Die Studie gibt es hier zum Download - Westpress

Personalwirtschaft
STUDIE
RECRUITING IN DEUTSCHLAND 2013
Erfolgsfaktoren und Strategien
für die Zukunft des Mittelstands
Eine Studie der Zeitschrift Personalwirtschaft in Zusammenarbeit mit:

Recruiting in Deutschland 2013
Erfolgsfaktoren und Strategien für die Zukunft des Mittelstands
Autoren: Hartmut Lüerßen, Erwin Stickling
Art.-Nr. 98001256
Alle Rechte vorbehalten.
© Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln 2013
Gestaltung: Auhage und Schwarz, Köln
Druck: Druckhaus Cramer, Greven
2
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

VORWORT
D
ie großen Konzerne haben es im Personalmarketing vergleichsweise
leicht. Sie sind bekannt, investieren zudem in Employer Branding-
Kampagnen und setzen im Recruiting die neuesten Medien und IT-
Systeme ein. Vergangene Studien haben zwar auch hier gezeigt,
dass deren Karriereseiten und Prozesse zum Teil Schwächen aufweisen,
doch die Großen generieren immer noch eine ausreichende
Zahl von Bewerbungen, um den Fachkräftebedarf zu decken. Und der Mittelstand?
Wie zufrieden sind die deutschen Mittelständler mit ihrem Rekrutierungsprozess?
Wie viele Unternehmen schaffen es nicht, alle offenen Stellen mit Kandidaten zu
besetzen? Welche Rekrutierungskanäle sind heute am wichtigsten – und welche in
Zukunft? Wird der Rekrutierungsprozess mit Kennzahlen gesteuert und gemessen?
Wie rasch passen Mittelständler ihre Rekrutierungsstrategie den Anforderungen der
Kandidaten an? Sind Bewerbungen per Smartphone, Online-Assessments oder Bewerbungsvideos
schon gelebte Realität? Und: Gibt es womöglich gemeinsame Merkmale
erfolgreicher Rekrutierungsstrategien, die erlern- und übertragbar sind?
„Wie erfolgreich ist der
Mittelstand im Recruiting?
Die Zeitschrift Personalwirtschaft ist diesen Fragen nachgegangen und hat eine
umfangreiche Online-Befragung durchgeführt. An der Studie „Recruiting in Deutschland
2013 – Erfolgsfaktoren und Strategien für die Zukunft des Mittelstandes“ haben
sich insgesamt 174 Unternehmen auf Entscheider- und Expertenebene beteiligt. Die
Auswertungen liefern eine strukturierte Bestandsaufnahme und zeigen wichtige
Handlungsfelder für die Weiterentwicklung der Rekrutierungsstrategien mittelständischer
Unternehmen auf.
An dieser Stelle möchte ich mich ausdrücklich bei den Unterstützern der Studie bedanken:
bei Jeannine Hertel und Andreas Scheuermann (Mercuri Urval), Kerstin Rouhi
und Axel Singler (Promerit), Inga Rottländer (Stepstone) sowie bei Christian Hagedorn
(Westpress). Wir haben gemeinsam am Fragebogen-Design gearbeitet und die
Studienergebnisse diskutiert. Schließlich gilt der Dank Hartmut Lüerßen, der als
Marktforschungsexperte die Studie durchgeführt und als Co-Autor den vorliegenden
Ergebnisband verfasst hat.
Wir wünschen Ihnen hilfreiche Anregungen für
Ihre Personalarbeit!
Erwin Stickling
Chefredakteur Personalwirtschaft
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 3

MANAGEMENT SUMMARY
1. Zu viele Stellen bleiben unbesetzt: Mehr als sieben von zehn Unternehmen
mit mehr als 50 Mitarbeitern konnten im Jahr 2012 nicht alle ausgeschriebenen
Stellen besetzen.
2. Zu viele Kandidaten sagen ab: Bei den Gründen, warum Kandidaten nicht
eingestellt werden, fehlt vielen Unternehmen die Kandidatenorientierung. Fast ein
Drittel der Unternehmen gibt als einen der häufigsten Gründe an, dass der Kandidat
wegen eines besseren Angebotes abgesagt hat. Hier stehen sich die Unternehmen
teilweise mit starren Anforderungsprofilen und engen Gehaltskorridoren im Weg.
3. Online-Jobbörsen dominieren: Für sieben von zehn Kandidatengruppen
sind Online-Jobbörsen der wichtigste Rekrutierungsweg. Bei gewerblichen
Auszubildenden und sonstigen Mitarbeitern erweisen sich Jobcenter als wichtigster
Rekrutierungskanal. Management und Führungskräfte werden am häufigsten
über Personalberater eingestellt.
4. Aktive Suche gewinnt an Bedeutung: Active Sourcing (75,6 Prozent),
Stellenanzeigen und Kandidatenansprache in sozialen Netzwerken (67,0 Prozent)
sowie Talent Relationship Management (65,9 Prozent) sind die wichtigsten
Themen für den Rekrutierungsprozess der Zukunft.
5. Generationenkonflikt beim Mobile Recruitment: Nur 40 Prozent der
befragten Personalentscheider halten eine mobil-optimierte Karriereseite für
wichtig. Bei den Recruitern und Personalreferenten sind es mehr als 60 Prozent.
Auch bei einer mobilen Bewerbungsmöglichkeit und mobiler Stellensuche sieht
die Managementebene weniger Bedarf.
6. Prozesse als Erfolgsfaktor: Die Unternehmen, die mit ihrem Rekrutierungsprozess
besonders zufrieden sind, haben tendenziell häufiger eine HR-IT-Strategie,
setzen mehr professionelle Recruiting-Lösungen ein und messen den Rekrutierungsprozess
häufiger mit Kennzahlen. Auch der Anteil externer Dienstleistungen
im Personalmarketing ist bei diesen Unternehmen höher.
7. Nachholbedarf beim Employer Branding: Mittelständische Unternehmen
halten Employer Branding für sehr wichtig, die eigene Arbeitgeberattraktivität
wird kritisch gesehen. Umgesetzte Konzepte finden sich jedoch bei weniger als
20 Prozent der befragten Unternehmen.
8. Unterstützung im Personalmarketing: Der Mittelstand will für Social
Media-Aktivitäten, Employer Branding-Analysen und die Gestaltung von
Karriere-Webseiten zukünftig mehr externe Dienstleister einsetzen. Mehr als
die Hälfte der Befragten ist aber der Meinung, bei diesen Themen ohne fremde
Hilfe auskommen zu können.
9. Trügerische Zufriedenheit: Trotz der Probleme im Recruiting sind nur
20 Prozent der befragten Unternehmen unzufrieden mit ihren Recruiting-
Aktivitäten. Die durchschnittliche Zufriedenheit liegt bei 3,9 (auf einer Skala von
1 = sehr zufrieden bis 10 = sehr unzufrieden).
4
Recruiting-Studie 2013
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INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort Seite 3
Management Summary Seite 4
Kapitel
1. Besetzungslücken und Gründe für Nichtbesetzungen Seite 6
Kapitel
2. Kandidatengruppen und Rekrutierungswege Seite 11
Kapitel
3. Rekrutierungsprozess: Kennzahlen, Werkzeuge und Trends Seite 17
Kapitel
4. Arbeitgeberattraktivität: Selbstkritischer Blick in den Spiegel Seite 22
Kapitel
5. Personalmarketing: Externe Unterstützung Seite 25
Kapitel
6. Ausblick: Trügerische Zufriedenheit Seite 27
Statistischer Anhang Seite 30
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 5

BESETZUNGSLÜCKEN
KAPITEL 1
BESETZUNGSLÜCKEN UND GRÜNDE
FÜR NICHTBESETZUNGEN
6
Recruiting-Studie 2013
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BESETZUNGSLÜCKEN
D
as Thema Recruiting stellt eine deutliche Mehrheit der Mittelständler
vor große Herausforderungen: Mehr als sieben von zehn befragten
Unternehmen (73,1 Prozent) mit mehr als 50 Mitarbeitern konnten
im Jahr 2012 nicht alle ausgeschriebenen Stellen besetzen. Über
alle befragten Unternehmen hinweg lag dieser Anteil bei 62,3 Prozent.
Warum konnten die Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern
etwas häufiger alle offenen Stellen besetzen? Unter anderem,
weil dort oft nur ein oder zwei neue Mitarbeiter gesucht wurden. Daher ist es
bei dieser Fragestellung sinnvoll, die Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern
zusätzlich zu analysieren. Denn viele von ihnen verfügen bereits über Strukturen,
die sich mit den Anforderungen von Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern oder
mehr vergleichen lassen.
„Ein Viertel der Unternehmen
können mehr als
10 Prozent ihrer offenen
Stellen nicht besetzen.
Bezogen auf die Zahl der Mitarbeiter im Jahr 2012, lag der Anteil der von den Unternehmen
nicht besetzten Vakanzen durchschnittlich bei 8,5 Prozent. Der Median von
2,0 Prozent weist darauf hin, dass die Unternehmen, die alle Vakanzen besetzen konnten,
den Mittelwert nach unten ziehen. Für die Unternehmen, die nicht alle Stellen
besetzen konnten, lag die Quote der nicht besetzten Vakanzen demnach höher. Dementsprechend
war auch das Rekrutierungsproblem größer. Zusätzlich muss die Tatsache
berücksichtigt werden, dass die befragten Unternehmen durchschnittlich mit
einer Fluktuationsquote von 9,9 Prozent im Jahr 2013 rechnen.
Die Verteilungsanalyse zeigt einen
Schwerpunkt nicht besetzter Vakanzen
im Bereich von bis zu 5 Prozent.
Dies trifft auf über ein Drittel (34,3
Prozent) der Unternehmen mit mehr als
50 Mitarbeitern zu. Mehr als 5 bis zu
10 Prozent nicht besetzter Vakanzen
weisen 15,7 Prozent der analysierten
Unternehmen auf. Zusammengerechnet
konnten 23,2 Prozent der Unternehmen
mehr als 10 Prozent der Vakanzen
im Jahr 2012 nicht besetzten.
NICHT BESETZTE STELLEN
Anteil der nicht besetzten Stellen an den 2012 insgesamt ausgeschriebenen Vakanzen
(Angabe in Prozent, Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern) n = 108
keine, es wurden alle Stellenausschreibungen besetzt 26,9
bis zu 5 Prozent 34,3
mehr als 5 bis 10 Prozent 15,7
mehr als 10 bis 20 Prozent 12,0
mehr als 20 bis 30 Prozent 5,6
mehr als 30 Prozent 5,6
Abbildung 1
0% 10% 20% 30% 40%
GRÜNDE FÜR
NICHTBESETZUNGEN
Woran liegt es? Im Rahmen der Befragung wurden die Teilnehmer gebeten, die drei
häufigsten Gründe zu nennen, warum Stellenbesetzungen am Ende des Rekrutierungsprozesses
doch nicht stattgefunden haben. Mit durchschnittlich 47,0 Prozent wur-
Sieben von zehn Unternehmen mit
mehr als 50 Mitarbeitern konnten im
vergangenen Jahr nicht alle ausgeschriebenen
Stellen besetzen.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 7

