Sabotageaktes geht davon aus, dass ein
potentieller Täter schon vor seinem Einstieg in das Unternehmen zu erkennen sei.
Während Giacalone et al. (1997) nur von einem biologischen Ansatz ausgehen, spaltet
Berndsen (1997) diesen Ansatz noch etwas weiter auf. Wie Giacalone erwähnt er
ein biologisches Erklärungsmodell, des Weiteren bezieht er aber noch die Einflüsse
des persönlichen Umfelds des Täters mit ein. Der biologische Erklärungsansatz geht
davon aus, dass kriminelles Verhalten angeboren sein kann (ebd.). Giacalone et al.
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(1997) sprechen in diesem Zusammenhang von der dunklen Seite des Menschen, die
in jedem bereits vorhanden sei.
In der Empirie der Kriminologie hat sich diese These allerdings weitestgehend nicht
bestätigen können (vgl. Berndsen 1997).
Mit dem Umfeld des Täters meint Berndsen (ebd.) Familie und Freunde, die – neben
vielen positiven Effekten – unter bestimmten Voraussetzungen negativen Einfluss
auf Menschen ausüben können. Hier ist vor allem der Einfluss auf Jugendliche gemeint.
Kinder, die aus „sozial vorbelasteten“ (ebd., 63) Verhältnissen wie Familien
mit einer erhöhten Gewaltbereitschaft stammen, haben auch im Erwachsenenalter
ein erhöhtes Risiko zu abweichendem Verhalten. Auch der Einfluss von Freunden
bezieht sich auf Jugendliche, die – bei auftretender Jugendkriminalität – oft in Freundesgruppen
eingebunden sind.
Bei beiden Ansätzen stellt sich allerdings die Frage, inwieweit sie Sabotage wirklich
erklären können und ob ein Saboteur nicht vielmehr durch im Unternehmen entstandene
Probleme motiviert wird.
3.2.2 Lerntheoretischer Ansatz
Zentrales Element des lerntheoretischen Ansatzes ist die Annahme, dass jeder im
Laufe seines Lebens von anderen Menschen der unterschiedlichsten Verhaltenstypen
umgeben ist, die ihn in ganz verschiedene Richtungen beeinflussen können (vgl.
Berndsen 1997). Während Berndsen (ebd.) von einer Konditionierung zum Täter
spricht, ist bei Giacalone et al. (1997) von einem verhaltensverstärkenden Ansatz die
Rede. Beide haben gemeinsam, dass ein Verhalten – unabhängig davon, ob konform
oder nicht – eher wiederholt wird, wenn es in irgendeiner Form durch Belohnung
bzw. dem Ausbleiben von Sanktionierung verstärkt wird. Dabei ist es egal, ob das
Verhalten von der ‚lernenden’ Person selbst ausgeführt wurde, oder ob sie ein bestimmtes
Verhalten beobachtet hat und nachahmt. Anreize können hier, neben der
bereits genannten Nicht-Bestrafung, eine Steigerung der Anerkennung oder der
Selbstwertgefühle oder auch materielle Gewinne sein.
Durch Aktivieren bestimmter verstärkender Reize sollte es nach dieser Theorie eigentlich
möglich sein, abweichendes Verhalten zu vermeiden. Problematisch ist allerdings
einerseits die Vielzahl und Vielfältigkeit von möglichen Anreizen, andererseits
wirken auf jeden Menschen und in jedem Kontext verschiedene Verstärker (vgl.
Berndsen 1997).
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3.2.3 Sabotage als Reaktion auf eine (gefühlte) Benachteiligung
Im Gegensatz zu den bisher genannten Erklärungsmodellen, bei denen der Auslöser
zum Sabotageakt aus dem Täter selbst heraus kam, muss man in diesem Ansatz die
Organisation, der der Saboteur angehört, als auslösenden Faktor benennen. Wie weiter
oben bereits erwähnt, bezeichnen Analoui & Kakabadse Sabotage als „wichtigen
Index des zugrunde liegenden Interessenkonfliktes“ (1994, 2). Solche Interessenkonflikte
können auf vielfältige Art zustande kommen; möglich sind hier Inhalte, Bedingungen
oder Vergütung der Arbeit (vgl. Berndsen 1997).
