ZT | September 2012

editorial
Liebe Freunde, liebe Kollegen, liebe Leser
mit Hermann Scherer und seinen Impulsen ist es uns wieder gelungen einen
der ganz Großen der deutschen Speakerszene unseren Lesern zu präsentieren.
In der Tradition des Schriftstellers – und letztlich vermutlich auch einer der
ganz großen Psychologen – Fjodor Michailowitsch Dostojewski, der in seinem
Roman „Die Dämonen“ sagte:
„Alles ist gut. Der Mensch ist unglücklich, weil er nicht weiß, dass er
glücklich ist. Nur deshalb. Das ist alles, alles! Wer das erkennt, der wird
gleich glücklich sein, sofort im selben Augenblick.“
hat Scherer sein Buch „Glückskinder“ für all diejenigen bereit gestellt, die
der Ohnmacht trotzen wollen. Ein sehr empfehlenswertes Buch.
Freuen Sie sich auch in dieser Ausgabe wieder über die Denkanstöße interessanter
Autoren. Gerade die „Ohnmacht Diskussion“ erinnert mich an
eine Geschichte des engl. Management-Vordenkers Charles Handy der in
seinem Buch „The empty Raincoat“ über Davy‘s Bar berichtete. Ein Kollege
war in den Highlands unterwegs und hat den Weg verloren und fragte einen
Vorbeikommenden nach einer bestimmten Adresse. Der Einheimische
sagte: „Das ist gar nicht schwer. Wenn Sie da vorne links abbiegen kommen
Sie irgendwann an Davy‘s Bar - und ungefähr 2 km vorher müssen Sie links
abbiegen.!!!
So ungefähr scheint die gesellschaftliche Herausforderung in vielen Teilbereichen
gegenwärtig gestrickt zu sein. Wir werden vermutlich vor der
Herausforderung stehen, alle intuitiven Kräfte freizusetzen, um die lebenswichtigen
Abzweigungen nicht erst zu spät zu identifizieren. Aber wir sind
auf einem guten Weg. Mit der beginnenden Wertschätzung des Emotionalen
Kapitals in vielen Unternehmen – und auch privat – sind wir auf der
richtigen Spur. Allen Unkenrufen zum Trotz und als „Contra“ zu allen gegenwärtigen
Buchautoren, die gegen „die Gutmenschen“ und gegen die „gute
Laune“ argumentieren, weil es schick oder umsatzfördernd ist Stammtischparolen
zu bedienen (siehe Spitzer, Höhler u.a.), möchte ich Ihnen Mut
machen und den Gefühlsterroristen Paroli bieten. Wir werden auch diese
Krisen meistern - und glauben Sie mir, ich weiß wovon ich spreche.
mit launologischem gruß
Ihr
Helmut Fuchs

Inhalt
Zukunft-Training – September 2012
Die Ohnmacht beherrschen
Werden Sie zum Hauptdarsteller Ihres
Lebens
Seite
6
Es ist 0.30 Uhr. Eine technische Störung sei der Grund
für die gut einstündige Verspätung zu später Stunde,
aber die sei nun behoben und wir kommen noch raus.
Die Passagiere des Lufthansafluges LH 731 von Hongkong
nach München nehmen Platz, sichtlich erleichtert,
endlich abzufliegen bevor das Nachtflugverbot
greift...
von Hermann Scherer
Sind Sie ein Hart- oder
Weichverhandler?
Lernen Sie Ihren persönlichen
Verhandlungsstil kennen!
Seite
12
Erfolgreicher zu verhandeln fällt Ihnen leichter, wenn
Sie Ihren Verhandlungsstil kennen und zielgerichtet
einzusetzen lernen. Gehen Sie die folgenden 14 Aussagen
durch und kreuzen Sie die für Sie zutreffenden
Antworten an.
von Gerhard Jantzen
Ach, die Werte...
Zukunftsorientierte Unternehmen
brauchen ein Wertemanagement
Seite
16
Hätte man ahnen können, dass ein 18-Jähriger in einer
Schule Amok läuft? Gab es ein Warnsignal? Im Leben,
in der Familie des Schützen gewiss. Brutale Jugendliche
schlagen einen hilflosen Rentner in der U-Bahn zusammen.
Warnsignale? Die blinken anscheinend auch
in unserer Gesellschaft genug...
von Helmut Fuchs
4 | ZT | September 2012

Inhalt
Zukunft-Training – September 2012
Verkäufer scheitern nicht am
Kunden sondern an den internen
Strukturen
Allerorts ist der Druck im Vertrieb hoch: Termine machen,
Gespräche führen und verkaufen. Besuchs- und
Tagesberichte legen schonungslos offen, wer verkauft
– und wer nicht. Oder anders interpretiert: Wer gut ist
– und wer nicht. Doch das ist nur die halbe Wahrheit.
Viele Verkäufer scheitern nicht am Kunden sondern an
den internen Strukturen...
von Oliver Schumacher
Seite
22
Launologisch Führen
Steigern Sie die Leistungsbereitschaft
Ihrer Mitarbeiter
Stimmung ist im Arbeitskontext schwer messbar, weil
sie extrem niederschwellig daher kommt. Das ist fatal,
denn von ihr hängt die Leistungsbereitschaft des
Einzelnen ebenso ab wie die Leistungsfähigkeit eines
Teams.
Archiv
Seite
26
Cover Hermann Scherer
September 2012
TAM-edition Verlag
redaktion@zukunfttraining.de
September 2012 | ZT | 5

Die
Ohnmacht
beherrschen
Werden Sie zum
Hauptdarsteller Ihres Lebens
von Hermann Scherer
Es ist 0.30 Uhr. Eine technische Störung sei der Grund
für die gut einstündige Verspätung zu später Stunde,
aber die sei nun behoben und wir kommen
noch raus. Die Passagiere des Lufthansafluges LH
731 von Hongkong nach München nehmen Platz,
sichtlich erleichtert, endlich abzufliegen bevor das
Nachtflugverbot greift. Ich bin einer von ihnen und
falte meine zwei Meter in den Sessel. Warum nur habe ich so ein
mulmiges Gefühl? Wir heben ab, gleiten in die Nacht, die Flugbegleiterinnen
reichen heißen Tee. Alle schlürfen zufrieden aus
den Tassen senkrecht in die Luft schießt! Der Flieger sackt ruckartig
ab. Die übliche Durchsage „... wir nähern uns Turbulenzen,
bitte bleiben Sie angeschnallt ...“ bleibt aus. Stattdessen schreit
der Flugkapitän durch den Lautsprecher: „Cabin Crew, sit down!
Sit down!“ Down. Die Boeing ist nur noch ein Spielball im Wind.
Ich fühle mich wie im Mixer. Wäre ich nicht angeschnallt, würde
ich wie ein Jojo auf und ab springen. Mein Sitznachbar krallt sich
in seinen Rosenkranz, seine Lippen bewegen sich hastig betend.
Eine gefühlte Ewigkeit sitzen wir hilflos in der Rüttelmaschine.
Sequenzen aus meinem Leben flackern durch meinen Kopf. War
es das? Es hört nicht auf zu schütteln. Was kann ich nur tun? ...
6 | ZT | September 2012

