Erwünschtes Verhalten - Netzwerk Risikomanagement
Erwünschtes Verhalten - Netzwerk Risikomanagement
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ABB Schweiz, Remo Küry, Sustainability & Security 2013-03-14<br />
<strong>Netzwerk</strong> <strong>Risikomanagement</strong><br />
Arbeitssicherheit – stösst sie an<br />
Grenzen?
Einführung<br />
Herzlich Willkommen<br />
§ ABB nimmt ihre soziale Verantwortung wahr und will das Leid,<br />
welches von den (immer noch) zu vielen schweren Unfällen ausgeht,<br />
nachhaltig vermeiden<br />
§ Vorgesetzte müssen Führungsverantwortung (Leadership) übernehmen<br />
Leadership<br />
Joe Hogan<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 2
Grundlagen<br />
Warum passieren Unfälle?<br />
S<br />
T<br />
O<br />
P<br />
§ Weil Gefährdungen nicht immer völlig eliminiert werden können<br />
z.B. Substitution eines gefährlichen Stoffes<br />
durch einen ungefährlichen<br />
§ Wegen technischen Unzulänglichkeiten an<br />
Maschinen und Einrichtungen,<br />
z.B. fehlende Abschrankung, ungeschützte<br />
Gefahrenstelle etc.<br />
§ Wegen organisatorischen Unzulänglichkeiten,<br />
z.B. fehlende Sicherheitsregeln, unzureichende<br />
Instruktionen, ungenügende Beaufsichtigung etc.<br />
§ Wegen persönlichem <strong>Verhalten</strong> (90%),<br />
z.B. nicht beachten von Sicherheitsregeln,<br />
bewusstem / unbewusstem Fehlverhalten etc.<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 3
Grundlagen<br />
Barrieren Modell für Ereignisse<br />
Management<br />
Gefahr<br />
!<br />
Kultur<br />
Beaufsichtigung<br />
<strong>Verhalten</strong>sweisen<br />
Schutzmassnahmen<br />
Organisation<br />
Organisation<br />
Organisation<br />
Personell<br />
Technik<br />
Ereignis<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 4
Grundlagen<br />
Unsere Unfallursachen<br />
<strong>Verhalten</strong>sbedingte Ursachen dominieren<br />
grün: Bagatellunfall (Fehlzeit 3 Arbeitstage)<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 5
Grundlagen<br />
Entwicklung nach Bradley<br />
Ereignisse<br />
Abhängig<br />
„Ereignisse wird es immer geben“<br />
Verpflichtung der obersten Leitung<br />
Beschäftigungsbedingungen<br />
Regeln<br />
4 Augenprinzip<br />
Angst / Disziplin<br />
Selbstständig<br />
„Ereignisse können<br />
verhindert werden“<br />
Persönliche Verpflichtung<br />
Führung der eigenen Person<br />
Selbstdisziplin<br />
Eigenverantwortung<br />
Persönliche Ziele<br />
Auf sich selbst achten<br />
Mitverantwortlich<br />
„Null Ereignisse ist das Ziel“<br />
Teambildung<br />
Teamverpflichtung<br />
Teamentwicklung<br />
Change Agent<br />
Gegenseitige Wertschätzung<br />
Gruppenziele<br />
Zeit<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 6
Menschliche Faktoren<br />
Das menschliche <strong>Verhalten</strong>smuster<br />
1. Gefährdung erkennen<br />
2. Gefahr beurteilen anhand der Lebenserfahrung<br />
3. Entscheidung für das persönliche <strong>Verhalten</strong><br />
Leider ist der Entscheid in 68% der Fälle falsch!<br />
Gefährdung erkennen<br />
Lebenserfahrung<br />
Gefahr beurteilen<br />
18%<br />
Überschätzung<br />
14% richtige<br />
Einschätzung<br />
persönliches <strong>Verhalten</strong><br />
68%<br />
Unterschätzung<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 7
Menschliche Faktoren<br />
Unterschiedliche Wahrnehmung<br />
600m<br />
§ Gefährlich<br />
è Bewusstsein<br />
+ Personenschaden (gewiss & sofort)<br />
- Bekanntheit<br />
- Kontrollierbarkeit<br />
è Routine<br />
§ Ungefährlich<br />
15%<br />
80%<br />
- Personenschaden (ungewiss & zukünftig)<br />
+ Bekanntheit<br />