So beruhen die meisten Erklärungsversuche auf der Annahme, dass der sabotierende
Mitarbeiter durch unterschiedliche Gründe unzufrieden bezüglich seiner Arbeit bzw.
seines Arbeitsplatzes ist (vgl. Laabs 1999, Analoui & Kakabadse 1994, Cauldron
1995).
Diese tatsächliche oder zumindest empfundene Benachteiligung (vgl. Laabs 1999)
gliedert sich nach Berndsen (1997) noch weiter auf. Sabotage als „Gegenwehr“ (ebd.,
99) kann ihre Ursache z.B. in einer Einschränkung der Handlungsfreiheit, in erhöhtem
Stressempfinden oder verstärkte Frustration haben. Frustration kann beispielsweise
entstehen, wenn (als verdient empfundene) Belohnungen zurückgehalten werden.
Sabotage zur Gerechtigkeitsschaffung wird nochmals aufgesplittet in die Reaktion
auf als ungerecht empfundene Entlohnung sowie Behandlung (ebd.). Subjektive
Gerechtigkeit im Bereich der Entlohnung für eine Person liegt nach Berndsen dann
vor, wenn das Verhältnis zwischen Aufwand und Belohnung bei anderen Personen
von einem Dritten gleich bewertet wird (ebd.).
Ungerechte Behandlung, meist vom Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter, wird
hier vor allem als ‚unfair’ verstanden. Wichtig für die Umsetzung einer fairen Behandlung
sind Konsistenz im Verhalten, Vorurteilsfreiheit, Nachvollziehbarkeit,
Ausgewogenheit zwischen allen möglichen Betroffenen und moralische sowie ethische
Vertretbarkeit der Handlung (ebd.).
3.2.4 Sabotage als Symptom eskalierender Konflikte
Konflikte innerhalb einer Organisation, die sich zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
genauso wie zwischen Kollegen der gleichen Hierarchiestufe abspielen können,
treten wahrscheinlich permanent und auch über längere Zeiträume auf (vgl.
Berndsen 1997). Dabei kann es auch immer wieder zu Konflikten kommen, die eskalieren.
Die Eskalation beschreibt Berndsen (ebd.) in Anlehnung an Glasl (1980 und
8

1990) als Entwicklung in neun Stufen, die wiederum in drei Phasen aufgeteilt sind.
Während in der ersten Phase noch sachbezogen argumentiert wird, obwohl es langsam
zu einer Verhärtung der Fronten kommt, wird in der zweiten Phase auf die emotionale
Ebene gewechselt. In der dritten und letzten Phase kommt es dann zu Angriffen
der Konfliktgegner, ohne dass der Ursprung des Konflikts überhaupt noch relevant
ist. Laut Berndsen (ebd.) kann Sabotage bereits ab der zweiten Phase auftreten.
3.2.5 Weiterer Erklärungsansatz: Sabotagestile nach Analoui & Kakabadse
(1994)
Oben wurden bereits in Anlehnung an Analoui & Kakabadse vier Sabotagestile genannt,
die sich aus der Kombination der Möglichkeiten offen vs. verdeckt bzw. individuell
vs. kollektiv zusammensetzen.
Gestmann (1998) nach Analoui & Kakabadse (1991) bezeichnet diese daraus resultierenden
Typen als Einzelgänger, Mitläufer, Heckenschütze und Rebell.
Wahl des Ausdrucks
Grad der Beteiligung
individuell
kollektiv
offen
Einzelgänger
Mitläufer
verdeckt
Heckenschütze
Rebell
Abb.: Sabotagestile (in Anlehnung an Gestmann 1998)
Der Einzelgänger ist tendenziell seit längerer Zeit im Unternehmen tätig, wobei er keine
weitere Aufstiegschance für sich sieht. Er misstraut zumeist den Führungskräften,
sehnt sich aber dennoch nach deren Anerkennung. Er verfolgt kaum offene Kommunikation,
sieht sich als Einzelkämpfer und möchte mit seinem Sabotageakt andere
aufschrecken und aufrütteln. Er empfindet seine Tat als umso erfolgreicher, je größer
der daraus resultierende Schaden ist.
