Christof Schulte, Axel Dycke - Rainer Hampp Verlag

Darüberhinaus gilt es gegebenenfalls Verhandlungen mit Dienstleistungsunternehmen,
wie z. B. Versicherungsunternehmen, zu führen, um mit
diesen geeignete Angebote auszuarbeiten.
Damit aus der hierarchischen Hervorhebung der Projektgruppe möglichst
kein Widerstand der übrigen Organisationsmitglieder entsteht, könnte ein
Verbindungsausschuß eingerichtet werden, dessen Aufgabe es sein könnte,
alle Interessengruppen regelmäßig über den Projektfortschritt zu
unterrichten und vor wichtigen Entscheidungen zu hören. Es sind deshalb
Vertreter aller Bereiche bzw. Abteilungen, Vertreter der Angestellten und
der gewerblichen Arbeitsnehmer bzw. des Betriebsrats und der Gruppen mit
besonderen Arbeitsbedingungen hinzuzuziehen. Wichtig ist diese Gruppe
sowohl fachlich für die organisatorisch angemessene Gestaltung des
Cafeteria-Systems als auch unter dem Aspekt der Akzeptanzsicherung bei
Durchführenden und Nutznießern. Nach Beendigung der Projektphase könnte
dieser Ausschuß eventuell beibehalten werden, um eine periodische
Überprüfung des Systems vorzunehmen.
Ein weiterer Bereich, der eine Neuorientierung der Personalpolitik
erfordert, ergibt sich dann, wenn im Rahmen des mitarbeiterorientierten
Sozialleistungsmanagements flexible Arbeitszeit- und Urlaubsmöglichkeiten
angeboten werden. In diesem Fall werden nämlich die Konsequenzen
mangelhafter betrieblicher Kommunikations- und Vertretungsstrukturen
transparent. Es ist zu prüfen, inwieweit durch eine Erhöhung der
Mitarbeiterqualifikation sowie durch den Abbau zu großer Arbeitsteilung
ein umfassendes Stellvertretersystem aufgebaut werden kann.
5.2 Informationsstrategie
Der Arbeitgeber schafft mit der Einführung eines Cafeteria-Systems einen
erheblichen Informationsbedarf in der Belegschaft. Dieser reicht von der
detallierten Darstellung der Ausgangssituation über eine allgemeine
Erklärung von Zweck und Inhalt des neuen Verfahrens bis hin zur
anschaulichen und einfachen Unterrichtung über die Auswahlmöglichkeiten.
Widerstände sollen so vermieden werden, die sich aus der Angst vor
Einschränkung vorhandener Leistungen und aus der Unübersichtlichkeit und
Neuartigkeit der Wahlentscheidung ergeben könnten. Zur Unterstützung sind
Broschüren mit Beispielrechnungen sicher auch in der Durchführungsphase
nützliche Informationen. Die genannten Aktivitäten müssen jeweils
rechtzeitig erfolgen, damit nicht die Einführung des erklärtermaßen
mitarbeiterorientieren Systems als autoritäre Maßnahme aufgefaßt wird.
Nur so kann das Vertrauen der Arbeitnehmer gewonnen und die Möglichkeit
zur Erörterung von Problemen und Fragen eingeräumt werden.
In diesem Zusammenhang spielt die Unterrichtung des Betriebsrats eine
wichtige Rolle. Das Mitbestimmungsrecht bei Form, Ausgestaltung und
Verwaltung von Sozialeinrichtungen des Unternehmens ( 87 Abs. 1, Nr. 9
BetrVerfG) und in generellen Fragen der Lohngestaltung ( 87 Abs., 1 Nr.
10 BetrVerfG) bildet den formellen Anknüpfungspunkt für eine
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Dieser bietet sich aber sowohl in der
Einführungsphase als auch bei der Weiterentwicklung des
Sozialleistungssystems als Dialogpartner für den Arbeitgeber an (vgl.
Sadowski, 1984, S. 587). Nicht zuletzt bildet auch die
Betriebsvereinbarung das geeignete Instrument zur rechtlichen Absicherung
aller Beteiligten.
Die Auseinandersetzung mit Einwänden, Anregungen und Wünschen der
Belegschaft dient einerseits der Akzeptanzsicherung und Informationsweitergabe,
ist aber andererseits wichtiger Bestandteil der Infor-