Unternehmens-und Geschäftsmodellanalyse Schriftliche Hausarbeit ...

Unternehmens-und
Geschäftsmodellanalyse
Schriftliche Hausarbeit
Universität der Künste Berlin
Electronic-Business
Dr. Walter Gora
Dr. Matthias Nachtmann
Berlin, den 15.09.2002
Christopher Plantener
Christian Ruhnau
351973 351987

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
DANKSAGUNG
Die Autoren möchten an dieser Stelle ganz besonders der Gate5 AG für ihre
freundlichen und informativen Auskünfte und zur Verfügungstellung
wichtiger Informationsmaterialien danken, ohne die ein solches Projekt nicht
denkbar gewesen wäre.
Des Weiteren möchten wir uns bei Dr. Gora und Dr. Matthias Nachtmann
für ihre Anregungen und die wissenschaftliche Betreuung dieser Arbeit
bedanken.
- II -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
ABSTRACT (EXECUTIVE SUMMARY)
Bei diesem Projekt handelt es sich um eine Unternehmens- und
Geschäftsmodellanalyse der Gate5 AG, die eine Softwareplattform für
Location Based Services (LBS) entwickelt. Hierbei wird der aktuelle Standort
des jeweiligen Users ermittelt und es besteht somit z.B. die Möglichkeit ihm
eine Dienstleistung oder ein Produkt in seiner Nähe anzubieten. Obwohl die
Firma schon vor drei Jahren gegründet wurde, hat sie bis heute lediglich ein
Produkt auf dem Markt. Wir haben uns somit zur Aufgabe gestellt, das
Unternehmen genauer zu analysieren. Unsere Fragestellung war, ob wir bei
einer zukünftigen Finanzierungsrunde den Investoren weitere Einlagen
empfehlen können oder ihnen raten sollten, das Unternehmen nicht weiter
finanziell zu unterstützen. Wichtigster Bestanteil unserer Betrachtung war
neben einer internen Unternehmens- und Produktuntersuchung sowie einer
externen Marktanalyse, die Bewertung des Geschäfts- sowie des
Ertragsmodell des Unternehmens. Nach eingehender Untersuchung sind wir
zu dem Schluss gekommen, unsere Empfehlung für das Unternehmen Gate5
auszusprechen. Die aktuelle Marktlage, wenn auch durch konjunkturelle
Störungen verzerrt, wird allgemein als positiv bewertet. Besonders im Bereich
UMTS, wo LBS als potenzielle „Killerappliaktion“ gilt. Die Zahl der
Anwender wird laut einer Schätzung von „The Strategis Group“ von heute
70 auf über 220 Millionen Anwender im Jahre 2005 ansteigen. Gate5 hat in
der Breite seiner Aufstellung wenige Konkurrenten zu fürchten, obwohl es,
schaut man ausschließlich auf einzelne Anwendungen durchaus Mitbewerber
gibt. Doch durch die Entwicklung verschiedener technisch und optisch sehr
interessanter Produkte, die allerdings erst mit der entsprechenden
Breitbandtechnologie zur Marktreife gebracht werden können, erhofft sich
das Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Im
Wesentlichen hat sich das Unternehmen auf drei Hauptmärkte konzentriert;
die Automobilindustrie, Medien und Mobilfunkbetreiber. In Zusammenarbeit
mit und für diese Industrien werden spezifische vertikale Lösungen
ausgearbeitet, wobei Gate5 nur die technische Plattform zur Verfügung stellt.
Der eigentliche Dienst wird dann vom Lizenznehmer betrieben, ebenso wie
das Hosting und die Contentaufbereitung. So konzentriert sich Gate5 auf
seine Kernkompetenzen und minimiert so unserer Meinung nach optimal sein
Risiko. Die Einnahmequellen aus diesem Geschäftsmodell entsprechen denen
eines klassischen Software-Unternehmens. Einmalige Einnahmen durch den
Verkauf der Plattform und der Implementierung stehen laufenden
Einnahmen aus Lizenzgebühren und Wartung gegenüber. Somit dürfte das
Unternehmen auf soliden Beinen stehen, sobald weitere Produkte auf den
Markt kommen. Bis dahin sollte das Unternehmen aber noch seine kurz- und
mittelfristige Strategie überdenken, denn sollte die UMTS-Einführung noch
länger auf sich warten lassen droht eventuell ein finanzieller Engpass.
Alles in allem ein „buy“ unsererseits.
- II -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
INHALTSVERZEICHNIS
DANKSAGUNG
ABSTRACT (EXECUTIVE SUMMARY)
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
II
II
III
V
VI
1 EINLEITUNG 1
1.1 UNSERE AUFGABE 1
1.2 RESTRIKTIONEN 1
1.3 VORGEHENSWEISE 2
2 DAS UNTERNEHMEN GATE5 3
2.1 FACTS AND FIGURES 3
2.2 DIE PRODUKTE VON GATE5 4
2.2.1 TECHNOLOGISCHE BASIS 4
2.2.2 KONTEXTBEZOGENE ANWENDUNGEN 5
2.3 DIE ANWENDUNGSMODULE 5
2.3.1 MOBILE COMMUNITY 6
2.3.2 MOBILE GUIDE 7
2.3.3 DIRECTORY SERVICES 8
2.3.4 AUTOMOTIVE SOLUTIONS 8
2.3.5 BUSINESS SOLUTIONS 9
3 INDUSTRIE UND MITBEWERBER 11
3.1 DER MARKT FÜR LOCATION BASED SERVICES 11
3.2 DIE WETTBEWERBSSITUATION 12
3.3 DIE MITBEWERBER 14
3.3.1 BUSINESS-TO-CONSUMER 14
3.3.2 BUSINESS-TO-BUSINESS 14
3.3.3 WEITERE MITBEWERBER 15
3.3.4 WAS UNTERSCHEIDET GATE5 VON SEINEN MITBEWERBERN 16
4 STRATEGIE & GESCHÄFTSMODELANALYSE 17
4.1 STRATEGIE, GESCHÄFTSMODELL UND ERTRAGSMODELL 17
4.2 DAS GESCHÄFTSMODELL 18
- III -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
4.3 BEISPIELHAFTE PROZESSABBILDUNG 19
4.4 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DES UNTERNEHMENS 22
4.5 MARKTEINTRITTSSTRATEGIE 22
5 UNTERNEHMENSBEWERTUNG 25
5.1 STÄRKEN 25
5.2 SCHWÄCHEN 25
5.3 CHANCEN 26
5.4 RISIKEN 26
6 FAZIT 27
APENDIX
ABBILDUNG 10: EITO 2002: WESTEUROPÄISCHE UMSÄTZE AUS DIENSTLEISTUNGEN
IM MOBILFUNKMARKT UNTERTEILT IN VERSCHIEDEN SEGMENTE, IN MILLIONEN
EURO
LITERATURVERZEICHNIS
VI
VI
VI
- IV -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb.
ARPU
ASP
B2B
B2C
GPRS
GPS
Hrsg.
LBS
Jhrg.
o.V.
PDA
SMS
UMTS
Vgl.
Abbildung
Average Revenue Per User
Application Service Provider
Business-to-Business
Business-to-Consumer
General Packet Radio Service
Global Positioning Service
Herausgeber
Location Based Services
Jahrgang
ohne Verfasser
Personal Digital Assistent
Short Message Service
Universal Mobile Telecommunication Standard
Vergleiche
- V -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abb. 1 Gate5 Application Infrastructure 6
Abb. 2 Mobile Community Solution 7
Abb. 3 Mobile Guide Solution 8
Abb. 4 Directory Service Solution 8
Abb. 5 Automotive Solution 9
Abb. 6 Das Geschäftsmodell von Gate5 19
Abb. 7 Geschäfts- und Ertragsmodell am Beispiel der 20
Automobilindustrie
Abb. 8 Positionierung des Gate5-Produktportfolios 24
Abb. 9 Westeuropäische mobile Internetumsätze VI
Abb. 10 Westeuropäische Umsätze aus Dienstleistungen VI
im Mobilfunkmarkt
Abb. 11 Segmentierung des deutschen Marktes für
VII
Telekommunikation
Abb. 12 Wachstum des deutschen Marktes für
Telekommunikation
VII
- VI -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
1 EINLEITUNG
Das 1999 in Berlin gegründete Unternehmen Gate5 gilt zumindest regional
als eines der Pioniere im Bereich Mobile-Commerce (M-Commerce) und
Location Based Services (LBS). Geführt durch einen Visionsgeladenen
Vorstand wurden und werden hier innovative Ideen entwickelt, sowohl aus
technischen aber auch aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Vom
Pioniergeist der Gründerjahre getrieben und auf Grund positiver
wirtschaftlicher Voraussetzungen erhielt die Firma rasch finanzielle
Unterstützung von Venture Capital Unternehmen und konnte so bald mit der
Umsetzung ihrer Ideen beginnen. Man beschloss sich auf die technische
Realisierung, nicht aber die eigentliche Umsetzung der Dienstleistung zu
konzentrieren. Somit ist Gate5 heute ein Softwareunternehmen, welches eine
Plattform für die verschiedensten Anwendungen entwickelt, die dann anderen
Unternehmen zum Betrieb von M-Commerce Dienstleistungen dient.
Mittlerweile sind drei Jahre seit der Unternehmensgründung vergangen und
auch Gate5 musste sich den konjunkturellen Schwierigkeiten und der
Ernüchterung am Markt stellen. Trotzdem, so scheint es, ist es dem
Unternehmen gelungen der großen Pleitewelle zu entgehen und gilt weiterhin
als einer der Hoffnungsträger in dieser Branche.
1.1 UNSERE AUFGABE
In diesem Projekt haben wir uns zur Aufgabe gestellt, das Unternehmen
Gate5 näher zu analysieren und eine genauere Geschäftsmodell- und
Unternehmensbewertung vorzunehmen. Als Entscheidungsgrundlage für uns
soll hierbei die Fragestellung dienen, ob wir bei einer zukünftigen
Finanzierungsrunde des Unternehmens potentiellen Investoren weitere
Einlagen empfehlen können, oder ihnen raten sollten, das Unternehmen nicht
weiter finanziell zu unterstützen. Ein besonderes Augenmerk soll hierbei auf
dem Geschäfts- sowie dem Ertragsmodell, aber auch auf den Produkten und
der Unternehmensstrategie liegen.