Der Mitläufer ist ein typischer Gruppenmensch, der sich der in der Gruppe allgemein
vorherrschenden Meinung unterordnet und sich deren Werten anpasst. Durch seine
Suche nach Anerkennung bei den Gruppenmitgliedern beteiligt er sich an beschlossenen
Sabotageaktionen. Das Sanktionsrisiko schätzt er durch die Gruppe um sich
herum als niedriger ein als bei einer Einzeltat.
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Der Heckenschütze wird als gefährlichster Typ genannt. Er strebt durch seine Schädigung
nach persönlichem Vorteil, zumeist mit Bereicherungsabsicht. Innerhalb der
Organisation hat er ein positives Außenbild und ist in der Lage, andere Menschen für
sich einzunehmen.
Der Rebell hat eine kritische und auflehnende Haltung gegenüber dem bestehenden
(Organisations-)System. Er fühlt sich in Gruppen wohl, die eine ähnliche Sicht der
Dinge vertreten. Sabotageakte werden als auflehnende Handlungen verstanden, wobei
er sich eher als ein Opfer des Systems sieht (vgl. ebd.)
Meiner Einschätzung nach arbeitet Gestmann mit einer sehr groben und wenig differenzierten
Einteilung von vier Typen, die zudem sehr klischeehaft dargestellt werden.
3.2.6 Zusammenfassung der Erklärungsansätze
Gerade im Zusammenhang mit meiner Auffassung von Sabotage als absichtliche
Zerstörung und Schädigung der Organisation sind die Erklärungsmodelle, die auf
einer Prägung als Täter vor dem Eintritt in das Unternehmen beruhen, wenig sinnvoll.
Eher geeignet scheint dagegen der Ansatz zu sein, der davon ausgeht, dass Sabotage
als Reaktion auf Benachteiligung, empfundene Ungerechtigkeit oder Unzufriedenheit
erfolgt.
3.3 Praxisbeispiele
Um das Zusammenwirken von einzelnen Erscheinungsformen und Hintergründen
etwas näher darzulegen, werde ich hier einige Praxisbeispiele anbringen. Davon
stammt ein Beispiel aus den Schilderungen von Sprouse (1993), der viele Berichte
von Tätern gesammelt hat. Zwei weitere Fallberichte durfte ich mit freundlicher Genehmigung
von der Detektei DESA Investigation & Risk Protection in Berlin verwenden.
Rache
Ein Mitarbeiter, dem in seiner Dachdeckerfirma die ursprünglich zugesagten Aufstiegschancen
verwehrt blieben, rächte sich für die als ungerecht empfundene Behandlung,
indem er ein zu deckendes Dach absichtlich mit einer undichten Stelle
versah, so dass der Firma daraus Reparaturaufwendungen in Höhe von $50.000 entstanden.
Des Weiteren manipulierte er mehrere LKWs so, dass der daraus resultierende
Schaden, der das Unternehmen weitere $9.000 kostete, erst einige Zeit später
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auftrat und damit schwer zu verfolgen und auf ihn zurückzuführen war (vgl. Sprouse
1993).
Angst um den Arbeitsplatz
Bei einem Fleischwarenproduzenten mit mehreren einzelnen Teilwerken gab es in
einem dieser Teilwerke immer wieder Vorkommnisse, bei denen Kabel an Maschinen
zerschnitten worden waren. Bei der Aufklärung des Falls ergab sich, dass die Taten
von einem Mitarbeiter begangen wurden, der seiner eigenen Ohnmacht gegenüber
der Geschäftsführung entgegenwirken wollte: So wurde im Vorfeld in einer vertraulichen
Sitzung die Schließung eben dieses Teilwerks beschlossen, wobei keine Entlassungen
geplant waren. Ein Mitglied des Betriebsrats hatte Teile dieser Information in
seinen Arbeitsbereich – der von der Schließung betroffene – transportiert, ohne die
nicht geplanten Entlassungen zu erwähnen, bevor diese Entscheidung von der Führungsebene
publik gemacht wurde. Somit musste der Täter davon ausgehen, seinen
Arbeitsplatz zu verlieren.
