Karriere auf Augenhöhe - Personalwirtschaft

„Tendenziell sind hierarchische Denkmuster vorherrschend: Es wird angestrebt,
auf der Führungsleiter möglichst weit nach oben zu gelangen.“
Andreas Tenkmann, Aramark
T
reffen sich zwei Kollegen im Aufzug.
„Lange nicht gesehen“, hebt der
eine an, „was machst Du denn gerade?“
„Ich bin jetzt Regionalexperte“, antwortet
der andere. Worauf der erste mit
sichtlicher Betroffenheit reagiert:
„Ach – Du hast keine Leute mehr?!“
Marc Naumann weiß manche solcher
Anekdoten zu erzählen, aufgeschnappt
oder erfunden, jedenfalls hart an der
Wirklichkeit. Rangieren die Spezialisten
im Ansehen tatsächlich unterhalb
der Personal führenden Kollegen? „Bei
den Mitarbeitern schon“, glaubt der Leiter
internes Talent Management bei ABB
in Mannheim, „man wird an der Größe
des Dienstwagens und des Gehalts
gemessen. Das ist eine Statusfrage.“
Aus diesem Satz leitet sich eine Riesenherausforderung
für viele Personaler
ab. Was machen sie, die sich gerne wohlwollend
geben, wenn sie kaum mehr
anderes zu verteilen haben als den Mangel?
Den Mangel an Führungspositionen
beispielsweise. Von den Geschäftsleitungen
oft sehr bewusst herbeigeführt,
um den betriebswirtschaftlichen Erfolgsbeitrag
jedes einzelnen Arbeitsplatzes
zu maximieren, gilt die Führungskarriere
für die meisten Mitarbeiter noch
immer als die Krönung des Erfolgs. Welche
Karrieremodelle stellt man ersatzweise
dem eifrig mit dem Finger schnippsenden
Jungingenieur, dem mit den
Hufen scharrenden Einkäufer und der
ehrgeizigen Kollegin im Export in Aussicht?
Wenn das, was sie eigentlich
haben wollen, nur noch selten im Angebot
ist?
Bei ABB Deutschland tragen die alternativen
Karrieremodelle den schönen
Namen „Bluefish“. Das Unternehmen
implementiert just in diesem Herbst ein
erweitertes Fachlaufbahnmodell in
Deutschland. „Mit den ersten Funktionen
haben wir bereits 1996/97 begonnen“,
schildert Marc Naumann, jedes Jahr
kommen neue dazu. „Wir beginnen mit
einer Performance- und Potenzialeinschätzung
durch die Führungskraft, die
anschließend durch die nächste Ebene
evaluiert wird. Darüber sprechen wir
dann mit dem Mitarbeiter.“ Die Fachlaufbahn
umfasst beispielsweise die Stufen
Fachassistent, Junior Expert, Senior
Expert. „Die höchste Stufe der Fachlaufbahn
– der Principal Expert – ist auf der
Führungslaufbahn vergleichbar der Ebene
Senior Manager“, erklärt der Talent
Manager. Das klingt gut – aber ist es in
den Augen der Kollegen auch gleich viel
wert? „Wir setzen bei den Führungskräften
an“, sagt Naumann, „die müssen
dafür werben.“ Ein Mercedes–Fahrer
soll jemandem, der auch gern Mercedes
fahren möchte, einen Fiat verkaufen?
Naumann lacht: „Daran arbeiten
wir seit Jahren. Es ist nicht so, dass die
Mitarbeiter gejubelt haben: ‚Wow, toll,
endlich gibt es eine Fachlaufbahn.‘ Aber
es war dringend notwendig. Seitdem
wir ‚Bluefish‘ mit konkreten Positionen
unterlegen können, kommt das bei den
Mitarbeitern gut an.“
Weniger Leitungsstellen
Das Unternehmen hat eine Schlankheitskur
hinter sich: Nur zehn bis elf Prozent
der Beschäftigten bei ABB haben
noch eine Führungsposition inne. Künftig
seien „15, maximal 20 Prozent Führungsanwärter
genug“, meint Naumann.
Mehr dürften es nicht werden: „Sonst
demotiviere ich die Leute, weil ich nicht
genug Leitungsstellen habe.“ Mit der
Fachlaufbahn wurde ein Parallelkamin
eingezogen, auf dem man auch nach
oben gelangen kann. Sein konstituierendes
Merkmal ist nicht die Zahl der
geführten Mitarbeiter, sondern das Spezialwissen
der Funktionsträger.
In der Wertigkeit jedoch klaffe noch
immer eine Lücke zwischen den Aussagen:
„Ich habe viele Mitarbeiter“ und „Ich
weiß viel“. „Oft hört man vom Nachwuchs
als erstes: ‚Ich will in die Führung
gehen‘.“ Aber dann müsse man
nachbohren, so Naumann: „Ist das die
tatsächliche Motivation? Möchte der Mitarbeiter
nicht eher sein Wissen vertiefen,
als sich in der Führungsaufgabe
mit Konfliktgesprächen herumzuschlagen?
Das muss der Vorgesetzte mit dem
Mitarbeiter diskutieren.“ Das Talent
Management gibt dabei Hilfestellung. Im
Herbst führen die ABB-Personaler vor
Ort drei Dutzend Führungskräfteschulungen
durch: „Wir erläutern das Grundsatzmodell
und erklären, wie sie es am
besten mit den Mitarbeitern besprechen,
auf welche Fragen sie vorbereitet
sein sollen und welche Antworten wir
darauf haben.“ Blitzartigen Erfolg wird
die Werbekampagne für die Fachlaufbahn
nicht haben. „Das geht nicht von heute
auf morgen“, ist sich Naumann sicher.
Immerhin dürften sich einige mehr für
die Fachkarriere gewinnen lassen. „Früher
wurde der Wunsch nach einer Führungskarriere
viel öfter geäußert als
heute.“
Die sich ändernden Präferenzen der jungen
Generation lassen Andreas Tenk-
„Das Investment seitens des Unternehmens in die
Führungslaufbahn ist deutlich größer.“
Tina Goddard, Microsoft
11|2009 www.personalwirtschaft.de 19