Stavanger, Lysefjord, Preikestolen + Kontrollierbarkeit<br />
è Reflex<br />
5%<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 8
Menschliche Faktoren<br />
Unbewusstes Fehlverhalten<br />
§ Eine gewisse Informationsmenge kann problemlos verarbeitet werden<br />
§ Übersteigt die Informationsmenge unser Fassungsvermögen,<br />
so bewerten wir die Risiken lückenhaft und entscheiden auf<br />
unvollständiger Datenbasis und kommen so zu unbewusstem<br />
Fehlverhalten<br />
§ Das individuelle Fassungsvermögen für Informationen<br />
ist abhängig von den reduzierenden Einflussfaktoren:<br />
§ Müdigkeit<br />
§ Stress<br />
§ schlecht lesbare Handschriften<br />
§ mehrdeutige Formulierungen<br />
§ fehlende Informationen<br />
§ Hintergrundlärm<br />
§ persönliche und private Einflüsse<br />
(Familienprobleme, Trauerfall etc.)<br />
Probleme<br />
Lärm<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 9
Menschliche Faktoren<br />
Bewusstes Fehlverhalten<br />
§ Bewusstes Fehlverhalten =<br />
Bewusstes Nichteinhalten von bekannten Regeln<br />
§ Gründe für bewusstes Fehlverhalten / Risikobereitschaft:<br />
§ Herausforderung, Glücksgefühl, Kick<br />
§ Glaube durch Ausbildung, Übung, Routine das Risiko<br />
kontrollieren, beherrschen oder beeinflussen zu können<br />
§ Glaube zeitliche Begrenzung mache das Risiko beherrschbar<br />
§ Anerkennung des Mutes bei Arbeitskollegen - Bewunderung,<br />
Heldenstatus<br />
§ Illusion der Unverletzbarkeit<br />
§ Ressourcenschonung (Bequemlichkeit)<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 10
Menschliche Faktoren<br />
Sind die Wirkungszusammenhänge erkennbar?<br />
§ Wie reagieren Vorgesetzte auf einen Mitarbeitende, welche die<br />
Zusammenhänge und Auswirkungen ihres Handelns bzw.<br />
Nichthandelns nicht erkennen?<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 11
Menschliche Faktoren<br />
Ist die Übersicht möglich?<br />
Ein Elefant<br />
ist wie eine<br />
Bürste<br />
Ein Elefant<br />
ist wie ein<br />
Seil<br />
Ein Elefant<br />
ist weich und<br />
matschig<br />
Ein Elefant<br />
ist wie eine<br />
Schlange<br />
Ein Elefant<br />
ist wie ein<br />
Baumstamm<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 12
Menschliche Faktoren<br />
Sind die zeitlichen Zusammenhänge erkennbar?<br />
Ich bin froh, dass das Leck<br />
nicht auf unserer Seite<br />
liegt…<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 13
Menschliche Faktoren<br />
Das <strong>Verhalten</strong> der Vorgesetzten ist entscheidend<br />
§ Vorgesetzte unterstützen ihre Mitarbeitenden, indem sie<br />
§ die Arbeitsweise beaufsichtigen und<br />
§ konsequent loben und tadeln<br />
§ Ausbleibende Vorgesetztenreaktion wird als<br />
stillschweigende Zustimmung (= Lob) interpretiert<br />
<strong>Verhalten</strong> des<br />
Mitarbeitenden<br />
sichere<br />
Arbeitsweise<br />
sicherheitswidrige<br />
Arbeitsweise<br />
sicherheitswidrige aber<br />
rasche Arbeitsweise<br />
sichere aber langsamere<br />
Arbeitsweise<br />
Reaktion des<br />
Vorgesetzten<br />
Konsequenzen<br />
Lob Prägung zu sicherer Arbeitsweise J<br />
Tadel<br />
Keine<br />
(= Lob)<br />
Tadel<br />
Veränderung zu einer Arbeitsweise ohne<br />
negative Reaktionen von Vorgesetzten<br />
J ?<br />
Prägung zu unsicherer Arbeitsweise<br />
Veränderung zu einer schnellen<br />
Arbeitsweise auf Kosten der Sicherheit<br />
L<br />
L<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 14
Menschliche Faktoren<br />
<strong>Verhalten</strong> hängt von der Schädigungswirkung ab<br />
Unbewusstem Fehlverhalten<br />
ist mit Aufklärung zu<br />
begegnen<br />
Bewusstem Fehlverhalten, ist mit<br />