1.2 RESTRIKTIONEN
Voraussetzung um eine solche Aufgabenstellung unter realen Umständen
wirklich beantworten zu können, wäre natürlich die uneingeschränkte
Kooperation seitens Gate5, insbesondere im Hinblick auf die finanziellen
Hintergründe des Unternehmens. Aus verständlichen Gründen hat sich
Gate5 darauf beschränkt inhaltlich mit uns zusammenzuarbeiten, uns
allerdings keine ausreichenden unternehmensinterne Zahlen zu nennen. Da
das Unternehmen nicht an der Börse gehandelt wird fehlen uns somit
wichtige Zahlen, auf deren Basis wir eine solche Entscheidung fällen könnten.
- 1 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Trotz dieses Hindernisses haben wir versucht eine klare Einschätzung des
Unternehmens vorzunehmen und auf der Grundlage der uns zur Verfügung
stehenden Informationen eine Endscheidung zu treffen. Der Leser sollte dies
berücksichtigen, da diese Entscheidung bei Kenntnis weitergehender
Informationen auch anders hätte ausfallen können.
1.3 VORGEHENSWEISE
Unser Projekt ist nach der klassischen Vorgehensweise in vier Bereiche
unterteilt. Im ersten Schritt wollen wir uns die internen
Unternehmensfaktoren von Gate5 anschauen und die verschiedenen
Produkte und Lösungen vorstellen und untersuchen. Im zweiten Schritt
widmen wir uns dann einer Markt- und Wettbewerbsanalyse nach Porter, um
ein besseres Verständnis für die externen Faktoren die das Unternehmen
beeinflussen, zu bekommen.
Im dritten Schritt werden wir eine nähere Analyse des Geschäfts- bzw.
Ertragsmodells durchführen und uns im Anschluss daran die
Unternehmensstrategie von Gate5 vor Augen führen.
Abschließend soll dann aufbauend auf die Erkenntnisse der vorangegangenen
Kapitel eine Unternehmensbewertung durchgeführt werden.
- 2 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
2 DAS UNTERNEHMEN GATE5
In dem nun folgenden Abschnitt möchten wir dem Leser einen Überblick
über das Unternehmen Gate5 geben. Nach einer kurzen Einführung in die
wichtigsten Unternehmensdaten werden wir im Folgenden auch auf die
einzelnen Unternehmensbereiche bzw. Produktgruppen eingehen.
2.1 FACTS AND FIGURES
Das Unternehmen Gate5 zählt zu den Pionieren im Bereich der Location
Based Services. Die noch recht kurze Firmengeschichte von Gate5 reicht
gerade mal drei Jahre zurück. Im September 1999 wurde das Unternehmen
von Christophe Maire, Andreas Steinhauser und Frank Rieger mit dem
gemeinsamen Ziel gegründet, hochinnovative und marktfähige
Softwareprodukte für den Bereich der kontextsensitiven, mobilen
Internetdienste zu entwickeln. Das bis heute geltende Ziel wird laut Gate5
hauptsächlich von der Idee getragen, den Fortschritt und die
Alltagstauglichkeit der Internettechnologie voranzutreiben, „das Internet auf
die Straße zu bringen“ um somit den Usern einen regionalen und urbanen
Nutzen zu ermöglichen 1 . Zu den angesprochenen Internetdiensten gehören
unter anderem Produkte wie mobile Event- und City-Guides, People-Finder oder
Routenplaner. Auf die einzelnen Produktgruppen werden wir im weiteren
Verlauf dieser Arbeit noch näher eingehen.
Mittlerweile beschäftigt die hauptsächlich durch Venture Capital finanzierte
Aktiengesellschaft mit Sitz in Berlin über 60 Mitarbeiter, darunter Spezialisten
aus den verschiedensten Bereichen wie Softwaredesign, 2-D,3-D-Rendering,
Datensicherheit, objektorientierte und relationale Datenbankarchitekturen
und mobile Telekommunikation, und kann sich trotz seiner kurzen
Firmengeschichte zu einem der innovativsten Unternehmen dieser Branche
zählen. Im Jahr 2001 konnte das Unternehmen gleich drei wichtige
Technologiewettbewerbe für sich entscheiden, darunter den mit einer Million
Mark dotierten Gründerwettbewerb für E-Business-Unternehmen e-conomy-
Award der Fachzeitschrift WirtschaftsWoche und den österreichischen tel.con-
Award 2001.
Im Gegensatz zu anderen Unternehmen aus dieser Branche widmet sich
Gate5 ausschließlich der Entwicklung und Pflege der Plattform und nicht der
Bereitstellung von Contents und Hardware, woran man laut
unternehmensinternen Aussagen auch in Zukunft festhalten möchte. Gate5
umschreibt diesen ganz bewusst eingehaltenen Vorsatz mit einem Vergleich
zum Wein: „We are selling the bottle and not the wine“.
1 http://www.berlinews.de/gruendernews/1088.shtml, 28.08.2002.
- 3 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Zu seinen Kunden zählt Gate5 hauptsächlich die Mobilfunknetzbetreiber,
Unternehmen aus der Medienbranche und der Automobilindustrie, sowie
weitere Dienstleistungs- und Industrieunternehmen und Organisationen des
öffentlichen Sektors, die alle mit Hilfe der von Gate5 entwickelten
Technologie attraktive Mehrwertdienste für ihre Kunden und Mitarbeiter
aufbauen wollen.
Zu den Partnern von Gate5 zählen neben Technologieunternehmen wie
Siemens, Sun Microsystems, IBM, Nokia und Ericsson auch so genannte
Content-Partner wie iPublish oder TOMORROW focus next media.
2.2 DIE PRODUKTE VON GATE5
In diesem Abschnitt wollen wir uns nun den verschiedenen Produkten von
Gate5 widmen, die sich auf bisher fünf verschiedene Märkte erstrecken.
Zusätzlich wird zur Zeit an Lösungen im Bereich eGovernment gearbeitet.
Bevor wir uns aber die Produkte und die unterschiedlichen Lösungsansätze
im Detail anschauen, wollen wir kurz auf die technische Basis und die damit
verbundene Strategie in der Produktentwicklung von Gate5 eingehen.
2.2.1 Technologische Basis
Die technologische Basis aller Produkte ist die so genannte zone5-Engine.
Hierbei handelt es sich um eine applikationsübergreifende und
endgeräteneutral konzipierte Softwareumgebung, die portable Hardware wie
Smartphones 2 oder Personal Digital Assistents (PDA) 3 in intelligente Begleiter
verwandeln soll. Hierbei sollen die Geräte dem User nicht nur ein Gefühl
seiner aktuellen Umgebung vermitteln, sondern auch gleichzeitig
personalisierte Informationen für den User bereit halten und ihm weiterhin
die Möglichkeit bieten, mit Freunden oder Mitgliedern einer bestimmten
Community in Kontakt zu treten. Lokalisierung ist somit in den Augen von
Gate5 und vieler unabhängiger Experten 4 erst im Zusammenspiel mit
Personalisierung und Gruppenkommunikation eine potentielle
„Killerapplikation“. In diesem Punkt unterscheiden sich die Produkte von
Gate5 von denen der Mitbewerber ebenso wie in dem Punkt, dass die
Applikationen von Gate5 grafisch basiert sind, während die marktreifen
Produkte anderer Unternehmen, die wir im folgenden Kapitel der
Marktanalyse noch vorstellen werden, vorwiegend noch mit Texteingaben
arbeiten. Den Entwicklern von Gate5 ist es weiterhin gelungen, die
Navigation innerhalb einer digitalen Vektorkarte zu vereinen, die sich
stufenlos drehen und sich bis hinunter auf die Ebenen einzelner Häuser
zoomen lässt, was im Bereich der LBS-Software als echte Innovation gilt.
2 Vgl. http://www.e-lexikon.at/elexikon/default.asp?qalphabet=S
3 Vgl. http://www.e-lexikon.at/elexikon/default.asp?qalphabet=P
4 Vgl. Bager, Jo: Das Handy kennt den Weg. In: c’t - Magazin für Computertechnik, Heft 22/2001, S. 168.
- 4 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Weiterhin unterstützt die Gate5-Softwaretechnologie die gängigen Verfahren
zur automatischen Positionsbestimmung des Benutzers wie das Global
Positioning System (GPS) oder das Cell-ID-Verfahren, bei dem die Position
über die Auswertung der Koordinaten der Funkzellen bestimmt wird. Mit der
Einführung der dritten Mobilfunkgeneration UMTS wird das Mobilfunknetz
noch feinmaschiger 5 , womit eine Ortung über das Cell-ID-Verfahren ähnlich
genau sein wird, wie es heute bereits über GPS möglich ist. Da die
technischen Hintergründe und Spezifikationen hier nur bedingt von Interesse
sind, und in einer solchen Arbeit zu weit führen würden, möchten wir den
interessierten Leser hier auf externe Quellen verweisen. 6
2.2.2 Kontextbezogene Anwendungen
Wie bereits erläutert sollen die meisten der von Gate5 entwickelten Produkte
auf kontextbezogenen Anwendungen basieren, d.h. der User erhält ein klares
Profil und bekommt immer nur die Informationen die für seine aktuelle
Situation hilfreich sein könnten. Dazu muss das von Gate5 entwickelte
System nicht nur in der Lage sein, genau zu bestimmen wo sich der User
gerade befindet, sondern auch anhand der erstellten Userprofile erkennen
können, ob sich der Anwender gerade auf einer Dienstreise befindet oder
eventuell privat unterwegs ist, um entsprechend intelligente und
kontextbezogene Lösungsvorschläge zu machen. Die von Gate5 entwickelten
Applikationen beziehen sich also nicht nur auf LBS-Anwendungen sondern
versuchen auch soziale, zeitliche und thematische Aspekte zu berücksichtigen.