Frustration
Bei der Auslieferung eines Getränkeproduzenten fanden sich wiederholt einzelne
Flaschen, deren Inhalt gegen eine mit Fliegen durchsetzte Flüssigkeit ausgetauscht
worden waren. Durch die Aufklärung kam heraus, dass es sich um zwei Täter handelte,
die beide in der Flaschenreinigungs-Abteilung arbeiteten, einer hierarchisch niedrigen
Abteilung. Die Täter waren eher Einzelgängertypen und hatten somit auch wenig
Kontakt zu anderen Kollegen. Gründe für ihre Tat waren erhöhte Frustration
durch ihren niedrigen Rang sowie durch eine empfundene Vernachlässigung von
Seiten des Unternehmens.
4 Präventionsmaßnahmen
Um Sabotage vorzubeugen gibt es einige verschiedene Handlungsalternativen. Zu
unterscheiden sind hier Maßnahmen, die abschreckend wirken, und solche, die zur
Folge haben, dass ein potentieller Täter das Interesse an Sabotage verliert.
Dabei kann es – rein theoretisch – ganz einfach sein, Sabotage zu verhindern: Wenn
eine Organisation ihre Mitarbeiter fair und korrekt behandelt, dann werden sie sich
im Gegenzug ebenso fair und korrekt gegenüber der Organisation verhalten (vgl.
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Laabs 1999). Ob sich dieser Ansatz in der Realität wirklich immer so leicht umsetzen
lässt, ist allerdings unklar.
4.1 Sanktionen
Sanktionen gegen den Täter wirken einerseits als Reaktion auf die Sabotage, also
rückwirkend. Andererseits sollen Bestrafungen aber gleichzeitig auch eine vorbeugende
Wirkung mit sich bringen, indem sie mögliche Täter davon abhalten, Sabotage
durchzuführen (vgl. Berndsen 1997). Die möglichen Sanktionen kann man in drei
Gruppen einteilen: interne Bestrafung, Kündigung und Anzeige.
Interne Bestrafungen können beispielsweise Geldbußen, Kompetenzverkleinerungen,
Versetzungen oder Lohnkürzungen sein (ebd.).
Die Kündigung ist die härteste Sanktionsmaßnahme (ebd.) und eine sehr häufig angewandte
(vgl. Analoui & Kakabadse 1994). Auch aus der Präventionssicht ist die
Entlassung am härtesten, weil der abschreckende Effekt die wahrscheinlich größte
Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter hat, da sie für jeden wahrnehmbar ist (vgl.
Berndsen 1997).
Ein Unternehmen kann einen Sabotageakt nur dann zur Anzeige bringen, wenn der
aus der Sabotage entstandene Schaden in möglichst genauer Höhe bestimmbar ist
(ebd.).
Probleme bei allen Formen der Sanktionierung können sich u. a. daraus ergeben, dass
das Unternehmen, wie bei den möglichen Konsequenzen bereits angeführt, eine
Schädigung der Reputation befürchtet. Ein Fehlverhalten kann nur dann sanktioniert
werden, wenn es publik gemacht wird, sei es nun innerhalb des Unternehmens oder
außerhalb. Als schwierig kann sich auch die genaue Identifikation des Täters gestalten,
die notwendig ist, um den tatsächlichen Verursacher eines Schadens zu bestrafen
(ebd.).