BESETZUNGSLÜCKEN
FLUKTUATIONSQUOTE
Wie hoch erwarten Sie die durchschnittliche Fluktuationsquote in Ihrem
Unternehmen im Jahr 2013? (n = 165)
bis zu 5 Prozent
mehr als 5 bis 10 Prozent
mehr als 10 bis 15 Prozent
mehr als 15 Prozent
Die Fluktuationsquoten in den
Unternehmen unterscheiden sich
sehr stark: Im Mittelwert beträgt
die Fluktuationsquote 9,9 Prozent,
im Median 5 Prozent.
52,1
23,0
8,5
16,4
GRÜNDE FÜR UNBESETZTE STELLEN
Abbildung 2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Welches sind die häufigsten Grunde dafür, dass Stellenbesetzungen am Ende von
Rekrutierungsprozessen doch nicht stattgefunden haben? (maximal 3 Antworten, n = 168)
Offenbar sagen Kandidaten auch häufig
von sich aus ab, da sie bessere
Alternativen gefunden haben. Differenziert
man dabei die Ergebnisse nach
Antworten von Personalreferenten/
Recruitern und Personalleitern, stellt
man sogar fest, dass die Referenten
diesen Punkt deutlich selbstkritischer
sehen als ihre Chefs.
Kein überzeugender persönlicher Eindruck
Zu hohe Gehaltsforderung des Kandidaten
Mangelnde Zahl an geeigneten Kandidaten
Kandidat sagt von sich aus ab, weil er ein besseres Angebot hat
Fehlende Berufserfahrung des Kandidaten
Fehlende Branchenerfahrung des Kandidaten
Unser Rekrutierungsprozess war nicht professionell genug
Fehlende Ausbildung/fehlender Hochschulabschluss
Fehlende Sprachkenntnisse des Kandidaten
Interne Uneinigkeit in der Beurteilung des Kandidaten
Fehlende Führungserfahrung des Kandidaten
Unser Unternehmen hat sich schlecht präsentiert
Sonstiges
Fehlende internationale Erfahrung des Kandidaten
47,0
44,6
43,5
31,5
31,0
25,0
11,3
10,1
7,7
6,0
4,2
3,6
3,0
2,4
0%
Abbildung 3
20% 40% 60%
de hier der Grund „Kein überzeugender
persönlicher Eindruck/fehlende
Glaubwürdigkeit des Kandidaten“ am
häufigsten genannt. Die Angabe „Zu
hohe Gehaltsforderungen des Kandidaten“
folgt mit 44,6 Prozent an zweiter
Stelle der am häufigsten genannten
Gründe, knapp vor „Mangelnde
Zahl an geeigneten Kandidaten“ (43,5
Prozent).
An vierter Stelle folgt ein Grund, der
die Kandidatenperspektive auf die
Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens
abbildet: „Der Kandidat sagt von
sich aus ab, weil er ein besseres Angebot
erhalten hat“. Dieser Grund wird
mit einer Häufigkeit von 31,5 Prozent
von fast einem Drittel der Unternehmen
genannt.
Hoch interessant ist bei dieser Frage der
Vergleich der Einschätzung der Recruiter
und Personalreferenten gegenüber
der Perspektive von Personalleitern
und Leitern Recruiting. So nennen nur
20,8 Prozent der Manager die Absage
des Kandidaten aufgrund eines besseren
Angebots als einen der häufigsten
Gründe, unter Personalreferenten und
Recruitern sind es 45,8 Prozent.
Ein fast umgekehrtes Bild zeigt sich
bei der Begründung „Der Kandidat
hat keinen überzeugenden persönlichen
Eindruck hinterlassen“. Diese
Ursache nennen 56,6 Prozent der Personalleiter
und Leiter Recruiting als
einen der drei wichtigsten Gründe
für nicht erfolgte Besetzungen; von
Recruitern und Personalreferenten
wird dieser Grund nur zu 39,0 Prozent
genannt.
Herrscht ansonsten zwischen beiden
Vergleichsgruppen große Einigkeit,
weichen ihre Meinung hier stark voneinander
ab. Dabei darf unterstellt werden,
dass Personalreferenten und
Recruiter bei der Einschätzung der
Absage – schon allein durch den persönlichen
Kontakt – näher am Kandidaten
sind.
8
Recruiting-Studie 2013
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BESETZUNGSLÜCKEN
ANFORDERUNGEN AN DIE KANDIDATEN
Um zu verstehen, wo die Stärken und Schwächen der eigenen Rekrutierung liegen,
ist es für die Unternehmen wichtig, den Rekrutierungsprozess aus verschiedenen
Perspektiven zu beleuchten. Besonders wertvoll sind dabei der Blick auf die Anforderungen
an die Kandidaten und eine Analyse der wichtigsten Gründe, wenn es nicht
zu einer Einstellung gekommen ist.
Ein häufiges Problem bei Organisationen ist, dass die Prozesse sehr stark aus der Innenperspektive
betrachtet werden. Ein Beispiel: Nach der Einführung von Rekrutierungs-
Webseiten haben die Eingabemasken für die Kandidaten vor Kriterien nur so
gestrotzt, um anschließend die Bewerbungen möglichst gut auswerten zu können.
Der Aufwand für die Kandidaten blieb dabei zunächst unbeachtet. Dass dadurch der
eine oder andere interessante Kandidat abgeschreckt wurde, steht zu vermuten.
Inzwischen ist Nutzerfreundlichkeit zur Maxime bei Online-Services geworden. Daher
spricht vieles dafür, dass diese veränderte Erwartungshaltung besonders bei jüngeren
Bewerbern auch bei der Rekrutierung gilt. Endet eine gelungene Rekrutierungskampagne
also auf einer „Old-School-Registrierungsseite“, kann ein Teil des guten
Eindrucks dahin sein.
„Ein Bewerbungsanschreiben
ist auch
im Online-Prozess
unverzichtbar.
Einige Vorreiter in Sachen Rekrutierung vermeiden inzwischen im Erstkontakt die
Hürde eines umfangreichen Registrierungsvorgangs und fragen nur ein sehr reduziertes
Set an Informationen ab, die dann in der Folge vertieft werden. Ziel ist es
dabei, möglichst schnell in eine Interaktion zu treten, um die Zahl der Kandidaten
insgesamt zu erhöhen und darüber
auch die Chance auf mehr geeignete
Kandidaten zu steigern. Bezogen auf
Rekrutierungsmessen sei als Beispiel
genannt, dass Kandidaten mit ihrem
Smartphone den 2D-Barcode eines
interessanten Job-Angebots scannen,
die ersten Informationen eingeben und
schon ist der Kontakt hergestellt. Visitenkarten
oder Bewerberbögen müssen
nicht mehr eingescannt oder abgetippt
werden. Das spart Zeit und
beschleunigt den Prozess.
Um zu analysieren, wie innovativ und
bewerberorientiert die mittelständischen
Unternehmen agieren, wurden
die Teilnehmer gebeten, verschiedene
Aussagen auf einer Skala von „1 = stimme
voll zu“ bis „10 = stimme gar nicht
zu“ zu bewerten.
Dabei zeigt sich ein insgesamt eher
klassisches Verständnis der Anforderungen,
wie eine Bewerbung auszusehen
hat und was einem Kandidaten
abverlangt werden darf. So erhält die
ANFORDERUNGEN AN DEN BEWERBUNGSPROZESS
Wie bewerten Sie die folgenden Aussagen?
(1 = stimme voll zu; 10 = stimme gar nicht zu, n = 174)
Das Bewerbungsanschreiben ist für die
Bewerberauswahl unverzichtbar.
Bewerber, die nicht bereit sind, eine Online-Bewerbung
vollständig auszufüllen (Dauer ca. 20-40 Minuten),
haben kein wirkliches Interesse.
Wir überprüfen regelmäßig unser Recruitingssystem in
Hinblick auf Optimierung- und Modernisierungspotenzial.
Ein Online-Bewerbungsformular kann niemals so aussagekräftig
sein wie ein klassischer Lebenslauf (Word, PDF).
Die Bereitstellung eines Links auf ein gepflegtes
Netzwerkprofil (z.B. XING, Linkedin o.Ä.) ist für den
ersten Auswahlschritt im Recruitingprozess ausreichend.
Ein Bewerbungsvideo ist ein adäquater Ersatz für eine
klassische Bewerbungsmappe.
Recruitingsysteme müssen insbesondere für Recruiter
und Manager anwenderfreundlich sein. Die Usability
für Bewerber ist zweitrangig.
3,5
2,0
4,8
4,0
5,1
4,0
5,3
5,0
6,5
7,0
7,2
8,0
7,6
8,5
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mittelwert
Median
Abbildung 4
Die befragten Unternehmen stellen
klassisch hohe Anforderungen an die
Bewerbungen.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 9