Titelstory

Eine Frau tätschelt sanft meinen Arm,
beugt sich zu mir: „Wachen Sie auf!
Guten Morgen! Möchten Sie Frühstück?
Verdutzt schaue ich der Flugbegleiterin
in die Augen.
„Wie bitte? Äh, wo sind wir?“ Ich
schaue aus dem Fenster und blinzle
in die Sonne. Es ist Morgen! Und der
Flieger gleitet über die Wolkendecke
wie an einer Schnur gezogen. „Rumänien“,
sagt sie, lächelt, und geht zum
nächsten Fluggast. Mein Sitznachbar
gähnt, den Rosenkranz noch in der
Hand. Der Vordermann streckt seine
Arme. Wir waren alle eingeschlafen! In
den schlimmsten Turbulenzen, die ich
je erlebt habe, sind die Passagiere einfach
kollektiv in tiefen Schlaf gefallen!
Und wir sind schon bald am Ziel...
Wie verrückt. Wie kam es, dass wir
einschlafen konnten, während wir
herumgeschleudert wurden wie ein
Hemd in einer Waschmaschine? Das
war nicht wegen der Müdigkeit, nicht
wegen der späten Stunde ... sondern
wegen der Ohnmacht. Wir hatten Todesangst,
aber wir konnten einfach
nichts tun. Und je länger es dauerte,
desto unerträglicher wurde dieses Gefühl
der Machtlosigkeit. Nichts konnte
die Turbulenzen stoppen, der Rumpf
der Maschine war wie ein Gefängnis
– und gleichzeitig schützend wie ein
Mutterleib. Es gab schlichtweg nichts
zu tun. Wir konnten nur loslassen. Und
schliefen erschöpft ein.
Als ich in München auf die Gangway
hinaustrat – endlich wieder in Freiheit!
– dachte ich: Wie unglaublich effektiv
wir Menschen in der Lage sind,
zu verdrängen. Da geht beinahe die
Welt unter, und wir schlafen einfach
ein.
Auf die große Perspektive unserer
Gesellschaft bezogen: Wir Menschen
sind so gestrickt, dass es absolut möglich
wäre, dass wir bereits mitten in
den Strudeln einer gewaltigen Katastrophe
taumeln - und rein gar nichts
davon mitbekommen. Unsere alltägliche
Normalität sagt jedenfalls kein
bisschen darüber aus, ob wir uns in
Gefahr oder in Sicherheit befinden.
Wir vergessen und verdrängen die
schlimmsten Dinge, wenn wir hilflos
sind, auch japanische Ereignisse.
Ein Flugzeugabsturz wäre fatal, aber
nur für die Menschen, die das Pech
haben, im falschen Flug zur falschen
Zeit zu sitzen. Was aber wäre, wenn
die ganze Menschheit auf eine Katastrophe
biblischen Ausmaßes zusteuern
würde? Würden wir es merken,
bevor es zu spät ist?
Es gibt nur wenige Menschen, die
sich der Missstände bewusst sind und
gleichzeitig in der Lange sind, sich Ihrer
Ohnmacht entledigen und damit
die Welt zu verändern. So wie zum
Beispiel Rosa Parks auf ihrer Reise
auch wenn es nur eine Reise in einem
Bus war.
Rosa Louise Parks tat etwas, was man
nicht tut: Sie weigerte sich, aufzustehen,
als ein Weißer ihren Sitzplatz
im Bus für sich beanspruchte. Und
das wirkte wie der berühmte Schlag
des Schmetterlingsflügels am Amazonas,
der das weltweite Wetter ändern
kann: Rosa Parks änderte die
Geschichte. Ihre eigene Geschichte,
die von Martin Luther King, die von
Barack Obama und die Geschichte der
Vereinigten Staaten von Amerika.
Glückskinde
Sonderausga
Buchneuerscheinung Warum manc
lebenslang Chancen suchen - und an
sie täglich nutzen. Lassen Sie sich be
ren, wachrütteln und begeistern! He
Scherer zeigt auf, wie man seine Cha
erkennt und effizient nutzt. Das pers
te Buch von Hermann Scherer – ein P
für ein Leben vor dem Tod.
Der Busfahrer rief damals am 1. Dezember
1955 in Montgomery, Alabama,
die Polizei und Rosa Parks wurde
verhaftet. Sie wurde wegen Störung
der öffentlichen Ruhe verurteilt und
musste 14 Dollar Strafe zahlen. Das
rief Martin Luther King auf den Plan,
zu diesem Zeitpunkt ein relativ unbekannter
Baptistenprediger. Er organisierte
mit seiner Montgomery Improvement
Association den Montgomery
Bus Boycott. Über ein Jahr lang protestierte
die schwarze Bevölkerung
von Montgomery gegen die Rassentrennung
und weigerte sich, Bus zu
fahren. Eine Lawine der Zustimmung
und Unterstützung brandete über
die Stadt hinweg. Am Ende waren
die Behörden gezwungen, die Rassentrennung
innerhalb von Bussen
und Zügen aufzugeben. Diese Aktion
war der Durchbruch für Martin Luther
King und die Bürgerrechtsbewegung.
8 | ZT | September 2012