2.3 DIE ANWENDUNGSMODULE
Wie bereits erwähnt, 7 bietet Gate5 komplette Lösungen für die
verschiedensten vertikalen Märkte an. Eine Besonderheit der beschriebenen
zone5-Engine ist der modulare Aufbau der Softwareumgebung. Sie bietet die
Möglichkeit, verschiedene Anwendungsmodule, die auch als Portlets
bezeichnet werden, zu einer speziell auf die Bedürfnisse des Kunden
zugeschnittenen Lösung zu kombinieren. In der nachfolgenden Abbildung
wird diese Modularität noch einmal verdeutlicht. Wie man aus der Übersicht
entnehmen kann, können die verschiedenen Kernfunktionalitäten durch die
Kombination von bestimmten Anwendungsmodulen über die Auswahl
mehrerer Zugriffskanäle zu einem Produkt für einen der vertikalen Märkte
zusammengesetzt werden.
5 Vgl. Kapitel 3.1, S.11.
6 Vgl. Andreas Th. Fischer, Location Based Services: Mobil und doch geortet. In: NetworkWorld 09/02.
7 Vgl. Kapitel 2.2, S. 4.
- 5 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Abbildung 1: Gate5 Application Infrastructure
2.3.1 Mobile Community
Die Mobile Community Solution richtet sich an Mobilfunknetzbetreiber,
Gerätehersteller und Content-Besitzer wie z.B. Magazine. Eine solche Lösung
könnte diesen Unternehmen die Möglichkeit eröffnen neue Einnahmequellen
zu schaffen, indem sie ihre Attraktivität durch innovative ortsbezogene und
gruppenorientierte Dienste erhöhen. Als Zielgruppe gibt Gate5 die so
genannte „Generation SMS“, also die aktive, junge Bevölkerungsgruppe, an.
Gerade dieser Zielgruppe wird nicht nur seitens Gate5 ein erhebliches
Marktpotenzial in den kommenden Jahren zugetraut.
Zu den Anwendungsmodulen der Mobile Community Solution gehört unter
anderem der People-Finder, der mit viel Beachtung auf der diesjährigen Cebit in
Zusammenarbeit mit Siemens vorgestellt wurde 8 . Bei diesem Produkt handelt
es sich um eine Anwendung für das aktive und passive Lokalisieren von
Personen, bei der die Benutzer von mobilen Java- und webfähigen
Endgeräten feststellen können, ob sich befreundete Personen in der Nähe
aufhalten. Die Kommunikation mit dem Server erfolgt hier beispielsweise
über eine Always-on-Verbindung via GPRS. 9
8 Vgl. http://www.golem.de/0205/19969.html, 27.05.2002.
9 Vgl. Bettina Seipp: Hallo, ich weiß genau, wo du bist. In: Die Welt, 14.03.2002.
- 6 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Die Benutzer haben die Möglichkeit, sich spontan zu verabreden oder über
das so genannte Instant-Messaging-System in Echtzeit zu chatten. Somit
lassen sich die Einnahmequellen für die Betreiber solcher Dienstleistungen
durch einen gesteigerten Average Revenue Per User (APRU), also den
durchschnittlichen Umsatz pro Kunde, erhöhen, da es zu mehr
Kommunikationsverkehr kommt. Denkbar ist auch ein Vertrieb über ein
Abo-Modell mit entsprechender Gebührenstruktur. Ein weiteres Modul
innerhalb der Mobile Community ist z.B. der Group Activity Planer, um
gemeinsame Verabredungen innerhalb einer Gruppe durchzuführen. Aus
dem Event-Guide lassen sich beispielsweise gefundene Locations mit
Kartenausschnitt an Freunde verschicken. Die nachfolgende Abbildung gibt
einen Überblick über die verschiedenen Portlets innerhalb der Mobile
Community Solutions.
2.3.2 Mobile Guide
Abbildung 2: Mobile Community Solution
Bei der Mobile Guide Solution handelt es sich um eine Lösung, die
vornehmlich für Content-Besitzer und Hersteller von Kartenmaterial
konzipiert wurde. Bei diesem Modul stehen vornehmlich Produkte mit
interaktivem Kartenmaterial auf PDA-Basis im Vordergrund. Zu den
Anwendungsmodulen gehört hier in erster Linie der City-Guide. Auch hier
spielt die Verknüpfung von Lokalisierung und personalisierten Informationen
eine wichtige Rolle. Das System kombiniert geografisches Kartenmaterial mit
ortsbezogenen Inhalten, die sich von den Benutzern personalisieren lassen
und bei Bedarf über das mobile Internet aktualisiert werden können. Die
komplett visualisierte Softwareumgebung lässt sich stufenlos selbst bis auf die
Grundrisse einzelner Häuser oder Objekte wie Kinos, Restaurants, etc.
zoomen, was eine exakte Wegbeschreibung ermöglicht. Der User hat die
Möglichkeit entweder nach Kategorien oder per Freitextsuche nach Inhalten
zu suchen. Die Zielgruppe für solche Anwendungen siedelt Gate5 auf der
einen Seite im Bereich der Businessanwender, auf der anderen Seite aber auch
im Bereich der Touristen oder Automobilisten an. Als mögliche
Einnahmequellen würden sich gebührenpflichtige Inhalte anbieten, die
beispielsweise pro Stadt-Datensatz abgerechnet werden könnten.
- 7 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
2.3.3 Directory Services
Abbildung 3: Mobile Guide Solution
Die Directory Services Solutions sind Lösungen speziell für Anbieter von
Branchendienstverzeichnissen oder anderen Katalogen. Hier liegt der
Schwerpunkt darin, den meist bereits im Web bestehenden Service zukünftig
auch auf mobilen Endgeräten und - so das Ziel von Gate5 - künftig auch auf
Settopboxen zur Verfügung zu stellen. Neben einer Suchfunktion beinhaltet
das Portlet auch eine Routingfunktion, die den mobilen Anwender
beispielsweise direkt zum gewünschten Restaurant oder Kino führt. Als
Zielgruppe gibt Gate5 hier das Allgemeinpublikum an, es sind aber auch
Dienste für spezielle Interessensgruppen, so genannte Special-Interest-
Groups wie beispielsweise Diabetiker vorstellbar.
Über diesen neuen Vertriebskanal eröffnen sich für den Dienstanbieter neue
Möglichkeiten der orts- und zielgruppenorientierten Kundenansprache. So ist
es zukünftig denkbar, dass Händler gezielt Kunden in ihrer näheren
Umgebung über diesen Weg Sonderangebote auf das mobile Endgerät
offerieren werden 10 .
Abbildung 4: Directory Services Solution
2.3.4 Automotive Solutions
Die Produkte aus dem Bereich Automotive Solutions richten sich an
Unternehmen der Automobilbranche, insbesondere an die Hersteller der
Fahrzeuge, aber auch an Autovermieter. Ziel dieser Module ist es, den Auto-
10 Vgl. o.V.: Location Based Services. In: Die Welt, 14.03.2002.
- 8 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
fahrer durch ortsbezogene Dienste während, aber insbesondere auch bei
seinen Aktivitäten vor und nach der Fahrt zu unterstützen. Diese Tools sind
somit als Ergänzung zu den bereits im Markt etablierten Navigationssystemen
anzusehen. Diese Lösung nutzt zwei verschiedene Zugriffskanäle. So kann
der User beispielsweise seine Reise bequem per Webbrowser
zusammenstellen und diese Daten vor Ort auf sein mobiles Endgerät
synchronisieren. Hier stehen dem Benutzer dann neben personalisierten und
ortsbezogenen Infos zu Sehenswürdigkeiten oder Hotels auch eine integrierte
Routenführung zur Orientierung am gewünschten Ort zur Verfügung.
Dies ist aus der Sicht von Gate5 für die Unternehmen der Zielgruppe ein
ideales Tool, um die Kundenbeziehung weiter zu vertiefen und eine effektive
Markenpflege zu betreiben. Weiterhin lassen sich auf diesem Wege neue
Einnahmequellen für die angesprochenen Unternehmen erschließen, indem
sie beispielsweise als Vermittler der innerhalb der Softwareumgebung
angebotenen Dienstleistungen auftreten. Für den User ist die Nutzung dieser
Dienste als Abonnement denkbar, möglich wäre aber auch eine
nutzungsabhängige Bezahlung wie sie bereits bei der Mobile Guide Solution
erläutert wurde. 11
Auch hier wird der Mehrwert für den Kunden erheblich gesteigert, wenn der
angebotene Dienst mit weiteren Portlets aus der Gate5-Produktfamilie
kombiniert wird. So stellt beispielsweise der City-Guide oder der People-Finder
eine ideale Ergänzung zu den Automotive Solutions dar.
2.3.5 Business Solutions
Abbildung 5: Automotive Solutions
Die Business Solutions richten sich an Dienstleistungs- und
Industrieunternehmen sowie Organisationen des öffentlichen Sektors, die mit
dieser Lösung ein effizientes Arbeitsinstrument beispielsweise für ihre
Außendienstmitarbeiter einsetzen möchten. So können diese Mitarbeiter auch
außerhalb des Unternehmens auf die im Unternehmen eingesetzten
Softwareplattformen zugreifen. Dies ermöglicht eine weitgehende
Optimierung bisheriger Arbeitsabläufe und kann somit für eine erhebliche
Steigerung der Kosteneffektivität sorgen.
11 Vgl. Kapitel 2.3.2, S. 7.
- 9 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Durch den modularen Aufbau sind auch hier Erweiterungen aus anderen
Portlets wie beispielsweise den Group Activity Manager denkbar. Gate5
verspricht eine reibungslose Integration in bestehende IT-Umgebungen.
Das britische Marktforschungsunternehmen Ovum schätzt die zukünftige
Anzahl der mobilen Anwendungen auf bis zu 3000 12 . Gerade bei
Unternehmen mit einer hohen Anzahl an mobilen Mitarbeitern ergeben sich
jetzt bereits erhebliche Potentiale zur Kostenreduzierung durch
Neustrukturierung von Arbeitsabläufen, ganz abgesehen von weiteren
Applikationen die sich zur Zeit noch in der Entwicklungsphase befinden.