4.2 Personalauswahl
Prävention durch Personalauswahl hat als Ziel, möglicherweise abweichenden Mitarbeitern
erst gar nicht den Zutritt in die Organisation zu ermöglichen. So kann eine
genaue Prüfung der Bewerbungsunterlagen zum einen auf ihren Wahrheitsgehalt und
zum anderen auf Anzeichen für deviantes Verhalten eine weitere Berücksichtigung
der potentiellen Saboteure im Bewerbungsverfahren unterbinden. Solche Anzeichen
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können Hinweise auf bereits vorgekommenes Fehlverhalten, häufige Wechsel des
Arbeitsplatzes oder unerklärte Lücken im Lebenslauf sein (vgl. Berndsen 1997).
Weitere Optionen, um ‚gefährliche’ Bewerber zu identifizieren, sind verschiedene
Testverfahren, mittels derer der „Grad der Übereinstimmung des Bewerbers mit
gesellschaftlichen Verhaltenserwartungen“ (ebd., 207) bestimmt werden soll.
Fraglich im Bereich der Personalauswahl als Präventionsmittel ist allerdings, ob sich
Sabotage dadurch wirklich verhindern lässt. Gerade unter der Annahme, dass Sabotage
ein Ausdruck von Unzufriedenheit im Bezug auf den Arbeitsplatz ist (vgl. Analoui
& Kakabadse 1994), lässt sich ein Großteil der Schädigungen wahrscheinlich so
nicht verhindern (vgl. Berndsen 1997).
4.3 Kontrolle und Überwachung
Mit steigendem Entdeckungsrisiko wird ein Täter von seiner Tat absehen, weil er vor
allem eine Sanktionierung fürchten muss. So soll die Kontrolle der Mitarbeiter die
Möglichkeiten zur Sabotage einschränken (vgl. Berndsen 1997).
Um erhöhte Kontrolle zu erreichen, teilt Berndsen diese Maßnahmen in Prozessgestaltung
und laufende Überwachung auf. Zur Prozessgestaltung gehört beispielsweise
die Einrichtung von Nutzungs- und Zugriffsrechten auf bestimmte Daten oder auch
auf bestimmte Räume (ebd.). Die laufende Überwachung kann technisch erfolgen,
z.B. durch Kameras; diese wird allerdings kaum umzusetzen sein, da sie gemäß §87 I
Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz einer ausdrücklichen Genehmigung des Betriebsrates
bedarf. Überwachung kann aber auch sozial erfolgen, d.h., dass Mitarbeiter in erhöhtem
Maß gegenüber ihren Kollegen wachsam bezüglich möglicher Sabotageakte sind.
Allerdings kann eine verstärkte Kontrollsituation am Arbeitsplatz durchaus auch
kontraproduktiv wirken. Wenn sich Mitarbeiter permanent überwacht und beobachtet
fühlen, erhöht sich das Frustrationsrisiko und die Unzufriedenheit (ebd.), was
wiederum neue Gründe für Fehlverhalten liefert.
4.4 Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation
Durch eine normative Steuerung will man eine „’starke’ Organisationskultur“ (Berndsen
1997, 217, Herv. i. O.) schaffen, die dahin wirken soll, dass Mitarbeiter gar kein
Interesse daran verspüren, ihrer Organisation Schaden zuzufügen. Dies kann z.B.
durch Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen, durch Offenheit,
Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl zwischen Mitarbeiten gleicher Hierarchiestufen
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sowie Mitarbeitern und Vorgesetzten erreicht werden (ebd.). Gerade der letztgenannte
Punkt soll Mitarbeiter dahin bringen, von jeglichen Schädigungsabsichten abzulassen
bzw. dem Vorgesetzten von beobachteten Vorkommnissen zu berichten.
Problematisch können ein erhöhter Konformitätsdruck auf den Mitarbeitern und die
als eingeschränkt empfundene Kreativität sein (ebd.) Zudem könnte hier die Gefahr
einer Ausgrenzung von solchen Mitarbeitern bestehen, die sich eben nicht mit den
Werten des Unternehmens identifizieren. Extreme Ausgrenzung kann bis zur Isolation
führen, welche wiederum die Motivation des betroffenen Mitarbeiters zu einem
Fehlverhalten verstärken kann (ebd.).
