Karriere auf AugenhÃ¶he - Personalwirtschaft

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TITEL yxyxyxyx Fach- oder Führungslaufbahn „Hinsichtlich Compensation & Benefits sind die Levels unserer Fach- und der Führungslaufbahn absolut gleichgestellt.“ Peter Körner, Deutsche Telekom mann, HR Direktor beim Cateringunternehmen Aramark in Neu-Isenburg hoffen. Denn auch er braucht neben teamleitenden Küchenchefs mehr und mehr Spezialisten für Sonderaufgaben, zum Beispiel Spitzenköche für Vorstandscasinos, die ihre Motivation nicht aus dem Headcount ableiten. Einfach sei es nicht, begabte Kräfte in die Fachlaufbahn zu bugsieren. „Insbesondere Hochschulabsolventen bevorzugen eher eine Führungskarriere, was sicherlich durch den Einfluss von Eltern, Schule und Gesellschaft begründet ist“, sagt Tenkmann. „Tendenziell sind hierarchische Denkmuster vorherrschend: Es wird angestrebt, auf der Führungsleiter möglichst weit nach oben zu gelangen.“ Allerdings ändere sich diese Einstellung. „Wenn sich die Angehörigen der Generation Y durch gute Fachkarrieren profilieren, wird sich auch das Image der Fachkarriere verbessern.“ Noch freilich genieße die Führungslaufbahn intern das bessere Ansehen. Hauptgrund: „Wer Führungsverantwortung übernimmt, verdient in der Regel mehr“, gibt Tenkmann zu. „Meistens können mit Hilfe der Mitarbeiter umfangreichere Prozesse gesteuert und damit eine höhere Wertschöpfung generiert werden.“ Fehlende Akzeptanz Auch bei Microsoft in München führt die Karriere nach wie vor über die Führungslaufbahn – denken die Mitarbeiter. „Im Arbeitsleben definiert man sich über Hierarchielevel und die Zahl der geführten Mitarbeiter und Größe des Budgets – dies gilt meines Erachtens insbesondere für Männer“, sagt Tina Goddard, Personalentwicklerin bei Microsoft in München. Doch obgleich die Fachlaufbahn etabliert und, gleichsam als dritte Säule, mit der virtuellen Führung ohne disziplinarische Verantwortung ergänzt worden ist, lebt der kleine Unterschied auch auf den höheren Ebenen fort: „Das Investment seitens des Unternehmens in die Führungslaufbahn ist deutlich größer.“ Dabei ist sich die Fachwelt längst einig: Um die Wertigkeit der Fachlaufbahn zu steigern, sind Einkommens- und Statusunterschiede zwischen Führungsund Expertenposition reines Gift. „Hinsichtlich Compensation & Benefits sind die Levels unserer Fach- und der Führungslaufbahn absolut gleichgestellt“, versichert Peter Körner, Senior Vice President HR Development bei der Deutschen Telekom. Seit 2008 gibt es bei der Deutschen Telekom eine europaweit einheitliche Expertenlaufbahn. Pilotiert wurde das Programm „Go Ahead“ europaweit bei T-Mobile im Bereich Technology. Die notwendige Bedingung: „Erfolgskritische Fach-Expertise im Konzern zu entwickeln, um Wettbewerbsvorteile im Umfeld eines immer dynamischeren technologischen Fortschritts weiter auszubauen“, sagt Körner. Die hinreichende: „Entscheidend bei der Einführung einer Fachkarriere ist es, Wertunterschiede zu anderen Laufbahnen zu vermeiden. Das ist erreicht, wenn Mitarbeiter allein aufgrund ihres Talents und ihrer Neigungen frei entscheiden, ob sie Manager oder Experte sein wollen.