12 Vgl. o.V.: Location Based Services. In: Die Welt, 14.03.2002.
- 10 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
3 INDUSTRIE UND MITBEWERBER
Um ein Unternehmen ganzheitlich bewerten zu können bedarf es sowohl der
internen Betrachtung des Unternehmens und seiner Produkte, aber auch der
externen Analyse seines Wettbewerbsumfelds und der allgemeinen
Marktsituation. In Kapitel 2 haben wir uns bis jetzt mit dem internen Aspekt
von Gate5 beschäftigt. In dem folgenden Kapitel wollen wir nun einen Blick
auf die momentane Marktlage werfen und eine Wettbewerbsanalyse nach
Porter durchführen, deren Erkenntnisse in die Unternehmensbewertung mit
einfließen werden.
3.1 DER MARKT FÜR LOCATION BASED SERVICES
Obwohl die allgemeine Weltwirtschaftsmarktlage sicherlich zur Zeit nur
bedingt einen optimistischen Ausblick in die Zukunft erlaubt, prognostizieren
die verschiedensten Marktforschungsinstitute gerade im Bereich UMTS und
LBS immer noch ein hohes Wachstum. Der Markt für Location Based
Services gilt als die potenzielle „Killerapplikation“ für den UMTS-Markt 13 .
Die Zahl der Anwender wird laut einer Schätzung von „The Strategis Group“
von heute 70 Millionen auf über 220 Millionen Anwendern im Jahr 2005
ansteigen 14 . Ein Grund für diesen Anstieg sind vor allem die besseren
technischen Voraussetzungen der Ortung eines mobilen Endgeräts 15 . Durch
die Erhöhung der Funkmastendichte wird eine Ortsbestimmung ähnlich
genau wie sie heute nur über GPS möglich ist. Da somit viele Anwendungen
und Dienste überhaupt erst Sinn machen, rechnet man hier mit einem starken
Anstieg der Userzahlen. Laut einer Umfrage von EITO erklärten schon im
Jahr 2000 42% aller Mobilfunkbesitzer ihr Interesse an LBS. Von Ihnen
wiederum waren 74% bereit, im Durchschnitt 14 Euro im Monat für solche
Services auszugeben 16 .
Betrachtet man den gesamten westeuropäischen Markt, so gab es Ende 2001
laut EITO 291 Millionen Mobiltelefonabonnenten. Diese Zahl soll bis Ende
2006 sogar auf 401 Millionen ansteigen. Hierbei gilt zu beachten, dass viele
User Mehrfachabonnenten sind. 17 Die Zahl der mobilen Internetuser
(Datentransfer per mobilem Endgerät) belief sich Ende 2001 laut EITO auf
139 Millionen, wobei 78% hiervon die Nutzung von SMS betreffen. Im Jahr
2006 sollen es dann 203 Millionen sein, davon 61% basierend auf GPRS und
28% auf UMTS.
13 http://www.spiegel.de/netzwelt/technologie/0,1518,207631,00.html (02.09.02).
14 The Strategis Group: European Wireless Location Services: Enabling the Mobile Internet (September 01).
15 Vgl. Kapitel 2.2.1.
16 European Information Technology Observatory 2000 8 th Edition.
17 European Information Technology Observatory 2002 10 th Edition.
- 11 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Was das Marktvolumen von mobilen, internetbezogenen Serviceleistungen in
Westeuropa anbelangt, so belief sich dieses im Jahr 2001 auf 10 Milliarden
Euro, wobei hier SMS einen grossen Anteil hat. Im Jahr 2006 soll diese Zahl
dann auf 75 Milliarden Euro steigen. 18 2006 sollen 52% aller mobilen Inhalte
der Unterhaltung dienen, 19% der Kommunikation, 17% aller Angebote
sollen sich auf Business Services beziehen und 9% auf die eigentlichen
Transaktionen. 19
Rechnet man alle Telekommunikationsdienstleistungen und Serviceangebote
zusammen so stellen diese in Deutschland neben Endgeräten und
Netzinfrastruktur mit ca. 80% das weitaus größte Marktsegment im
Mobilfunkmarkt dar. 20
Obwohl die Wachstumsraten im Telekommunikationsmarkt - vor allem was
die Endgeräte anbelangt - drastisch zurückgegangen ist, so konnte man in
diesem Jahr im Dienstleistungsbereich doch ein Wachstum von ca. 7%
beobachten. 21 Allgemein betrachtet sind die Marktprognosen im
Mobilfunkbereich trotz der momentanen konjunkturellen Schwäche als
positiv zu beurteilen, vor allem was das Dienstleistungssegment anbelangt.
Mit der Markteinführung von UMTS werden vor allem auch die Location
Based Services zunehmen und somit Unternehmen wie Gate5 eine
aussichtsreiche Ausgangssituation ermöglichen.
3.2 DIE WETTBEWERBSSITUATION
Obwohl das Marktpotenzial für mobile Anwendungen immer noch als positiv
bewertet wird, so hat sich die Euphorie der Gründerjahre relativiert.
Markteinschätzungen wurden nach unten korrigiert, nicht zuletzt auf Grund
der schwierigen wirtschaftlichen Gesamtsituation. Die Konkurrenz in diesem
Marktsegment hat zugenommen, obwohl es teilweise auch hier zu einer
Marktbereinigung gekommen ist. Das größte Problem stellen oftmals die
finanziellen Ressourcen dar. Durch die verspätete Einführung von UMTS ist
der Markt auch bei den Netzbetreibern (siehe Quam, Mobilcom) geschwächt.
Dadurch verschieben sich natürlich auch die Pläne der Softwarehersteller wie
die von Gate5, die oftmals nicht über genügend Venture Capital verfügen, um
eine solche Durststrecke durchzuhalten. Erschwert wird die Situation auch
noch durch die Tatsache, dass viele kleinere Softwarehäuser von Ihren großen
Mobilfunkpartnern finanziell abhängig sind.
Aus dieser Perspektive lässt ein Blick auf die Markteintrittsbarrieren in diesen
Markt annehmen, dass die Konkurrenz auch in nächster Zeit nicht allzu
rasant wachsen wird. Es bedarf eines langen Atems und eines starken
18 Vgl. Appendix, Abb. 1.
19 Vgl. Appendix, Abb. 2.
20 Vgl. Appendix, Abb. 3.
21 Vgl. Appendix, Abb. 4.
- 12 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
finanziellen Rückrads um sich in diesem Markt zu behaupten. Die langen
Endwicklungszeiten, die relativ hohen Investitionen und die starke
Abhängigkeit von technologischen Entwicklungen lassen darauf schließen,
dass entweder nur kleine Nischenanbieter oder Großunternehmen den Schritt
in diesen Markt wagen werden. Dann stellen allerdings vor allem die
Großunternehmen eine potenzielle Gefahr für Gate5 dar.
Schaut man auf die Verhandlungsmacht der Lieferanten in diesem Markt so
sind es hier in erster Linie Content-Provider und Hardwarelieferanten zu
nennen. Dies spricht für eine starke Konzentration auf Lieferantenseite die
einen starken Einfluss haben, zumal sie oftmals auch direkte Partner von
Gate5 sind, oder sogar zu Kunden werden können. Was die Content-Provider
anbelangt so droht hier Gefahr durch Exklusivverträge mit Konkurrenten was
bestimmte Inhalte für Gate5 unzugänglich machen könnte, und somit zu
einem strategischen Nachteil führen könnte.
Auf der Seite der Kunden ist die Verhandlungsmacht in diesem Markt
ebenfalls sehr hoch und konzentriert, zumal Gate5 sich ausschließlich auf das
B2B-Geschäft konzentriert. Es gibt nur wenige Großkunden die später auch
den Dienst betreiben können. Auch hier verschmelzen die Grenzen zwischen
Partner und Kunde, was auf der einen Seite eine höhere Planungssicherheit
gewährt, auf der anderen Seite aber auch starke Abhängigkeiten schafft.
Was Substitute in diesem Markt betrifft so haben natürlich die meisten
Online-Produkte auch ein Offline-Substitut. Natürlich sind diese nicht direkt
miteinander vergleichbar, da sie nur in eingeschränktem Maße dieselben
Funktionalitäten besitzen. Da es sich in vielen Bereichen der Gate5
Produktgruppen um technologische Innovationen handelt, ist die Gefährdung
durch Substitute eher gering.
Obwohl Gate5 in der Breite seiner Aufstellung eine Alleinstellung im Markt
anstrebt, hat sich die Konkurrenz in Teilbereichen doch verstärkt. Viele
Unternehmen die früher z.B. herkömmliches Kartenmaterial herstellten,
haben in entsprechende Technologie investiert und stellen heute eine
potenzielle Bedrohung für Gate5 dar. Die meisten auf dem Markt
befindlichen Konkurrenten sind auch Content-Provider, was die Grenzen
zwischen Konkurrenz und Partnerunternehmen verschwimmen lässt. Auf
Grund der schwierigen konjunkturellen Lage und dem relative hohen
Unsicherheitsfaktor den diese Industrie mit sich bringt, ist der
Konkurrenzdruck bis jetzt jedoch noch überschaubar. Des Weiteren wird
allenthalben mit einem den Umständen entsprechend guten Marktpotential
gerechnet, so dass der Markt auch genug Spielraum für mehrere
Unternehmen bietet.
Abschließend kann man somit sagen, dass der Markt in dem Gate5 agiert,
durchaus interessant ist und - wenn man von den angesprochenen
konjunkturellen Schwächen absieht - als durchweg zukunftsträchtig
angesehen werden kann.
- 13 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
3.3 DIE MITBEWERBER
In der Breite der Aufstellung und Produkte besitzt das Berliner Unternehmen
Gate5 sicherlich eine Alleinstellung auf dem für uns vornehmlich
interessanten deutschen bzw. europäischen Markt, vor allem da sich das
Unternehmen im Gegensatz zu vielen Mitbewerbern ausschließlich auf den
B2B-Markt konzentriert.