4.5 Partizipatorische Ideen
Die Idee der Partizipation ist einerseits ähnlich wie die Schaffung gemeinsamer Unternehmenswerte,
andererseits aber besteht doch ein grundlegender Unterschied: Im
Gegensatz zur o. g. Präventionsstrategie sollen hier die individuellen Werte der Mitarbeiter
nicht verändert, sondern respektiert werden. Das kann beispielsweise durch
Handlungsautonomien für das Personal oder spezielle Mitsprache- bzw. Einspruchsund
Berufungsrechte erreicht werden (vgl. Berndsen 1997). Solche Maßnahmen sollen
die Zufriedenheit der Belegschaft steigern und somit das Interesse an Sabotageakten
reduzieren.
Auch Analoui & Kakabadse (1994) gehen in diese Richtung, wenn sie von der Akzeptanz
einer „Multirationalität“ (ebd., 5) sprechen. Jedes Individuum werde von
vielen Beweggründen gelenkt, mit denen das Management zur Vermeidung von
Fehlverhalten umgehen können muss.
Das Risiko liegt hier in nicht klar definierten Kompetenzbereichen, was zu Unruhen
und Unzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern führen kann, genauso wie der mit
der Erweiterung von Kompetenzen einhergehende Kontrollverlust von Seiten des
Unternehmens. Es bleibt offen, inwieweit die Zufriedenheit aus der Kompetenzerweiterung
die Gefahr aus der verringerten Kontrolle über die Mitarbeiter überwiegt
(ebd.).
4.6 Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen
Es ist schwer zu sagen, welche der genannten Präventionsmaßnahmen nun am sinnvollsten
und am meisten Erfolg versprechend ist. Letztlich kann Sabotage nicht voll-
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kommen verhindert werden, denn ein zur Schädigung bereits motivierter Mitarbeiter
wird sich nur in seltenen Fällen von seiner geplanten Tat abhalten lassen.
Die Wahl der besten Präventionsstrategie müsste somit auf jeden einzelnen potentiellen
Täter und dessen Motivation abgestimmt sein. Um Sabotage zu verhindern, die
aus Unzufriedenheit in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz entsteht, sind sicherlich
die Maßnahmen zur Schaffung gemeinsamer Werte und zur Partizipation am nachhaltigsten.
Auch eine gute Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten
wird wahrscheinlich zu einer größeren Zufriedenheit führen.
5 Fazit
Wenn Mitarbeiter sabotieren, hat das oft teure Konsequenzen für ihr arbeitgebendes
Unternehmen. Kosten entstehen nicht nur durch Reparaturaufwendungen zerstörter
Maschinen und Produktionsanlagen, sondern auch durch möglichen Reputationsschaden,
der unter Umständen sehr weit reichende Folgen haben kann. Aus diesem
Gesichtspunkt beschließen viele Unternehmen, gegen sie verübte Sabotageakte gar
nicht zu veröffentlichen.
Obwohl es schon einige Versuche zur Kategorisierung von Sabotageformen gibt,
bleiben es letztlich unglaublich viele Möglichkeiten, wie Sabotage ausgeübt werden
kann. Ebenso vielfältig sind die möglichen Gründe, warum ein Mitarbeiter sabotiert.
Einige Erklärungsansätze legen den Auslöser zur Tat in das Innere des Saboteurs,
während andere Sabotage als Reaktion auf äußere Umstände betrachten. Solche Ansätze
sehen meist eine Unzufriedenheit in Bezug auf den Arbeitsplatz als Auslöser, so
wie beispielsweise subjektiv empfundene unfaire Behandlung durch den Vorgesetzten
oder ungerechte Entlohnung.
Auch gibt es eine Vielfalt an Maßnahmen zur Verhinderung von Sabotage. Der vorrangige
Weg des Unternehmens sollte sein, seine Mitarbeiter zu motivieren und zufrieden
zu stimmen, um so das Interesse an Schädigung so klein wie möglich zu halten.
Sicherlich lässt sich Sabotage nicht komplett verhindern, dennoch sollten betroffene
Unternehmen versuchen, Schädigungen weitestgehend aufzuklären und den oder die
Täter zu sanktionieren.
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