“ Nach diesen Vorgaben hat das Unternehmen binnen eines Jahres eine einheitliche Laufbahn für Fachkräfte geschaffen, die Vielfalt unterschiedlicher Ausprägungen und Anforderungen im Bereich Technology durch insgesamt 15 sogenannte Job Cluster abgelöst und die landeseigenen Bewertungssysteme in ein übergreifendes Modell eingeordnet. Dabei fragten sich Körner und sein Team vor allem: „Wo will das Business in den nächsten drei Jahren hin? Welche Skills werden benötigt? Was bedeutet dies für die Weiterbildungsbudgets? Was müssen wir in Qualifizierung investieren, und was haben wir davon in Zukunft?“ Und was haben die Mitarbeiter davon? Körner: „Fortkommen wird heute durch die Wertbeiträge bestimmt. Diese lassen sich bei Fachkräften in der Regel gut feststellen. Wenn Experten aus Technik und Marketing es schaffen, dass wir ein neues wichtiges Produkt im Rahmen ehrgeiziger Meilensteine vermarktungsfähig machen oder im Vertrieb ein Big Deal-Manager maßgeblich zu einem umfassenden Vertrag mit einem Großkunden beiträgt – dann sind das die Fahrkarten.“ Image verändern Allerdings müsse man weiter daran arbeiten, die Reputation der Expertenlaufbahn gegenüber der Führungslaufbahn aufzuwerten. „Der bisherige Trend, dass die besten Fachkräfte in die Führungslaufbahn wechseln, nur weil das mit einem besseren Image verbunden ist, muss umgedreht werden“, verlangt Körner. „Für ein Unternehmen, das den Anspruch hat, auch technologisch Entwicklungen zu prägen, ist es erfolgsrelevant, wenn mehr der besten Experten lange Experten bleiben und so mit ihrer breiten Kompetenz und Erfahrung Dinge schnell vorantreiben können.“ Wie Körner sieht auch Christoph Beck von der University of Applied Sciences in Koblenz die Fachlaufbahn paritätisch zur Führungslaufbahn. „Aber die Mitarbeiter sehen das nicht so“, weiß der Professor. „Dafür müssen die beiden Laufbahnen nachhaltig parallel geschaltet sein, sowohl beim Gehalt und den Nebenleistungen wie auch im internen Ansehen. Wenn das nicht der Fall ist, wird die Fachlaufbahn nicht als gleichwertig angesehen.“ 20 11|2009 www.personalwirtschaft.de
„Die Fachlaufbahn ist ein Placebo für Mitarbeiter, die keine richtige Karriere machen können oder dürfen.“ Professor Christian Scholz, Universität Saarbrücken Wie schwierig es in der Praxis ist, eine akzeptierte Fachlaufbahn einzuführen, hat Oliver Sehorsch, Senior HR Manager Strategy/Change bei der Celesio AG in Stuttgart, in seiner vorangegangenen Station bei der Viktoria-Versicherung erlebt. „Das Thema wirft Konflikte auf“, hat Sehorsch noch gut in Erinnerung, „die Firmen tun sich schwer, die Spezialisten auf dieselbe Stufe zu stellen wie ihre Führungskräfte. Wenn die Unternehmen aber doch daran gehen, dann fangen sie oft gleich an, eine Riesenkarrierelaufbahn für Spezialisten aufzustellen.“ Das sei aber gar nicht nötig. „Die Top-Spezialisten sind die Leuchttürme eines Unternehmens. Es genügt im Grunde, diese Top-Spezialisten herauszufiltern und sie als Fachexperten in dieser Schlüsselposition zu benennen. Die Fachlaufbahn beschäftigt sich dann mit dem Thema, wie man neue Experten in diesen Schlüsselpositionen aufbaut und wie man die bestehenden Experten betreut.“ Er zieht daraus den Schluss: „Die Fachlaufbahn in Ergänzung zur Führungslaufbahn gibt es nicht. Wichtig ist es, die Schlüsselpositionen herauszuarbeiten und den darauf tätigen Mitarbeitern ein attraktives Umfeld zu bieten.