BESETZUNGSLÜCKEN
„Recruitingsysteme
müssen für Bewerber
anwenderfreundlich sein.
Aussage: „Das Bewerbungsanschreiben ist für die Bewerberauswahl unverzichtbar“
mit durchschnittlich 3,5 die höchste Bewertung. Gleichzeitig erhält die Aussage „Die
Bereitstellung eines Links auf ein gepflegtes Netzwerkprofil (z.B. Xing, Linkedin o.Ä.)
ist für den ersten Auswahlschritt im Rekrutierungsprozess ausreichend“ eine ablehnende
Bewertung von 6,5. Der Mittelpunkt der Skala liegt bei 5,5. Auch Bewerbervideos
ersetzen nach Meinung der Befragten keine klassische Bewerbungsmappe.
Die leicht positive durchschnittliche Bewertung von 4,7 der Aussage: „Bewerber, die
nicht bereit sind, eine Online-Bewerbung vollständig auszufüllen (Dauer circa 20-40
min), haben kein wirkliches Interesse an dem Unternehmen“ deutet zwar darauf hin,
dass die befragten mittelständischen Unternehmen weiterhin den Bewerber in
der Bringschuld sehen. Die These „Recruitingsysteme müssen insbesondere für
Recruiter und Manager anwenderfreundlich sein. Die Usability für Bewerber ist
zweitrangig“ wird jedoch von den befragten Unternehmen deutlich abgelehnt (durchschnittliche
Bewertung: 7,6). Sie halten also Benutzerfreundlichkeit für den Rekrutierungsprozess
mehrheitlich für wichtig. Und: Viele von ihnen wollen künftig verstärkt
auf aktive Rekrutierung (Active Sourcing) setzen. Dass pricht dafür, dass viele
Mittelständler bereits umdenken, sich von manchen traditionellen Sichtweisen jedoch
noch nicht gelöst haben.
PROZESSE BESCHLEUNIGEN
Nicht selten springen Bewerber ab, weil der Prozess der Einstellung zu lange dauert.
Deshalb wurden die Unternehmen gebeten, eine Einschätzung darüber zu geben, wie
lange der Rekrutierungsprozess von der Bedarfsfreigabe bis zur Vertragsunterzeichnung
dauert. Demnach benötigen gut die Hälfte der Unternehmen ein bis drei
Monate, knapp ein Drittel bis zu sechs Monate, um die Wunschkandidaten zu verpflichten.
Die Werte variieren je nach Kandidatenprofil, aber sie zeigen, wie schwer
es mitunter ist, vakante Stellen schnell besetzen zu können.
SCHNELLIGKEIT IM RECRUITING
Abbildung 5
Wie lange dauert der Rekrutierungsprozess Ihres Unternehmens durchschnittlich von
der internen Bedarfsfreigabe bis zur Vertragsunterzeichnung? (n = 171)
Bis 1 Monat
Bis 3 Monate
Bis 6 Monate
Bis 9 Monate
Bis 12 Monate
8,2
56,1
31,0
4,7
0,0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Die Recruiter kommen je nach
Bewerberprofil mal schneller, mal
langsamer ans Ziel. Eine Rekrutierungszeit
von über drei Monaten
ist allerdings nicht selten kritisch.
10
Recruiting-Studie 2013
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REKRUTIERUNGSWEGE
KAPITEL 2
KANDIDATENGRUPPEN UND
REKRUTIERUNGSWEGE
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 11

REKRUTIERUNGSWEGE
W
enn mittelständische Unternehmen neue Mitarbeiter rekrutieren und
nicht alle ausgeschriebenen Stellen besetzen können, müssen sie diese
nicht besetzten Stellen irgendwie kompensieren. In der Praxis
heißt das häufig: Die vorhandenen Mitarbeiter machen Überstunden,
externe Dienstleister werden hinzugezogen, Zeitarbeitnehmer vorübergehend
eingesetzt. Schlimmstenfalls kann das Unternehmen
bestimmte Aufträge schlichtweg nicht annehmen oder bearbeiten.
Um ein Bild der Rekrutierungsengpässe zu erhalten, ist es wichtig zu wissen, welche
Kandidatengruppen mittelständische Unternehmen der Menge nach am häufigsten
suchen – und wie schwer es den Unternehmen fällt, Kandidaten in diesen Gruppen
zu rekrutieren. Für diese Studie wurden die mittelständischen Unternehmen
gebeten, ihren aktuellen Rekrutierungsbedarf bezüglich zehn verschiedener Kandidatengruppen
aufzuschlüsseln. Außerdem wurden die Unternehmen gebeten, zu
bewerten, wie schwer die verschiedenen Kandidatengruppen für sie zu rekrutieren
sind. Dabei erfolgte die Bewertung anhand einer Skala von „1= sehr schwer zu rekrutieren“
bis „10= sehr leicht zu rekrutieren“.
Erwartungsgemäß haben die befragten Unternehmen einen sehr unterschiedlichen
Rekrutierungsbedarf. So suchen produzierende Unternehmen etwa schwerpunktmäßig
„technische Fachkräfte oder Facharbeiter“ und „gewerbliche Auszubildende“,
während es Banken und Versicherungen vor allem auf „Hochschulabsolventen“ oder
„Fachkräfte für Bürotätigkeiten/Kaufmännische Angestellte“ abgesehen haben.
Die begehrteste Zielgruppe sind dabei die Hochschulabsolventen mit einem Anteil
von durchschnittlich 18,6 Prozent. „Technische Fachkräfte/Facharbeiter“ machen
durchschnittlich 17,1 Prozent des Rekrutierungsbedarfs aus. An dritter Stelle folgen
„Fachkräfte für Bürotätigkeiten/Kaufmännische Fachkräfte“ mit einem Anteil von
14,7 Prozent.
RECRUITING-BEDARF NACH BEWERBERGRUPPEN
Wie verteilt sich der Rekrutierungsbedarf Ihres Unternehmens in Deutschland 2012
auf diese Kandidatengruppe (Angabe in Prozent, n = 120)
Hochschulabsolventen
Technische Fachkräfte, Facharbeiter
Kaufmännische Fachkräfte
Management und Führungskräfte
Hochschulabsolventen MINT-Berufe
Berufseinsteiger mit abgeschl. Ausbildung
Kaufmännische Auszubildende
Der Mittelstand sucht vor allem
Hochschulabsolventen und technische
Fachkräfte.
Werksstudenten
Sonstige
Gewerbliche Auszubildende
18,6
17,1
14,7
10,1
9,0
7,9
6,6
6,3
5,9
3,7
0%
Abbildung 6
5% 10% 15% 20%
Besonders schwer zu rekrutieren sind
der Studie zufolge „Management und
Führungskräfte“, „technische Fachkräfte/Facharbeiter“
und „Hochschulabsolventen
der MINT-Berufe“. Die
Bandbreite der Mittelwerte bei der
Bewertung, wie schwer die Kandidatengruppen
zu rekrutieren sind, reicht
lediglich von 4,1 bei der Kandidatengruppe
„Management und Führungskräfte“
bis 6,8 bei den „Werkstudenten“.
Dieser Effekt ergibt sich, weil
sich die Extreme insgesamt stark ausgleichen.
Das Gesamtbild muss daher
im Einzelfall differenzierter betrachtet
werden. Denn für ein Unternehmen,
das bei einer bestimmten Kandidatengruppe
nicht ankommt, sind
die Rekrutierungsprobleme gravierender
als es die Durchschnitte vermuten
lassen.
12
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

