PPT Vortrag - Pädagogische Hochschule Oberösterreich
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Change-Management<br />
und Autonomie für<br />
Schulen<br />
Univ.-Prof. Dr. Dr.h.c. Friedrich Glasl<br />
Trigon Entwicklungsberatung, Graz-Lenzburg<br />
<strong>Pädagogische</strong> <strong>Hochschule</strong> <strong>Oberösterreich</strong><br />
Linz, 22. Januar 2013
Die Schule –<br />
ein Gesellschaftsmodell<br />
Nicht:<br />
„In der Schule lernen wir, wie wir uns später<br />
in der Gesellschaft als mündige BürgerInnen<br />
verhalten…“<br />
Sondern:<br />
„Die Schule ist Gesellschaft –<br />
Was wir jetzt in der Schule tun,<br />
das tun wir in der Gesellschaft – jetzt und später!“<br />
Demokratie lernen,<br />
Führung als Selbstführung,<br />
Selbstgestaltung, Selbstverwaltung,<br />
Verantwortungsfähigkeit
3 Organisationstypen<br />
Produkt-Organisation<br />
Materielles Produkt<br />
löst sich von den Erzeugern
3 Organisationstypen<br />
Sie brauchen gar nicht zu<br />
wählen, es wird gegessen,<br />
was auf den Tisch kommt!<br />
Produkt-Organisation<br />
Materielles Produkt<br />
löst sich von den Erzeugern<br />
Dienstleistungs-Organisation<br />
Leistung ist Prozess am Kunden<br />
in Zusammenarbeit mit Kunden
3 Organisationstypen<br />
Er dachte, dass er<br />
unter Straßenräuber<br />
geraten sei.<br />
Produkt-Organisation<br />
Materielles Produkt<br />
löst sich von den Erzeugern<br />
Dienstleistungs-Organisation<br />
Leistung ist Prozess am Kunden<br />
in Zusammenarbeit mit Kunden<br />
Professionelle DL-Organisation<br />
Immaterielle Leistung<br />
Kernprozess vollzieht sich<br />
wesentlich im Kunden
Produkt-<br />
Organisationen<br />
Output:<br />
Materielles Produkt<br />
ablösbar vom Produzenten<br />
zirkuliert zum Verbraucher<br />
Arbeitsablauf:<br />
Analytisch + rational im<br />
Voraus planbar + steuerbar<br />
Geschlossener Ablaufplan<br />
grundsätzlich möglich<br />
Dienstleistungs-<br />
Organisationen<br />
Arbeitsprozess<br />
am Kunden direkt,<br />
Kunde tritt in<br />
die Organisation ein<br />
Im voraus strukturieren =<br />
transparent + Standards<br />
Ständiges Prozess-<br />
Feedback hilfreich<br />
Professionelle<br />
DL-Organisationen<br />
Immaterielle Leistung<br />
Idee- und wertgebunden<br />
kreative Idee: Einmaligkeit<br />
des Klienten<br />
Relativ offen,<br />
persönlich gestalten.<br />
Kernprozess vollzieht sich<br />
wesentlich im Klienten!<br />
Kontrollformen:<br />
Jederzeit in jeder Form<br />
präventiv = im laufenden<br />
Prozess, und ex post: Sperren,<br />
ausscheiden, nacharbeiten<br />
Im Leistungsprozess<br />
= Verfahrenskontrolle,<br />
ex post zumeist sinnlos<br />
(Kompensation)<br />
Strenge Berufsethik,<br />
identifiziert mit Berufs-Code<br />
Selbstkontrolle pro ante:<br />
Im Prozess! Intervision!
Schulen sind Professionelle Dienstleistungsorganisationen<br />
Deshalb müssen sie<br />
Explizites und gemeinsames Werteverständnis haben …<br />
und dieses pflegen (Leitbildarbeit),<br />
die eigenen Wertegrundlagen hinterfragen …<br />
durch Intervision, Feedback, Selbstreflexion etc.<br />
Permanent ihre Wahrnehmung schulen …<br />
um die Einmaligkeit der Klient-Situation zu erkennen,<br />
eingeschliffene Handlungsmuster zu erkennen und aufzulösen,<br />
müssen neues Wissen und Können entwickeln (Vorbildwirkung)<br />
Periodisch / permanent die Organisation überprüfen:<br />
Schaffen die Kernprozesse Kundennutzen?<br />
Richten sich die Supportprozesse auf die Nutzenfunktion der Kernprozesse?<br />
Dienen die Führungsprozesse den Kern- und Supportprozessen?<br />
Sind Strukturen Stütze?
