Fokus: Additive - COSSMA

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MÄRKTE
MARKETING
Angesichts einer rasant wachsenden
Zahl an Webseiten und dem Potenzial
des Internets, alle anderen
Informationsquellen an Umfang, Geschwindigkeit
und Komfort zu schlagen,
war es z.B. eine Schlüsselerkenntnis
von Google, dass es immer schwieriger
werden würde, gewünschte
Information wirklich zu finden. Googles
erste Innovation, um dieses Bedürfnis
zu befriedigen, war das 1995
entwickelte PageRank-System, das
bessere Ergebnisse als jede andere
Suchmaschine zu dieser Zeit 4 erzielte.
Sobald ein neues Bedürfnis identifiziert
und klar beschrieben ist, müssen
mögliche Lösungen modelliert werden.
Diese „Ideation”, die mehr ist als
zufällig erzeugte Ideen, bedeutet, dass
einzigartige Attribute gefunden und in
die Form eines Prototyps überführt
werden müssen. Es gibt viele Techniken
zur Generation von Ideen 5,6 wie
Techniken für kreatives Denken 7 .
Prototypen, die auch immateriell
neue Geschäftsmodelle umfassen können,
werden entweder bis zur Marktreife
weiterentwickelt oder sie gehen in
den nächsten „Research Cycle“.
Innovationsmanagement kann nur
in der richtigen Unternehmenskultur
erfolgreich sein, d.h. in der Dimension
des „Wer“. Dabei reicht es nicht, einen
Innovationsmanager zu benennen
oder unter den Mitarbeitern die besten
Ideen zu prämieren. Es gilt, in der gesamten
Organisation eine Kultur als
Nährboden für Innovation zu schaffen
8,9 . Eine Innovationskultur ist durch
viele Merkmale definiert, z.B. wenn das
oberste Führungsteam an Innovationsprojekten
beteiligt ist, wenn Projektteams
Anerkennung erfahren, wenn alle
Mitarbeiter den Innovationsprozess
wirklich verstehen, wenn es eine offene
Kommunikation quer durch Hierarchien
und Standorte gibt und wenn Risiken
eingegangen und Misserfolge
richtig verarbeitet werden.
Es gehört zu den besonderen Pflichten
des Führungsteams, besonders des
CEO, organisatorische Innovation zu
fördern 10 . Studien haben gezeigt, dass
20 bis 60 Prozent der Streuung in den
Messwerten für das Klima der Kreativität
in Organisationen direkt auf das
Verhalten der Führungskräfte zurück -
zuführen sind.
Anstatt sich persönlich für Innovationen
verantwortlich zu fühlen, helfen
Führungskräfte gemäß Dyer et al. 11
häufig nur dabei, den „Prozess zu erleichtern“.
Aber in den innovativsten
Firmen waren die Chefs wie Jeff Bezos
von Amazon, Marc Benioff von Salesforce.com
und der frühere CEO von
Procter & Gamble Alan G. Lafley stark
in den Prozess involviert, delegierten
Innovation nicht, sondern sorgten dafür,
dass die Aufgaben „Entdecken“ und
„Liefern“ auch erledigt werden.
Die richtigen Elemente für wirksames
Innovationsmanagement zu entwickeln,
passiert nicht über Nacht. Der
nötige Wandel erfordert Anpassungen
in jeder der Dimensionen des „Was”,
„Wie” und „Wer” und eine Strukturierung
des Übergangsprozesses.
Wirksames Innovationsmanagement
zu erreichen, ist eine Herausforderung,
aber sie ist lösbar. Die Welt ist
immer bereit für die nächste bahnbrechende
Erneuerung, sei es ein Produkt,
ein Prozess, eine Dienstleistung oder
ein neues Geschäftsmodell.
Die Literaturliste sowie weitere Informationen finden Sie
im Internet, siehe Internetkasten
Hans W. Steisslinger
Partner bei Concerto Consulting
Brüssel, Belgien
hans.steisslinger@ concertoconsulting.org
www.concerto-consulting.org