Die Ohnmacht beherrschen
r
be
he
dere
ncen
Über 2.000 Vorträge vor rund
einer halben Million Menschen,
30 Bücher in 18 Sprachen,
über 1.000 Presseveröffentlichungen,
Vorlesungen
an mehreren europäischen
Universitäten, erfolgreiche
Firmengründungen eine anhaltende
Beratertätigkeit und
immer neue Ziele – das ist
Hermann Scherer. Er lebt
in Zürich und ist in der Welt
zu Hause, wo er mit seinen
mitreißenden Auftritten Säle
füllt. Der Autor, Wissenschaftler
und Business-Philosoph
»zählt zu den Besten seines
Faches« (Süddeutsche Zeitung).
rührmann
önlichslädoyer
Die Bruchlinie, die damals in den Fünfzigern
in Alabama begann, verläuft
quer durch ein halbes Jahrhundert,
bis zum 20. Januar 2009, dem Tag der
Amtseinführung des 44. Präsidenten
der Vereinigten Staaten in Washington.
Rosa Parks starb 2005. Sie hat den
Sieg des ersten Afroamerikaners im
Präsidentschaftswahlkampf ihres Landes
leider nicht mehr erlebt.
Die Geschichte ist immer eine Geschichte
der Brüche. Haben Sie in den
1980ern an den Fall der Berliner Mauer
geglaubt? Hielten Sie es damals
für wahrscheinlich, dass die KPdSU
aus dem Kreml vertrieben wird, ohne
einen Atomkrieg anzuzetteln? Hätten
Sie damals je vermutet, dass das
Apartheid-System in Südafrika ohne
jedes Blutvergießen fällt? All diese
Wenden im Lauf der Geschichte rund
um das Jahr 1990 haben tiefe Spuren
Gebundene Ausgabe: 237
Seiten
Campus Verlag
Sprache: Deutsch
ISBN-10: 3593397692
ISBN-13: 978-3593397696
im Alltag der Menschen hinterlassen.
Waren sie wahrscheinlich? Unmöglich
schienen sie, keiner hat damals daran
geglaubt. Nachträglich lassen sich
von einem ganzen Heer von Wissenschaftlern,
Beobachtern und Autoren
schlüssige Ursachen dafür finden.
Aber wer hat vor den entscheidenden
Ereignissen erkannt, an welchem
Punkt die Menschen eine einzigartige
historische Chance auf dem Silbertablett
serviert bekommen? Nicht einmal
die Akteure selbst.
Drum lassen Sie die Reise unseres
Lebens und vor allem die Reise des
eigenen Lebens nie in die Ohnmacht,
Gewohnheit und Routine abdriften,
nur weil unser Denken denkt, was wir
immer denken, und vor allem das, was
wir denken, was die anderen denken,
was wir denken sollten. Sie wissen
schon, was ich meine ...
Hermann Scherer
www.hermannscherer.com
September 2012 | ZT | 9

„Nur wer sich selbst kennt,
weiß was er anderen zumutet“
Hektik, hohe Anforderungen und häufge Fehler führen unvermeidlich
in Stress. Wir reagieren wütend oder ohnmächtig, gereizt
oder nervös. Schnell sind wir in einem Teufelskreislauf aus
dem wir nur schwer herauskommen.
Lernen Sie wie Sie das Stimmungstief wieder verlassen und sich
auf Ihre Charakterstärken zu konzentrieren.
Melden Sie sich jetzt kostenlos zum
Powerseminar an:
http://cms.helmutfuchs.de/fuchs/powerseminar.html

Geheime Charaktersache
Wer bin ich wirklich?
www.chara24.de
September 2012 | ZT | 11

Sind Sie ein
Hart
oder
Weich
Verhandler
von Gerhard Jantzen
Lernen Sie Ihren persönlichen
Verhandlungsstil kennen!
Erfolgreicher zu verhandeln fällt Ihnen leichter, wenn Sie
Ihren Verhandlungsstil kennen und zielgerichtet einzusetzen
lernen. Gehen Sie die folgenden 14 Aussagen durch
und kreuzen Sie die für Sie zutreffenden Antworten an.
12 | ZT | September 2012

September 2012 | ZT | 13

Machen Sie den Test
Auswertung:
14-28 Punkte
Ihr Verhandlungsstil ist eher weich und nachgiebig. Ihre
kommunikativen Stärken liegen in Ihrer persönlichen,
freundlichen, offenen und ehrlichen Art. Das wird sich auf
die Gesprächs- atmosphäre und auf die Beziehung zu Ihrem
Verhandlungspartner positiv auswirken.
Achten Sie darauf, dass Sie nicht übervorteilt werden. Konzentrieren
Sie sich darauf, Ihre eigenen Interessen
als Ziel der Verhandlung nicht aus den Augen zu verlieren
und in der Sach- argumentation stark zu werden.
29-49 Punkte
Sie verhandeln sachbezogen. Ihre Stärke liegt eindeutig
darin, auf Ein- wände und Argumente sachgerecht zu
antworten, dabei aber eigene In- teressen als Ziel Ihrer
Verhandlung nicht aussen vor zu lassen. Ihre fle- xible Verhandlungsführung
schliesst auch die menschliche Komponente
mit ein.
50-70 Punkte
Sie verhandeln eher hart und kämpfe- risch und versuchen,
durch machtori- entiertes Verhalten eigene Positionen zu
verbessern. Sie nutzen jede Mög- lichkeit, um Punkte auf
dem Weg zum einseitigen Gewinnen zu sammeln. Eigeninteressen
stehen bei Ihnen an erster Stelle.
Sie laufen – da Sie ständig auf Kos- ten anderer gewinnen
– Gefahr, als Verhandlungs- bzw. Geschäftspartner mittelund
langfristig aussortiert zu werden.
Der Hart-Verhandler
»Alles oder nichts«, »Auge um Auge, Zahn um Zahn«: Die
Kampfstrategie läuft letztendlich darauf hinaus, ein- seitig
auf Kosten anderer zu gewin- nen. Es gibt nichts, wovor
sich der Hart-Verhandler scheut, um seinen Gegner zu besiegen.
Sein Verhalten:
Drohen
Beispielsweise mit dem Abbruch
der Verhandlung.
14 | ZT | September 2012

