Karriere auf Augenhöhe - Personalwirtschaft

www.personalwirtschaft.de
15,90 € G 21212 ISSN 0341-4698
Art.-Nr. 04203911
Personalwirtschaft 11
Magazin für Human Resources
2009
Deutscher Personalwirtschafts-Preis 2009 | Unternehmenskultur | Personalentwicklung
In dieser Ausgabe:
Sonderheft
E-Recruiting
Fach- oder Führungslaufbahn
Karriere auf
Augenhöhe

| EDITORIAL
Alternative Karrieremodelle
Die Bundestagswahl vor wenigen Wochen vermittelte Anschauungsunterricht
für Personalmanager. Gemeint ist nicht die Verbalakrobatik
politischer Statements oder inhaltsloser Wahlversprechen.
Vielmehr das Gerangel um Positionen, Ämter und
Medienpräsenz. Quer durch alle Parteien sind die Experten und
Wissensträger ebenso wie die Strippenzieher und Trittbrettfahrer
unterwegs, stecken ihr Terrain ab und duellieren sich untereinander.
Es geht um Macht, Ansprüche und vermeintlichen
Ruhm. Und alle eint das gleiche Ziel – die eigene Karriere voranzutreiben.
Unternehmen ticken da nicht anders. Nachwuchskräfte, Talente,
High Potentials: Die Liste der Potenzialträger im Unternehmen
ist regelmäßig länger als die Zahl der zu vergebenden Posten
und Funktionen. Aufwendig wird ausgewählt, vom Assessment
Center bis zum Bauchgefühl des Chefs reicht die Klaviatur
der Methoden. Zeigt der Daumen nach oben, geht die Karriere
weiter. „Wer bin ich?“ definiert sich noch immer bei vielen Mitarbeitern
über das „Was bin ich?“. Führungsverantwortung ist
das Lebenselixier, Personalverantwortung das Statussymbol.
Nur wohin mit den Übriggebliebenen, die mit großen Ambitionen
gestartet und deren Karriereaussichten in der letzten Reorganisation
stecken geblieben sind? Fähige Köpfe, voller Wissen,
wahre Experten, wichtig und unentbehrlich – nur keine Führungskräfte.
Und dennoch auf der Suche nach dem nächsten Karriereschritt
– der Fachlaufbahn. Karriere ohne Führungsaufgaben
ist keine Ausnahme mehr (Seite 18). Gefördert durch die
Personalverantwortlichen vieler Unternehmen bieten Fachlaufbahnen
Mitarbeitern Perspektiven und Herausforderungen,
nicht nur in Organisationen mit flachen Hierarchien (Seite 27).
Expertenpfade finden als alternative Karrieremodelle Akzeptanz
und tragen maßgeblich zur Mitarbeiterbindung bei (Seite 23).
Ein Problem allerdings haben die Personalmanager nicht gelöst:
Mitarbeiter halten Fachkarrieren noch immer für die zweitbeste
Lösung – hinter der klassischen Führungslaufbahn. „Fachkarrieren
müssen erst einmal selbst Karriere machen“, beschreibt
Professor Michel E. Domsch von der Universität Hamburg dieses
Phänomen (Seite 26). Dafür haben Parteipolitiker keine Zeit.
Ihr
Jürgen Scholl
Chefredakteur
11|2009 www.personalwirtschaft.de 3

INHALT Personalwirtschaft 11 | 2009
Titel | Fach- oder Führungslaufbahn
Seite 18
Stars auf der Reservebank
Die Führungskarriere ist noch immer die typische Art, beruflichen
Erfolg zu fördern. Es gibt zig Modelle, Maßnahmen und Anreize,
um Talente auf diesen Weg zu bringen. Und was ist mit denen, die
fachlich exzellent sind und noch besser werden wollen? Haben Sie
eine echte Zukunft? Eine Bestandsaufnahme über die Fachkarriere.
Seite 23
Expertenpfade zeigen
Wirkung
Bieten Fachkarrieren tatsächlich den
gewünschten Bindungseffekt der Experten
und bringen sie Unternehmen Wettbewerbsvorteile?
Oder bedeuten sie vor allem Invest,
der sich am Ende nicht auszahlt?
Eine Studie hat sich dieser und anderer
Fragen gewidmet.
Seite 26
„Fachkarrieren müssen selbst
Karriere machen“
Viele Unternehmen kennen das Konzept
der Fachkarriere nur vom Namen her, sagt Professor
Michel Domsch von der Helmut-Schmidt-Universität
Hamburg. Wollen Unternehmen ihre hochqualifizierten,
spezialisierten Fachtalente binden, müssen
Fachkarrieren gekonnt entwickelt und implementiert
sein.
Seite 27
Ungewöhnliches wagen
Versicherungen haben anders als Hochtechnologie-
Unternehmen oder wissenschaftliche Einrichtungen
keinen besonders hohen Anteil an Forschung
und Entwicklung. Dennoch werden die Produkte
immer spezieller. Um Experten zu binden, hat
die VPV Versicherung daher ein Programm für
Fachlaufbahnen entwickelt.
Forum
Rubriken
Was zu beweisen wäre
Viele Personalmanager verbinden mit der
wirtschaftsfreundlichen Koalition Hoffnungen
auf Reformen. Besonders bei der Integrationsund
Bildungspolitik. Wieviel sich tatsächlich
ändern wird, das wissen sie, steht wohl auf
einem anderen Blatt.
Seite 11
4 11|2009 www.personalwirtschaft.de
3 Editorial Alternative Karrieremodelle
6 Online-News
7 News
10 Treffpunkt Nachlese Messe Zukunft Personal
14 Forum Stimmen zur Bundestagswahl
17 Trends aus Asien Anpassung Fehlanzeige?
58 Arbeitsrecht BAG aktuell
59 Stellenmarkt Aktuelle Jobs für die Personalbranche
60 Marktplatz
62 Bücher
64 Online-Check Gewerkschaften: Starke Partner
65 Vorschau/Impressum
66 Moderne Paradoxien Ey Alter, laber nicht!

Fachteil
30 Deutscher Personalwirtschafts-Preis
2009
Verlinkt, verlobt, verheiratet
Weil die Attraktivität als Arbeitgeber nicht
besonders gut war, hat die Bertelsmann AG
nicht nur analysiert, woran das liegt,
sondern auch ein weitreichendes Employer
Branding aufgesetzt. Für das Konzept
gewann das Medienunternehmen den
17. Deutschen Personalwirtschafts-Preis.
34 Mythen über das Personalmanagement
Keine Scheu vor dem
Kostenvergleich
In dritten und letzten Teil der Serie geht
es um die Frage, ob es weltweit Unterschiede
in der Effizienz der HR-Arbeit
gibt. Sind die USA zum Beispiel wirklich
so effizient, wie oft angenommen wird?
36 Internationale
Personalentwicklung
Vom Schneeball zur Lawine
Eine einheitliche Personalentwicklung ist
bei internationalen Konzernen besonders
schwierig. Das Logistik-Unternehmen
Gefco hat einen Weg gefunden, wie einzelne
Ländereinheiten zu Vorreitern für weltweite
Bildungskonzepte werden können.