Beaufsichtigung sowie<br />
Sanktionen (z.B. Verwarnung,<br />
Kündigung) zu begegnen<br />
gewiss<br />
Schädigung<br />
ungewiss<br />
Hohe Bereitschaft zu<br />
sicherem Arbeiten<br />
Gefährliche Arbeiten<br />
(z.B. Arbeiten unter Spannung)<br />
sofort<br />
Schädigung<br />
Tiefe Bereitschaft zu<br />
sicherem Arbeiten<br />
Berufskrankheiten<br />
(z.B. Gefahrstoffe)<br />
zukünftig<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 15
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
von Vorgesetzten und Mitarbeitenden<br />
RU Safe<br />
§<br />
§<br />
§<br />
§<br />
§<br />
§<br />
§<br />
§<br />
Ich arbeite ruhig und ohne Hast<br />
Ich kenne alle relevanten Arbeitsanweisungen,<br />
Vorgaben und halte diese konsequent ein<br />
Bei ungewohnten Tätigkeiten und Arbeitsabläufen hinterfrage ich<br />
meine Vorgehensweise und bespreche dies mit meinen Kollegen<br />
Unsicherheiten und Hindernisse, die den<br />
Arbeitsablauf behindern, melde ich dem Vorgesetzten<br />
Ich achte auf die eigene Sicherheit und<br />
auf die Sicherheit meiner Kollegen<br />
Ich nehme Sicherheitshinweise von Kollegen und Vorgesetzten ernst<br />
Als Vorgesetzter beaufsichtige und unterstütze ich<br />
meine Mitarbeitenden, sicher zu arbeiten<br />
Ich bin Vorbild für eine sichere Arbeitsweise<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 16
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
Die Mitarbeitenden erlernen lassen<br />
OHS-Kurzgespräch / Mod. Gefährdungsbeurteilung<br />
§ Wie muss ich Arbeiten, damit es sicher ist?<br />
§ Erarbeitung im Team<br />
§ Moderation durch direkten Vorgesetzten<br />
§ Prozess<br />
1. Tätigkeit auswählen<br />
2. Tätigkeit in Arbeitsschritte zerlegen<br />
3. Gefährdungen und Ursachen ermitteln<br />
4. Schadensausmass bestimmen<br />
5. <strong>Verhalten</strong>smassnahmen festlegen<br />
6. Wirksamkeit überprüfen<br />
7. Organisatorische Massnahmen bestimmen<br />
8. Technische Massnahmen beurteilen<br />
06.06.13 | Slide 17
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
Bewusste Situationsbeurteilung<br />
Mit STOP & CHECK vor Arbeitsbeginn die<br />
Gefahren von Arbeit und Umfeld erkennen<br />
1. Gehen Sie die nötige Arbeitsabfolge für<br />
das sichere Durchführen der Arbeit<br />
gedanklich durch<br />
2. Überwachen Sie ihr unmittelbares<br />
Arbeitsumfeld und die weitere Umgebung<br />
3. Ermitteln Sie, was in Ihrem unmittelbaren<br />
Arbeitsumfeld und der weiteren<br />
Umgebung geschieht<br />
4. Ermitteln Sie alle möglichen Gefahren<br />
und behalten Sie diese mittels<br />
Massnahmen unter Kontrolle<br />
5. Überzeugen Sie sich selbst von einem<br />
sicheren Arbeitsablauf<br />
06.06.13 | Slide 18
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
Umgang mit Argumenten, die sich gegen Vorgaben richten<br />
§ Vorgesetzte müssen mit Argumenten umgehen können,<br />
die sich gegen die Vorgaben richten<br />
§ Vorgesetzten sollten sich bewusst sein, dass es Gründe gibt, warum<br />
Mitarbeitende sich nicht so verhalten, wie es ihre Verpflichtung ist<br />
§ Vorgesetzte sollten mit Verständnis herausfinden,<br />
welche Überzeugungen den Mitarbeitenden zu seiner Handlung treiben<br />
und ihn mit passenden Argumenten zum erwünschten <strong>Verhalten</strong><br />
motivieren<br />
§ Das Safety First Programm zeigt das erwünschte <strong>Verhalten</strong> von<br />
Vorgesetzten und Mitarbeitenden<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 19
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
Beispiel für Vorgehensweise<br />
<strong>Verhalten</strong>sgrundlagen,<br />
Verpflichtung<br />
Mögliches<br />
