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können Hinweise auf bereits vorgekommenes Fehlverhalten, häufige Wechsel des Arbeitsplatzes oder unerklärte Lücken im Lebenslauf sein (vgl. Berndsen 1997). Weitere Optionen, um ‚gefährliche’ Bewerber zu identifizieren, sind verschiedene Testverfahren, mittels derer der „Grad der Übereinstimmung des Bewerbers mit gesellschaftlichen Verhaltenserwartungen“ (ebd., 207) bestimmt werden soll. Fraglich im Bereich der Personalauswahl als Präventionsmittel ist allerdings, ob sich Sabotage dadurch wirklich verhindern lässt. Gerade unter der Annahme, dass Sabotage ein Ausdruck von Unzufriedenheit im Bezug auf den Arbeitsplatz ist (vgl. Analoui & Kakabadse 1994), lässt sich ein Großteil der Schädigungen wahrscheinlich so nicht verhindern (vgl. Berndsen 1997). 4.3 Kontrolle und Überwachung Mit steigendem Entdeckungsrisiko wird ein Täter von seiner Tat absehen, weil er vor allem eine Sanktionierung fürchten muss. So soll die Kontrolle der Mitarbeiter die Möglichkeiten zur Sabotage einschränken (vgl. Berndsen 1997). Um erhöhte Kontrolle zu erreichen, teilt Berndsen diese Maßnahmen in Prozessgestaltung und laufende Überwachung auf. Zur Prozessgestaltung gehört beispielsweise die Einrichtung von Nutzungs- und Zugriffsrechten auf bestimmte Daten oder auch auf bestimmte Räume (ebd.). Die laufende Überwachung kann technisch erfolgen, z.B. durch Kameras; diese wird allerdings kaum umzusetzen sein, da sie gemäß §87 I Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz einer ausdrücklichen Genehmigung des Betriebsrates bedarf. Überwachung kann aber auch sozial erfolgen, d.h., dass Mitarbeiter in erhöhtem Maß gegenüber ihren Kollegen wachsam bezüglich möglicher Sabotageakte sind. Allerdings kann eine verstärkte Kontrollsituation am Arbeitsplatz durchaus auch kontraproduktiv wirken. Wenn sich Mitarbeiter permanent überwacht und beobachtet fühlen, erhöht sich das Frustrationsrisiko und die Unzufriedenheit (ebd.), was wiederum neue Gründe für Fehlverhalten liefert. 4.4 Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation Durch eine normative Steuerung will man eine „’starke’ Organisationskultur“ (Berndsen 1997, 217, Herv. i. O.) schaffen, die dahin wirken soll, dass Mitarbeiter gar kein Interesse daran verspüren, ihrer Organisation Schaden zuzufügen. Dies kann z.B. durch Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen, durch Offenheit, Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl zwischen Mitarbeiten gleicher Hierarchiestufen 13
sowie Mitarbeitern und Vorgesetzten erreicht werden (ebd.). Gerade der letztgenannte Punkt soll Mitarbeiter dahin bringen, von jeglichen Schädigungsabsichten abzulassen bzw. dem Vorgesetzten von beobachteten Vorkommnissen zu berichten. Problematisch können ein erhöhter Konformitätsdruck auf den Mitarbeitern und die als eingeschränkt empfundene Kreativität sein (ebd.) Zudem könnte hier die Gefahr einer Ausgrenzung von solchen Mitarbeitern bestehen, die sich eben nicht mit den Werten des Unternehmens identifizieren. Extreme Ausgrenzung kann bis zur Isolation führen, welche wiederum die Motivation des betroffenen Mitarbeiters zu einem Fehlverhalten verstärken kann (ebd.). 4.5 Partizipatorische Ideen Die Idee der Partizipation ist einerseits ähnlich wie die Schaffung gemeinsamer Unternehmenswerte, andererseits aber besteht doch ein grundlegender Unterschied: Im Gegensatz zur o. g. Präventionsstrategie sollen hier die individuellen Werte der Mitarbeiter nicht verändert, sondern respektiert werden. Das kann beispielsweise durch Handlungsautonomien für das Personal oder spezielle Mitsprache- bzw. Einspruchsund Berufungsrechte erreicht werden (vgl. Berndsen 1997). Solche Maßnahmen sollen die Zufriedenheit der Belegschaft steigern und somit das Interesse an Sabotageakten reduzieren. Auch Analoui & Kakabadse (1994) gehen in diese Richtung, wenn sie von der Akzeptanz einer „Multirationalität“ (ebd., 5) sprechen. Jedes Individuum werde von vielen Beweggründen gelenkt, mit denen das Management zur Vermeidung von Fehlverhalten umgehen können muss. Das Risiko liegt hier in nicht klar definierten Kompetenzbereichen, was zu Unruhen und Unzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern führen kann, genauso wie der mit der Erweiterung von Kompetenzen einhergehende Kontrollverlust von Seiten des Unternehmens. Es bleibt offen, inwieweit die Zufriedenheit aus der Kompetenzerweiterung die Gefahr aus der verringerten Kontrolle über die Mitarbeiter überwiegt (ebd.). 4.6 Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen Es ist schwer zu sagen, welche der genannten Präventionsmaßnahmen nun am sinnvollsten und am meisten Erfolg versprechend ist. Letztlich kann Sabotage nicht voll- 14
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Seite 13: Laabs 1999). Ob sich dieser Ansatz
Seite 17: Literaturverzeichnis ACKROYD, S. &

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