REKRUTIERUNGSWEGE
Wie lassen sich Rückschlüsse auf die
durchschnittlich größten Engpässe ziehen?
Aufschlussreich ist es, die Verteilung
des Bedarfs unterschiedlicher Kandidatengruppen
mit der Frage zu
vergleichen, wie schwer es den Unternehmen
fällt, die Kandidaten zu gewinnen.
So machen „technische Fachkräfte/Facharbeiter“
durchschnittlich den
zweitgrößten Bedarf der Unternehmen
und sind gleichzeitig auch schwer zu
rekrutieren. Hier ist der Fachkräftemangel
demnach besonders stark ausgeprägt.
DIE WICHTIGSTEN
REKRUTIERUNGSWEGE
SCHWIERIG ZU REKRUTIERENDE KANDIDATEN
Welche Kandidaten sidn für Ihr Unternehmen besonders schwer zu rekrutieren?
(1 = sehr schwer zu rekrutieren; 10 = sehr leicht zu rekrutieren, n = 120)
Management und Führungskräfte
Technische Fachkräfte, Facharbeiter
Hochschulabsolventen MINT-Berufe
Werksstudenten
Die Rekrutierungswege für die verschiedenen
Kandidatengruppen sind
erfahrungsgemäß vielfältig. Damit Mittelständler
ihre finanziellen und personellen
Aufwände für das Personalmarketing
optimal einsetzen können,
ist es daher wichtig zu wissen, auf welchen Wegen welche Kandidaten zu erreichen
sind. Im Rahmen der Befragung wollte die Personalwirtschaft deshalb wissen, über
welchen Rekrutierungsweg in den Kandidatengruppen jeweils die meisten Mitarbeiter
eingestellt wurden.
Die Frage nach dem jeweils wichtigsten Rekrutierungsweg für die verschiedenen
Kandidatengruppen ist für die Unternehmen erfahrungsgemäß einfacher zu beantworten
als eine genaue Aufteilung der Einstellungen pro Kandidatengruppe auf die
verschiedenen Rekrutierungskanäle. Dies steigert die Ergebnisqualität der Antworten
bei dieser Online-Befragung.
Sonstige
Gewerbliche Auszubildende
Hochschulabsolventen
Kaufmännische Auszubildende
Fachkräfte Bürotätigkeiten/Kaufmännische Berufe
Berufseinsteiger mit abgeschlossener Ausbildung
4,0
4,1
4,0
4,6
5,0
4,8
6,0
5,4
6,0
5,6
6,0
5,6
6,0
5,9
7,0
6,1
7,0
6,5
7,0
6,8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Median
Mittelwert
Abbildung 7
Bei den Technischen Fachkräften fallen
hoher Bedarf und hohe Schwierigkeit
der Rekrutierung zusammen.
Die Verteilung der Antworten zeigt demnach, wie viele Unternehmen die verschiedenen
Rekrutierungswege als den jeweils wichtigsten Rekrutierungsweg in den Kandidatengruppen
genannt haben. Ein Lesebeispiel: In der ersten Zeile geht es um die
Kandidatengruppe der „Werkstudenten“. Mit Abstand am häufigsten werden Online-
Jobbörsen (34,5 Prozent) als wichtigster Rekrutierungsweg für diese Kandidatengruppe
genannt. Am zweithäufigsten nennen die Unternehmen die eigene Karriereseite
als wichtigsten Rekrutierungskanal. Dies trifft auf 18,1 Prozent der befragten
Unternehmen zu.
Wichtig: Bei dieser Frage lassen sich keine Rückschlüsse ziehen, wie viele Kandidaten
jeweils prozentual über die verschiedenen Rekrutierungswege eingestellt wurden.
Der Fokus liegt ganz auf der Betrachtung des jeweils wichtigsten Rekrutierungswegs
pro Kandidatengruppe.
Für die Frage wurden einschließlich der Sammelgruppe der „Sonstigen“ insgesamt
zehn Kandidatengruppen und zehn Rekrutierungswege untersucht. Im Jahr 2012
waren die Online-Jobbörsen für sieben von zehn Kandidatengruppen der mit Abstand
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 13

REKRUTIERUNGSWEGE
ERFOLGREICHE REKRUTIERUNGSWEGE
Abbildung 8
Über welchen Rekrutierungsweg haben Sie 2012 in den für Sie zutreffenden Kandidatengruppen die meisten Mitarbeiter eingestellt?
höchste Bewertung
Empfehlung
Mitarbeiter
Online-
Jobbörsen
Eigene
Karriereseite
CV Datenbanken
Personalberater
Online-
Netzwerke
Print-
Anzeigen
Initiativ-
Bewerbung
Rekrutierungsveranstaltungen
Jobcenter, n =
Bundesagentur
für Arbeit
Werksstudenten
8,6%
34,5%
18,1%
0,0%
0,9%
3,4%
3,4%
14,7%
8,6%
7,8%
116
Kaufmännische
Auszubildende
0,8%
30,5%
16,1%
0,0%
0,8%
1,7%
14,4%
6,8%
7,6%
21,2%
118
Gewerbliche
Auszubildende
5,2%
18,6%
12,4%
1,0%
1,0%
0,0%
15,5%
7,2%
8,2%
30,9%
97
Berufseinsteiger mit
abgeschlossener
Ausbildung (Lehre
6,4%
36,4%
11,8%
0,9%
1,8%
1,8%
13,6%
8,2%
1,8%
17,3%
110
Hochschulabsolventen
3,7%
54,4%
15,4%
1,5%
1,5%
2,2%
4,4%
3,7%
7,4%
5,9%
136
Hochschulabsolventen
MINT-Berufe
7,3%
42,7%
12,7%
1,8%
4,5%
0,9%
3,6%
5,5%
9,1%
11,8%
110
Technische Fachkräfte,
Facharbeiter
8,4%
37,0%
13,4%
0,8%
10,1%
0,8%
10,1%
1,7%
2,5%
15,1%
119
Fachkräfte Bürotätigkeiten/Kaufmännische
Berufe
5,9%
38,5%
16,3%
0,7%
4,4%
2,2%
9,6%
3,0%
2,2%
17,0%
135
Management und
Führungskräfte
7,2%
27,5%
7,2%
1,4%
33,3%
4,3%
7,2%
4,3%
0,7%
6,5%
138
Sonstige
5,3%
21,1%
10,5%
3,5%
5,3%
5,3%
10,5%
7,0%
0,0%
31,6%
57
Online-Jobbörsen sind aktuell der mit
Abstand wichtigste Rekrutierungsweg.
wichtigste Rekrutierungsweg. Lediglich bei den „gewerblichen Auszubildenden“,
„Management und Führungskräften“ sowie den „sonstigen“ Kandidaten wurden andere
Rekrutierungswege am häufigsten genannt.
„Die Unternehmen
arbeiten im Durchschnitt
mit drei Jobbörsen
zusammen.
So waren für 30,9 Prozent der befragten Unternehmen die Jobcenter beziehungsweise
die Bundesagentur für Arbeit bei gewerblichen Auszubildenden der wichtigste
Rekrutierungskanal. Dies trifft in 31,6 Prozent der Unternehmen auch auf die sonstigen
Kandidaten zu. Bei einem Drittel der Unternehmen (33,3 Prozent) – und damit
am häufigsten – wurden Manager und Führungskräfte über Personalberater eingestellt.
AUSWAHL VON ONLINE-JOBBÖRSEN
Die Unternehmen arbeiten durchschnittlich mit drei Jobbörsen zusammen (Median)
und legen bei der Auswahl vor allem Wert auf die Reichweite, aber auch die Erfahrungen
mit der Qualität der Bewerbungen aus vorherigen Stellenanzeigen, auf die Kosten
und das Image der Jobbörse. Das Image spielt bei größeren Mittelständlern (mehr als
3000 Beschäftigte) eine wichtigere Rolle als bei den kleineren Unternehmen.
Interessant ist auch der Vergleich der Auswahlkriterien für eine Online-Job-Börse
zwischen den Recruitern/Personalreferenten sowie den Personalleitern bzw. Leitern
14
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

REKRUTIERUNGSWEGE
Recruiting: Personalreferenten bewerten
die Ergebnisse vergangener Projekte
stärker, während die Leitungsfunktionen
eher auf die Kosten für die
Online-Stellenanzeigen achten.
DIE WICHTIGSTEN REKRUTIERUNGS-
WEGE IN ZUKUNFT
Welche Veränderungen erwarten die
befragten Unternehmen in Bezug auf
die wichtigsten Rekrutierungswege,
wie sehen sie die Zukunft des Recruitings?
AUSWAHLKRITERIEN BEI JOBBÖRSEN
Welche Kriterien sind für Sie bei der Auswahl von Online-Jobbörsen besonders wichtig?
(1 = besonders wichtig; 10 = völlig unwichtig, Mittelwerte, nach Funktionsgruppen)
Reichweite in die gesuchte Kandidatengruppe
Kosten für die Online-Stellenanzeigen
Qualität der Bewerbungen aus vorherigen Stellenanzeigen
bei der jeweiligen Online-Jobbörse
Image
Zahl der Bewerbungen aus vorherigen Stellenanzeigen
bei der jeweiligen Online-Jobbörse
Service (Betreuung und technischer Service)
Wiederum muss bei dieser Auswertung
berücksichtigt werden, dass die
Unternehmen jeweils nur eine Auswahlmöglichkeit
hatten. Wenn sich also
der Prozentwert beispielsweise bei dem Rekrutierungsweg Online-Netzwerke und
der Kandidatengruppe „Werkstudenten“ auf 10,8 Prozent erhöht, bedeutet das, dass
zukünftig mehr Unternehmen diesen Rekrutierungskanal für den wichtigsten halten.
2,0
2,1
3,3
3,0
2,3
3,2
3,2
3,5
2,9
3,9
3,8
4,0
Abbildung 9
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
Personalreferent/Recruiter, n = 60 Personalleiter/Leiter Recruiting, n = 55
Die Recruiter und Personalreferenten
bewerten die Ergebnisse vergangener
Projekte mit den Stellenbörsen
wichtiger als die leitende Ebene.
Bei der Analyse der Zukunftserwartungen zeichnen sich mehrere Entwicklungen ab:
Online-Jobbörsen bleiben der wichtigste Rekrutierungskanal. Bei vier von zehn Kandidatengruppen
gehen die Unternehmen davon aus, dass Online-Jobbörsen in Zukunft
noch an Bedeutung gewinnen. Bei drei Kandidatengruppen verlieren die Jobbörsen
aber offensichtlich an Bedeutung.
Soziale Online-Netzwerke gewinnen in der Bewertung als wichtigster Rekrutierungskanal
in sechs von zehn Kandidatengruppen an Bedeutung hinzu. Zwar sehen die befragten
Unternehmen diesen Rekrutierungskanal in keiner Kandidatengruppe insgesamt
am wichtigsten. Eine steigende Bedeutung spiegelt sich in den Bewertungen jedoch
deutlich wider, vor allem im Recruiting von Werkstudenten und Hochschulabsolventen.
„Soziale Netzwerke
gewinnen als Recruiting-
Kanal an Bedeutung.
Die „eigene Karriereseite“ der Unternehmen verliert in vier von zehn Kandidatengruppen
an Bedeutung als wichtigster Rekrutierungskanal. Dies mag auf den ersten Blick
verwundern, wo doch fast alle Bewerbungen online und auch über die Karriereseiten
übermittelt werden. Hier gilt es jedoch zu unterscheiden zwischen der Bedeutung
der Karriereseite als Teil des digitalen internen Rekrutierungsprozesses der
Unternehmen und ihrer externen Bedeutung als Rekrutierungskanal. Betrachtet man
lediglich die externe Bedeutung als Rekrutierungskanal, über den interessante Jobangebote
gepostet werden, ist – angesichts der Erwartung, dass zukünftig vielmehr
aktiv nach Kandidaten gesucht werden muss – der Bedeutungsrückgang nachvollziehbar.
Als Übergabepunkt und Schnittstelle zu Kandidaten, die über andere Rekrutierungskanäle
zum Unternehmen kommen, steigt die Bedeutung dagegen eher an. Denn
ein durchgängig digitaler interner Rekrutierungsprozess bildet eine wichtige Basis,
um Kandidaten schnell zu vergleichen und gegebenenfalls anhand von Assessments
zu bewerten. Außerdem hilft er, insgesamt schneller mit den Kandidaten zu kommunizieren.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 15