Reorganisation:<br />
Unruhe<br />
Reorganisation:<br />
Unruhe<br />
Reorganisation:<br />
Unruhe<br />
Reorganisation:<br />
Unruhe<br />
Früher: klassische Reorganisation =<br />
Veränderung der Organisation<br />
Beispiel eines<br />
Industrieunternehmens<br />
Ruhe<br />
Ruhe<br />
Ruhe<br />
Ruhe<br />
10 Jahre 8 Jahre 6 Jahre 4 Jahre
Das Organisieren des Veränderns als permanenter Prozess<br />
ruhigere<br />
Phase<br />
ruhigere<br />
Phase<br />
konzipieren<br />
Unruhigere Phase<br />
ruhigere<br />
Phase<br />
Unruhigere Phase<br />
ruhigere<br />
Phase<br />
Unruhigere Phase<br />
konzipieren
4 Philosophien für Organisationsveränderungen<br />
1. Wildwuchs<br />
2. Expertenansatz<br />
rationaler Ansatz<br />
Impulsiv, unkoordiniert, ohne explizites Konzept<br />
Gelegenheitsaktionen, imitieren anderer Org.<br />
Stäbe / ExpertInnen sind voll verantwortlich:<br />
Analyse Lösungskonzepte Information<br />
3. Macht-Ansatz<br />
irrationaler Ansatz<br />
Betroffene haben keine Wahl, Zwang:<br />
„Bombenwurfstrategie“, Sanktionen, Verhandeln<br />
4. Entwicklungsansatz<br />
Mentalitäts-/Struktur-/Kulturveränderung durch<br />
Selbstdiagnosen, Selbstentwurf, kooperative<br />
Lösungssuche, Prozesse selbst steuern <br />
Innovationsfähigkeit
4 Philosophien für Organisationsveränderungen<br />
Chancen<br />
Risiken<br />
1. Wildwuchs<br />
2. Expertenansatz<br />
rationaler Ansatz<br />
3. Macht-Ansatz<br />
irrationaler Ansatz<br />
4. Entwicklungsansatz<br />
Ständige kleine Verbesserungen<br />
Nicht betriebsblind,<br />
Lösung aus einem Guss<br />
Entwurf schnell fertig<br />
Äußere Formen schnell<br />
veränderbar, Rahmenbedingungen<br />
klarstellen<br />
Problemkonsens,<br />
Identifikation mit<br />
Lösungen,<br />
Innovationsfähigkeit<br />
Widersprüchliches,<br />
Chaos, Kampf<br />
Fremdlösungen werden<br />
übergestülpt, vorhandene<br />
Erfahrungen ungenutzt<br />
Macht vs. Gegenmacht,<br />
Selbständigkeit wird<br />
geschwächt<br />
In Vorphase größerer<br />
zeitlicher Aufwand<br />
Partizipation zu 120%
Organisationsentwicklung (OE)<br />
„Der Wegweiser<br />
antizipiert das Ziel“<br />
Problem:<br />
Sind die Prinzipien für Ziele<br />
und die Wege dahin<br />
stimmig? Widersprüchlich?<br />
Grundsatz:<br />
Die Werte und Prinzipien<br />
für Ziele und Wege<br />
bei der Organisationsentwicklung<br />
sollen stimmig sein!
Organisationsentwicklung = verbessertes<br />
Ergebnis UND Verbesserungsfähigkeit<br />
Ausgangssituation<br />
Hierarchische Struktur<br />
Ergebnis<br />
Teamstruktur<br />
Befähigung<br />
Aus eigener Kraft<br />
Strukturen erneuern<br />
können<br />
Starre, bürokratische<br />
Abläufe<br />
Wertschöpfung<br />
Kundennutzen<br />
Betroffene können<br />
Arbeitsprozesse selbst<br />
verbessern<br />
(z. B. Kaizen, KVP)<br />
Kultur des Misstrauens Vertrauenskultur MitarbeiterInnen können<br />
ihre Kultur kritisch<br />
hinterfragen<br />
(mit U-Prozedur)<br />
Erneuerung – und in der Organisation verwurzelte Erneuerungsfähigkeit!