“ Problem erkannt Auch mancher Personalberater sieht in der neu entfachten Diskussion um die Fachkarriere einen Nebenkriegsschauplatz, um vom wirklichen Problem – wie steigere und erhalte ich die Mitarbeitermotivation – abzulenken. „Es geht schon los mit dem Ziel“, sagt Albert Nussbaum, Psychologe und seit vielen Jahren Geschäftsführer der Personalberatung Mercuri Urval. „In Deutschland werden Fachlaufbahnen entworfen, um die Abwanderung von Fachkräften zu verhindern. Das ist eine Negativformulierung. Wenn man etwas einführt, um etwas Bedrohliches zu verhindern, ist man auf dem völlig falschen Trip. Man muss etwas einführen, um etwas Erstrebenswertes attraktiv zu machen.“ Nach seiner Ansicht verhindern zwei Faktoren die Emanzipation der Fachlaufbahn. Zum einen das Einkommen: Bei Mercuri Urval erzielten einige Berater ein höheres Gehalt als er selbst. „Ansonsten weiß ich von keiner einzigen Fachkarriere in Deutschland, wo das möglich ist“, erklärt Nussbaum. „Ohne diese Freiheit kann man aber gleich das ganze Programm in den Boden stampfen.“ Zum anderen das Image: „Neben dem Einkommen streben die Mitarbeiter nach Dingen, die nicht unmittelbar an monetäre Werte gekoppelt sind – zum Beispiel die Aufmerksamkeit der Unternehmensspitze. Die Leitenden aber kümmern sich vornehmlich um den Führungsnachwuchs. Ich kennen kein Programm, wo die Fachkräfte ebenso viel Aufmerksamkeit erhalten wie die Führungskräfte.“ Und auch deshalb ist die treuherzig beteuerte Gleichstellung der Fachkarriere für Nussbaum mit Ausnahme der IT und andere Hightech-Branchen reine Augenwischerei: „Menschen, die eine Führungsrolle anstreben, sind in der Regel anders motiviert als Spezialisten. Das sind Alphatiere, die Machtpositionen anstreben und sich durchsetzen wollen. Fachkräfte dagegen haben meist kein ausgeprägtes Dominanzstreben. Sie wollen eine professionelle Arbeit leisten und dafür anerkannt werden. Das sind völlig unterschiedliche Motivationsmuster. Die eine Laufbahn wird dominiert von Alphatieren, die andere von denjenigen, die ‚nur‘ eine gute Arbeit machen wollen. Was glauben Sie: Wer behält über wen die Oberhand?“ Unter Abwägung aller Argumente hält Professor Christian Scholz von der Universität Saarbrücken die Fachkarriere denn auch für entbehrlich. „Sie ist ein Placebo für Mitarbeiter, die aus ihrer Sicht keine richtige Karriere machen können oder machen dürfen“, sagt der Wissenschaftler, „in den Corporate Guidelines steht zwar etwas anderes drin, aber das wird nicht gelebt. In Wirklichkeit ist die Fachlaufbahn nur ein Pro-Forma-Ersatz für fehlende Karriereperspektiven.“ Konfliktscheue Personalmanager Warum aber halten die Unternehmen an diesem Popanz fest? „Die Logik ist simpel“, erklärt Scholz, „in den Unternehmen stehen immer weniger Führungsebenen für aufstiegswillige Mitarbeiter zur Verfügung. Der Wettbewerb um das knappe Gut ‚Führungsposition‘ wird härter, weil die Mitarbeiter zwangsläufig sich selbst optimieren wollen. Also muss selektiert werden. Das alles geben aber vor allem konfliktscheue Personalmanager selten offen zu. Sie kommunizieren nicht klar, was die wirklichen Spielregeln im Unternehmen sind.“ Eine der Spielregeln laute, dass sich opportunistisches Verhalten durchsetzt. „Das sagen sie aber nicht“, wettert Scholz, „stattdessen packen sie kleine Motivationspäckchen drauf. Eines davon ist die Fachlaufbahn, die dann im Nichts endet.“ Und setzt als Seitenhieb hinzu: „Übrigens ein typisches Beraterprodukt.“ Darüber wird selten im Aufzug gesprochen. Christine Demmer, freie Journalistin, Wiesbaden 11|2009 www.personalwirtschaft.de 21
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