Christof Schulte, Axel Dycke - Rainer Hampp Verlag

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Der hier verwendete Begriff des Sozialleistungsmanagements ist seinerseits als Konkretisierung einer Teilaufgabe im Rahmen der "Schaffung und Ausschöpfung ertragreicher Potentiale (Becker 1987, S. 31), also der Innovationsmanagements zu sehen. Es mag sein, daß die Praxis der kürzlich aufgelebten Diskussion um den Cafeteria-Gedanken Wirklichkeitsferne bescheinigt und skeptisch auf die engen gesetzlichen und tariflichen Vorgaben verweist. Diese theoretischen Überlegungen sollten jedoch als Anregungen aufgefaßt werden, auch in der Personalpolitik des Unternehmens eine langfristig angelegte Strategie zu verfolgen. Denn es ist nur eine langsame Einführung und der stufenweise Ausbau solcher Systeme denkbar, bei dem sukzessive neue Schwierigkeiten zu überwinden sind. Daß dies keine Unmöglichkeit ist, wollen wir mit drei kleinen bereits praktizierten Beispielen belegen, die wir unseren Überlegungen voranstellen. 2. Ansätze in der Praxis 2.1 Gewinnbeteiligung und Vorruhestand Die oben geschilderte Situation war genau die Ausgangslage, aus der heraus sich die Hewlett-Packard GmbH (HP) zu Innovationen im Sozialleistungsbereich gedrängt sah (vgl. Klein 1984). Eine Benefit- Analyse hatte ergeben, daß die Wahrnehmung der breiten Palette von Sozialleistungen sehr schwach ausgeprägt war. Am besten schnitt dabei noch der Pensionsplan des Unternehmens ab, der vorsah, daß sich Arbeitnehmer gegen regelmäßige Zahlungen eine Firmenpension ab dem 50. Lebensjahr sichern konnten. Gleichzeitig regte der Betriebsrat die Möglichkeit des Freizeitausgleichs anstelle von Überstundenvergütungen an. Der Trend zu mehr Freizeit, auch oder gerade im Austausch gegen Geldleistungen war offenkundig. Das neu entwickelte Konzept sieht deshalb vor, daß Arbeitnehmer, die sich für einen vorgezogenen Ruhestand entschieden haben, auf weitere angesparte Mittel in der Zeit bis zum Eintritt der gesetzlichen Rente zurückgreifen können. Damit wird die Möglichkeit einer verkürzten Lebensarbeitszeit in den meisten Fällen erst finanziell tragbar. Die Mittel, die das Unternehmen für diesen Zweck zurückstellt, stammen aus dem Verzicht auf Auszahlung der Gewinnbeteiligung oder von Teilen daraus. Die in diesem Konzept vorgesehenen Einschränkungen des berechtigten Personenkreises sowie die Verpflichtung der Mitarbeiter zu Folgebeiträgen ergeben sich aus dem Wesen dieser langfristig angelegten Sozialleistung. Einen zusätzlichen positiven Effekt wissen die Beteiligten zu schätzen. Er liegt in den positiven steuerlichen Konsequenzen: Das Unternehmen mindert sein Betriebsergebnis (entlastet gleichzeitig den Liquiditätsbedarf), der Mitarbeiter verlagert Einkommensteile aus den Zeiten seiner höchsten Progression in Zeiten mit geringerer Steuerbelastung, so daß sich zu der Verzinsung des Gewinnbeteiligungsguthabens eine Steuerersparnis ergibt. Es soll aber nicht verschwiegen werden, daß erst nach längerer Diskussion mit der Finanzverwaltung und nach Erfüllung spezieller Gestaltungsnormen die entsprechende Rechtsauffassung des Unternehmens durchgesetzt werden konnte. 2.2 Gewinnbeteiligung und Langzeiturlaub Rein rechnerisch könnte aus ca. 2 % seines Jahresgehaltes einem Angestellten eine zusätzliche Urlaubswoche finanziert werden. Wenn die bisher gewährte Gewinnbeteiligung eine solche Größenordnung erreicht, eröffnet sich die Möglichkeit, wenigstens Teile davon als Freizeit