Im Business-to-Consumer Segment (B2C) dagegen gibt es mittlerweile
zahlreiche Mitbewerber im Bereich der Mobile Solutions auf PDAs wie “City-
Guides“ und Navigationsanwendungen, die wir hier der Vollständigkeit halber
kurz aufführen wollen, obwohl eine Änderung der strategischen
Unternehmensausrichtung von Gate5 als nahezu ausgeschlossen gilt. 22
3.3.1 Business-to-Consumer
Wie bereits angesprochen buhlen im B2C-Segment mittlerweile eine ganze
Reihe Anbieter von Softwarelösungen um die Gunst der User. Hierbei
handelt es sich jedoch vornehmlich um Navigationsanwendungen auf PDA-
Basis. In die Liste der Anbieter solcher Anwendungen reihen sich
Unternehmen wie Microsoft, die mit ihren Produkten „AutoRoute2002“ und
„PocketStreets2002“ vertreten sind, oder das niederländische Unternehmen
TomTom, die sowohl den Routenplaner „Navigator“ als auch die Lösung
„City-Maps“ für straßengenaues Routing innerhalb von Städten anbieten, ein.
Die Lösungen von TomTom arbeiten seit der neuesten Version auch mit
Hilfe von Vektorkarten und können laut unabhängigen Tests durchaus mit
fest eingebauten Navigationssystemen konkurrieren. 23
Weiterhin vertreten im Markt für Endanwender sind Unternehmen wie
Tegaron mit ihrer Navigationslösung Scout, sowie Fugawi, Navigon oder
Teletype, die alle mit mobilen Navigationslösungen den hart umkämpften
Markt bereichern. 24 Wie bereits erwähnt können diese Anbieter in unserer
Analyse jedoch bedingt vernachlässigt werden, da sie zum einen vorwiegend
im Markt für Endanwender tätig sind, und zum anderen laut internen
Aussagen von Gate5 teilweise bereits als Partner gewonnen werden konnten.
3.3.2 Business-to-Business
Im Bereich B2B ist vor allem das Unternehmen Map&Guide als ein
ernstzunehmender Mitbewerber zu sehen. Neben einigen Produkten in
22 Vgl. Kapitel 2.1, S. 3.
23 Vgl. Röbke-Doerr, P: Von Haus zu Haus mit dem PDA. In: c’t - Magazin für Computertechnik, Heft
19/2002, S. 74.
24 Ein Vergleich und eine Aufführung aller Mitbewerber und Lösungen in diesem Segment würde den
Rahmen dieser Arbeit sprengen. Eine ausführliche Übersicht erhält der interessierte Leser unter
http://www.kh-gps.de/wince.htm [Anmerkung der Verfasser].
- 14 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Zusammenarbeit mit dem Kartenhersteller Falk bietet das in Karlsruhe
ansässige Unternehmen vor allem Produkte im Business-Bereich an. Hierzu
gehören unter anderem Lösungen für unternehmensweite Aufgaben wie die
so genannte Office-Routenplanung. Hierbei werden unternehmensweite
Aufgaben wie Transport, Vertrieb und Controlling in der Software
eingebunden, indem laut Aussagen von Map&Guide Transportwege und
exakte Entfernungswege für Reisekostenabrechnungen transparenter gemacht
werden, oder beispielsweise unterstützende Funktionen für Call-Center
übernommen werden. 25 Außerdem bietet das Unternehmen auf seiner
Website mappingservice.de digitale Kartenlösungen beispielsweise für
Wegbeschreibungen oder die Suche nach der nächsten Filiale für den Einsatz
auf Unternehmenswebsites an und übernimmt auch das Hosting solcher
Anwendungen. Map&Guide sieht seine Zukunft somit vor allem als so
genannter Application Service Provider (ASP).
Eine ähnliche Strategie hat auch das Unternehmen maporama.com
eingeschlagen. Mit speziell auf Business-Kunden ausgerichteten Lösungen
versucht das Unternehmen mit Sitz in Paris einen Teil des Marktes zu
erobern. So wurden bereits speziell konzipierte Lösungen beispielsweise für
Aventis oder Europcar umgesetzt. 26
Das Unternehmen map24.com hat sich ebenfalls auf den Markt für das so
genannte „InternetMapping“ spezialisiert. Durch Einbindung in Portale,
Unternehmenswebsites oder anderen Onlinediensten soll die Attraktivität und
der Nutzerservice erhöht werden. So wurde die als portalMap24 bezeichnete
Lösung für Webportale vor kurzem an das Unternehmen Lycos lizenziert. 27
Auch hier kommt wie bei Gate5 und TomTom mittlerweile vektorbasiertes
Kartenmaterial zum Einsatz.
3.3.3 Weitere Mitbewerber
Im Bereich der Yellowpages bzw. der Directory Services sind laut internen
Aussagen von Gate5 vor allem die IT-Abteilungen größerer Unternehmen ein
ernstzunehmender Mitbewerber, da hier vor allem für unternehmensinterne
Anwendungen schon Lösungen existieren, oder aber innerhalb des
Unternehmens Ressourcen zur Verfügung stehen, solche Services zu
entwickeln.
Sicherlich konnten wir im Rahmen dieser Arbeit nicht alle im Markt für
Location Based Services tätigen Unternehmen berücksichtigen. Wir haben
uns deshalb, und auf Grund der Tatsache, dass Gate5 ein deutsches
Unternehmen ist, hauptsächlich auf Unternehmen aus Deutschland und
Europa konzentriert.
25 Vgl. http://www.mapandguide.com/Produkte/frameset.asp?currentNumber=1.1&nowIsExpanded=1
26 Vgl. http://channel.maporama.com/home/en/company/case+studies.asp#
27 Vgl. http://www.map24.com/index.php?map24_sid=f289b4886a1ac43fed35f423d69b9b02
- 15 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
3.3.4 Was unterscheidet Gate5 von seinen Mitbewerbern
In der Breite der Aufstellung hat Gate5 zumindest auf dem deutschen bzw.
europäischen Markt eine Alleinstellung. Dabei ist das Schlagwort LBS, also
das gezielte Bestimmen des Standorts eines Users und das darauf
zugeschnittene Serviceangebot mittlerweile kein Alainstellungsmerkmale mehr
von Gate5. LBS ist sicherlich eine der Hauptaufgaben der von Gate5 zur
Verfügung gestellten Plattform, aber darüber hinaus versucht Gate5 diese
Funktionalität mit weitreichenden Personalisierungs- und Community-
Features zu kombinieren. Und genau hier liegt die Stärke der entwickelten
Software. Unter Einbeziehung nicht nur der geographischen Position eines
Users, sondern auch seiner soziokulturellen Vorlieben und Interessen öffnen
sich für Kunden von Gate5 ganz neue Möglichkeiten wiederum viel
spezifischer auf die Wünsche Ihrer User einzugehen. Ein weiteres
Leistungsmerkmal ist das intelligente Anwendungsdesign, welches dem User
das schnelle Finden von relevanten Informationen durch orts- und
kontextbezogene Such- und Filterfunktionen erlaubt. Das auf
verktorbasierten Karten aufbauende Benutzerkonzept zeichnet sich durch
leistungsfähiges und interaktives digitales Kartenmaterial aus, wobei selbst auf
mobilen Endgeräten wie PDAs oder Smartphones ein stufenloses Zoomen
bis auf die Ebene eines einzelnen Hauses möglich ist, was so von keinem der
von uns ausgemachten Mitbewerber angeboten wird.
Die schon mehrfach angesprochene, von Gate5 entwickelte Plattform, ist
modulübergreifend personalisierbar, was gerade im Hinblick auf potenzielle
weitere Anwendungsmodule ein echter Mehrwert für den Endanwender
darstellt, da er diese Personalisierung nur einmal durchführen muss und sein
Profil somit auch anwendungsübergreifend ändern kann.
Hinzu kommt die so genannte Multi-Access-Technologie, also die Fähigkeit
der Software mit den unterschiedlichsten Plattformen auf Hard- und
Softwareebene mühelos zusammenzuarbeiten. Hieraus ergibt sich ein weiteres
Plus für Gate5, denn die Zielgruppen werden nicht schon von vornherein
durch das Festlegen auf eine bestimmtes Betriebssystem oder ein einheitliches
mobiles Endgerät, eingegrenzt.
- 16 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
4 STRATEGIE & GESCHÄFTSMODELANALYSE
Nachdem wir in den vorherigen Abschnitten versucht haben, einen Überblick
über externe Markfaktoren zu geben sowie das Unternehmen Gate5 intern
darzustellen, haben wir somit die Grundlage für eine Strategie- und
Geschäftsmodelanalyse geschaffen. Auf den oben erlangten Erkenntnissen
aufbauend wollen wir nun untersuchen, welche strategischen Ziele sich Gate5
gesetzt hat, und wie diese schrittweise umgesetzt werden bzw. umgesetzt
werden sollen. Als eine der wichtigsten Grundlage für unsere Beurteilung
dient natürlich das Geschäftsmodell bzw. das Ertragsmodell von Gate5. Nur
eine Firma die ein klar durchdachtes Ertragsmodell vorweisen kann hat
kurzfristig, sofern alle Faktoren in Betracht gezogen werden, kein
Liquiditätsproblem und kann langfristig schwarze Zahlen schreiben.
In folgendem Abschnitt sollen nun diese Begriffe genauer definiert und
voneinander abgegrenzt werden. Des Weiteren soll untersucht werden, wie
Geschäfts- und Ertragsmodell zusammenspielen und welche Rolle der
Unternehmensstrategie in diesem Zusammenhang zukommt.
4.1 STRATEGIE, GESCHÄFTSMODELL UND ERTRAGSMODELL
Laut einer Definition von Timmers 28 ist ein Geschäftsmodell „eine
Architektur für die Produkt-, Dienst- und Informationsbezogenen
Geschäftsprozesse, darin enthalten eine Beschreibung der verschiedenen
Teilnehmer und ihrer Rollen, das Nutzenpotenzials für sie und ihre
Erlösquellen“.