39 Unternehmenskultur
Wertvoll wachsen
In inhabergeführten Firmen leiten sich die
Führungswerte meistens von der Führungspersönlichkeit
– dem Chef – ab. Doch wie
schafft man es in größeren Unternehmen,
ein Wertesystem aufzubauen und zu verbreiten?
Ein Praxisbeispiel.
42 Führungskräftebeurteilung
Vielstimmig statt unisono
Das 360-Grad-Feedback gibt ein von
mehreren Seiten geschaffenes Bild über
die eigenen Fähigkeiten und Potenziale ab.
Das Schweizer Handelsunternehmen
Migros setzt das Instrument im Rahmen der
Führungskräfte-Entwicklung ein.
45 Arbeitsrecht
Eine Frage des Alters
Wie verhält sich eigentlich das Zusammenspiel
von AGG und Kündigungsschutzgesetz
mit Blick auf das Alter? Der Europäische
Gerichtshof wird bald zu gängigen Verfahren
wie Namenslisten und Altersgruppen
Stellung nehmen.
48 Training
Sprachbarrieren überwinden
Der internationale Suchdienst bekommt
aus aller Welt Anfragen – meist auf Englisch.
Weil viele Mitarbeiter auf die Gesuche
nicht antworten konnten, wurde ein
multimediales Lernprogramm für Englisch
eingeführt.
50 Betriebliche Altersversorgung
Mit guten Angeboten punkten
Bei der staatlich geförderten bAV sind
Arbeitgeber rechtlich zur Informationsund
Angebotspflicht angehalten. Doch mit
intelligenter Planung kann die oft als
anstrengend empfundene Aufgabe echten
Mehrwert bringen.
54 Mitarbeiterbefragung
Gestärkt in den Aufschwung
Trotz Kurzarbeit und Sparmaßnahmen
haben die Hüttenwerke Krupp Mannesmann
in diesem Frühjahr erstmals eine
Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Der
Invest hat sich gelohnt.
56 Personalentwicklung
Jetzt erst recht
Im Sommer 2008 schlug bei dem Mittelständler
Dichtungstechnik Wallstabe &
Schneider die Krise zu. Doch das Unternehmen
hat sich nicht beirren lassen. Kurzarbeiter
wurden geschult, unterstützt durch
Fördergelder. Fit für den Aufschwung ist
die Devise.
11|2009 www.personalwirtschaft.de 5

TREFFPUNKT
Zukunft Personal 2009
Gelungenes Jubiläum
Viele waren skeptisch, doch die Rechnung ist offensichtlich
aufgegangen: Die von zwei auf drei Tage verlängerte Kölner Messe
Zukunft Personal vermeldet im zehnten Jahr ihres Bestehens einen
Besucherrekord. Als ein Highlight der Messe verfolgten zahlreiche
Personaler die Verleihung des Deutschen Personalwirtschafts-Preises.
D
die Jury mit ihren HR-Projekten im besonderen
Maße überzeugen. Aus den Händen
von Jury-Mitglied und Telekom-Personalvorstand
Thomas Sattelberger und dem ehemaligen
Bundeswirtschaftsminister Wolfgang
Clement erhielten die Bertelsmann AG
(Platz 1), Union Investment (Platz 2) und
die Bayer AG (Platz 3) die begehrte Auszeichnung.
Die Bertelsmann AG überzeugte mit ihrem
Konzept zum webbasierten Employer Branding.
„Gerade als Medienunternehmen wollten
wir jungen Talenten zeigen, dass wir im
Umgang mit dem Internet Vorreiter sind“,
sagte Gero Hesse, Senior Vice President
Human Resources bei Bertelsmann. Das sei
mit der im März 2008 gestarteten Initiative
„Create Your Own Career“ gelungen (mehr
dazu ab Seite 30 im Heft).
Platz zwei ging an die Union Investment
Gruppe mit ihrem Konzept zur systematischen
Mitarbeiterbindung. „Hochqualifizierte
Experten zu halten, ist für uns ein ganz
entscheidender Erfolgsfaktor“, erklärte Sonia
Albers, Bereichsleiterin Konzern Personal von
Union Investment. Deshalb hat Union Investment
die motivatorischen Bedürfnisse seiner
Mitarbeiter in einer 360-Grad-Betrachtung
genau unter die Lupe genommen. Die
globale HR-Strategie von Bayer war der Jury
den dritten Platz wert. „Das Projekt Transforming
Human Resources ist das größte
Veränderungsprojekt in der Geschichte der
Bayer AG“, sagte Projektleiter Frank Witasek.
Kernziel war es, die HR-Standardprozesse
mit Hilfe eines Shared Service Cenie
Zahlen sind schnell präsentiert. Gut
500 Aussteller (nahezu unverändert)
konnten mit insgesamt 11 525 Besuchern
(plus 40 Prozent) ins Gespräch beziehungsweise
ins Geschäft kommen. „Wir waren
sehr zufrieden mit dem Ergebnis“, sagte
Konrad Schlebusch, Geschäftsführer des
Softwareanbieters HR4YOU Solutions. Am
zweiten Tag habe das Unternehmen sehr
viele Leads erzielen können, der erste und
der dritte wären dagegen nicht so gut gelaufen.
Aber schließlich müsse man auch der
Krise Rechnung tragen.
So dachten wohl viele Anbieter, als sie am letzten
Tag ihr Resümee zogen: zufrieden mit den
Kontakten, aber unschlüssig in der Frage, ob
sich der Aufwand eines dritten Messetages
wirklich lohnt. Den Besuchern, die in
der Regel für einen Tag auf die Messe kommen,
konnte diese Frage ziemlich egal sein.
Sie profitierten neben der umfangreichen
Marktpräsenz der Dienstleister rund um die
Themen Personalmanagement und Weiterbildung
vor allem wieder vom sehenswerten
Vortragsprogramm. Gerade hierin liegt
die Stärke der „Zukunft Personal“: Das Angebot
an Keynote-Speakern, Anbietervorträgen
und Podiumsdiskussionen ist mittlerweile
so groß, dass ein Messetag in Köln mit einem
alternativ teuer erkauften Kongresstag inhaltlich
durchaus konkurrieren kann.
Ein Highlight war die von der ZDF-Nachrichtensprecherin
Kai-Sölve Richter moderierte
Verleihung des 17. Deutschen Personalwirtschafts-Preises.
Von insgesamt 25
Bewerbungen konnten drei Unternehmen
ters, ergänzt um Self Services, effizienter abzuwickeln.
Beide Sieger-Projekte werden in
der nächsten Ausgabe der Personalwirtschaft
ausführlich dargestellt.
Erstmalig verlieh die Spring-Messe den „HR
Next Generation Award“. Diese Auszeichnung
ging an Katrin Geeb (27), Programmverantwortliche
für HR-Grundsatzprogramme
bei der MVV Energie AG Mannheim.
Die Besucherzahlen zeigen, dass Personaler
auch in Krisenzeiten an innovativen Lösungen
in der Personalarbeit interessiert sind.