Sind Sie ein Hart- oder Weichverhandler?
Die Entweder-oder-Haltung
einnehmen
»Entweder so oder gar nicht.«
Monologe
Gibt dem Gesprächspartner keine
Chance, Interessen und Vorstellungen
einzubringen. Setzt
Redeschwall ein, um von eigenen
Verhandlungsschwachpunkten
abzulenken.
Nutzen des Zeitfaktors
Von einer sich endlos hinziehenden
Verhandlung bis hin zur
plötzlichen Forderung, innerhalb
von 15 Minu- ten die Entscheidung
herbeiführen zu müssen.
Vorteile
• Der Kämpfer verhandelt sehr zielgerichtet.
• Bei einmaligen Verhandlungen
wird er als Gewinner das
Schlachtfeld verlassen, ohne befürchten
zu müs- sen, dass sein
Verhalten negative Konsequenzen
nach sich zieht.
• Sind die Machtverhältnisse eindeutig,
beispielsweise bei Verhandlungen
zwischen zwei verschiedenen
Hierarchieebenen
innerhalb eines Unternehmens,
so führt die harte Methode
schnell und ohne grosse Auseinanderset-
zung zu Ergebnissen.
Nachteile
• Bei mittel- oder langfristigen Geschäftsverbindungen
geht der
Schuss nach hinten los. Dem einmaligen
Erfolg steht die grosse
Gefahr gegenüber, ständig mit
»Racheakten« eines anfangs unterlegenen
Verhandlungspartners
rechnen zu müssen.
• Die Hart-Verhandler Mentalität
führt meistens zu einer kämpferischen
Auseinandersetzung,
Konflikte sind vorprogrammiert.
• Die abgerungenen oder erpressten
Verhandlungsergebnisse erweisen
sich meist als einseitiger
Gewinn.
Der Weich-Verhandler
Dem Weich-Verhandler (oder »Verhandlungssoftie«)
kommt es darauf
an, in einer freundlichen Gesprächsatmosphäre
seinem Verhandlungspartner
persönlich näherzukommen.
• Er ist aufrichtig und unverstellt.
Seine Verhandlungsposition legt
er offen dar und ist auch gerne
bereit, über eigene Schwachstellen
ehrlich zu berichten.
• Er vertraut auf das Gute im Menschen
und setzt das auch bei
sei- nem Verhandlungspartner
voraus.
• Seine Einstellung ist es, unter allen
Umständen eine gütliche Einigung
erzielen zu wollen. Dafür ist
er bereit, sein eigenes Verhandlungsziel
in Frage zu stellen oder
abzuspecken.
Vorteile
• Wegen seines freundlichen und
umgänglichen Wesens wird er als
Mensch von allen geschätzt und
akzeptiert.
• Er sorgt umsichtig für eine Gesprächsatmosphäre,
die sich positiv
auf die Beziehungsebene der
Gesprächspartner auswirkt.
Nachteile
• Er wird selbst für moderatere Verhandlungspartner
zur leichten
Beute, weil er schon bei geringem
Druck nachgibt.
• Sein Verhandlungsstil wird ihm
auf der gefühlsmässigen Seite
Pluspunkte bringen, in der Sache
selbst aber wirkt er sich fatal für
ihn selbst aus. Das Verhandlungsergebnis
befindet sich in einer typischen
Schieflage, weil die Übereinkünfte
einseitig ausgerich- tet
sind. Er geht meist in der Sache
als Verlierer vom Feld.
• • Unternehmen können es sich
mit- tel- oder langfristig nicht leisten,
mit solchen Führungskräften
oder Verkäufern zusammenzuarbeiten.
Der Schaden ist zu gross.
Welches ist die bessere Alternative
für die Verhandlung?
Beide Verhaltensmuster führen zu wenig
vernünftigen Verhandlungsergebnissen.
Deshalb ist es wichtig, dass
Sie einen Weg finden, mit dem Sie
Ihr Ver- handlungsinteresse unter Berücksichti-
gung des Interesses Ihres
Gegenübers sachbezogen verfolgen
können: Kon- sequent in der Sache,
weich im Ton. Dieser schmale Grat
vernünftiger Ver- handlungsführung
hängt sehr stark von den beteiligten
Personen ab. Dennoch: Fair geht vor!
von Gerhard Jantzen
Gerhard Jantzen
...arbeitet mit international
tätigen Beratern in
Deutschland, Österreich
und der Schweiz zusammen.
Selbst durchgeführt
hat er bisher über 1.200
Seminare, 200 Workshops,
30 Konfliktmoderationen und 250
Einzel-Coachings mit gesamt über 17.000
Teilnehmern. Gerhard A. Jantzen hält zudem
Vorträge zu verschiedenen Themen
und schreibt Bücher.
www.gerhardjantzen.com
September 2012 | ZT | 15

ach,
Die Werte...
von Dr. Helmut Fuchs
Zukunftsorientierte Unternehmen brauchen ein Wertemanagement