Organisationsentwicklung:<br />
Stimmige Prinzipien für Ziel und Weg<br />
Ziel<br />
Ziel + Weg = stimmig<br />
Ziel + Weg = unstimmig<br />
Eigenverantwortliches<br />
Denken und Handeln<br />
der MitarbeiterInnen<br />
aktives Mitgestalten am<br />
Veränderungsprozess<br />
Fremdsteuerung durch<br />
Führung, bzw. durch<br />
externe ExpertInnen<br />
Klienten-/Kundennähe<br />
Klienten-/<br />
Kundenorientierung<br />
MitarbeiterInnen lernen<br />
interne Kunden-/<br />
Lieferantenbeziehung zu<br />
gestalten<br />
Fremdanalysen und neue<br />
Service-Konzepte werden<br />
vorgegeben<br />
Leistungsprozesse<br />
neuen Anforderungen<br />
anpassen (BPR, KVP)<br />
Ziele/Prinzipien OE<br />
MitarbeiterInnen lernen<br />
Veränderungsprozesse<br />
zu gestalten und zu<br />
steuern<br />
Stäbe / Externe geben<br />
Veränderungsschritte<br />
autoritär vor
Organisationsentwicklung:<br />
Stimmige Prinzipien für Ziel und Weg<br />
Ziel<br />
Ziel + Weg = stimmig<br />
Ziel + Weg = unstimmig<br />
Eigenverantwortliches<br />
Denken und Handeln<br />
der MitarbeiterInnen<br />
aktives Mitgestalten am<br />
Veränderungsprozess<br />
Fremdsteuerung durch<br />
Führung, bzw. durch<br />
externe ExpertInnen<br />
Klienten-/Kundennähe<br />
Klienten-/<br />
Kundenorientierung<br />
MitarbeiterInnen lernen<br />
interne Kunden-<br />
Lieferantenbeziehung zu<br />
gestalten<br />
Fremdanalysen und neue<br />
Service-Konzepte werden<br />
vorgegeben<br />
Leistungsprozesse<br />
neuen Anforderungen<br />
anpassen (BPR, KVP)<br />
Ziele/Prinzipien OE<br />
MitarbeiterInnen lernen<br />
Veränderungsprozesse<br />
zu gestalten und zu<br />
steuern<br />
Stäbe / Externe geben<br />
Veränderungsschritte<br />
autoritär vor
Organisationsentwicklung:<br />
Stimmige Prinzipien für Ziel und Weg<br />
Ziel<br />
Ziel + Weg = stimmig<br />
Ziel + Weg = unstimmig<br />
Eigenverantwortliches<br />
Denken und Handeln<br />
der MitarbeiterInnen<br />
aktives Mitgestalten am<br />
Veränderungsprozess<br />
Fremdsteuerung durch<br />
Führung, bzw. durch<br />
externe ExpertInnen<br />
Klienten-/Kundennähe<br />
Klienten-/<br />
Kundenorientierung<br />
MitarbeiterInnen lernen<br />
interne Kunden-<br />
Lieferantenbeziehung zu<br />
gestalten<br />
Fremdanalysen und neue<br />
Service-Konzepte werden<br />
vorgegeben<br />
Leistungsprozesse<br />
neuen Anforderungen<br />
anpassen (BPR, KVP)<br />
MitarbeiterInnen lernen<br />
Veränderungsprozesse<br />
zu gestalten und zu<br />
steuern<br />
Stäbe / Externe geben<br />
Veränderungsschritte<br />
autoritär vor
Die 7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung<br />
Diagnose-Prozesse – Selbstdiagnose<br />
Bewusstseinsbildung<br />
Zukunftsgestaltungs-Prozesse – Selbstbestimmung<br />
Willensbildung<br />
Psycho-soziale Prozesse – Konfliktfähigkeit<br />
Beziehungsqualität<br />
Lern-Prozesse (im engeren Sinn) – lernen zu lernen<br />
Informations-/Kommunikations-Prozesse<br />
Wissen und Können<br />
Im Bilde sein<br />
Umsetzungs-Prozesse, Symbolhandlungen<br />
Change-Management-Prozesse - Selbststeuerung<br />
Tun! Vorbild!<br />
Planen, lenken,<br />
organisieren
Leidensdruck erhöhen?<br />
Leidensdruck<br />
Problem-getrieben<br />
Visions-geleitet<br />
Lustsog
Methode der globalen Richtungsaussagen:<br />
zwei Kraftquellen nutzen!<br />
Wir wollen weg von ... Und wir wollen hin zu ...<br />
einer konfliktscheuen Kultur<br />
einer Haltung der Beliebigkeit<br />
Verantwortungsflucht im Plenum<br />
einer konfliktfähigen Gemeinschaft<br />
einer Haltung der Verbindlichkeit<br />
einer Mandatsorganisation<br />
Problem-getrieben<br />
Visions-geleitet<br />
Leidensdruck<br />
Lustsog
Psycho-soziale Prozesse: Widerstand = Kräfte nutzen<br />
Widerstand = Äußerung von Energien: Wie ist die Richtung der Energien?<br />
Welche Bedürfnisse<br />
der Menschen sind<br />
missachtet worden?<br />
Wird auf die Problemund<br />
Zeithorizonte<br />
Rücksicht genommen?<br />
Wie werden<br />
die Menschen<br />
involviert?<br />
Essenz: Was lernen wir daraus? Was haben wir übersehen…?