Überraschend für die Redaktion: Die von der
„Personalwirtschaft“ moderierte Podiumsdiskussion
„Personal normal – was HR außerhalb
von Talent Management leisten muss“
war eine der bestbesuchtesten Veranstaltungen
der Messe. Ein gutes Zeichen dafür, dass
die Personalverantwortlichen bei aller Suche
nach den Besten auch die Bedrüfnisse der Basis
nicht aus dem Blick verlieren. (Sti)
10
11|2009 www.personalwirtschaft.de

FORUM
| Bundestagswahl
Was zu beweisen wäre
Nach dem Sieg der wirtschaftsfreundlichen Koalition hoffen Personalentscheider auf weitreichende
Reformen. Konkret erwarten sie freilich wenig. Dabei gibt es viele Baustellen.
D
ie Schlacht ist geschlagen, das Ergebnis
deutlicher als die kühnsten Progtungsträger
zu motivieren und Ballast zu
zialisiert: Nun sei es an der Zeit, „Leisnosen
vorhergesehen hatten. Unter Abstrafung
der SPD ging die von der Wirtschaft le Personalentscheider mehr oder minder
reduzieren“. Damit spricht er aus, was vie-
favorisierte Konstellation aus CDU/CSU offen fordern – endlich den Kündigungsschutz
zu korrigieren.
und FDP als klarer Sieger aus der Wahl hervor.
Werden die von einem vor Selbstbewusstsein
strotzenden Guido Westerwelle Bewegung im Kündigungsschutz
geführten Liberalen, die freilich im Vergleich
zu den abgewählten Genossen ein Wirtschaftsvertreter die stärksten Impul-
Klar ist: Von den Liberalen erwarten die
weit geringeres Gewicht in die Waagschale
legen können, ihr politisches Programm dem Mindestlohn, den die FDP kategorisch
se für eine konjunkturelle Belebung. Neben
durchsetzen können? Steht die deutsche und ihr christlicher Koalitionspartner
Wirtschaft gar vor einer Zeitenwende? Die zumindest in Teilen ablehnen, sowie der
„Personalwirtschaft“ fragte bei Personalchefs
und HR-Experten nach, welche Hoff-
auf der Streichliste der FDP steht, soll vor
Bundesagentur für Arbeit, die ebenfalls
nungen sie mit der neuen Administration allem der Kündigungsschutz gründlich
verknüpfen. Ist der große Wurf tatsächlich
schon in dieser Legislaturperiode zu lung soll demnach lediglich für Betriebe mit
gelockert werden. Die bestehende Rege-
erwarten?
mehr als 20 Beschäftigten und erst nach
Der Frankfurter Headhunter Christian einer Betriebszugehörigkeit von zwei Jahren
greifen.
Schreiter spricht gewiss vielen Personalexperten
aus der Seele. Er hält die neue Mehr Flexibilität, weniger Regulierung –
Koalition für die „beste Voraussetzung für solche Rahmenbedingungen sollte die neue
eine strukturelle Verbesserung in der Wirtschaft“.
Konkret erhofft sich der Personal-
Christian Scholz zufolge schaffen, der sich
Regierung auch dem Saarbrücker Professor
berater, der im Frankfurter Finanzumfeld „mehr Wahlfreiheit auf dem Arbeitsmarkt“
zu Hause ist, dass die Branche den Turnaround
einläutet und somit auch die Nach-
lange Unternehmen Mitarbeiter befristet
wünscht. Dazu gehört etwa die Frage, wie
frage nach Führungskräften kräftig ankurbelt.
Konkreter wird Ralf Breitenfeldt, er von zwei Jahren nicht überschritten wird,
einstellen können. Solange die Gesamtdau-
Geschäftsführer der Personalberatung konnte ein solches Arbeitsverhältnis bislang
bis zu drei Mal verlängert werden. Eini-
Apentia in München, die sich auf Fachund
Führungskräfte im SAP-Umfeld spe-
„
ge Verbände sowie die FDP und Teile der
CDU/CSU wollen diese Frist mit dem Argument
verlängern, in der Krise würde ein
Arbeitgeber kaum einen Mitarbeiter fest
übernehmen. Ein Optionsmodell bringt der
Arbeitgeberverband BDA ins Spiel. Nach
diesem von der FDP gestützten Entwurf hat
ein Mitarbeiter bei Abschluss eines Arbeitsvertrags
die Wahl, auf den Kündigungsschutz
zu beharren oder bei einer betriebsbedingten
Kündigung eine Abfindung oder
eine vom Arbeitgeber finanzierte Weiterbildung
zu erhalten.
Für derartige Neuerungen plädiert auch der
HR-Branchenverband DGFP. Er erwartet,
dass die künftige Bundesregierung die
Rahmenbedingungen für ein nachhaltiges
Personalmanagement etwa durch „Ausbau
flexibler Beschäftigungsmöglichkeiten“
verbessert, so Verbandschef Professor
Gerold Frick. „Dabei sollte die branchenund
unternehmensspezifische Ausgestaltung
der Personalarbeit den Unternehmen
und ihren Tarif- und Sozialpartnern überlassen
bleiben.“ Ins gleiche Horn stößt
die HR Alliance. Wie ihr Sprecher Oliver
Maassen, Head of HR Corporate Banking
bei der Unicredit Group, zu Protokoll gibt,
stehe mehr Flexibilität „keineswegs im
Widerspruch zum Sozialstaat“.
Keine französischen Verhältnissse
Karl-Heinz Stroh, Personalvorstand der
Baumarktkette Praktiker, geht es schlicht
um die Frage, „wie wir in unserem Land
„Mehr Flexibilität steht keineswegs im Widerspruch
zum Sozialstaat.”
Oliver Maassen, Head of HR Corporate Banking bei der Unicredit Group
11|2009 www.personalwirtschaft.de 11

FORUM
Bundestagswahl
„
„Wir müssen das Potenzial in allen Schichten mobilisieren, nicht nur
dort, wo gutbetuchte Eltern ihren Kindern viel bieten können.”
Dieter Schoon, Head of HR der Itelligence AG
Beschäftigung besser halten und leichter
schaffen können“. Er sieht daher einen
akuten arbeitsmarktpolitischen Handlungsbedarf:
Unternehmen sollten mehr
Spielraum „über den gesetzlichen Status
quo hinaus“ erhalten, sonst würden auslaufende
befristete Verträge „eher zur
Beendigung der Beschäftigung führen“.
Einen strukturellen Anpassungsbedarf
erkennt Stroh hingegen im Streikrecht.
Jüngst hatte das Bundesarbeitsgericht
sogenannte Flash-Mobs als Druckmittel
in Arbeitskämpfen gebilligt. Aktivisten,
die sich im Internet verabredeten, hatten
dabei gezielt Einzelhandelsfilialen lahmgelegt.
Sie ließen vor Waren überquellende
Einkaufswagen einfach in den Geschäften
stehen oder verstopften die Kassen mit
Billigstartikeln, die sie aber unter Hinweis
auf den vergessenen Geldbeutel nicht
bezahlten. Stroh will diesem Treiben Einhalt
gebieten: „Wir brauchen verlässliche
Regeln, wann und wofür gestreikt werden
darf – und mit welchen Mitteln.“
Freilich bewegt der Themenkomplex aus
Beschäftigungsfragen bis hin zur Betriebsverfassung
anscheinend weniger die
Gemüter als angenommen. Womöglich
ist dies auch – von wenigen Ausnahmen
abgesehen – auf das gute Miteinander
zwischen Unternehmensleitung und
Arbeitnehmervertretern auf Betriebsebene
zurückzuführen. Französische Verhältnisse,
wo ausgebeutete Mitarbeiter
Suizid begehen oder ihre Vorgesetzten in
Geiselhaft nehmen, sind in Deutschland
undenkbar.