Schon durch diese Formulierung wird klar, dass die Geschäftsidee alleine und
die Aufgliederung aller relevanten Geschäftsprozesse und Beteiligten nicht
ausreicht, um ein solides Geschäftsmodell vorweisen zu können. Eine der
wichtigsten Komponenten die während der Anfangsjahre der
Internetrevolution gerne vernachlässigt wurden ist das Ertragsmodell, nämlich
der Blick auf die zu erwirtschaftenden Einnahmen in der Zukunft. Eine
andere Definition die diesen Aspekt nochmals hervorhebt stammt von
Mahadevan 29 der von einer „spezifischen Kombination dreier kritischer
Geschäftsprozesse“ spricht. „Sie enthält den Prozess der Wertgenerierung
(value stream) für die Geschäftspartner und Kunden, den Prozess der
Umsatzgenerierung (revenue stream) und den logistischen Prozess (logistical
stream).“ Auf das von uns analysierte Beispiel von Gate5 angewandt
bedeutet dies, dass wir neben der Analyse der Geschäftsprozesse im
Allgemeinen untersuchen müssen, in wie weit mit den Produkten und
Dienstleistungen von Gate5 neue Werte und Nutzen für Kunden geschaffen
28 Timmers, P. (1998): Business Models for Electronic Markets, in: Electronic Markets Vol. 8, No. 2, S.3-8.
29 Mahadevan, B. (2000): Business Models for Internet-Based E-Commerce: An Anatomy, in:
California Management Review, Vol. 42, No. 4, Summer 2000, S.55-69.
- 17 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
werden. Außerdem muss geprüft werden ob das Ertragsmodel von Gate5 so
strukturiert ist, dass es dem Unternehmen sowohl kurz- wie auch langfristig
regelmäßige Einkünfte beschert.
Als letzte Fragestellung in diesem Zusammenhang bleibt zu klären, welche
Rolle die Wettbewerbsstrategie oder auch einfach Unternehmensstrategie für
ein Unternehmen und sein Geschäftsmodell spielt. Aufbauend auf eine
Wettbewerbsanalyse z.B. nach Porter wie dies in Kapitel 3 durchgeführt
wurde, lassen sich klare strategische Richtungen und Ziele definieren die dann
in die Unternehmensstrategie mit einfließen. Laut W. Krüger und N. Bach 30
besteht zwischen Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie eine „Ziel-
Mittelbeziehung“. Das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist Teil seiner
Unternehmensstrategie und dient ausschließlich der Umsetzung derselbigen.
„Wettbewerbsstrategien, die sich nicht in einem Geschäftsmodell abbilden
lassen, werden ebenso erfolglos bleiben, wie Geschäftsmodelle sinnlos sind,
die keine Werte schaffen bzw. keinen zusätzlichen Nutzen stiften.“
Für den weiteren Verlauf dieser Unternehmensbewertung heißt dies also, das
wir als erstes die genaue Unternehmensstrategie von Gate5 identifizieren und
untersuchen müssen, ob das gewählte Geschäftsmodell dazu beiträgt diese zu
verwirklichen, immer im Hinblick und auf Grundlage der schon ermittelten
Marktsituation. Des Weiteren wird uns eine genaue Ermittlung des
Ertragsmodels von Gate5 Aufschluss darüber geben ob das Geschäftsmodell
schlüssig aufgebaut ist und somit das Überleben der Firma sichert.
4.2 DAS GESCHÄFTSMODELL
Das Geschäftsmodell von Gate5 basiert im Wesentlichen auf der
Entwicklung von Software für die verschiedensten mobilen Anwendungen,
welche dann an die späteren Betreiber der jeweiligen Dienstleistung
weiterverkauft oder lizenziert werden. Dabei hat Gate5 bewusst beschlossen,
sich nicht direkt dem Endverbrauchermarkt zu widmen, sprich den Service
nicht selbst zu betreiben, sondern dies seinen Kunden zu überlassen. Aus
Sicht eines Unternehmens das ohnehin in einer sehr riskanten Branche
arbeitet ist dies unserer Meinung nach eine durchaus richtige Entscheidung,
da der Endverbrauchermarkt vieler Seitens als schwierig eingeschätzt wird.
Neben dem Verkauf seiner Technologie und Plattformen unterstützt Gate5
seine Kunden natürlich bei der Implementierung und Wartung der Systeme.
Über diese klassischen Produkte und Dienstleistungen hinaus konzipiert und
vertreibt Gate5 zusammen mit seinen Produkten ganze Business-Szenarien
bzw. Ideen für Geschäftsmodelle. Da Business Szenarien in dieser Branche
recht komplex sein können und die Wertschöpfungskette oftmals über ein
ganzes Netz von Kooperierenden Firmen erstreckt, ist es wichtig, dass allen
30 Wilfried Krüger / Norbert Bach aus: Supply Chain Solutions - Best Practices im E-Business, hrsg. von
Buchholz W./Werner, H., Schaeffer-Poeschel 2001, S. 29-51
- 18 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Beteiligten aufgezeigt werden kann, an welcher Stelle sie stehen und wie sie
von einer Situation profitieren können. Betrachten wir das gesamte Business-
Szenario, so ist die Technologie von Gate5 nur der Grundstein. Das Hosting
sowie die Inhalte werden von Dritten übernommen bzw. geliefert. Auch dies
ist unserer Meinung nach eine gute Entscheidung, da gerade die
Contentindustrie in den letzten Jahren schwere Rückschläge hinnehmen
musste.
Gate5 stellt technologie und Applikationen zur Verfügung und bündelt die Inhalte
Hardware
Customer Care
Distribution
Hosting
Application Content
Application
Technology
Geo Content
Abbildung 6: Das Geschäftsmodell von Gate5
Genauer betrachtet unterscheidet sich das Geschäftsmodell von Gate5 also
nur geringfügig von dem eines klasischen Softwareproduzenten. Wichtig sind
für Gate5 vor allem starke Partnerschaften mit Komplementoren, also
anderen Unternehmen, die das eigenen Angebot ergänzen und zu einer
kompletten Dienstleistung bündeln.
4.3 BEISPIELHAFTE PROZESSABBILDUNG
Um dem Leser einen besseren Überblick über das Geschäftsmodell bzw. den
Geschäftsprozess von Gate5 und seinen Komplementoren zu geben haben
wir beispielhaft ein Szenario ausgewählt, welches hier kurz beschrieben
werden soll.
- 19 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Des Weiteren soll an Hand dieser Graphik ersichtlich werden, wie die
Verteilung der Erlöse zwischen Gate5 und seinen Partnern endlang der
Wehrschöpfungskette verläuft.
Infrastruktur/Inhalt/Wartung Service Betreiber Zugangs Kanäle
Hosting
Applications
Integrators
z.B.. IBM Global
Services
Content Provider
z.B. i-publish, teleatlas
Application
Providers
Monatl. Gebühr
Einmalige. Gebühr
Content Lizenzen
Applikation &
Platform Lizenzen
Autofahrer
Bezahlt für
Serviceangebot
Automobilhersteller
Brand Aufbau
Marketing
Department
Off-Board Portal
(PDA)
Web-Portal
z.B. Mercedes.de
Onboard Portal
(im Auto)
Kauf von
Hardware
(PDA)
Flat Rate
und/oder
Pay per Use
PDA Hesteller
z.B. Compaq, HP,
Sharp, Siemens
PDA Verkauf
Mobilfunk
Betreiber
z.B. KPN, D1,
Orange, e-plus
Abbildung 7: Geschäfts- und Ertragsmodell am Beispiel der Automobilindustrie
Das hier verwendete Beispiel soll einen Überblick über die Geschäftsprozesse
sowie die Ertragsverteilung eines auf der Gate5-Plattform basierter Lösung
für die Automobilindustrie geben 31 . Während der Entwicklung und der
Ausarbeitung dieser Anwendung hat Gate5 mit verschiedenen Unternehmen
der Automobilindustrie zusammen gearbeitet.
Im Mittelpunkt einer solchen Dienstleistung steht natürlich ein
entsprechender Autohersteller, der die jeweiligen Beteiligten koordiniert und
ein mit der notwendigen Infrastruktur ausgerüstetes Auto an seine Kunden
verkauft. Da heute schon die meisten Autos der Oberklasse mit
entsprechenden GPS-Navigationssystemen ausgerüstet sind, ist die
Einführung von mobilen Services auf dieser Grundlage nur noch eine
Weiterentwicklung schon existierender Dienstleistungen. Laut einer „Strategis
Group“- und „Allied Business Intelligence“ Studie 32 , sollen bis ins Jahr 2004
11 Millionen Fahrzeuge mit einem solchen System ausgestattet sein. Das
entspricht einem Marktvolumen von $ 16 Milliarden. Angeboten werden
verschiedene Dienste wie klassische Routing- und Karten Services aber diese
31 Vgl. Kapteil 2.3.4
32 http://www.telecomweb.com/reports/cotm/lcommerce2.htm 09.09.2002
- 20 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
können auch durch City- und Veranstaltungsführer, Location- und People-
Finder, Communicator und viele weitere Anwendungen erweitert werden. Im
Wesentlichen soll dem Autofahrer also ein Gesamtpaket angeboten werden,
welches aus vielseitigen Dienstleistungen rund ums Thema Auto und Reisen
besteht. Was den Service angeht, so sind es hier durchaus auch Dritte, also
Ölkonzerne und z.B. Werkstätten die ein großes Interesse daran haben
könnten, den Autofahrer über entsprechende Angebote langfristig an sich zu
binden. Wichtigste Aufgabe der von Gate5 entwickelten Anwendung ist es,
alle Dienste zu bündeln und für den Autofahrer personalisiert in jeder
erdenklichen Situation über ein einheitliches Portal zugänglich zu machen.
Wie der Benutzer auf dieses Portal zugreift, ob im Auto, über sein
Mobiltelefon oder über das Internet spielt keine Rolle. Die
Wertschöpfungskette einer solchen Dienstleistung kann in drei Bereiche
unterteilt werden. Der erste Bereich beinhaltet den Infrastrukturaufbau, die
spätere Wartung sowie die eigentlichen Inhalte des späteren Services. Der
zweite Bereich gruppiert sich um den eigentlichen Betreiber der
Dienstleistung, also in diesem Fall den Automobilhersteller. Der dritte
Bereich beinhaltet die verschiedenen Zugangskanäle, also die Mobilfunk- oder
Webportalbetreiber.