Hätte man ahnen können,
dass ein 18-Jähriger in
einer Schule Amok läuft?
Gab es ein Warnsignal?
Im Leben, in der Familie
des Schützen gewiss. Brutale Jugendliche
schlagen einen hilflosen Rentner
in der U-Bahn zusammen. Warnsignale?
Die blinken anscheinend auch in
unserer Gesellschaft genug: Macho-
Gehabe in einer Männer-»Kultur«,
Drogen, Konsum, Spass – »Werte«, die
Popstars vermitteln ...
Brutale Computerspiele und Videofilme
gaukeln Jugendlichen den schnellen
Sieg des Stärkeren vor. Auswege
für den Verlierer bieten sie nicht. Nie
zuvor wurden so viele Ehen geschieden
– und blieben so viele Scheidungskinder
zurück. Immer mehr
Jugendliche sind ohne Lehrstelle,
ohne Aussicht auf ein geregeltes Arbeitsleben
– und ohne jede Motivation,
selbst etwas zu leisten. Gerade
deshalb ist die Gesellschaft gefordert,
unseren Kindern immer wieder zu
beweisen: Arbeit, Leistung, Treue, Verlässlichkeit,
Familienleben – das sind
trotz aller Probleme und Widerstände
doch letztlich feste Werte, für die es
sich zu leben lohnt!
Eine Gesellschaft, die diese Werte verliert,
läuft irgendwann selbst Amok.
Eine Gesellschaft, die stolz darauf ist,
in der postmodernen Zeit die für eine
fragwürdige Freiheit notwendigen
Ent-Grenzungen, Ent-Tabuisierungen
und Ent-Ritualisierungen vollzogen
zu haben, steht nun vor einem Werte-
Vakuum. »Die Freiheit von...« hat gut
funktioniert, aber »die Freiheit für...«
bleibt unbeantwortet.
Unternehmen stürzen in eine Werte-
Orientierungslosigkeit ohne Kompass
und klares Ziel. Kein Tag vergeht ohne
Neues zum Thema Korruption bei
Siemens, schreibt das Wochenmagazin
Die Zeit. Der Anfang Dezember
ernannte Finanzchef des Industriesektors
verliert seine Position schon
wieder, weil er möglicherweise in die
illegale Finanzierung der Betriebsräteorganisation
AUB verstrickt ist.
Wie kann das sein? Da installiert Siemens
zum ersten Mal in der Firmengeschichte
einen Sittenwächter wie
Peter Y. Solmsen als Anti-Korruptionsvorstand
in der Geschäftsleitung,
der durchsetzen soll, was man Compliance
nennt – die strikte Einhaltung
von Regeln für sauberes Geschäftsgebaren
und als Initiator einer neuen
Wertekultur – und das Wertechaos
geht munter weiter.
An anderer Stelle beschliesst zur gleichen
Zeit ein anderer Handyhersteller
sein Werk mit 2000 Mitarbeitern ad
hoc zu schliessen und nach Rumänien
zu verlagern, nachdem die Subventionen
von knapp 100 Millionen
verraucht sind. Was ist los im Land der
alten Werte?
»Ach, die Werte ...« stöhnte schon
vor ein paar Jahren der pädagogische
Querdenker Prof. Dr. Hartmut
von Hentig und konstatierte, dass ein
»altmodischer« Begriff nun unerhofft
doch Karriere macht: die Werte.
In Zeiten des Umbruchs, der Krisen
sowie zunehmender politischer Gewalt
von Rechts und brutaler Gewalt
auf der Strasse vermisst die Gesellschaft
verbindliche Orientierung. Wer
die kommende Generation auf die
Zukunft vorbereiten will, muss zuerst
einmal ein klares Bewusstsein der
schwierigen Aufgaben unserer Gesellschaft
haben. Wo finden wir richtungweisende
Betrachtungen für eine
neue Werteorientierung?
Um Verhalten zu verstehen ist es
wichtig, neben den Motiven von
Menschen auch ihre Fertigkeiten und
Werthaltungen zu berücksichtigen
und die Ressourcen und Einschränkungen
zu beachten, die in der Umwelt
bestehen.
Das Thema »Werte« wird uns in den
nächsten Jahrzehnten vermutlich
nicht mehr loslassen, und zukunftsorientierte
und erfolgssuchende
Unternehmungen sind gut beraten
dieses Thema in den Mittelpunkt der
Personalentwicklungsmassnahmen
zu platzieren. Zahlreiche Untersuchungen
belegen bereits den Stellenwert
solcher Orientierungsparameter.
Die internationale Unternehmensberatung
Towers Perin hat 2005 zum
Thema Motivation 15 000 Mitarbeiter
sämtlicher Hierarchieebenen in Europa
befragt (davon 4000 Mitarbeiter in
Deutschland) und ist zu folgendem
Ergebnis bei der Frage »Was steigert
das Engagement von Mitarbeitern?«
gekommen. Es war folgendes
Ranking zur Diskussion gestellt worden:
1. Interesse am Wohlergehen
der Mitarbeiter.
2. Förderung der beruflichen Fähigkeiten.
3. Vorbildliches Agieren der Unternehmensführung
im Sinne
der Unternehmenswerte.
4. Ausreichende Entscheidungs-
18 | ZT | September 2012

Ach, die Werte...
freiheit, um gute Arbeitsergebnisse
zu liefern.
5. Der Ruf des Unternehmens als
Arbeitgeber.
6. Ein anspruchsvolles Aufgabenspektrum.
7. Teamarbeit in der eigenen Arbeitsgruppe.
8. Hohe Kundenorientierung
des Unternehmens.
9. Allgemeines Arbeitsklima.
10. Nachvollziehbare Festlegung
des individuellen Gehalts.
Erfolgreiche Unternehmen weisen
eine auffallend hohe Korrelation in ihren
Wertekulturen auf und markieren
deutlich den betriebswirtschaftlichen
Stellenwert einer gelebten Werteorientierung.
Dies ermittelte das MCM
Institut der Universität St. Gallen im
Rahmen einer Studie. 2003/2004 wurden
mehr als 20 000 Mitarbeiter in 33
erfolgreichen Unternehmen im Rahmen
einer Langzeituntersuchung befragt,
und man fand heraus:
• Sich uneingeschränkt einzubringen
und sich konstruktiv
und loyal unterzuordnen, steigert
die Unternehmensrendite
um 171 %.
• Wo Vertrauen höher als Kontrolle
bewertet wird, liegt die
Rendite um 162 % höher.
• Wo gelacht wird und es fröhlich
zugeht, liegt die Rendite
um 150 % höher.
• Wenn Mitarbeiter Freiräume
haben, Dinge in Frage zu stellen
und kontrolliert zu experimentieren,
steigt die Rendite
um 146 %.
• Wird lebenslanges Lernen als
wichtig angesehen, werden
Niederlagen mutig und systematisch
aufgearbeitet, ist die
Rendite um 145 % höher.
Dagegen zeigt die Studie:
• wo Autorität als Folge von
Macht und Besitz gelten, nicht
dagegen Charisma und geistige
Führung, ist die Rendite um
47 % niedriger,
• wo Distanz zu anderen vorherrscht,
liegt die Rendite um
52% niedriger,
• wo Anpassung und Unterwerfung
gepflegt wird, ist die Rendite
um 55 % geringer und
• wo Misstrauen und äusserste
Vorsicht vorherrschen, nur
keine Fehler zu machen, liegt
die Rendite um 56 % niedriger.
Brauchen wir noch klarere Aufforderungen?
Das Schaffen einer neuen
Wertekultur ist eine überlebensnotwendige
strategische Herausforderung
und gemeinsame Aufgabe der
Geschäftsleitung und der Personalentwicklung
und Weiterbildung.
Die TAM Trainer-Akademie-München
hat für diese Herausforderung ein
Trainingsprogramm zur wertorientierten
Mitarbeiterschulung und zum
Aufbau einer adäquaten Lernarchitektur
entwickelt und mit dem Analysetool
»Chara24« ein Diagnostiktool zur
Identifikation der zentralen Charakterstärken
bereitgestellt.
Helmut Fuchs
Helmut Fuchs ist seit fast
30 Jahren als Cheftainer
der TAM – Trainer Akademie
München verantwortlich
für die Entwicklung
und Durchführung
von Business-Trainer
Ausbildungen. Für seine
zukunftsorientierten
und genialen Trainingsprogramme
hat er zahlreiche
Auszeichnungen
bekommen. Wie z.B. den
Deutschen Trainingspreis
in Gold und Excellence-
Certifications.
www.helmutfuchs.com
September 2012 | ZT | 19