Masterplan für Bildung
Überraschend ist, dass Personalverantwortliche
nach der Bundestagswahl viele Hoffnungen
mit der Bildungspolitik verknüpfen.
„Bildung“, sagt HR-Alliance-Sprecher
Maassen, sei ein ganz wichtiges Thema,
„das beherzt angepackt werden muss.“ Jürgen
Seifert, Personalchef von TNT Express
in Troisdorf, erhofft sich, dass in Bildung
investiert werde, „damit junge Menschen
deutlich qualifizierter ihren Weg in den
beruflichen Alltag finden“. DGFP-Chef
Frick regt sogar einen „Masterplan“ über
Bildungsinvestitionen an.
Dafür sind die HR-Experten sogar zu
einem Paradigmenwechsel bereit: Statt
ihr Augenmerk wie bisher nur auf Talente
und High Potentials zu richten, wollen
sie nun ihr Wort für die unteren Bildungsschichten
einlegen. Mehr Chancengleichheit
fordert etwa Dieter Schoon, Personalchef
des IT-Dienstleisters Itelligence in
Bielefeld. „Wir müssen das Potenzial in
allen Schichten mobilisieren, nicht nur dort,
wo gutbetuchte Eltern ihren Kindern viel
bieten können.“ Maassen legt noch eine
Schippe drauf: „Wenn wir nicht auch den
Menschen mit Migrationshintergrund
wesentlich bessere Chancen eröffnen, stehen
wir als ressourcenarmes Land künftig
vor größten Problemen.“
Ob diese Forderung nur ein frommer
Wunsch bleibt, steht dahin. Bislang scheiterten
Versuche, Einwanderung zu erleichtern
und benachteiligte Schichten an Bildung
heranzuführen, vor allem an den Konservativen.
Beharrlich weigern sie sich seit
Jahren, die längst überfällige Anpassung
an internationale Standards, wie sie etwa
jährlich von der OECD und anderen Organisationen
angemahnt werden, auf den
Weg zu bringen.
Pro Einwanderung
Das bringt viele Personalverantwortliche,
die angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels
und der schleichenden Alterung
ihrer
„
Belegschaften rund um den Globus
nach Arbeitskräften fahnden müssen,
schier auf die Palme. Erstens, so ihr Forderungskatalog,
müsste endlich das dreigliedrige
Schulsystem überwunden werden.
„Nirgendwo in Europa“, fasst etwa
Maassen die Kritik seiner Gefolgsleute
zusammen, gebe es noch ein solch starres
System, das Bildung „eher verhindert
als fördert“.
Zweitens kommt das Hickhack um die
Einwanderung hinzu, von Unionsmitgliedern
hartnäckig bekämpft, als ginge es
um den Leibhaftigen persönlich. Hier
müsse Deutschland viel offener werden,
insistieren Personaler. Allein in Europa
gebe es ein großes Reservoir an qualifizierten
Arbeitskräften, freilich werde zu
wenig getan, um für sie attraktiv zu sein.
Eine „Interim-Greencard“ fordert etwa
die DGFP bei kurzfristigen Einsätzen von
internationalem Fachpersonal. „Bürokratische
Hürden sollten weiter reduziert
und genehmigungspflichtige Sachverhalte
beschleunigt werden“, mahnt Frick. In
der Diskussion, wie man erreichen könnte,
dass Menschen tatsächlich Interesse
daran haben, hierher zu kommen, entwickelt
Maassen einen spannenden Ansatz:
„Was wir als Employer Branding auf Firmenebene
betreiben, brauchen wir auch
auf Staatsebene, ein Germany Branding.“
Bildungspolitischen Zündstoff birgt neben
Immigration und Chancengleichheit als
drittes die verkürzte Hochschulbildung,
die mit dem Stichwort „Bologna“ verknüpft
ist. Kritiker warnen bereits vor
der Aufgabe einstiger Ideale. Statt jungen
Menschen die Chance zu eröffnen, sich
theoretisch fundiert mit grundsätzlichen
Fragen zu befassen, würden sie nicht sel-
„Ich erwarte, dass die künftige Bundesregierung
die Rahmenbedingungen für nachhaltiges
Personalmanagement verbessert.“
Prof. Gerold Frick, Geschäftsführer der DGFP
12
11|2009 www.personalwirtschaft.de

„
„Es geht um die Frage, wie wir in
unserem Land Beschäftigung besser halten
und leichter schaffen können.”
Karl-Heinz Stroh, Personalvorstand Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG
ten durch spezielle, schnell aus dem Boden
gestampfte Lehrgänge „gejagt“, die vielfach
lediglich „Nischen ins Nichts“ seien.
Gingen Akademiker einst als Generalisten
auf Stellensuche, gerieten sie heute
als Fachidioten schnell ins Abseits, heißt
es.
Bologna: Eine Self fulfilling
prophecy?
Die Bologna-Diskussion hat die HR-Szene
längst ergriffen. Schoon, Lehrbeauftragter
an der Universität Bamberg, berichtet
aus eigener Anschauung, wie sich das
neue System unmittelbar auf die Interessen
der Studenten auswirkt. „Sie kommen
nicht zu mir, weil sie ein Problem
lösen wollen, sondern weil sie Credit
Points benötigen.“ Für Schoon hat Bildung
nichts mit Hast, sondern in erster
Linie mit Gründlichkeit zu tun. Und daran
mangele es den Bewerbern. Zwar seien
sie gewöhnt, neue Lerninhalte fix aufzunehmen.
„Dafür müssen wir vieles durch
erfahrene Mitarbeiter kompensieren“,
ärgert sich der Itelligence-Personalchef.
Rückendeckung erhält Schoon durch Professor
Scholz. „Wir brauchen rasch eine
Reform der sogenannten Bologna-Reform,
und zwar im Interesse der Unternehmen
und der Studierenden.“ Andere Personalmanager
sind gegenteiliger Meinung.
Einer sagt, viele von denen, die heute
Bologna kritisierten, hätten vorher gemeckert,
dass die Ausbildung zu lang dauere.
Dabei seien sie selbst nicht in der Lage,
ihre eigenen Personalsysteme anzupassen.
„Natürlich braucht man ein neues Entwicklungsprogramm
für Bachelor-Absolventen.
Aber das haben viele HR-Abteilungen
nicht verstanden.“
Ziehen wir ein Fazit: Personalverantwortliche
erhoffen sich erhebliche Entlastung
für ihre Arbeit etwa durch flexiblere Regelungen
im Arbeitsrecht, die von einem weit-
reichenden Abbau bürokratischer Verfahren
begleitet werden sollten. Doch die
Erwartungen, was von der neuen Regierung
tatsächlich geleistet wird, fallen recht
bescheiden aus. Mit realen Auswirkungen
auf Bürokratie, Arbeitsrecht oder Betriebsverfassungsrecht
rechnet zum Beispiel
Michael Ecker, Personalleiter von Dorma
in Ennepetal, vorläufig nicht. Mit Spannung
erwartet er indes die nächsten Tarifrunden,
mit einer „lebhaften Gerechtigkeits-Diskussion“
über die befürchtete Einkommensverteilung
von oben nach unten,
die Abschaffung der Rente mit 67 oder über
die Ausweitung von Altersteilzeit.