gegensätzliches<br />
<strong>Verhalten</strong><br />
Gründe für<br />
gegensätzliches<br />
<strong>Verhalten</strong><br />
Überzeugungen<br />
des<br />
Mitarbeitenden,<br />
die sein<br />
<strong>Verhalten</strong><br />
erklären<br />
Passende<br />
Argumentation<br />
liefern, die das<br />
erwünschte<br />
<strong>Verhalten</strong><br />
herbeiführt<br />
Ich halte<br />
Verkehrsregeln<br />
ein<br />
Ich fahre zu<br />
schnell<br />
Wegzeitenminimierung<br />
Effizienz ist<br />
wichtiger, als<br />
Verkehrsregeln<br />
einzuhalten<br />
• Bei einem Unfall<br />
komme ich nie<br />
beim Kunden an<br />
• GPS als<br />
Planungsinstrument<br />
nutzen<br />
• Reserve planen<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 20
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
Fähigkeiten von hochzuverlässigen Organisationen<br />
Prof. A. Hopkins<br />
Kollektive Aufmerksamkeit<br />
§ Skepsis gegenüber Erfolg<br />
§ Sorge bezüglich Selbstzufriedenheit<br />
§ Audit als Mittel zur Verbesserung<br />
§ Aufmerksamkeit bezüglich Warnzeichen<br />
§ Warnzeichen, welche vor Unfallereignissen auftreten,<br />
erkennen, registrieren und analysieren<br />
§ Bewusstsein, dass Warnzeichen mehrdeutig sein können<br />
§ Beweislastumkehr: Gefährdung bis die Sicherheit erwiesen ist<br />
§ Massnahmen umsetzen,<br />
die das Eintreten eines möglichen Ereignisses sicher verhindern<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 21
<strong>Erwünschtes</strong> <strong>Verhalten</strong><br />
Der Paradigmenwechsel<br />
Prof. A. Hopkins<br />
§ Die 4 <strong>Verhalten</strong>sweisen der Kultur der Verleugnung:<br />
Uns kann das nicht passieren<br />
(Wir haben das unter Kontrolle)<br />
Tendenz, intermittierende Warnzeichen zu missachten<br />
(lat. intermittere = unterbrechen / aussetzen)<br />
Tendenz Warnzeichen als<br />
Normalzustand hinzunehmen<br />
Annahme von Sicherheit bis eine Gefährdung erwiesen ist,<br />
Problem der Beweislastumkehr<br />
§ Unterdrückung gegenläufiger Meinungen<br />
§ Ungenügende Aufmerksam bezüglich Warnzeichen<br />
§ Ignorieren durch eine Kultur der Verleugnung und Überzeugungen<br />
§ Interpretieren ohne die Mehrdeutigkeit in Betracht zu ziehen<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 22
Unterstützung der Mitarbeitenden<br />
durch Safety Observation Tour (SOT)<br />
§ Die Wichtigkeit von OHS aufzeigen<br />
§ Wissensaustausch auf gleicher Augenhöhe<br />
§ Sicherheitskultur leben<br />
§ Kontakt von Vorgesetzten mit Mitarbeitenden und<br />
Kalibrierung in OHS Belangen<br />
§ Sicheres und unsicheres <strong>Verhalten</strong> ermitteln<br />
§ Beaufsichtigungspflicht wahrnehmen<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 23
Unterstützung der Mitarbeitenden<br />
Durchführung des SOTs (~15 Min)<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 24<br />
§ Beobachten des Arbeitsplatzes - Tätigkeit und Umfeld (>30s)<br />
§ Arbeitsverhalten des Mitarbeitenden<br />
§ selbstsicher, besonnen, organisiert etc.<br />
§ unsicher, hektisch, nervös, gestresst etc.<br />
§ Arbeitsabläufe und Einbindung im Gesamtprozess<br />
§ Arbeitshilfen<br />
§ Ordnung und Sauberkeit<br />
§ Gefährdungen aus der Tätigkeit oder dem Umfeld<br />
§ Reagieren und Gespräch mit Mitarbeitenden führen<br />
§ Vorgehensweise im SOT sowie Sinn und Zweck erklären<br />
§ Arbeitsablauf mit den wichtigsten Gefährdungen erklären lassen<br />
§ Gemachte Beobachtung schildern<br />
§ Sichere Handlungsweisen loben sowie unsichere Handlungen und<br />
Zustände besprechen<br />
§ Mögliche und nötige Verbesserungen diskutieren<br />
§ Lösungen vereinbaren und Massnahmenplan erstellen<br />