Imaginative Ziele entwickeln<br />
• Die Ziele erst nüchtern, sachlich formulieren<br />
• und dann...<br />
• den Zielzustand in anschauliche Bilder kleiden<br />
„Rede an die Segelcrew auf dem Schiff vor Beginn des Törns“<br />
„Rede an das Team, bevor es zur Urwaldexpedition aufbricht“<br />
„Rede an die Seilschaft einer waghalsigen Bergtour vor dem<br />
Verlassen des Basislagers“<br />
„Rede an das Handball-/Fußballteam vor dem Viertelfinale“<br />
• Wählen Sie eine der vier Metaphernwelten aus<br />
• flechten Sie diese Bilder in die Rede über die Ziele ein, indem Sie die<br />
nüchternen Ziele in Verbindung mit den Bildern darstellen<br />
Es geht ja nicht um Expedition, Segeltörn usw., sondern um wirkungsvolle Ziele!
Change-Management: Meilensteine<br />
Der Veränderungsprozess ist erfolgreich, wenn in X Monaten<br />
erreicht ist und eindeutig festgestellt werden kann:<br />
Ergebnis<br />
Messmethode<br />
1. Es besteht Konsens über Befragung nach dem Workshop:<br />
Kernprobleme Kernprobleme decken sich zu 95 %<br />
2. Es besteht Konsens über die Befragung nach dem Workshop:<br />
Veränderungsrichtung…<br />
95% übereinstimmende Aussagen<br />
3. …und es gibt dazu von Führungs- Richtungsaussagen sind an die<br />
kräften öffentliche Commitments Mitarbeite Innen kommuniziert,<br />
Teilziele sind vereinbart<br />
4. Es gibt Konsens über 5 Prioritäten Befragung nach dem Workshop:<br />
der Veränderungsprojekte<br />
95% übereinstimmende Aussagen<br />
5. Die Spannungen zwischen Zentrale Es gibt gemischte Projektteams;<br />
und Filiale sind ausgeräumt<br />
auftretende Spannungen werden signalisiert<br />
und direkt bearbeitet
Change-Management: Aufgaben und Rollen<br />
Wenn Sie als Führungsperson etwas verändern wollen, sollten Sie ...<br />
1. wissen, wovon Sie ausgehen, was Ihre Stärken und<br />
Schwächen und Hintergründe sind! – Selbstdiagnose!<br />
2. klare Orientierung geben, wohin Sie miteinander wollen,<br />
wie es künftig aussehen soll! – Sinn und Zweck!<br />
3. andere Menschen ins Boot holen und<br />
ein gutes Klima des Vertrauens schaffen!<br />
4. Sorge tragen, dass sich die Menschen das künftig<br />
erforderliche Wissen und Können aneignen!<br />
5. die Betroffenen zur rechten Zeit ehrlich ins Bild setzen und<br />
auf sie hören! – Gerüchten vorbeugen!<br />
6. das Neue wirklich tun und deutlich vorleben,<br />
was getan werden muss – nicht aufschieben!<br />
7. Verantwortung tragen für den Fortgang der Veränderungen<br />
und andere aktiv beteiligen!<br />
DiagnostikerIn<br />
KonzeptentwicklerIn<br />
BeziehungsmanagerIn<br />
TrainerIn / MentorIn<br />
InformationsstrategIn<br />
Im Tun Vorbild sein<br />
Steuermann/-frau
Menschen im Mikro- und Meso-Bereich befähigen<br />
für die Erneuerungen im Makro-Bereich<br />
Erneuerungsfähigkeit der Menschen durch Partizipation<br />
stärkt die Organisationen, und dies fördert die<br />
Erneuerungsfähigkeit in Kultur, Politik und Wirtschaft<br />
als Grundlage von Freiheit und Demokratie
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