Ganz andere Gedanken macht sich hingegen
Diana Eid, Leiterin Recruiting bei Bain
& Company in München. Sie verbindet
mit dem Politikwechsel ein hohes Risiko.
Konkret befürchtet sie, dass „das Individuum
seine Pflichten als Mensch in Bezug
auf die Gemeinschaft vergisst, rücksichtslos
handelt und Regelwerke missbraucht“.
In einem globalen Zeitalter, in dem Beliebigkeit
herrsche und das individuelle Fortkommen
für viele wichtiger sei als die
Gemeinschaft, „täten wir gut daran, Grundregeln
des menschlichen Miteinanders
wiederzubeleben, um jungen Menschen
Vorbild zu sein, das ihnen Orientierung
und Halt gibt. Nur so können sie verstehen,
was Humanität bedeutet und was
dies an Pflichten mit sich bringt.“
Winfried Gertz, freier Journalist, München
11|2009 www.personalwirtschaft.de 13

Trends aus Asien
Anpassung Fehlanzeige?
„Wann werden die endlich so wie wir?“, so stöhnen deutsche Personalchefs oft, wenn
sie von Mitarbeitern in Asien sprechen. „Die werden sich doch noch an uns anpassen?!“
So höre ich bei interkulturellen Seminaren über Kollegen in Asien. Ist das so?
Autorin
Brigitte Granier, M.A.
Unternehmensberaterin für
Asien als Geschäftsführerin
von IS C&C, International
Service Coach & Consulting,
Erlangen, Fachfrau für
Internationalen Handel,
b.granier@arcor.de
J
apaner haben seit dem
19. Jahrhundert viel von
Deutschland gelernt in Medizin,
Jura und Naturwissenschaften.
Trotzdem erscheint
uns Japan oft fremd, genauso
wie die Reaktionen japanischer
Mitarbeiter vor Ort. In
Deutschland passen sie sich oft sehr
an, aber zurück in Japan werden sie wieder
„ganz anders“, staunen ihre deutschen Kollegen.
Inder kennen immer noch das alte Lied: „Meine
Schuhe sind japanisch, meine Hose ist englisch,
meine rote Mütze ist russisch, aber mein
Herz schlägt indisch.“ China als Gastgeber der
Olympischen Spiele 2008 beschränkte den
Zugang der angereisten Journalisten zu aktuellen
Berichten und zum Internet. Schon vorher
hatten chinesische Sicherheitskräfte einige Träger
der olympischen Fackel in Großbritannien
und Frankreich tätlich verletzt. Aber kaum ein
westlicher Politiker kritisierte dies. Wer hat sich
hier wem angepasst?
Interkultureller Austausch oft oberflächlich
Freilich läuft ein interkultureller Austausch weltweit.
In Deutschland sind Bollywood-Filme derzeit
„in“, Yoga kennen wir schon lange, Ayurveda
inzwischen auch. Ostasiens Kampfsportarten
erfreuen sich großer Beliebtheit, jeder hat schon
gehört von japanischer Teezeremonie, Geishas,
Zen …. Aber das sind nur pittoreske Schlaglichter
im deutschen Bewusstsein, Spitzen eines Eisbergs.
Die zugrunde liegende Mentalität, „den ganzen
Eisberg“, sieht man nicht. So wundern sich
Personalchefs in asiatischen Ländern oft über
Schwierigkeiten mit ihren, meist lächelnden,
Mitarbeitern.
Ändert sich das durch noch mehr Kulturaustausch
oder durch Teamarbeit von Angehörigen
verschiedener Kulturen? Oft scheinen die Schwierigkeiten
eher größer zu werden, je länger westlich-asiatisch
gemischte Teams zusammenarbei-
ten. Zwar lernen Asiaten
unsere Tischsitten und
Benimmregeln in Kursen
oder aus Büchern. Also spucken
Chinesen nicht mehr
auf den Boden oder werfen
Teller im Restaurant hinter
sich, Inder essen mit Besteck
statt mit der rechten Hand. Chinesen
lernten nach 1978 sehr schnell wieder
kaufmännische Regeln und das westliche Wirtschaftssystem.
Was Asiaten auch gerne lernen
ist unser Know-how. Aber das bedeutet nicht,
dass ihre Wertvorstellungen und inneren Konzepte
sich unseren angleichen. Warum sollten sie
auch?
Das wird spannend
China und Indien berauschten sich an ihren
Wirtschaftserfolgen bis zur Weltfinanzkrise.
Nach einer kurzen Irritation fassen sie nun schon
wieder Selbstvertrauen, weil die Wirtschaftsdaten
aufwärts zeigen. China besitzt die größten
Devisenreserven der Welt. Die Volksrepublik
verfügt über die größten Vorkommen wichtiger
Rohstoffe, sogenannter „Metalle seltener Erden“.
Diese benötigen Hersteller neuer Technologien
für die Produktion leistungsfähiger Magnete und
Batterien für Windturbinen und Elektromotoren,
außerdem für Handys, tragbare Festplatten,
Kopfhörer, Bildschirme, Monitore, Laser,
Leuchtstoffröhren und eine neue Generation von
Supraleitern. Die Volksrepublik will den Export
dieser seltenen Erden beschränken oder unterbinden!
Das verschafft ihr einen Technologievorteil
und behindert die Innovation deutscher
Unternehmen.
Chinesische Mitarbeiter und Kollegen wissen
das. Sie sehen sich wirtschaftlich und technologisch
auf der Überholspur. Warum sollen sie sich
uns anpassen? Da bleibt nur der Aufbau verlässlicher
persönlicher Beziehungen und gegenseitige
Achtung und Rücksichtnahme.
16
11|2009 www.personalwirtschaft.de

TITEL
Fach- oder Führungslaufbahn
Stars auf der Reservebank
Die Lean Management-Welle der 90er Jahre hat das Ufer erreicht: Immer mehr Chefsessel wandern
auf den Sperrmüll. Je schlanker sich die Firmen aufstellen, desto enger wird der Kaminzug nach oben.
Nach wie vor gilt die Führungskarriere als Nonplusultra des beruflichen Erfolgs, die Fachlaufbahn hingegen
als „second best“. Eine Bestandsaufnahme.
18
11|2009 www.personalwirtschaft.de

„Tendenziell sind hierarchische Denkmuster vorherrschend: Es wird angestrebt,
auf der Führungsleiter möglichst weit nach oben zu gelangen.“
Andreas Tenkmann, Aramark
T
reffen sich zwei Kollegen im Aufzug.