REKRUTIERUNGSWEGE
Die Talfahrt der Printanzeigen wird sich nach Meinung der befragten Unternehmen
weiter fortsetzen.
STELLENSUCHE IM AUSLAND
In einem Nebenaspekt wollten wir wissen, wie stark sich das Recruiting in deutschen
Unternehmen auch für Stellen an ausländischen Standorten kümmern muss. Von
den 170 befragten mittelständischen Unternehmen rekrutieren lediglich 40 Unternehmen
derzeit von Deutschland aus Kandidaten für Stellen im Ausland. Wenn sie
es tun, suchen sie durchschnittlich für zehn freie Stellen im Ausland.
RECRUITING FÜR DAS AUSLAND
Abbildung 10
Für wie viele Stellen im Ausland suchen Sie derzeit von Deutschland aus Kandidaten?
(Unternehmen, die im Ausland rekrutieren, Durchschnitt, n = 40)
Reichweite in die gesuchte Kandidatengruppe
10,2
0 2 4 6 8 10 12
Knapp ein Viertel der Unternehmen
rekrutiert auch für ausländische
Standorte von Deutschland aus: im
Durchschnitt für zehn vakante Stellen.
16
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

RECRUITINGPROZESS
KAPITEL 3
REKRUTIERUNGSPROZESS: KENNZAHLEN,
WERKZEUGE UND TRENDS
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 17

REKRUTIERUNGSPROZESS
U
m die Qualität eines Rekrutierungsprozesses analysieren zu können,
ist es erforderlich, Informationen über die Steuerungsmethoden
aus der Perspektive des HR-Managements zu erfahren. Darüber
hinaus ist es wichtig zu wissen, welche Software-Lösungen die
Recruiter in den Unternehmen überwiegend einsetzen und ob die
Unternehmen über eine HR-IT-Strategie verfügen. Denn ohne moderne
Software-Lösungen, die Verwaltungsaufgaben reduzieren und
Workflows automatisieren, ist der individuelle Arbeitsaufwand für die Recruiter
ungleich höher als in einer mit entsprechenden Schnittstellen ausgestatteten Organisation.
Auch die Frage der eigenen Leistungstiefe, etwa beim Personalmarketing, gibt wichtige
Hinweise darauf, wie strategisch und strukturiert die Unternehmen bei der Rekrutierung
vorgehen. Gerade in mittelständischen Unternehmen ist das Recruiting oft
keine Vollzeitaufgabe für die Personalreferenten. Teilweise werden auch keine Vollzeit-Recruiter
im Personalbereich beschäftigt.
„Unternehmen mit einer
HR-IT-Strategie und
kennzahlengesteuerten
Prozessen sind im
Recruiting tendenziell
erfolgreicher.
Für diese Studie gaben die mittelständischen Unternehmen umfangreich Auskunft,
wie sich der Rekrutierungsprozess heute darstellt und welche Planungen die Unternehmen
für die Zukunft haben. Im Rahmen von Kreuzauswertungen wurde untersucht,
welche Gemeinsamkeiten die Unternehmen aufweisen, die mit ihrem Rekrutierungsprozess
besonders zufrieden sind. In diese Kategorie fallen insgesamt
25 Unternehmen, die ihren Rekrutierungsprozess mit der Note 1 oder 2 auf einer
Skala von „1=sehr zufrieden“ bis „10= sehr unzufrieden“ bewertet haben. Weil diese
Vergleichsgruppe mit 25 Unternehmen relativ klein ist, lassen sich zwar nur
Tendenzen ableiten. Dennoch geben diese Unternehmen interessante Hinweise auf
wichtige Erfolgsfaktoren für die Rekrutierung. Denn nicht nur die Zufriedenheit mit
dem eigenen Rekrutierungsprozess ist hier hoch: Mit 65,2 Prozent konnten fast
zwei Drittel dieser besonders zufriedenen Unternehmen alle offenen Stellen
besetzen. Insgesamt trifft das bei den Teilnehmern an dieser Studie lediglich auf
37,7 Prozent zu.
Darüber hinaus wurde analysiert, ob in Bezug auf die Bewertung von zukünftigen
Trends unterschiedliche Einschätzungen zwischen den Entscheidern im Personal-
Management und den Experten auf der Ebene der Recruiter und Personalreferenten
existieren.
MANAGEMENT-METHODEN IM REKRUTIERUNGSPROZESS
Deutlich weniger als die Hälfte der Teilnehmerunternehmen dieser Studie führen
ihren Rekrutierungsprozess mithilfe klar definierter Kennzahlen aus. Durchschnittlich
sind es 44 Prozent der Unternehmen, die entsprechende Managementmethoden
aufgebaut haben. Bei den Unternehmen, die besonders zufrieden mit ihrem Rekrutierungsprozess
sind, liegt der Anteil mit durchschnittlich 60,0 Prozent deutlich höher.
Auch in Bezug auf ihre HR-IT-Strategie sind die besonders zufriedenen Unternehmen
deutlich voraus: Mit 52,0 Prozent haben mehr als die Hälfte dieser Vergleichsgruppe
eine HR-IT-Strategie zum Erreichen der Ziele im Personalbereich implementiert.
Insgesamt trifft das bei den Teilnehmerunternehmen dieser Studie jedoch nur auf ein
Drittel der Unternehmen zu.
18
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

REKRUTIERUNGSPROZESS
IT-UNTERSTÜTZUNG UND EINGE-
SETZTE RECRUITING-SOFTWARE
KENNZAHLEN
Werten Sie Ihren Recruitingprozess mithilfe von klar definierten Kennzahlen aus?
Abbildung 11
Die Mittelständler, die besonders zufrieden
mit ihrem Rekrutierungsprozess
sind, setzen darüber hinaus häufiger
E-Recruiting-Lösungen ein. Um diesen
Aspekt zu untersuchen, wurden die
Unternehmen gebeten, Auskunft darüber
zu geben, welche IT-Unterstützung
ihre Recruiter überwiegend nutzen.
Unternehmen, die mit ihrem Recruitingprozess
besonders zufrieden sind (n = 25)
40 %
60 %
Alle Unternehmen (n = 170)
56 %
44 %
HR-IT-STRATEGIE
Rechnet man die verschiedenen Varianten
der Software-Nutzung (Eigenentwickelte
Lösung, On-Premise, Software
as a Service und E-Recruiting-Funktionen
von Online-Job-Börsen) zusammen,
arbeiten 59,7 Prozent der Unternehmen
überwiegend mit entsprechenden
E-Recruiting-Lösungen. Bei den Unternehmen,
die besonders zufrieden mit
ihrem Rekrutierungsprozess sind, sind
es hingegen 68,0 Prozent. Die Tatsache,
dass bei den besonders zufriedenen
Unternehmen der Anteil selbst entwickelter
Lösungen mit 33,0 Prozent
heraussticht, spricht dafür, dass die
Unternehmen das Thema Rekrutierung
schon seit einigen Jahren strategisch
verfolgen. Denn inzwischen geht der
Trend in der Softwarenutzung stark
in Richtung „Software as a Service“
(SaaS). Bei diesem Nutzungsmodell,
das auch als „Cloud-Service“ vermarktet
wird, greifen die Recruiter in den
Anwenderunternehmen über das Internet
auf Software des Lösungsanbieters zu. Auf diese Weise müssen die Anwenderunternehmen
die Software nicht im eigenen Rechenzentrum betreiben, sodass sie sich
vom gesamten Entwicklungs-, Betriebs- und Wartungsaufwand befreien können. So
verwundert es auch wenig, dass die besonders zufriedenen Unternehmen bei der
Nutzung von SaaS-Lösungen ebenfalls weiter sind.
Mehr als ein Viertel der befragten Unternehmen im Mittelstand nutzt überwiegend
klassische Office-Software für den Rekrutierungsprozess: Hier sind die Recruiter
weitgehend auf sich gestellt.
ja
nein
Die Unternehmen, die besonders
zufrieden mit ihrem Rekrutierungsprozess
sind, steuern häufiger mit
Kennzahlen.
Haben Sie in Ihrem Unternehmen eine HR-IT-Strategie, anhand derer Sie Prozesse
und Systeme ausrichten?
Nein, wir haben keine HR-IT-Strategie
Ja, wir haben eine definierte HR-IT-Strategie
So etwas brauchen wir nicht
Weiß nicht
40,3
32,0
33,3
52,0
19,9
16,0
6,4
0,0
Abbildung 12
0,0% 20% 40% 60%
Gesamt, n = 171 Hohe Zufriedenheit mit dem eigenen Rekrutierungsprozess, n = 25
Die besonders mit dem Rekrutierungsprozess
zufriedenen Unternehmen
haben häufiger eine HR-IT-Strategie.
EIGNUNGSDIAGNOSTISCHE INSTRUMENTE
Auch eignungsdiagnostische Instrumente wie Einzel-Assessments oder Potenzialanalysen
gehören in den befragten Unternehmen noch nicht zu den Standard-Werkzeu-
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 19