Zur ersten Gruppe von Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette
zählt auch Gate5, welches die Plattform zur Verfügung stellt. Das
Ertragsmodel von Gate5 ist so konzipiert, dass an dieser Stelle mit drei
verschiedenen Einnahmequellen zu rechnen ist. Erstens soll die Technologie
zu einem einmaligen Preis an den Autohersteller verkauft werden. Des
Weiteren sind ständig fortlaufendes Einnehmen für Lizenzgebühren sowie ein
Teil der Hosting- und Wartungsgebühren zu erwarten. Dies entspricht im
Wesentlichen dem klassischen Ertragsmodels eines Softwareunternehmens.
Aus der Sicht von Gate5 ist dieses Modell durchaus interessant da es die
größten Finanzaufwendungen sowie Risiken dem eigentlichen Betreiber, hier
also dem Autohersteller überlässt, und sich auf sichere und regelmäßige
Zahlungen verlassen kann.
Der eigentliche Servicebetreiber hat auf der einen Seite Ausgaben für die
Ausstattung seiner Fahrzeuge mit passenden Endgeräten, die Installation und
das Hosting der Plattform und muss noch eine einmalige Gebühr für die zu
Verfügungstellung des Contents aufbringen. Auch der Aufbau von
entsprechenden Zugangsportalen und die Etablierung einer starken Marke auf
diesem Gebiet werden nicht unerhebliche Kosten verursachen.
Schaut man auf die Einnahmen, so muss sich der Automobilhersteller diese
mit den Mobilfunkbetreibern teilen. Was die Bezahlung betrifft so wäre hier
sowohl eine „Flatrate“ wie auch eine Bezahlung „per use“ denkbar. Die
Kosten für das mobile Endgerät übernimmt der Endkunde ja schon beim
Kauf eines Wagens. Ob sich ein solches Geschäfts- und Ertragsmodell
rechnet, ist natürlich nicht gewährleistet. Jedoch ist anzunehmen, dass die
- 21 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
großen Automobilunternehmen gerade in diesem Marktsegment unter hohem
Druck stehen, dem Kunden „Premium-Services“ anzubieten. Auch wenn der
Deckungsbeitrag in der ersten Zeit nicht erwirtschaftet werden sollte, so kann
eine solche Dienstleistung auch immer als eine zusätzliche Maßnahme zur
Optimierung der Kundenbindung angesehen werden. Unserer Meinung nach
ist aber auch anzunehmen, dass die anvisierte Zielgruppe in der Lage und
bereit ist, für eine solche Serviceleistung zu bezahlen – vorausgesetzt sie
erfüllt reelle Bedürfnisse Ihrer Kunden.
4.4 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DES UNTERNEHMENS
Nachdem wir uns in den vorangegangenen Abschnitten beispielhaft das
Geschäfts- sowie Ertragsmodell von Gate5 angeschaut und analysiert haben
bleibt an dieser Stelle noch zu untersuchen, ob diese die strategische
Ausrichtung des Unternehmens unterstützen.
Was die Formulierung der eigenen Strategie betrifft, so hat sich Gate5 zum
Ziel gesetzt Deutschlands Marktführer auf seinem abgesteckten Bereich zu
werden, wobei sich das Unternehmen hier wie schon erwähnt hauptsächlich
auf die Bereiche Automobilindustrie, Medien und Mobilfunknetzbetreiber
konzentrieren möchte. Ob dies eine realistische Zielsetzung ist, ist zum
momentanen Zeitpunkt noch schwer einzuschätzen. Es steht jedoch fest,
dass Gate5 in der Breite seiner Aufstellung wenige Konkurrenten
vorzuweisen hat. Betrachtet man allerdings bestimmte Anwendungen
genauer, wie z.B. das Routing und Mapping 33 so darf die Konkurrenz
durchaus nicht unterschätzt werden.
4.5 MARKTEINTRITTSSTRATEGIE
Was den Markteintritt von Gate5 betrifft, so hat sich das Unternehmen
vorgenommen diesen in zwei Phasen durchzuführen.
In der ersten Phase in der sich das Unternehmen momentan befindet, liegt
die Konzentration auf der Erschließung der vertikalen Märkte. Ziel ist es mit
minimiertem Aufwand eine relative große Marktdurchdringung zu erreichen,
da in einer Branche verschiedene Abnehmer oftmals sehr ähnliche
Anforderungen an ein System haben. So entstehen Synergien, da ein und
dieselbe Plattform nur auf die spezifischen Anforderungen der einzelnen
Kunden angepasst, nicht aber grundsätzlich verändert werden muss.
Auch die Wahl der drei anvisierten Märkte - Automobilindustrie, Medien und
Mobilfunkbetreiber - hat seine strategische Bedeutung.
Die Automobilindustrie ist ein Vorreiter auf diesem Gebiet und hat schon seit
langem sehr präzise GPS-, Routing- und Mapping Applikationen eingeführt.
Der Schritt hin zu Location Based Services mit starken
33 Vgl. Kapitel 2.3
- 22 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Personalisierungsmöglichkeiten ist somit eine logische Weiterendwicklung, die
sich geradezu anbietet. Auch Mobilfunkbetreiber sind in anderer Hinsicht
Vorreiter auf ihrem Gebiet. Durch die Einführung von WAP oder I-mode
haben auch sie schon seit längerem versucht sich auf dem Markt zu
positionieren, um die Grundvoraussetzung für die von Gate5 konzipierten
Dienste zu ermöglichen. Mit der Einführung von UMTS werden sogar viele
der Anwendungen die Gate5 vorsieht überhaupt erst möglich. Hier besteht
natürlich eine große Abhängigkeit zwischen Unternehmen wie Gate5 und
Mobilfunknetzbetreibern. Die einen sind auf eine solide Infrastruktur und
einen kapitalstarken Partner angewiesen, wohingegen die anderen interessante
Applikationen und Businessmodelle benötigen, um ihre Dienste dem
Endverbraucher schmackhaft zu machen. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist
Gate5 verschiedene Kooperationen und Partnerschaften mit namhaften
Unternehmen wie Siemens, Nokia oder Erickson eingegangen.
Auch in der letzten Branche, der Medienindustrie gewinnt Technologie an
steigender Bedeutung. Durch das Internet in Bedrängnis geraten bedarf es
technologischer Innovationen und alternativer Geschäftsmodelle, um der
kritischen Marktlage entgegenzuwirken. Gerade hier könnten Business-
Szenarien wie sie Gate5 vorsieht zu interessanten Partnerschaften führen.
Content-Provider tun sich heute noch mit dem gewinnbringenden Verkauf
von Informationen schwer, obwohl anzunehmen ist, dass Content in der
Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle spielen wird.
Nachdem in der ersten Phase für alle drei Hauptmärkte verschiedene
Business Szenarien und Applikationen entwickelt worden sind und auch die
Infrastruktur und der Verbreitungsgrad von mobilen Endgeräten
zugenommen hat, soll in der zweiten Phase ein breiterer Markt anvisiert
werden. Hier sollen völlig neue Dienstleistungen und Businessmodelle
entwickelt werden. Die Technologie selbst soll weiter in den Hintergrund
rücken, wobei kontextbezogene Kommunikation immer weiter an Bedeutung
gewinnt 34 . Auch bei der Endwicklung und strategischen Positionierung der
einzelnen Produktgruppen von Gate5 soll schrittweise vorgegangen werden.
Die ersten von Gate5 entwickelten Produkte konzentrieren sich noch auf
offline Anwendungen auch weil die Infrastruktur (z.B. UMTS) noch nicht
vorhanden ist. Aber auch ohne die Möglichkeit des mobilen Datenabgleichs
lassen sich interessante Produkte entwickeln, die dann später nur noch um
interaktive Onlinefunktionalitäten erweitert werden müssen. Mit
zunehmendem Verbreitungsgrad von Breitbandübertragungstechnologie und
Endgeräte soll auch die Produktpalette von Gate5 weiter wachsen, hin in
Richtung erweiterter Zugangskanäle und verbesserter Funktionalität. Die
entwickelten Anwendungen sollen dann auch völlig mobil einsetzbar sein und
34 Vgl. Kapitel 2.1.4.
- 23 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
einen hohen Grad an Personalisierung und interaktiver Kommunikation
ermöglichen.
Abbildung 8: Positionierung des Gate5-Produktportfolios
Im letzten Entwicklungsschritt sollen dann die verschiedensten
Anwendungen über so genannte „Multi Access Portals“ miteinander
verbunden werden, um eine reibungslose Kommunikation zwischen den
verschiedenen Applikationen und Anwendern herzustellen und um diese von
jedem beliebigen Endgerät aus zugänglich zu machen.
- 24 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
5 UNTERNEHMENSBEWERTUNG
5.1 STÄRKEN
5.2 SCHWÄCHEN
In diesem Kapitel wollen wir nun auf Grundlage der in vorherigen Kapiteln
erworbenen Erkenntnisse eine Unternehmensbewertung durchführen, die uns
zeigen soll, wo das Unternehmen seine Stärken und Schwächen aufzuweisen
hat und welche strategischen Chancen und Risiken in Zukunft berücksichtigt
werden müssen.
Die wohl größte Stärke von Gate5 liegt in der klaren strategischen
Ausrichtung des Unternehmens. Man konzentriert sich auf seine
Kernkompetenzen, also die Entwicklung und Bereitstellung der Plattform
und der Anwendungen, überlässt aber die weitaus risikoträchtigeren Aufgaben
wie Hosting, oder das Anbieten der Inhalte, anderen.