„Lange nicht gesehen“, hebt der
eine an, „was machst Du denn gerade?“
„Ich bin jetzt Regionalexperte“, antwortet
der andere. Worauf der erste mit
sichtlicher Betroffenheit reagiert:
„Ach – Du hast keine Leute mehr?!“
Marc Naumann weiß manche solcher
Anekdoten zu erzählen, aufgeschnappt
oder erfunden, jedenfalls hart an der
Wirklichkeit. Rangieren die Spezialisten
im Ansehen tatsächlich unterhalb
der Personal führenden Kollegen? „Bei
den Mitarbeitern schon“, glaubt der Leiter
internes Talent Management bei ABB
in Mannheim, „man wird an der Größe
des Dienstwagens und des Gehalts
gemessen. Das ist eine Statusfrage.“
Aus diesem Satz leitet sich eine Riesenherausforderung
für viele Personaler
ab. Was machen sie, die sich gerne wohlwollend
geben, wenn sie kaum mehr
anderes zu verteilen haben als den Mangel?
Den Mangel an Führungspositionen
beispielsweise. Von den Geschäftsleitungen
oft sehr bewusst herbeigeführt,
um den betriebswirtschaftlichen Erfolgsbeitrag
jedes einzelnen Arbeitsplatzes
zu maximieren, gilt die Führungskarriere
für die meisten Mitarbeiter noch
immer als die Krönung des Erfolgs. Welche
Karrieremodelle stellt man ersatzweise
dem eifrig mit dem Finger schnippsenden
Jungingenieur, dem mit den
Hufen scharrenden Einkäufer und der
ehrgeizigen Kollegin im Export in Aussicht?
Wenn das, was sie eigentlich
haben wollen, nur noch selten im Angebot
ist?
Bei ABB Deutschland tragen die alternativen
Karrieremodelle den schönen
Namen „Bluefish“. Das Unternehmen
implementiert just in diesem Herbst ein
erweitertes Fachlaufbahnmodell in
Deutschland. „Mit den ersten Funktionen
haben wir bereits 1996/97 begonnen“,
schildert Marc Naumann, jedes Jahr
kommen neue dazu. „Wir beginnen mit
einer Performance- und Potenzialeinschätzung
durch die Führungskraft, die
anschließend durch die nächste Ebene
evaluiert wird. Darüber sprechen wir
dann mit dem Mitarbeiter.“ Die Fachlaufbahn
umfasst beispielsweise die Stufen
Fachassistent, Junior Expert, Senior
Expert. „Die höchste Stufe der Fachlaufbahn
– der Principal Expert – ist auf der
Führungslaufbahn vergleichbar der Ebene
Senior Manager“, erklärt der Talent
Manager. Das klingt gut – aber ist es in
den Augen der Kollegen auch gleich viel
wert? „Wir setzen bei den Führungskräften
an“, sagt Naumann, „die müssen
dafür werben.“ Ein Mercedes–Fahrer
soll jemandem, der auch gern Mercedes
fahren möchte, einen Fiat verkaufen?
Naumann lacht: „Daran arbeiten
wir seit Jahren. Es ist nicht so, dass die
Mitarbeiter gejubelt haben: ‚Wow, toll,
endlich gibt es eine Fachlaufbahn.‘ Aber
es war dringend notwendig. Seitdem
wir ‚Bluefish‘ mit konkreten Positionen
unterlegen können, kommt das bei den
Mitarbeitern gut an.“
Weniger Leitungsstellen
Das Unternehmen hat eine Schlankheitskur
hinter sich: Nur zehn bis elf Prozent
der Beschäftigten bei ABB haben
noch eine Führungsposition inne. Künftig
seien „15, maximal 20 Prozent Führungsanwärter
genug“, meint Naumann.
Mehr dürften es nicht werden: „Sonst
demotiviere ich die Leute, weil ich nicht
genug Leitungsstellen habe.“ Mit der
Fachlaufbahn wurde ein Parallelkamin
eingezogen, auf dem man auch nach
oben gelangen kann. Sein konstituierendes
Merkmal ist nicht die Zahl der
geführten Mitarbeiter, sondern das Spezialwissen
der Funktionsträger.
In der Wertigkeit jedoch klaffe noch
immer eine Lücke zwischen den Aussagen:
„Ich habe viele Mitarbeiter“ und „Ich
weiß viel“. „Oft hört man vom Nachwuchs
als erstes: ‚Ich will in die Führung
gehen‘.“ Aber dann müsse man
nachbohren, so Naumann: „Ist das die
tatsächliche Motivation? Möchte der Mitarbeiter
nicht eher sein Wissen vertiefen,
als sich in der Führungsaufgabe
mit Konfliktgesprächen herumzuschlagen?
Das muss der Vorgesetzte mit dem
Mitarbeiter diskutieren.“ Das Talent
Management gibt dabei Hilfestellung. Im
Herbst führen die ABB-Personaler vor
Ort drei Dutzend Führungskräfteschulungen
durch: „Wir erläutern das Grundsatzmodell
und erklären, wie sie es am
besten mit den Mitarbeitern besprechen,
auf welche Fragen sie vorbereitet
sein sollen und welche Antworten wir
darauf haben.“ Blitzartigen Erfolg wird
die Werbekampagne für die Fachlaufbahn
nicht haben. „Das geht nicht von heute
auf morgen“, ist sich Naumann sicher.
Immerhin dürften sich einige mehr für
die Fachkarriere gewinnen lassen. „Früher
wurde der Wunsch nach einer Führungskarriere
viel öfter geäußert als
heute.“
Die sich ändernden Präferenzen der jungen
Generation lassen Andreas Tenk-
„Das Investment seitens des Unternehmens in die
Führungslaufbahn ist deutlich größer.“
Tina Goddard, Microsoft
11|2009 www.personalwirtschaft.de 19

TITEL
yxyxyxyx Fach- oder Führungslaufbahn
„Hinsichtlich Compensation & Benefits sind die Levels unserer
Fach- und der Führungslaufbahn absolut gleichgestellt.“
Peter Körner, Deutsche Telekom
mann, HR Direktor beim Cateringunternehmen
Aramark in Neu-Isenburg
hoffen. Denn auch er braucht neben
teamleitenden Küchenchefs mehr und
mehr Spezialisten für Sonderaufgaben,
zum Beispiel Spitzenköche für Vorstandscasinos,
die ihre Motivation nicht aus
dem Headcount ableiten. Einfach sei es
nicht, begabte Kräfte in die Fachlaufbahn
zu bugsieren. „Insbesondere Hochschulabsolventen
bevorzugen eher eine Führungskarriere,
was sicherlich durch den
Einfluss von Eltern, Schule und Gesellschaft
begründet ist“, sagt Tenkmann.
„Tendenziell sind hierarchische Denkmuster
vorherrschend: Es wird angestrebt,
auf der Führungsleiter möglichst
weit nach oben zu gelangen.“ Allerdings
ändere sich diese Einstellung. „Wenn
sich die Angehörigen der Generation Y
durch gute Fachkarrieren profilieren,
wird sich auch das Image der Fachkarriere
verbessern.“ Noch freilich genieße
die Führungslaufbahn intern das bessere
Ansehen. Hauptgrund: „Wer Führungsverantwortung
übernimmt, verdient
in der Regel mehr“, gibt Tenkmann
zu. „Meistens können mit Hilfe der Mitarbeiter
umfangreichere Prozesse gesteuert
und damit eine höhere Wertschöpfung
generiert werden.“
Fehlende Akzeptanz
Auch bei Microsoft in München führt die
Karriere nach wie vor über die Führungslaufbahn
– denken die Mitarbeiter.