REKRUTIERUNGSPROZESS
IT-UNTERSTÜTZUNG IM RECRUITING
Welche IT-Unterstützung nutzen Sie überwiegend für die Rekrutierung? n = 174
Wir nutzen MS-Office (z.B. Excel, Access) im Recruiting 28,7
Wir nutzen eine eigenentwickelte Lösung 22,4
Wir haben ein E-Recruiting-System im Einsatz (On-Premise) 17,2
Wir haben ein E-Recruiting-System im Einsatz (SaaS) 11,5
Wir nutzen E-Recruiting-Funktionen von Online-Jobbörsen 8,6
Abbildung 13
gen. So nutzen lediglich 8,7 Prozent
der Unternehmen diese Instrumente
als „wesentliche Entscheidungsgrundlage“.
Immerhin 39,9 Prozent nutzen
sie als „Hilfestellung zur Entscheidung“.
Doch mit 49,7 Prozent setzen
fast die Hälfte der Teilnehmerunternehmen
dieser Studie keine eignungsdiagnostischen
Instrumente ein.
Mehr als ein Viertel der befragten
Unternehmen im Mittelstand nutzt
Office-Software für den Rekrutierungsprozess.
Größere Mittelständler
arbeiten dagegen verstärkt mit
Recruiting-Software.
Sonstiges
Weiß ich nicht
EIGNUNGSDIAGNOSTISCHE INSTRUMENTE
4,0
7,5
0% 10% 20% 30% 40%
Welchen Stellenwert haben eignungsdiagnostische Instrumente (z.B. Einzel-Assessment,
Potenzialanalyse) in Ihrem Recruiting-Prozess?
Nutzen wir nicht
Hilfestellung zur Entscheidung
Wesentliche Entscheidungsgrundlage
Fast die Hälfte der befragten
Unternehmen verzichtet bei der
Bewerberauswahl auf anspruchsvollere
eignungsdiagnostische Instrumente.
Weiß nicht
49,7
39,9
8,7
1,7
0%
20% 40% 60%
Abbildung 14
WICHTIGE ZUKUNFTSTHEMEN
FÜR DIE REKRUTIERUNG
Die Nutzungszyklen von HR-Software
sind vergleichsweise lang. Viele Unternehmen
bleiben zehn Jahre oder länger
einem Software-Anbieter treu. Völlig
anders verhält es sich derzeit mit
dem Nutzerverhalten von Anwendern
im Internet und im Konsumentenmarkt
insgesamt. Durch das mobile Internet
und die explosionsartige Verbreitung
von Smartphones und Tablets schwappen
jedoch neue Geräteklassen und
Erwartungshaltungen von Anwendern
in die Unternehmen, denen sich die
Organisationen stellen müssen. Dieser
Trend wird auch als Consumerization
der IT bezeichnet; Der Konsumentenmarkt
bringt technische Innovationen
in die Unternehmen. Doch was hat diese
Entwicklung mit den Recruiting-
Trends der Zukunft zu tun?
Die Einschätzungen der Unternehmen
zur Frage, welche Themen künftig für den Rekrutierungsprozess von besonderer
Bedeutung sind, zeigen: Der Mittelstand richtet sich auf eine aktive Suche nach Kandidaten
aus. Die Kandidaten stehen mehr im Mittelpunkt. Die Unternehmen orientieren
sich bewusster am Verhalten und an den Erwartungen der Kandidaten.
So erhält das Thema „Active Sourcing“ mit 75,6 Prozent die meisten Nennungen von
allen genannten Themen. An zweiter Stelle folgt das Thema „Stellenanzeigen/Kandidatenansprache
in sozialen Netzwerken“. Diesem Bereich messen 67,0 Prozent der
Befragten eine hohe Relevanz für den Rekrutierungsprozess der Zukunft bei. Mit
durchschnittlich 65,9 Prozent der Nennungen folgt das Thema „Talent Relationship
Management“.
Die drei herausgehobenen Themenbereiche deuten darauf hin, dass die Anforderungen
der Kandidaten künftig deutlich in den Mittelpunkt rücken: Auch Mittelständler
wollen ihre präferierten Kandidaten aktiv suchen und dort erreichen, wo sie viel Zeit
verbringen - also etwa in sozialen Online-Netzwerken. Und sie wollen diejenigen noch
stärker binden, die bereits gewonnen wurden.
20
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

REKRUTIERUNGSPROZESS
MOBILE RECRUITMENT SPALTET DIE LAGER
In Bezug auf ihre Zukunftsaussichten stimmen die HR-Manager mit den operativen
Experten in den HR-Abteilungen in der Bewertung weitgehend überein. Deutliche
Abweichungen fallen jedoch bei der Bewertung verschiedener Themen im Bereich „Mobile
Recruitment“ auf. Recruiter und Personalreferenten bewerten die Aspekte „Mobile
Stellensuche“, „Mobil-optimierte Karriereseite“ sowie „Mobile Bewerbungsmöglichkeit“
signifikant höher als HR-Leiter. Dabei darf unterstellt werden, dass der
Altersunterschied zwischen den Ebenen und die jeweilige mediale Sozialisation entscheidende
Rollen spielen.
„Active Sourcing heißt
das Recruiting-Zauberwort.
Hierin setzt
der Mittelstand große
Hoffnungen.
Auch die „Bewerbungsoption mit Profildaten aus sozialen Netzwerken“ bewerten die
operativen Experten deutlich höher. Dabei würde für interessierte Kandidaten der
Weg zur Ad-hoc-Bewerbung erleichtert.
Ob hier eine Art Generationenkonflikt
besteht, weil die Management-Ebene
nicht mehr „up to date“ ist in Bezug
auf das Nutzerverhalten, oder ob die
Nähe zum Tagesgeschäft der Rekrutierung
fehlt, lässt sich auf Basis der Studienergebnisse
nicht seriös beurteilen.
Dennoch: Personalleiter tun gut daran,
ihre Recruiter und Personalreferenten
als Trendscouts in die Strategieentwicklung
einzubeziehen.
ZUKUNFTSTHEMEN IM RECRUITING
Wie schätzen Sie die Relevanz der folgenden Themen für Ihren Recruitingprozess
in der Zukunft ein? n = 174
Active Sourcing (aktive Suche nach Kandidaten in diversen Kanälen)
Stellenanzeigen/Kandidatenansprache in sozialen Netzwerken
Talent Relationship Management (mittel- bis langfristig ausgerichtete
Bindungsprogramme)
Pool Management (Aufbau und Nutzung eines Kandidatenpools
mit passenden Bewerbern)
Mobile Stellensuche
75,6
67,0
65,9
58,5
46,0
37,5
33,0
Abbildung 15
27,3
25,0
19,3
5,1
5,7
9,1
8,5
16,5
Mobil-optimierte Karriereseite
43,8
42,6
13,6
Mobile Bewerbungsmöglichkeit
43,2
40,3
16,5
Bewerbungsoption mit Profildaten aus sozialen Netzwerken
36,9
50,6
12,5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Hohe Relevanz Geringe Relevanz Weiß nicht
Der Mittelstand wird zukünftig die
Kandidaten viel stärker aktiv suchen.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 21

ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
KAPITEL 4
ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT:
SELBSTKRITISCHER BLICK IN DEN SPIEGEL
22
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
D
ie mittelständischen Unternehmen, die an dieser Studie teilgenommen
haben, halten das Thema Arbeitgeberattraktivität für sehr wichtig.
Ihre eigenen Unternehmen bewerten sie jedoch durchaus
kritisch.
„Employer Branding
wird als sehr wichtige
Aufgabe betrachtet.
So liegt der Mittelwert bei der Frage nach der Wichtigkeit
von Employer Branding auf einer Skala von „1 = sehr wichtig“ bis
„10 = unwichtig“ durchschnittlich bei 2,6: Das ist die höchste Bewertung aller Einschätzungsfragen
in dieser Trendstudie. Der Median beträgt 2,0 und stützt damit den
hohen Mittelwert.
Interessant ist, dass hier die durchschnittlichen Bewertungen der Managementebene
(Personalleiter/Leiter Recruitment) mit einem Wert von 2,3 identisch sind
mit den durchschnittlichen Bewertungen der operativen Experten (Personalreferenten/Recruiter).
Damit bestätigt sich auch hier: Bei zentralen Kernfragen, die
weniger von kurzfristigen Trends beeinflusst werden, herrscht eine hohe Übereinstimmung
zwischen Management und Team.
DISKREPANZ ZWISCHEN BEDEUTUNG UND UMSETZUNG
Angesichts der Bedeutung, die die
befragten Unternehmen dem Thema
Employer Branding beimessen, verwundert
die Zahl derjenigen, die bereits
ein entsprechendes Konzept umgesetzt
haben: Das ist lediglich bei 17,5 Prozent
der Studienteilnehmer der Fall.
Bei immerhin 23,4 Prozent der Unternehmen
wird ein entsprechendes Konzept
derzeit umgesetzt. Zum Vergleich:
Von den 15 an der Studie teilnehmenden
Unternehmen mit mehr als 3000
Mitarbeitern setzen aktuell sieben ein
solches Konzept um. Die Unternehmensgröße
ist hier also nach wie vor
ein entscheidender Faktor.
UMSETZUNG EINES EMPLOYER BRANDING-KONZEPTES
Haben Sie für Ihr Unternehmen bereits ein Employer Branding-Konzept umgesetzt?
n = 170 (alle) bzw. 15 (mehr als 3000 MA)
Wird in Zukunft kommen
Noch in Planung
Aktuell in Umsetzung
Ist bereits umgesetzt
Ein Employer Branding-Konzept ist nicht vorgesehen
Insgesamt wollen die meisten Unternehmen
ein Employer-Branding-Konzept umsetzen. Konkret in der Planung sind 29,4
Prozent der befragten Unternehmen, weitere 13,5 Prozent der Unternehmen gehen
davon aus, dass entsprechende Konzepte in Zukunft umgesetzt werden. Nur 15,9 Prozent
der Unternehmen haben eine Umsetzung nicht vorgesehen.
13,3
13,5
20,0
29,4
46,7
23,5
20,0
17,6
0,0
15,9
Abbildung 16
0% 20% 40% 60%
Mehr als 3000 Mitarbeiter Alle Unternehmen
Trotz der Wichtigkeit von Employer
Branding können nur wenige
Mittelständler bereits ein Konzept
vorweisen. Viele arbeiten aber
offensichtlich daran.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 23

ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
BEWERTUNG DER EIGENEN ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
Angesichts der relativ großen Diskrepanz zwischen der gefühlten Relevanz des Themas
und der jeweiligen Umsetzung verwundert es wenig, dass viele Befragte die eigene
Arbeitgeberattraktivität durchaus kritisch bewerten.
Die Teilnehmer wurden gebeten, zu sechs verschiedenen Aspekten der Arbeitgeberattraktivität
des eigenen Unternehmens Stellung zu nehmen: Attraktivität
8 der Marke,
8 des Standortes,
8 der Branche,
8 der Karrieremöglichkeiten,
8 der Vergütung sowie
8 der internationalen Karrieremöglichkeiten.
Die durchschnittliche Bewertung der ersten drei Aspekte der Arbeitgeberattraktivität
liegt bei 3,9 auf einer Skala von „1=sehr hoch“ bis „10=sehr gering“ und damit nur
im leicht positiven Bereich. Der Mittelpunkt der Skala liegt bei 5,5. Übertragen auf
das Schulnotensystem würde man von „gut“ bis „befriedigend“ sprechen. Bei den
drei weiteren Aspekten der Arbeitgeberattraktivität fallen die Bewertungen sogar
noch weiter ab.
ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
Wie bewerten Sie die Arbeitgeberattraktivität Ihres Unternehmens in Bezug auf diese Aspekte?
(1 = sehr hoch; 10 = sehr gering, n = 172)
Attraktivität der Marke
Attraktivität des Standortes
Attraktivität der Branche
Attraktivität der Karrieremöglichkeiten
Attraktivität der Vergütung
Attraktivität der internationalen Karrieremöglichkeiten
Bei der Vergütung und den internationalen
Karrieremöglichkeiten sehen sich die
befragten mittelständischen Unternehmen
am schlechtesten aufgestellt.
3,9
3,0
3,9
3,0
3,9
3,0
4,4
4,0
4,9
5,0
6,8
7,0
Mittelwert
Median
Abbildung 17
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
So bewerten die Unternehmen die
„Attraktivität der Karrieremöglichkeiten“
durchschnittlich mit 4,4. Die
„Attraktivität der Vergütung“ liegt bei
4,9 und bei der „Attraktivität der internationalen
Karrieremöglichkeiten“
sehen sich die Mittelständler den
Großunternehmen recht deutlich unterlegen
und bewerten diesen Aspekt für
das eigene Unternehmen durchschnittlich
mit 6,8.
In Gänze besehen, bewerten die befragten
Mittelständler ihre Arbeitgeberattraktivität
damit durchaus selbstkritisch.
Zur Erinnerung: Immerhin 31,5
Prozent der Befragten geben als einen
der häufigsten Gründe für Nichtbesetzungen
an, Kandidaten hätten aufgrund
eines besseren Angebotes abgesagt. In
anderen Worten: In Sachen Arbeitgeberattraktivität
besteht Handlungsbedarf.
24
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

PERSONALMARKETING
KAPITEL 5
PERSONALMARKETING:
EXTERNE UNTERSTÜTZUNG
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 25

PERSONALMARKETING
E
s spricht vieles dafür, dass im Bereich der Rekrutierung die klassische
Stärke des Mittelstandes, viele Dinge selber zu erledigen, zu
einem Nachteil wird. Gerade Unternehmen, für die die Rekrutierung
keine dauerhafte Tagesaufgabe ist, fällt es in der Praxis oft
schwer, neue Herausforderungen im Recruiting anzunehmen. So
ist es beispielsweise erforderlich, nicht nur die Wahl der Rekrutierungskanäle,
sondern auch die Qualität im Personalmarketing zu
hinterfragen und zu analysieren.
Ein Beispiel: Nur eine gut gestaltete und für die jeweilige Zielgruppe treffend formulierte
Stellenanzeige bietet die Chance, aus der Fülle der Vergleichsangebote herauszuragen.
Dass die Stellenbeschreibung dabei einen wichtigen Beitrag leisten kann und
mehr sein sollte als ein Faktenblatt, spiegelt sich in vielen Stellenausschreibungen
heute noch nicht wider. Obwohl zwei Drittel der befragten Unternehmen beispielsweise
externe Dienstleister für die Mediaberatung nutzen, sucht nur ein Drittel der
Unternehmen bei der Formulierung der Anzeigentexte externe Unterstützung.
Andererseits will der Mittelstand in zukunftsträchtige Felder des Personalmarketings
stärker investieren und die externe Hilfe
vor allem in den Bereichen Social
Media, Employer Branding und Karriere-Website
ausbauen. Mehr als die
EXTERNE DIENSTLEISTER IM PERSONALMARKETING
Abbildung 18
Hälfte der Befragten ist allerdings der
In welchen Bereichen des Personalmarketings setzen Sie externe Dienstleister ein? (n = 166)
Meinung, im Employer Branding oder
Social Media-Aktivitäten 25,3
18,4
56,3 bei den Social Media-Aktivitäten ohne
Employer Branding-Analyse 19,1 14,6
66,2 fremden Sachverstand auskommen zu
können.
Karrierewebsite 35,4
13,3
51,3
Anzeigenschaltung 51,2
5,5
43,3
Mediaberatung
Anzeigentext
26,4
24,1
4,4
1,9
69,2
74,1
Anzeigengestaltung 44,5
1,8
53,7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nutzen wir bereits Nutzung geplant Weder genutzt noch geplant
Vor allem kleinere Unternehmen scheuen
vielfach noch die Budgets für externe
Hilfe. Wenn externe Hilfe angenommen
wird, steigert es aber offensichtlich
die Zufriedenheit im Recruiting, wie
eine Nebenauswertung der Studie zeigt.
Der Mittelstand will in zukunftsträchtige
Felder des Personalmarketings investieren.
Die Beanspruchung externer
Hilfe fällt aber noch zurückhaltend aus.
26
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