"auszuzahlen". Amerikanischen, australischen und schwedischen Vorbildern folgend, machte 1984 die Hamburg Port Consulting GmbH (HPC) ihren rd. 100 Mitarbeitern ein solches Angebot (vgl. o. V. 1984a). In einer Betriebsvereinbarung wurde festgehalten, daß von dem angesparten Zusatzurlaub zwischen 3 Monaten und einem Jahr bezahlter Langzeiturlaub genommen werden können. Da dieses "Sabbatical" zur Vertiefung vorhandener Interessen, zur Weiterbildung oder zur persönlichen Regeneration eine echte Ergänzung zum üblichen Erholungsurlaub bietet, kommt es Bedürfnissen entgegen, die mit der bisherigen monetären Bonusregelung in keiner Weise befriedigt werden konnten. Mit dieser Intention wurde auch vereinbart, daß während der Urlaubszeit keiner anderen Erwerbstätigkeit nachgegangen werden darf. Als unmittelbarer positiver Effekt für das Unternehmen resultiert der allgemeine Vorteil aus Rückstellungen, die in diesem Fall entsprechend der Urlaubszusage für Löhne und Lohnnebenkosten vorgenommen werden. Dazu kommt die erhöhte personelle Flexibilität, wenn Auslastungsschwankungen auf diese, für die Mitarbeiter vorteilhaftere Art abgefangen werden können. Damit den betrieblichen Notwendigkeiten jederzeit Rechnung getragen wird, sieht die Regelung vor, daß der Langzeiturlaub grundsätzlich nur in Abstimmung mit der Geschäftsleitung genommen werden kann. Dennoch kommen neue Anforderungen auf die Personaleinsatzplanung und Personalentwicklung zu, wenn Mitarbeiter längere Zeit abwesend sind. Hierin liegt eine Chance, ausgehend von einem Stellvertreter-System die innerbetriebliche Kommunikation sowie die Verzahnung von Bereichen und Funktionen zu fördern. Die gesamte Belegschaft ist so auf ein höheres Qualifikationsniveau zu stellen. 2.3 Jahresurlaub und Vorruhestand In fast jedem Unternehmen sehen sich leitende Angestellte der Situation gegenüber, daß sie ihren Jahresurlaub nicht voll ausschöpfen können. Sich diese Ansprüche abgelten zu lassen ist oft nicht attraktiver als auf sie zu verzichten. Deshalb eröffnet die Dresdner Bank AG diesem Personenkreis seit 1983 eine informelle Vorruhestands-Möglichkeit (vgl. Dresdner Bank AG 1983). Teile des Jahresurlaubs, die ab dem 40. Lebensjahr in ein Urlaubsguthaben eingebracht werden, kann der Mitarbeiter vor seiner Pensionierung ohne Minderung der Ruhestandsbezüge in bezahlten Langzeiturlaub umwandeln. Zusätzlich kann vorher schon alle fünf Jahre (bis zu 30 Tage) oder bei Positionswechsel auf dieses Guthaben zurückgegriffen werden. Insgesamt stellen diese Bestimmungen die betrieblichen Belange in den Vordergrund, geben dem einzelnen Mitarbeiter aber neue Freiräume und ermöglichen ohne Belastung des Unternehmens zusätzliche Nutzung des gegebenen Personalbudgets. Ein weiteres typisches Element von Cafeteria- Konzepten erscheint ebenfalls in diesen Richtlinien der Dresdner Bank: Der Arbeitgeber hält einen Mindesturlaub von 20 Tagen jährlich zur Erholung für unbedingt notwendig und nimmt deshalb diesen Teil von der freien Disposition der Mitarbeiter aus. 3. Ziele des mitarbeiterbezogenen Sozialleistungsmanagements Als Oberziel kann hier das allgemeine Ziel der unternehmerischen Personalpolitik, also der bedarfsgerechte Personaleinsatz bei größtmöglicher Produktivität genannt werden. Daran orientiert werden Maßnahmen der Arbeitszeit, Entlohnung, Ausbildung und Personalbeschaffung ergriffen, um auf Qualifikation, Motivation, Zufriedenheit, Verfügbarkeit der Mitarbeiter einzuwirken. Mitarbeiterbezogenes Sozialleistungsmanagement geht dabei zunächst von einem Teilbereich der Entgelte aus und
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