Trainer Akademie München

Lernen muss wieder
Spass machen!
Ein Grundprinzip aller Ausbildungen bei der
TAM- Trainer Akademie München
Die Ausbildung zum qualifizierten Businesstrainer/in
bei der ältesten deutschen Trainer-Ausbildungsstätte beinhaltet
folgende Themenschwerpunkte:
• Das TAM 10-Stufen Modell -
von der Bedarfsermittlung bis zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung
• Wirkungsvoll moderieren, visualisieren und anschaulich präsentieren
• Rhetorik und Körpersprache trainieren
• Marketing und Positionierung als BusinessTrainer/in
• Erlebnisorientierte Trainingsmethoden
• Kommunikationmodelle (NLP, 4-Ohren-Model, TZI, Transaktionsanalyse
u.a.m.)
• Erfolgreiche Präsentationen professionell aufbauen und durchführen
• Führunsgmodell kennenlernen (Situatives Führen, GRID etc.)
• Zeit und Selbstmanagement für den Trainerberuf
• E-Learning, Webteaching, Webinare
Zusätzlich zu dem TAM-Diplom haben Sie die Möglichkeit ein
Zertifikat zum TÜV zertifizierten-Lehrer der Erwachsenenbildung
und BDVT geprüften Business-Trainer zu erwerben. Mit diesem
Einstieg befördern Sie sich in die Championsleague des Trainer-
Marktes.
www.trainer-akademie.de

Verkäufer scheitern nicht am
Kunden
sondern an den
internen Strukturen
von Oliver Schumacher
22 | ZT | September 2012

September 2012 | ZT | 23

Allerorts ist der Druck im
Vertrieb hoch: Termine
machen, Gespräche
führen und verkaufen.
Besuchs- und Tagesberichte
legen schonungslos offen, wer
verkauft – und wer nicht. Oder anders
interpretiert: Wer gut ist – und wer
nicht. Doch das ist nur die halbe Wahrheit.
Viele Verkäufer scheitern nicht
am Kunden sondern an den internen
Strukturen ....
Regelmäßig bekommen Verkäufer
umfangreiches Zahlenmaterial aus ihrem
Verantwortungsbereich geliefert.
Aber aus diesem werden zu wenige
Konsequenzen gezogen. Meist wird
weiter gemacht, wie bisher. Dafür gibt
es plausible Gründe:
• Für Büroarbeit fühlen sich
die wenigsten Verkäufer bezahlt. Sie
probieren lieber ihr Geschick und ihre
Erfahrung vor Ort am Kunden aus, anstatt
sich Zeit zu nehmen Zahlen zu
analysieren und Strategien zu erarbeiten.
• Als Arbeitsnachweis legen
die meisten Führungskräfte den
Umsatz pro Tag/Woche/Monat zu
Grunde. Sinkt dieser weil Kunden intensiver
und professioneller betreut
werden läuten sofort die Alarmglocken
- das vereinbarte Jahres- oder
Quartalsziel scheint in Gefahr zu sein.
Das sich intensivere Kundenbetreuung
mit Zeitverzögerung in höheren
Umsätzen niederschlägt bleibt bei
dieser kurzfristigen Betrachtungsweise
außer acht.
• Viele Verkäufer und Führungskräfte
verfügen über wenig bis
keine Ideen und keine Strategien, um
einer negativen Umsatzentwicklung
entgegenzuwirken. Ein Grund, warum
Umsatzeinbrüche schön geredet
werden anstatt sie als Signal für eine
intensivere Kundenbearbeitung aufzufassen.
Regelmäßig dienen Vertriebstagungen
– und meetings der Vergangenheitsbewältigung.
Anstatt den Außendienst
stundenlang mit Charts
– meist bekannter - Erfolge oder
auch Misserfolge der Vergangenheit
zu langweilen, empfiehlt es sich vielmehr
den Fokus auf die gemeinsame
Lösungssuche und Strategieentwicklung
zu legen. Denn was nutzt die
Erkenntnis über gesunkene Umsätze?
Erst mit einer Strategie und den passenden
Instrumenten hat der Verkäufer
die Chance den Absatz zu steigern
– gerade hier sind die Führungskräfte
gefragt aus den Marktkenntnissen der
Verkäufer Strategien und Handlungsmöglichkeiten
zu entwickeln. Zudem
gilt zu bedenken, dass ein Tagungsergebnis
ohne einem funktionierenden
Maßnahmenkatalog bares Geld kostet
- der Verkäufer ist intern gebunden
und nicht beim Kunden.
Wir haben nicht genügend Kunden
Spätestens wenn die Zahlen einbrechen,
wird vielen bewusst: Wir haben
nicht genügend potenzielle neue
Kunden in der Pipeline – wir haben
ein Problem. Genau wenn diese Situation
eintritt, steigt der Vertriebsdruck
massiv, denn die Angst im Hinterkopf
hier, jetzt und heute erfolgreich neue
Kunden zu gewinnen macht die Akquise
noch um einiges schwieriger.
Auch wenn es frustrierend ist: Von den
vielen potentiellen Kunden lassen
sich regelmäßig nur wenige davon
in echte Aufträge verwandeln. Daran
lässt sich auch nicht viel optimieren.
Daher ist es um so fataler, wenn in den
Verkaufstrichter die potenziellen Kunden
bestenfalls reintröpfeln.
Abgelenkt?
Viele Verkäufer lassen sich ablenken
oder lenken sich selbst vom Wesentlichen
ab. Zwei Ursachen für Ablenkung
sind: Arbeitsintensive Bürokratie
und ineffektives Verhalten des Verkäufers.
Die Bürokratie zu entschlacken ist
Aufgabe der Vorgesetzten. Doch ineffizientes
Verhalten haben sich die Verkäufer
oftmals selbst zuzuschreieben.
So schleppen sie wohlwissend über
Jahre hinweg Klein- und Kleinstkunden,
aus denen sich niemals ein profitabler
Kunde entwickeln wird, mit. Die
Betreuung umsatzschwacher Kunden
ist aber gerade deshalb beliebt weil
sie ein ideales Instrument ist, der
mühseeligen, bisweilen auch frustrierenden
Neukundenakquise, aus dem
Weg zu gehen.
Wunderwaffe Verkaufstrainings?
Mithilfe von Verkaufstrainings kann
vieles erreicht werden. Aber nur dann,
wenn diese auch durchdacht organisiert,
durchgeführt und nachgehalten
werden. Allzu oft gelangt das Wissen
aus dem Seminarraum nicht in
den Verkaufsalltag. Die Gründe sind
vielfältig: Zwar sind die wenigsten
Teilnehmer beratungsresistent, viele
wollen sogar eine Veränderung, aber
Gewohnheit, Strukturen und der Ver-
24 | ZT | September 2012