AUSBLICK
KAPITEL 6
AUSBLICK: TRÜGERISCHE ZUFRIEDENHEIT
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 27

AUSBLICK
M
ittelständische Unternehmen tun sich zunehmend schwer, offene Stellen
zeitnah mit geeigneten Kandidaten zu besetzen. Die Gründe
dafür sind vielfältig: Mancher Hidden Champion hat sich so gut in
der Provinz versteckt, dass qualifizierte Köpfe schon aufgrund der
Ortswahl von einer Bewerbung absehen; andere Mittelständler
mögen zwar in einer attraktiven Region sitzen – doch dort zieht
womöglich der benachbarte Großkonzern mit strahlender Arbeitgebermarke
einen Großteil qualifizierter Kandidaten an. Typisch sind auch höhere
Gehälter, die von größeren Unternehmen gezahlt werden und schlichtweg die Tatsache,
dass viele mittelständische Unternehmen – selbst zahlreiche Weltmarktführer
– jenseits ihrer Branche weitgehend unbekannt sind.
Diese Situation haben die Teilnehmer-Unternehmen dieser Studie erkannt und erwarten,
dass sie zukünftig viel aktiver nach Kandidaten suchen müssen als bisher. So
steht für sie beispielsweise das Thema „Active Sourcing“ ganz oben auf der Agenda
beim Recruiting der Zukunft. Die Unternehmen wissen auch, dass sie über das Personalmarketing
in Online-Job-Börsen hinaus stark in die sozialen Netzwerke gehen
müssen, um hoch qualifizierte Kandidaten zu finden.
„Der Mittelstand hat die
Recruiting-Trends im
Blick. Zeit zu handeln!
Insgesamt hat der Mittelstand also die aktuellen Recruiting-Trends im Blick und signalisiert
in einigen Punkten ihrer bisherigen Arbeit durchaus Selbstkritik. Doch ist
der Handlungsdruck für Veränderungen – vor allem auch bei den Themen Employer
Branding und Prozesse – in Anbetracht des drohenden Fachkräftemangels wirklich
groß genug? Die Ergebnisse der Abschlussfrage lassen hier leider durchaus leise
Zweifel aufkommen: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrem
Rekrutierungsprozess?“ Der Mittelwert von 4 und ein Median von 3 auf der Skala von
„1 = sehr zufrieden“ bis „10 = sehr unzufrieden“ zeugt trotz allem von einer gewissen
Zufriedenheit. Nur knapp 20 Prozent der Befragten sind mit dem Recruiting im
Unternehmen unzufrieden (Bewertungen schlechter als 5). Kleinere Unternehmen sind
zudem zufriedener als größere Unternehmen.
TRENDSCOUTS IM UNTERNEHMEN
Was in anderen Bereichen der Werbung gilt, hat auch im Recruiting Bestand: Zielgruppen
wollen immer spezifischer angesprochen werden. Auch für die verschiedenen
Kandidatengruppen empfiehlt sich also eine individuellere Ansprache. Teilweise
sind für die verschiedenen Zielgruppen auch gänzlich unterschiedliche Strategien
erforderlich. Die Unternehmen wissen das einerseits; gleichzeitig sind diese modernen
Formen der Rekrutierung für viele Mittelständler noch Neuland.
Das gilt insbesondere für das Thema „Mobile Recruitment“. Während bei vielen
grundsätzlichen Fragen der Rekrutierung eine hohe Übereinstimmung in der Bewertung
zwischen der Managementebene (Personalleiter, Leiter Recruitment) und der tendenziell
jüngeren Expertenebene (Recruiter, Personalreferenten) herrscht, kommen
hier sehr auffällige Abweichungen zutage. Die Expertenebene bewertet die Mobile-
Themen in der Rekrutierung durchweg wichtiger als die Management-Ebene.
Es lässt sich anhand der Studienergebnisse nicht beantworten, ob die unterschiedliche
Bewertung des Mobile Recruitment ein Generationenphänomen widerspiegelt:
Babyboomer gegenüber Generation Facebook? Stationäres Internet versus mobiles
28
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

AUSBLICK
Internet? Oder wartet das Personalmanagement
bei diesen neuen Themen
einfach erst einmal ab, wie sie sich
entwickeln?
Unabhängig vom Ursprung der unterschiedlichen
Bewertungen sollte das
Personalmanagement die jüngeren
Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung
für die Rekrutierung der Zukunft
gezielt mit einbeziehen: Sie können
wertvolle Trendscouts sein.
ZEIT ZU HANDELN
Der Fachkräftebedarf wird zunehmen
und damit auch der Handlungsdruck,
das Personalmarketing und die Rekrutierungsprozesse
zu verbessern. Ein
schlichtes „Weiter so!“ wird die Wettbewerbsfähigkeit
im Mittelstand gefährden.
An dieser Stelle könnte eine
ZUFRIEDENHEIT IM RECRUITING
Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrem Rekrutierungsprozess?
(Verteilung nach Größenklassen)
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
3,0
0,0
1 = sehr
zufrieden
klassische Stärke des Mittelstands Wirkung zeigen: Wenn die Notwendigkeit von konkreten
Veränderungen erkannt ist, entscheiden mittelständische Unternehmen oft
schneller und mutiger als große Konzerne.
Welche Hebel und Ansatzpunkte für die Verbesserung des Rekrutierungserfolgs im
konkreten Fall die richtigen sind, kann nur anhand der individuellen Konstellation
des Unternehmens beurteilt werden. Die vorliegende Studie gibt jedoch vielfältige
Hinweise auf mögliche Handlungsfelder.
1
11,9
6,7
35,7
26,7
19,0
40,0
10,7
6,7 8,3 0,0
6,5 6,7 2,4
13,3
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Weiß
nicht
10 = sehr
unzufrieden
Abbildung 19
0,6 0,0
0,6 0,0 1,2 0,0
Alle Unternehmen, n = 168 Mehr als 3000 Mitarbeiter, n = 15
Die Abschlussfrage der Studie offenbart
eine trügerische Zufriedenheit. In
Anbetracht der Recruiting-Probleme
hält sich die Unzufriedenheit der
Unternehmen mit den eigenen Recruiting-Prozessen
in Grenzen.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 29

STATISTISCHER ANHANG
STATISTISCHER ANHANG
30
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

STATISTISCHER ANHANG
D
ten
Die Online-Befragung wurde im Zeitraum zwischen dem 7.6.2013
und 30.6.2013 durchgeführt. Der Fragebogen umfasste 32 Fragen.
Insgesamt konnten 174 Fragebögen in die Auswertung einbezogen
werden.
Die folgenden Abbildungen geben Informationen über die befrag-
Unternehmen.
UNTERNEHMENSGRÖSSE
Abbildung 20
Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen im Jahr 2012 in Deutschland in
Festanstellung beschäftigt? (n = 174)
mehr als 3000 Mitarbeiter
1000 bis 3000 Mitarbeiter
500 bis 1000 Mitarbeiter
250 bis 500 Mitarbeiter
100 bis 250 Mitarbeiter
50 bis 100 Mitarbeiter
bis 50 Mitarbeiter
9,2
5,7
12,6
14,4
13,2
13,2
31,6
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Die heterogene Zielgruppe des
Mittelstandes spiegelt sich in der
Teilnehmerbasis gut wieder.
BRANCHEN
Abbildung 21
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen
überwiegend tätig? (n = 172)
26,2%
14,5%
2,9%
2,9%
5,2 %
2,3%
2,3%
5,8%
4,7%
0,6%
1,2%
2,3%
4,1%
4,1%
0,6%
6,4%
14%
Automobilindustrie
Elektrotechnik
Maschinenbau
Konsumgüterindustrie
Luft- und Raumfahrtindustrie
Chemie, Pharma
Sonstige Industrien
Banken
Versicherungen
Handel
Telekommunikation, IT
Energie
Verkehr, Logistik
Behörden, Öffentlicher Dienst
Gesundheitswesen
Beratung und Dienstleistungen
Sonstige
Die Befragung war branchenübergreifend
konzipiert.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 31

STATISTISCHER ANHANG
FUNKTIONEN DER BEFRAGTEN
Abbildung 22
Welche Funktionen nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein? (n = 171)
8 %
21 %
4 %
6 % 2 % 2 % 10 %
11 %
21 %
Geschäftsführung/Vorstand
Personalleitung
Leitung Recruitment
Recruiter
Personalreferent
Fachabteilungsleitung (nicht Personalwesen)
sonstige Führungsfunktionen
sonstige Personalfunktionen
Assientenz
Sonstige
15 %
Zielgruppe der Befragung waren
Personalexperten in unterschiedlichen
Funktionen.
LAGE DES STANDORTES
Abbildung 23
Wie würden Sie die Lage Ihres Standortes beschreiben?
25 %
52 %
Großstadt (mehr als 100 000 Einwohner)
Ballungsraum
Ländliche Region
23 %
Ein Viertel der befragten Unternehmen
haben ihren Standort im ländlichen
Raum.
32
Recruiting-Studie 2013
www.personalwirtschaft.de

STATISTISCHER ANHANG
BESCHÄFTIGUNGSDAUER
Abbildung 24
Wie hoch ist die durchschnittliche Beschäftigungsdauer Ihrer festangestellten Mitarbeiter?
(Angabe in Jahren, n = 166)
bis zu 3 Jahre
mehr als 3 bis 5 Jahre
mehr als 5 bis 10 Jahre
mehr als 10 Jahre
21,1
21,1
34,3
23,5
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter
ist länger als fünf Jahre bei den
Unternehmen beschäftigt.
DURCHSCHNITTSALTER
Abbildung 25
Wie hoch ist das Durchschnittsalter Ihrer festangestellten Mitarbeiter?
(Angabe in Jahren)
Mittelwert
Median
38,1
38,5
37,9
38 38,1 38,2 38,3 38,4 38,5 38,6 38,7
Der demografische Wandel macht
sich auch im Mittelstand bemerkbar.
Die Belegschaften sind im Durchschnitt
gut 38 Jahre alt.
GEPLANTE EINSTELLUNGEN
Abbildung 26
Wie viele Mitarbeiter plant Ihr Unternehmen, im Jahr 2013 zusätzlich neu einzustellen?
(absolute Anzahl)
Mittelwert
Median
69,8
9
0
10 20 30 40 50 60 70 80
In 2013 werden die befragten Unternehmen
im Durchschnitt 70 Mitarbeiter einstellen.
Recruiting-Studie 2013 www.personalwirtschaft.de 33

Personalwirtschaft
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