§ Gespräch abschliessen mit Feedback-Austausch
Unterstützung der Mitarbeitenden<br />
Die kritischen Erfolgsfaktoren des SOTs<br />
§ Gute Leistungen anerkennen<br />
§ Positiven Einfluss ausüben<br />
§ Fragen stellen, um zu lernen und nicht zu belehren<br />
§ Nach Lösungsvorschlägen fragen<br />
§ Herausfinden, warum unsichere Handlungen / Zustände akzeptiert<br />
werden<br />
§ Nur bei grobem Fehlverhalten sofort korrigierend eingreifen<br />
§ Keine Schuldzuweisungen<br />
§ Notwendigen Verbesserungsplan initiieren<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 25
WS1<br />
STOP vs POT: Wann ist was ok?<br />
§ Zeigen Sie den Grenznutzen von STOP<br />
§ Ab wann ist POT wertschöpfend<br />
§ Wie und warum ergänzen sich STOP und POT<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 27
WS2<br />
§ Mit welchen Massnahmen werden Organisationen entwickelt?<br />
§ Zeigen Sie mögliche Massnahmen in den Phasen von Bradley<br />
§ abhängig<br />
§ selbstständig<br />
§ mitverantwortlich<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 28
WS3<br />
SOT ab Arbeitssituation<br />
§ Ihre Gruppe fungiert als Vorgesetzter der ein SOT<br />
auf der Baustelle durchführt<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 29<br />
§ Besprechen Sie die Arbeitssituation in der Gruppe<br />
§ Welche positiven Feststellungen erkennen Sie?<br />
§ Welche Potentiale erkennen Sie?<br />
§ Welche offenen Punkte sind zu klären?<br />
§ Notieren Sie alle Punkte auf den Flipp Chart zur Präsentation<br />
§ positiven Feststellungen<br />
-<br />
-<br />
§ Potentiale<br />
-<br />
-<br />
§ Offenen Punkte<br />
-<br />
-
WS3<br />
SOT ab Arbeitssituation<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 30
WS4<br />
Argumentation zu erwünschtem <strong>Verhalten</strong><br />
<strong>Verhalten</strong>sgrundlagen,<br />
Verpflichtung<br />
Mögliches<br />
gegensätzliches <strong>Verhalten</strong><br />
Gründe für<br />
gegensätzliches <strong>Verhalten</strong><br />
Überzeugungen des<br />
Mitarbeitenden, die sein<br />
<strong>Verhalten</strong> erklären<br />
Passende Argumentation<br />
liefern, die das erwünschte<br />
<strong>Verhalten</strong> herbeiführt<br />
Ruhig und ohne Hast arbeiten<br />
Alle Anweisungen und Vorgaben<br />
kennen und einhalten<br />
Bei ungewohnten Tätigkeiten und<br />
Arbeitsabläufen Vorgehensweise<br />
hinterfragen<br />
Unsicherheiten und Hindernisse,<br />
im Arbeitsablauf dem<br />
Vorgesetzten melden<br />
Auf eigene Sicherheit und die der<br />
Kollegen achten<br />
Sicherheitshinweise von Kollegen<br />
und Vorgesetzten ernst nehmen<br />
Beaufsichtigung und<br />
Unterstützung der Mitarbeitenden<br />
durch ihre Vorgesetzten<br />
Vorbild für sichere Arbeitsweise<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 31
WS3 Musterlösung<br />
SOT ab Arbeitssituation<br />
§ Positive Feststellungen<br />
§ PSA werden getragen<br />
§ Ordnung & Sauberkeit<br />
§ Absperrungen vorhanden<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 33<br />
§ Potentiale<br />
§ Gasflaschenwagen<br />
§ Absperrungen<br />
§ Gasflaschenbeschriftungen<br />
§ Offene Punkte<br />
§ Ist es zu einem Dialog auf Augenhöhe gekommen?<br />
§ Unsichere Situationen in der Vergangenheit<br />
§ Unterweisung / Instruktion<br />
§ STOP & Check vor Arbeitsbeginn / STOP Take 5<br />
§ PSA-Zertifizierung (Schuhe, Arbeitskleidung)<br />
§ Überprüfung des Equipments vor der Nutzung (z.B. Gasschläuche)<br />
§ Schweissbewilligung vorhanden (Permit to work)<br />
§ Radioaktive Quellen (Röntgen der Schweissnähte)
WS4 Musterlösung<br />