Verkäufer scheitern nicht am Kunden sondern an den internen Strukturen
„Schluss mit halben Sachen im Verkauf“
So handeln Top-Verkäufer
Mehr Kundenbesuche, bessere Präsentationen, mehr Rabatte und im
Zweifel ein paar Trainings – das hat es immer schon gebracht, oder
etwa nicht?
kaufsdruck zwingen sie meist postwendend
ins alte Fahrwasser zurück.
Mit klarem nüchternen Verstand weiß
man viel – aber im Eifer des Gefechts
einer anspruchsvollen Verhandlungssituation
sorgt der Stress häufig für
das Zurückfallen in alte Verhandlungsmuster.
Nachhaltige Veränderungen können
nur dann gelingen, wenn es ein optimales
Zusammenspiel zwischen Führungskraft,
Verkäufer und Trainer gibt.
Folgende Kriterien sind dabei Match
entscheidend:
Ermitteln Sie den genauen Bildungsbedarf
Fassen Sie Teilnehmer mit gleichen
Interessen oder Schwächen in einer
Gruppe zusammen. Denn wenn die
Schere der Teilnehmer zu groß ist,
also die „besten“ Verkäufer mit den
„schwächsten“ Verkäufer im Seminarraum
sitzen, werden die einen überfordert,
die anderen unterfordert.
Vereinbaren Sie Lernziele
Führungskräfte sollen mit jedem Mitarbeiter
individuelle Lernziele vereinbaren
(bitte nicht mit diktierten
Zielen verwechseln). Überprüfen Sie
Viele Verkäufer machen aus Unwissenheit halbe Sachen und verschenken
ihren Umsatz an die Konkurrenz. Denn Verkäufer müssen Multitalente
sein. Doch erst das perfekte Zusammenspiel aus Motivation,
Kommunikation und Organisation
macht wirkliche Verkaufserfolge
möglich. Immer
mehr Verkäufer bekommen
das zu spüren. Das „Weiter
so wie bisher“ bringt nur
halbe Erfolge.
Schluss mit halben Sachen im Verkauf
So handeln Top-Verkäufer
1. Auflage BusinessVillage 2012
198 Seiten, zahlr. Abbildungen
ISBN 978-3-86980-181-0
24,80 Euro / 25,50 Euro [AT]
zusammen mit dem Mitarbeiter die
Fortschritte bei der Erreichung dieser
Ziele.
Geben Sie kleine Motivationsgeschenke
Gewähren Sie Mitarbeitern im Verkauf
eine Erfolgsprämie für eine gelungene
Verhaltensänderung. Warum sollte
nicht nach einem Neukundenseminar
jeder Mitarbeiter, der einen Kunden
- mit einem gewissen Umsatz - in einem
bestimmten Zeitraum gewinnt,
eine Prämie bekommen?
Brechen Sie aus dem Verkaufstrott
aus
Regelmäßige bedarfsorientierte
Schulungen geben neue Impulse.
Denn nur, wenn Verkäufer regelmäßig
daran erinnert werden, an sich zu arbeiten,
steigt die Wahrscheinlichkeit,
dass sich Verkäufer weiterentwickeln
und besser werden.
Die Verkaufsmannschaft beeinflusst
entscheidend die Bilanz eines Unternehmens.
Darum sollte stets überprüft
werden, ob Mitarbeiter mit Kundenkontakt
den Stellenwert in der
Unternehmung haben, wie sie aufgrund
ihrer Relevanz haben sollten.
Oliver Schumacher
Oliver Schumacher, Diplom-Betriebswirt
(FH),
kennt die typischen Alltagssorgen
der Verkäufer.
Denn er arbeitete selbst
über zehn Jahre lang überdurchschnittlich
erfolgreich
im B-to-B-Bereich
eines führenden Markenartiklers.
Heute trainiert
der vierfache Buchautor
Verkäufer darin, ihren Arbeitsalltag
systematischer
und professioneller zu
gestalten – und es ihren
Kunden wertschätzend
leichter zu machen, zu
ihrem Angebot Ja zu sagen.
Sein aktuelles Buch
„Schluss mit halben Sachen
im Verkauf“ (ISBN
978-3-86980-181-0) ist im
August 2012 erschienen.
www.verkaufsresultate.de
September 2012 | ZT | 25

Stimmung ist im Arbeitskontext schwer messb
sie extrem niederschwellig daher kommt
fatal, denn von ihr hängt die Leistung
schaft des Einzelnen ebenso ab
Leistungsfähigkeit eines Teams.