„Im Arbeitsleben definiert man sich
über Hierarchielevel und die Zahl der
geführten Mitarbeiter und Größe des
Budgets – dies gilt meines Erachtens
insbesondere für Männer“, sagt Tina
Goddard, Personalentwicklerin bei
Microsoft in München. Doch obgleich die
Fachlaufbahn etabliert und, gleichsam
als dritte Säule, mit der virtuellen Führung
ohne disziplinarische Verantwortung
ergänzt worden ist, lebt der kleine
Unterschied auch auf den höheren
Ebenen fort: „Das Investment seitens
des Unternehmens in die Führungslaufbahn
ist deutlich größer.“
Dabei ist sich die Fachwelt längst einig:
Um die Wertigkeit der Fachlaufbahn zu
steigern, sind Einkommens- und Statusunterschiede
zwischen Führungsund
Expertenposition reines Gift. „Hinsichtlich
Compensation & Benefits sind
die Levels unserer Fach- und der Führungslaufbahn
absolut gleichgestellt“,
versichert Peter Körner, Senior Vice President
HR Development bei der Deutschen
Telekom. Seit 2008 gibt es bei
der Deutschen Telekom eine europaweit
einheitliche Expertenlaufbahn. Pilotiert
wurde das Programm „Go Ahead“ europaweit
bei T-Mobile im Bereich Technology.
Die notwendige Bedingung:
„Erfolgskritische Fach-Expertise im Konzern
zu entwickeln, um Wettbewerbsvorteile
im Umfeld eines immer dynamischeren
technologischen Fortschritts
weiter auszubauen“, sagt Körner. Die
hinreichende: „Entscheidend bei der
Einführung einer Fachkarriere ist es,
Wertunterschiede zu anderen Laufbahnen
zu vermeiden. Das ist erreicht, wenn
Mitarbeiter allein aufgrund ihres Talents
und ihrer Neigungen frei entscheiden,
ob sie Manager oder Experte sein wollen.“
Nach diesen Vorgaben hat das Unternehmen
binnen eines Jahres eine einheitliche
Laufbahn für Fachkräfte geschaffen,
die Vielfalt unterschiedlicher Ausprägungen
und Anforderungen im
Bereich Technology durch insgesamt 15
sogenannte Job Cluster abgelöst und die
landeseigenen Bewertungssysteme in
ein übergreifendes Modell eingeordnet.
Dabei fragten sich Körner und sein Team
vor allem: „Wo will das Business in den
nächsten drei Jahren hin? Welche Skills
werden benötigt? Was bedeutet dies für
die Weiterbildungsbudgets? Was müssen
wir in Qualifizierung investieren, und
was haben wir davon in Zukunft?“ Und
was haben die Mitarbeiter davon? Körner:
„Fortkommen wird heute durch die
Wertbeiträge bestimmt. Diese lassen
sich bei Fachkräften in der Regel gut feststellen.
Wenn Experten aus Technik und
Marketing es schaffen, dass wir ein neues
wichtiges Produkt im Rahmen ehrgeiziger
Meilensteine vermarktungsfähig
machen oder im Vertrieb ein Big
Deal-Manager maßgeblich zu einem
umfassenden Vertrag mit einem Großkunden
beiträgt – dann sind das die
Fahrkarten.“
Image verändern
Allerdings müsse man weiter daran
arbeiten, die Reputation der Expertenlaufbahn
gegenüber der Führungslaufbahn
aufzuwerten. „Der bisherige Trend,
dass die besten Fachkräfte in die Führungslaufbahn
wechseln, nur weil das
mit einem besseren Image verbunden
ist, muss umgedreht werden“, verlangt
Körner. „Für ein Unternehmen, das den
Anspruch hat, auch technologisch Entwicklungen
zu prägen, ist es erfolgsrelevant,
wenn mehr der besten Experten
lange Experten bleiben und so mit ihrer
breiten Kompetenz und Erfahrung Dinge
schnell vorantreiben können.“
Wie Körner sieht auch Christoph Beck
von der University of Applied Sciences
in Koblenz die Fachlaufbahn paritätisch
zur Führungslaufbahn. „Aber die Mitarbeiter
sehen das nicht so“, weiß der
Professor. „Dafür müssen die beiden
Laufbahnen nachhaltig parallel geschaltet
sein, sowohl beim Gehalt und den
Nebenleistungen wie auch im internen
Ansehen. Wenn das nicht der Fall ist,
wird die Fachlaufbahn nicht als gleichwertig
angesehen.“
20
11|2009 www.personalwirtschaft.de

„Die Fachlaufbahn ist ein Placebo für Mitarbeiter, die
keine richtige Karriere machen können oder dürfen.“
Professor Christian Scholz, Universität Saarbrücken
Wie schwierig es in der Praxis ist, eine
akzeptierte Fachlaufbahn einzuführen,
hat Oliver Sehorsch, Senior HR Manager
Strategy/Change bei der Celesio AG
in Stuttgart, in seiner vorangegangenen
Station bei der Viktoria-Versicherung
erlebt. „Das Thema wirft Konflikte
auf“, hat Sehorsch noch gut in Erinnerung,
„die Firmen tun sich schwer, die
Spezialisten auf dieselbe Stufe zu stellen
wie ihre Führungskräfte. Wenn die
Unternehmen aber doch daran gehen,
dann fangen sie oft gleich an, eine Riesenkarrierelaufbahn
für Spezialisten
aufzustellen.“ Das sei aber gar nicht
nötig. „Die Top-Spezialisten sind die
Leuchttürme eines Unternehmens. Es
genügt im Grunde, diese Top-Spezialisten
herauszufiltern und sie als Fachexperten
in dieser Schlüsselposition zu
benennen. Die Fachlaufbahn beschäftigt
sich dann mit dem Thema, wie man
neue Experten in diesen Schlüsselpositionen
aufbaut und wie man die bestehenden
Experten betreut.“ Er zieht
daraus den Schluss: „Die Fachlaufbahn
in Ergänzung zur Führungslaufbahn
gibt es nicht. Wichtig ist es, die Schlüsselpositionen
herauszuarbeiten und den
darauf tätigen Mitarbeitern ein attraktives
Umfeld zu bieten.“
Problem erkannt
Auch mancher Personalberater sieht in
der neu entfachten Diskussion um die
Fachkarriere einen Nebenkriegsschauplatz,
um vom wirklichen Problem –
wie steigere und erhalte ich die Mitarbeitermotivation
– abzulenken. „Es geht
schon los mit dem Ziel“, sagt Albert
Nussbaum, Psychologe und seit vielen
Jahren Geschäftsführer der Personalberatung
Mercuri Urval. „In Deutschland
werden Fachlaufbahnen entworfen, um
die Abwanderung von Fachkräften zu
verhindern. Das ist eine Negativformulierung.
Wenn man etwas einführt, um
etwas Bedrohliches zu verhindern, ist
man auf dem völlig falschen Trip. Man
muss etwas einführen, um etwas Erstrebenswertes
attraktiv zu machen.“
Nach seiner Ansicht verhindern zwei
Faktoren die Emanzipation der Fachlaufbahn.
Zum einen das Einkommen:
Bei Mercuri Urval erzielten einige Berater
ein höheres Gehalt als er selbst.