In diesem Zusammenhang kann auch als Stärke gesehen werden, dass man
sich ausschließlich auf den B2B Markt konzentriert, und der Betrieb der
Plattform Dritten überlassen wird. Auch hier wird das potentielle
Unternehmensrisiko verringert. Strategisch ebenfalls sehr klug ist auch die
Tatsache, dass Gate5 über die Technologie hinaus ganze Business-Szenarien
für seine Kunden entwickelt. Eine weitere Stärke von Gate5 sind ihre
Produkte. Mit einem sehr hochwertigen Design und einfacher
Benutzerführung sicherlich eine der ansprechensten Produkte am Markt.
Auch die auf Grund ihrer relative langen Endwicklungsdauer solide, modular
aufgebauten und plattformunabhängige Technologie dürfte einen gewissen
Vorsprung gegenüber der Konkurrenz gewährleisten.
Ein weiterer kluger Schachzug war das starke Vorantreiben von
Partnerschaften mit den verschiedensten Unternehmen. Durch die
gemeinsamen Endwicklung können Kosten geteilt und in vielen Fällen auch
schon zukünftige Kunden gewonnen werden. Und in einem Markt wo es in
erster Linie um Großaufträge geht, ist dies von erheblicher Bedeutung
Eins der wohl größten Schwächen von Gate5 ist die Tatsache dass bis heute
außer dem People-Finder noch keine Produkte auf dem Markt sind. Außer der
Tatsache, dass das Unternehmen somit noch keine wirklichen Einnahmen
vorweisen kann, konnten auch viele Produkte noch nie unter reellen
Bedingungen getestet werden, was die Technik aber auch z.B. die genaue
Zielgruppe anbelangt. Somit bleiben viele Annahmen reine Spekulationen.
Generell gesprochen legt Gate5 einen starken Wert auf seine Langzeitstrategie
wobei die Kurzzeitstrategie unserer Meinung nach vernachlässigt wird.
Leider war es uns nicht möglich einen klaren Einblick in die finanziellen
Ressourcen des Unternehmens zu bekommen. Es ist allerdings so unsere
- 25 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
5.3 CHANCEN
5.4 RISIKEN
leider nur sehr unsichere Einschätzung höchst fraglich ob die finanziellen
Mittel eine längere Durststrecke überdauern würden.
Bedingt durch die Tatsache, dass Gate5 seine Dienste nicht selber betreibt,
könnten auch Probleme aufkommen, da das Auftreten am Markt nicht mit
derselben Aggressivität vorangetrieben werden kann. Auch das nicht
Anbieten eigener Inhalte könnte die Kontrolle und somit auch die
Eingriffsmöglichkeiten minimieren. Zumal, so Gate5 selbst, die Qualität des
Contents eine zunehmend wichtige Rolle spielen wird.
Der Markt und die Marktsituation an sich stellen eine der größten Chancen
für Gate5 dar. Location Based Services werden vielerorts als künftige
„Killerapplikation“ im UMTS-Umfeld angesehen. Da Gate5 hier als einer der
Innovations- und Technologieführer angesehen wird, stehen die Chancen für
einen starken Markteintritt gut. Die momentane Bereinigung am Markt, so
bedrohlich sie auch für Gate5 sein kann, könnte sich auch als positiv
erweisen, da störende Konkurrenz gar nicht erst entstehen kann. Mit drei
Jahren Endwicklungsvorsprung auf diesem Gebiet hätte ein Neueinsteiger
erheblichen Nachholbedarf. Und trotz oftmals kritischer Stimmen ist dem
mobilen Markt als solches ein gewisses Potential nicht abzustreiten. Auch der
gewählte Fokus auf die drei Hauptmärkte Automobilindustrie,
Mobilfunkbetreiber und Medienunternehmen kann in diesem Zusammenhang
als positiv bewertet werden.
Obwohl es Gate5 sicherlich sehr gut gelungen ist unternehmensinterne
Risiken durch Outsourcing zu minimieren, bleiben die externen
Risikofaktoren weiterhin bestehen. Die Marktreife von UMTS und die
Verbreitung anderer Breitbandtechnologien gehen nur schleppend voran.
Und auch der Endverbraucher ist weitaus kritischer geworden.
Neben der allgemein kritischen Marktlage kommt bei Gate5 hinzu, dass die
Entwicklung von Produkten eventuell am Markt vorbeigehen könnte. Ohne
jegliche Erfahrung mit der Zielgruppe und deren Rückkopplungen birgt sich
immer die Gefahr ein Produkt zu entwerfen was am Markt nicht ankommt.
Erschwerend kommt hier noch hinzu, dass Gate5 kein anderes Standbein
besitzt, also im Falle eines einzigen Misserfolges wahrscheinlich schon
verloren hätte.
- 26 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
6 FAZIT
Basierend auf der in den vorangegangenen Kapiteln vorgenommenen
Unternehmensanalyse sind wir zu nachfolgendem Entschluss gekommen:
Das Geschäfts- sowie das Ertragsmodel von Gate5 kann generell als positiv
bewertet werden. Einer der größten Kritikpunkte unsererseits ist die nur
bedingt entwickelte Kurzzeitstrategie. Da bis jetzt nur ein einziges Produkt
auf dem Markt ist, könnte eine nochmals verspätete Einführung von UMTS
zu einem großen Problem für Gate5 werden. Wir halten es deshalb für ratsam
auch schon jetzt vermehrt auf Offline-Produkte zu setzen. Auch die generelle
Prognose für den von Gate5 anvisierten Markt kann als positiv bewertet
werden. Fest steht, dass die neuen Breitbandtechnologien nur dann
erfolgreich angenommen werden, wenn es auch interessante Anwendungen
geben wird. An dieser Stelle kommt Unternehmen wie Gate5 also eine
zunehmend wichtige Rolle zu. Somit entsteht eine gewisse Abhängigkeit
zwischen Mobilfunkbetreibern und Anwendungsentwicklern, was zu
interessanten Partnerschaften führen kann, wie man ebenfalls bei Gate5 sieht.
Diese Partnerschaften sowie der strategische klare Fokus auf die eigenen
Kernkompetenzen sind ebenfalls maßgeblich für die positive
Unternehmensbeurteilung unsererseits ausschlaggebend. Die strategischen
Partnerschaften verringern das Unternehmensrisiko indem die
Produktentwicklung in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden entsteht und
somit besser den Bedürfnissen angepasst werden kann. Hosting, Betrieb des
Dienstes und der Content werden Dritten überlassen, womit Gate5 sein
Unternehmensrisiko in unseren Augen nochmals deutlich minimiert. Einer
der größten Pluspunkte des Unternehmens sind seine technisch innovativen
und optisch sehr ansprechenden Produkte, die auch auf Grund ihrer
einfachen Navigationsführung den Endkunden sicherlich begeistern werden.
Aus unserer Sicht strategisch positiv ist auch die Konzentration auf die drei
Hauptmärkte, Automobile, Medien und Mobilfunk. Dadurch können drei
klare Anwendungsszenarien aufgebaut werden, ohne sich in der Masse aller
möglichen Anwendungen zu verlieren. Nach eingehender Analyse aller
relevanten Faktoren sind wir somit zu dem Schluss gekommen, unsere
Empfehlung für das Unternehmen Gate5 auszusprechen. Bei einer erneuten
Finanzierungsrunde würden wir Investoren raten, das Unternehmen weiterhin
zu unterstützen, da auf längere Sicht mit einer hohen Rendite bei mittlerem
Risiko zu rechnen ist. Wir würden allerdings darauf bestehen, dass das
Unternehmen erneut zu seiner kurz- und mittelfristigen Strategie Stellung
nimmt. Wir möchten an dieser Stelle nochmals darauf hinweisen, dass diese
Endscheidung auf den uns zu Verfügung stehenden Informationen beruht,
jedoch die genaue finanzielle Situation des Unternehmens nicht berücksichtigt
werden konnte. Dies hätte unsere Entscheidung eventuell gegenteilig
ausfallen lassen.
- 27 -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
APENDIX
Abbildung 9: EITO 2002: Westeuropäische mobile Internetumsätze in Millionen Euro
Abbildung 10: EITO 2002: Westeuropäische Umsätze aus Dienstleistungen im
Mobilfunkmarkt unterteilt in verschieden Segmente, in Millionen Euro
- VI -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
Abbildung 11: EITO 2002: Segmentierung des Deutschen Marktes für Telekommunikation
Abbildung 12: EITO 2002: Wachstum des Deutschen Marktes für Telekommunikation
- VII -

Unternehmens- und Geschäftsmodellanalyse
LITERATURVERZEICHNIS
Bager, J. (2001): Das Handy kennt den Weg. In: c’t - Magazin für Computertechnik, Heft
22/2001.
Fischer, A. (2002): Location Based Services: Mobil und doch geortet. In: NetworkWorld,
http://www.networkworld.de/artikel/index.cfm?id=80811&pageid=0&pageart=det
ail, [Stand 09.09.2002].
Krüger, W./Bach, N. (2001): Supply Chain Solutions. In: Buchholz, W. (Hrsg.)/Werner,
H. (Hrsg.): Best Practices im E-Business, S. 29-51.
Mahadevan, B. (2000): Business Models for Internet-Based E-Commerce: An Anatomy,
in: California Management Review, Vol. 42, No. 4, Summer 2000, S.55-69.
Reitbauer, G. (2002): Das Internet-Lexikon, http://www.e-lexikon.at, [Stand 27.08.2002].
Röbke-Doerr, P. (2002): Von Haus zu Haus mit dem PDA. In: In: c’t - Magazin für
Computertechnik, Heft 19/2002, S. 74.
Ronzheimer, M. (2001): e-conomy-Award 2001: Gate5 siegt im Gründerwettbewerb,
http://www.berlinews.de/gruendernews/1088.shtml, [Stand: 28.08.2002].
Seipp, B. (2002): Hallo, ich weiß genau, wo du bist. In: Die Welt, Ausgabe vom
14.03.2002.
o.V. (2002): Telekommunikation: People Finder findet Personen per Java-Handy,
http://www.golem.de/0205/19969.html, [Stand: 26.08.2002].
- (2002): Location Based Services. In: Die Welt, Ausgabe vom 14.03.2002.
Timmers, P. (1998): Business Models for Electronic Markets. In: Electronic Markets Vol.
8, No. 2, S.3-8.
- VI -