ar, weil
. Das ist
sbereitwie
die

Stimmungen, also anhaltend
angenehme oder
unangenehme Formen
des Fühlens und Empfindens,
sind seit den fünfziger
Jahren als wichtige
und messbare Einflussgröße auf die
Leistungsfähigkeit einer Wirtschaft
anerkannt. In die Betriebswirtschaft
haben sie mit Verzögerung und in
die Führungslehre sogar erst Anfang
der neunziger Jahre Einzug gehalten.
Mitunternehmertum und die damit
verbundenen Konzepte etwa zu
Extra-Rollenverhalten forderten und
fordern positive Arbeitsklimata, die
durch gezielte Kontrollen und Einflussnahmen
auf den Arbeitskontext
herzustellen sind.
Günter F. Müller und Hans Werner
Bierhoff mit „Substitutes for Leadership“
sowie Jennifer M. George und
Arthur P. Brief mit „Organizational
Spontaneity“ haben mit ihrer Forschung
an diesem Thema ein Stück
Pionierarbeit geleistet.
Mit der Entwicklung einer interdisziplinär
verstandenen launologischen
Führungslehre wollen wir noch einen
Schritt weiter gehen. Denn die besondere
Herausforderung stimmungsabhängiger
Phänomene ist ihre Niederschwelligkeit
und die Unschärfe ihrer
Auslöser. Emotionen und Gefühle sind
in Ursache, Anlass oder Wirkung vielfältig
beschrieben, Stimmungen hingegen
eher in Randbetrachtungen
abgebildet. Soll gar positive Stimmung
nachhaltig gesichert werden,
landen wir weit eher bei philosophischer
Lebenskunst denn ernsthafter
Führungslehre.
Unternehmerisch wertvoll
Dabei steht der Wert positiver Grundhaltungen
sowohl für Unternehmen
wie für die einzelne Führungskraft
längst außer Frage. Nachhaltige positive
Stimmungen senken die Krankenquote
um bis zu 85 Prozent, eliminieren
Fehlerquellen, minimieren
Wissensverluste und optimieren die
interne Kommunikation, weil sie die
mitunternehmerisch unerlässlichen
Anregungen zur Förderung nicht institutionalisierten
Arbeitsverhaltens
geben – kurz gesagt: Wer positive Anregungen
setzt, schärft das Arbeitsverhalten
seiner Mitarbeiter unternehmerisch.
Gut bestellt ist es um die Stimmung
freilich nicht: Nach den letzten Gallup-
Studien zeigt nicht einmal ein Fünftel
(!) aller Arbeitnehmer in Deutschland
ein freiwilliges soziales Commitment
mit seinem Arbeitgeber – ein Fiasko.
Rund ein Viertel von ihnen hat mit
dem eigenen Unternehmen innerlich
endgültig abgeschlossen. Die wichtigsten
Gründe: Störungen in der
Arbeitsbeziehung zur Führungskraft
und kulturelle Defizite der eigenen
Organisation – Punkte also, die das
Vertrauen des Mitarbeiters in die Sozialkompetenz
seines Arbeitsumfeldes
und die des für ihn Verantwortlichen
nachhaltig erschüttern.
In einer hedonistisch geprägten Arbeitsumwelt,
die – jedenfalls mittelfristig
– qualifizierten Arbeitnehmern
wachsende Wahl- und Entscheidungsmöglichkeiten
offeriert, wird
die Sensibilität der Mitarbeiter für
solchermaßen strukturelle Führungsqualitäten
weiter wachsen. Mitunternehmerische
Schlüsselkompetenzen
wie Pflichtgefühl, Loyalität, Risikobereitschaft,
Innovativität und Kooperativität
entstehen (nur) dort, wo sensibel
auch mit Stimmungslagen und
niederschwelligen Zuständen umgegangen
wird. So ist, beispielsweise
nach einer abteilungsübergreifenden
Reorganisation, der Kicker im Flur zur
Revitalisierung wichtiger Kommunikationsbeziehungen
weitaus wertvoller
als der Top Down verordnete Meeting-
und Berichtsprozess.
Interdisziplinärer Führungsanspruch
Launologie ist der Versuch, die Aufmerksamkeit
für die Grundhaltungen
28 | ZT | September 2012

Launologisch Führen
von Individuen und Organisationen
zu schärfen, um die Wahrnehmungsund
Aufmerksamkeitsraster auf eine
klare, transparente und damit im besten
Wortsinn heitere Führungs- und
Organisationshaltung hin zu schärfen.
Interdisziplinär sucht sie nach dem
stimmungsmäßig, eben launologisch
Wertvollen in Unternehmen und im
Führungsstil und Mitarbeiterbild des
Einzelnen. Das entkrampft und eröffnet
neue Chancen etwa in der Personal-
und Organisationsentwicklung.
So hat erst unlängst ein namhafter
IT-Dienstleister seinen technischen
Vertrieb mit drei erstklassigen Repräsentanten
stärken können, die unauffällig
in Entwicklungsteams gearbeitet
hatten, ehe sie bei der jährlichen
Klausur der Entwicklungsmannschaft
als Chef- einweiser auf der Cart-Bahn
glänzten – für findige Personalentwickler
meist nur ein längst nicht als
Zufall betrachtetes Recruiting-Beispiel
unter vielen.
Mit der LAUNOLOGIE wollen wir entspannt
und durchaus auch einmal augenzwinkernd
daher kommen, ohne
es an Ernsthaftigkeit vermissen zu
lassen. Denn die Potenziale der einzelnen
Führungskraft, mit Klarheit (im
Mittelhochdeutschen Heiterkeit) den
wechselnden Führungssituationen
zu begegnen, sind in unmittelbarer
Abhängigkeit zum Menschenbild begrenzt
und daher auch nur – wie in
jedem therapeutischen Ansatz – im
Wege der Intervention zu verändern.
Berücksichtigt werden müssen dabei
alle physiologisch, psychologisch und
kognitiv relevanten Einflussgrößen.
Spätestens hier versagen die meisten
Coaching-Ansätze. Der ganzheitliche
Blick auf Körper, Geist und Seele bleibt
leider unverändert eine Ausnahme.
Dem hilft der launologische Ansatz
ab. Er beschreibt auf Grundlage der
neuesten medizinischen, psychologischen
und sozialwissenschaftlichen
Erkenntnisse die für die Stimmungslagen
aller Beteiligten wichtigen Parameter
und vermittelt tiefen Einblick
in die Wirkungszusammenhänge, die
im Sinne einer positiven Lebens- und
Führungsgrundhaltung ohne weiteres
zu beeinflussen sind.
September 2012 | ZT | 29

30 | ZT | September 2012

impressum
Zukunft Training
TAM-edition Verlag in Zusammenarbeit mit der TAM-Trainer Akademie
München
Als Mitherausgeber treten die Autoren der namentlich gekennzeichneten
redaktionellen Beiträge auf.
Die Redaktion kann trotz sorgfältiger Recherchen und Überprüfung der
zugrunde liegenden Quellen keine Gewähr für den Inhalt übernehmen.
Jegliche Haftung für aus der Berichterstattung entstandene Schäden ist
ausgeschlossen.
ZukunftTraining bei TAM-edition
Nymphenburgerstraße 101, 80636 München
Telefon +41 76 569 4522
redaktion@zukunfttraining.de
Chefredaktion: Dr. Helmut Fuchs,
Redaktionelle Mitarbeiter: Frederic M. Fuchs,
Dr. Andreas Huber
Layout und Gestaltung: Frederic M. Fuchs
Alle rechte vorbehalten.

Zukunft Training
Das Online Trainer-Magazin