„Ansonsten weiß ich von keiner einzigen
Fachkarriere in Deutschland, wo
das möglich ist“, erklärt Nussbaum.
„Ohne diese Freiheit kann man aber
gleich das ganze Programm in den Boden
stampfen.“ Zum anderen das Image:
„Neben dem Einkommen streben die
Mitarbeiter nach Dingen, die nicht unmittelbar
an monetäre Werte gekoppelt sind
– zum Beispiel die Aufmerksamkeit der
Unternehmensspitze. Die Leitenden aber
kümmern sich vornehmlich um den
Führungsnachwuchs. Ich kennen kein
Programm, wo die Fachkräfte ebenso
viel Aufmerksamkeit erhalten wie die
Führungskräfte.“
Und auch deshalb ist die treuherzig
beteuerte Gleichstellung der Fachkarriere
für Nussbaum mit Ausnahme der
IT und andere Hightech-Branchen reine
Augenwischerei: „Menschen, die
eine Führungsrolle anstreben, sind in
der Regel anders motiviert als Spezialisten.
Das sind Alphatiere, die Machtpositionen
anstreben und sich durchsetzen
wollen. Fachkräfte dagegen
haben meist kein ausgeprägtes Dominanzstreben.
Sie wollen eine professionelle
Arbeit leisten und dafür anerkannt
werden. Das sind völlig unterschiedliche
Motivationsmuster. Die eine
Laufbahn wird dominiert von Alphatieren,
die andere von denjenigen, die
‚nur‘ eine gute Arbeit machen wollen.
Was glauben Sie: Wer behält über wen
die Oberhand?“
Unter Abwägung aller Argumente hält
Professor Christian Scholz von der Universität
Saarbrücken die Fachkarriere
denn auch für entbehrlich. „Sie ist ein
Placebo für Mitarbeiter, die aus ihrer Sicht
keine richtige Karriere machen können
oder machen dürfen“, sagt der Wissenschaftler,
„in den Corporate Guidelines
steht zwar etwas anderes drin, aber das
wird nicht gelebt. In Wirklichkeit ist die
Fachlaufbahn nur ein Pro-Forma-Ersatz
für fehlende Karriereperspektiven.“
Konfliktscheue Personalmanager
Warum aber halten die Unternehmen an
diesem Popanz fest? „Die Logik ist simpel“,
erklärt Scholz, „in den Unternehmen
stehen immer weniger Führungsebenen
für aufstiegswillige Mitarbeiter
zur Verfügung. Der Wettbewerb um das
knappe Gut ‚Führungsposition‘ wird
härter, weil die Mitarbeiter zwangsläufig
sich selbst optimieren wollen. Also
muss selektiert werden. Das alles geben
aber vor allem konfliktscheue Personalmanager
selten offen zu. Sie kommunizieren
nicht klar, was die wirklichen
Spielregeln im Unternehmen sind.“ Eine
der Spielregeln laute, dass sich opportunistisches
Verhalten durchsetzt. „Das
sagen sie aber nicht“, wettert Scholz,
„stattdessen packen sie kleine Motivationspäckchen
drauf. Eines davon ist
die Fachlaufbahn, die dann im Nichts
endet.“ Und setzt als Seitenhieb hinzu:
„Übrigens ein typisches Beraterprodukt.“
Darüber wird selten im Aufzug
gesprochen.
Christine Demmer, freie Journalistin, Wiesbaden
11|2009 www.personalwirtschaft.de 21

MODERNE PARADOXIEN IM PERSONALMANAGEMENT
Ey Alter, laber nicht!
Die demografische Entwicklung in Deutschland führt
dazu, dass wir den Jugendlichkeitswahn in den Unternehmen
langsam in die Tonne kloppen sollten. Dass
nur jüngere Mitarbeiter fit und flexibel sind, dass nur
Jüngere State-of-the-art-Wissen haben, das alles stimmte schon
früher nicht. Aber der „Conventional Wisdom“ bestärkte uns
in dieser Illusion. Also: Künftig mehr ältere Mitarbeiter!
Ihr Fachwissen werden sie schon durch Weiterbildung auf dem
erforderlichen Stand halten. Für die Personalentwicklung ist
das auch nicht schwierig. Ältere haben ein solides Wissensfundament,
auf dem man aufbauen kann. Und die 55-Jährigen des
Jahres 2020 sind die heute 44-Jährigen. Die hält ja auch keiner
für blöd (die sich selbst auch nicht).
Bei den sozialen Qualifikationen kommen Ältere, das zeigen viele
Studien, besser weg als Jüngere. Sie haben Prozess- sprich: Dienstwissen;
sie kennen die informellen Machstrukturen im Unternehmen
viel besser als jeder Jüngere, der noch glaubt, dass Organigramme
auch das darstellen, was abgebildet ist. Sie können Dinge
schneller bewegen als jeder, der das alles nicht weiß. Wo man
auch hinforscht: Überall kommen die Älteren besser weg. Naja,
bei Flexibilität nicht mehr so ganz. Und ihre Soft Skills verändern
sich ja auch im Zeitablauf (Belastbarkeit und Toleranz gehen
zurück). Aber im Saldo ausgedrückt: Ältere haben Vorteile.
Die Betriebsrealität heute ist demgegenüber geprägt von der
paradoxen Situation: Wenn alles für Ältere spricht – wieso arbeitet
dann keiner gerne mit denen zusammen? Ein simpler Erklärungsansatz,
jeden Tag im Betriebsalltag zu beobachten, ist: Die
Kommunikation. Ältere hören kaum auf die ihnen gestellte Frage
– denn die Antwort haben sie ja schon parat. Oft passt also
die Antwort nicht zur Frage. Das führt zur Mühsal des Miteinanders.
Ältere holen weit, weit aus. Ältere erzählen gerne detailverliebte
Geschichten. Ältere vergessen, dass sie die Stories schon
hundertmal erzählt haben. Ältere terrorisieren damit jeden, der
einfach einen Rat braucht, eine Absprache treffen will.
Kein Wunder, dass Jüngere nur noch die Augen verdrehen. Jaja,
die Zeiten früher waren alle schöner, man hatte mehr Zeit „für
ein Schwätzchen“ – hat man heute eher nicht. Aber auch früher
konnte man durchaus auf eine knappe Frage eine knappe
Antwort kriegen. Alles, was nicht zentral zu dieser Antwort gehört,
kann man ja auch mal weglassen. Kommunikation unter Zeitdruck
sollte sich auf das Wesentliche beschränken. Wenn der
Motor im Flugzeug ausfällt, dann möchte auch keiner, dass der
erfahrene Flugkapitän erst allen erzählt, dass er das schon vor
25 Jahren einmal erlebt hat. Aber damals war das noch ein Propellerflugzeug
bla bla bla. Was im Cockpit bei „Älteren“ sehr
gut klappt, könnte doch auch im Unternehmen gelingen?
Die These: Wenn wir das mit der Kommunikation hinbekommen,
dann werden die Älteren keine Probleme mehr im Betrieb
haben...
Wie sehen sie das? Schreiben Sie uns!
Jobst R. Hagedorn (Alter: 54)
66
11|2009 www.personalwirtschaft.de