Argumentation zu erwünschtem <strong>Verhalten</strong><br />
<strong>Verhalten</strong>sgrundlagen,<br />
Verpflichtung<br />
Mögliches<br />
gegensätzliches <strong>Verhalten</strong><br />
Gründe für<br />
gegensätzliches <strong>Verhalten</strong><br />
Überzeugungen des<br />
Mitarbeitenden, die sein<br />
<strong>Verhalten</strong> erklären<br />
Passende Argumentation<br />
liefern, die das erwünschte<br />
<strong>Verhalten</strong> herbeiführt<br />
Ruhig und ohne Hast arbeiten<br />
Hetzen und möglichst viele<br />
Tätigkeiten parallel durchführen<br />
ungenügende Arbeitsorganisation<br />
und daraus Termindruck<br />
Kunden- und Vorgesetztenzufriedenheit<br />
haben Priorität<br />
Vorgesetztenunterstützung bei<br />
Prioritätenkonflikten einfordern, um<br />
ordentlich Arbeiten zu können<br />
Alle Anweisungen und Vorgaben<br />
kennen und einhalten<br />
Unbequem, nach eigenem<br />
Gutdünken arbeiten ist effizienter<br />
Ich bin qualifiziert, selbstständig<br />
und entscheide selbst<br />
Selbstständige und erfahrene<br />
MA handeln unabhängig<br />
Selbständige MA kennen die<br />
Anweisungen und halten diese ein<br />
Bei ungewohnten Tätigkeiten und<br />
Arbeitsabläufen Vorgehensweise<br />
hinterfragen<br />
Eine bekannte Vorgehensweise<br />
wird angewendet ohne<br />
Hinterfragung<br />
Ich will nicht zugeben, dass ich<br />
etwas nicht weiss<br />
Es wird erwartet, dass ich alles<br />
zu meiner Arbeit weiss<br />
Kompetente MA fragen, wenn<br />
etwas unklar ist, um Schäden zu<br />
vermeiden und Effizient zu sein<br />
Unsicherheiten und Hindernisse,<br />
im Arbeitsablauf dem<br />
Vorgesetzten melden<br />
Unsicherheiten oder Hindernisse<br />
werden vertuscht und nicht<br />
gemeldet<br />
Der Vorgesetzte erwartet, dass<br />
ich das Problem allein lösen kann<br />
Ein kompetenter MA löst seine<br />
Probleme ohne Vorgesetzten<br />
Die Organisation ist auf Hinweise<br />
angewiesen, um Verbesserungen<br />
zu erkennen und daraus zu lernen<br />
Auf eigene Sicherheit und die der<br />
Kollegen achten<br />
Unsicher arbeitende, sich<br />
gefährdende Kollegen werden<br />
ignoriert<br />
Säumige Mitarbeitende regieren<br />
ungehalten auf<br />
Sicherheitsbelehrungen<br />
Ich schau auf mich, der Kollege<br />
soll auf sich schauen, dann<br />
passiert auch kein Unfall<br />
Gute MA achten in der Sicherheit<br />
aktiv auf sich und ihr Umfeld<br />
Sicherheitshinweise von Kollegen<br />
und Vorgesetzten ernst nehmen<br />
Sicherheitshinweise von Kollegen<br />
werden ignoriert<br />
Der Kollege weiss es nicht besser<br />
als ich<br />
Ich muss nur meinem<br />
Vorgesetzten gehorchen, sonst<br />
niemandem<br />
Wir lernen voneinander, das<br />
zeichnet eine reife Organisation mit<br />
entsprechenden MA aus<br />
Beaufsichtigung und<br />
Unterstützung der Mitarbeitenden<br />
durch ihre Vorgesetzten<br />
Vorgesetzte interessiert das wie<br />
der Arbeitserledigung nicht<br />
Ich habe Kunden, Ressourcen-<br />
und Materialbereitstellung zu<br />
managen, das ist ausfüllend<br />
Alle MA sind Berufsleute die<br />
wissen müssen wie man sicher<br />
arbeitet<br />
Gute Vorgesetzte nehmen ihre<br />
Aufsichtspflicht wahr und geben<br />
den MA Feedback zur Arb.weise<br />
Vorbild für sichere Arbeitsweise<br />
© ABB<br />
06.06.13 | Slide 34<br />
Die Arbeiten werden nicht immer<br />
auf sichere Weise durchgeführt<br />
Effizienz ist wichtiger als immer<br />
sicher Arbeiten<br />
Sicheres Arbeiten benötigt mehr<br />
Arbeitszeit und mehr<br />
Ressourcen<br />
Sicheres Arbeiten will gelernt sein,<br />
mit der Praxis werden wir auch<br />
effizient und vorbildlich
Change language