Risikomanagement in der Praxis - Observar

Risikomanagement in der Praxis 

Stolpersteine bei der Implementierung 

Unterschied zwischen 

Risikobeurteilung nach OR663 

und Risikomanagement nach COSO ERM 2004

Wieso machen Unternehmungen bereits 

freiwillig eine systematische Risikobeurteilung 

(kombiniert mit einer Chancenbeurteilung) ? 

Erkennen der ungeplanten Ereignisse, welche wesentliche negative oder 

positive Auswirkungen auf die Unternehmensziele haben könnten. 

Transparenz über die Möglichkeiten, Veränderungen schneller zu 

erkennen und proaktiv zu handeln. 

Erkennen, wo Schwächen (mit wesentlichen negativen Auswirkungen) in 

den Prozessen und aktuellen Vorgehensweisen vorhanden sind. 

Sicherstellen des nachhaltigen Unternehmenserfolgs und der positiven 

Weiterentwicklung durch Definition und Umsetzung von Massnahmen 

zur Chancennutzung und Risikoreduktion (Aktionsplan). 

© Observar AG, Feldstrasse 1, CH-6300 Zug, Telefon +41 41 810 41 5, www.observar.ch, info@observar.ch 

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Wieso eine Risikobeurteilung (OR663)? 

Die Änderungen im OR Art. 663 verlangen, dass der Anhang der 

Jahresrechnung „Angaben über die Durchführung einer 

Risikobeurteilung“ enthält. 

Diese Gesetzesänderung gilt insbesondere für Aktiengesellschaften, 

GmbHs, Genossenschaften und Stiftungen. 

Die Gesetzesformulierung zur Risikobeurteilung verpflichtet alle 

betroffenen Rechtsformen unabhängig Ihrer Grösse. 


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Kommentar Bundesrat Blocher 

(vor Ständerat) vom 01.12.2005: 

„Als Angaben zur Durchführung einer Risikobeurteilung genügen ein 

Sitzungsdatum und die Aussage, man habe über die Risiken gesprochen, 

natürlich nicht; das ist zu wenig. 

Der Gesetzgeber erwartet eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den 

Unternehmensrisiken; man kann prüfen, ob das vorhanden ist. Ob sie 

richtig oder falsch ist, ist von der Revisionsstelle nicht zu prüfen; das kann 

sie nämlich nicht. Die Risikobeurteilung ist Aufgabe des Verwaltungsrates. 

Aus diesem Grund hat sich die Revisionsstelle inhaltlich dazu nicht zu 

äussern. Das geht aus dem Grundgedanken über die Aufgaben dieser 

beiden Organe hervor. 

Die Revisionsstelle bestätigt, dass eine Auseinandersetzung mit den 

Risiken vorgenommen worden ist und dass der Verwaltungsrat diese 

Risiken beurteilt hat. Das wurde auch schon im Nationalrat so dargelegt. 

Es handelt sich um die Prüfung der formellen Seite der Risikobeurteilung. 

Inhaltliche Aussagen werden vom Verwaltungsrat, nicht aber von der 

Revisionsstelle erwartet“. 


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OR 663b - Empfehlungstext einer 

Revisionsgesellschaft (Februar 2006) 1/2 

Änderungen Obligationenrecht 

Der Aktienrechtsteil im Obligationenrecht wird voraussichtlich ab Mitte 2007 in einer 

neuen Fassung in Kraft treten. 

Aufgrund der neuen gesetzlichen Bestimmungen von Art. 728a OR sowie Art. 728b OR 

hat die Revisionsstelle 

a) zu prüfen, ob ein internes Kontrollsystem existiert und 

b) der Generalversammlung summarisch sowie dem Verwaltungsrat umfassend über 

ihre Feststellungen Bericht zu erstatten. 

Ziel dieses spezifischen Prüfungsgegenstandes ist es, festzustellen, ob im Unternehmen 

Systeme und Kontrollen existieren, welche eine ordnungsmässige Buchführung und 

Rechnungslegung sowie finanzielle Berichterstattung sicherstellen. Damit die Existenz 

eines IKS geprüft werden kann, muss es dokumentiert sein und vom Unternehmen auch 

tatsächlich gelebt werden. Die Dokumentation ist so auszugestalten, dass die Existenz 

des IKS (Design und Implementation) nachvollzogen werden kann. 


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OR 663b - Empfehlungstext einer 

Revisionsgesellschaft (Februar 2006) 2/2 

Aus der Umgestaltung von Art. 663b OR ergibt sich eine weitere wichtige 

Änderung. Dieser Artikel verlangt im Anhang der Jahresrechnung in Ziffer 12 neu 

Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung. Diese Vorschrift stellt 

keinen ausdrücklichen Zwang zur Formalisierung des gesamten Risk-Managements dar. 

Sie werden dadurch jedoch verpflichtet, eine angemessene Risikobeurteilung 

durchzuführen und darüber zu berichten. Dabei sind sämtliche Risiken zu behandeln, 

welche einen wesentlichen Einfluss auf die Beurteilung der Jahresrechnung haben 

können. 

Wir empfehlen Ihnen, die Änderungen im Obligationenrecht zu verfolgen und 

entsprechende organisatorische Massnahmen einzuleiten. 

16. 12. 2005 Beschluss Nationalrat und Ständerat 

Referendum wurde nicht ergriffen 

Inkrafttreten per 1. Juli 2007 geplant 

Gesetz gilt für alle Geschäftsjahre welche nach dem 1. Juli 2007 beginnen 


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Risikomanagement nach COSO ERM 2004 

Der COSO-Würfel visualisiert die 

Zusammenhänge zwischen den 

Elementen eines 

Risikomanagements, den 

Perspektiven und den 

Unternehmenseinheiten. 

Das Enterprise Risk Management (ERM) 

Framework – „des Committee of 

Sponsoring Organizations of the Treadway 

Commission“ (COSO) wurde im 

September 2004 veröffentlicht und stellt 

den international anerkannten Standard für 

ein umfassendes, unternehmensweites 

Risikomanagement dar. 

Enterprise Risk Management ist ein Prozess, der vom 

Vorstand, dem Management und definierten anderen 

Mitarbeitern eines Unternehmens getragen wird, als 

Inputfaktor bei der Strategiesetzung dient und unternehmensweit 

einheitlich gestaltet ist, sodass potenzielle 

positive wie negative Ereignisse, die sich auf das 

Unternehmen auswirken, gleichermaßen erkannt 

werden, um die Risiken im Rahmen des Risikoappetits 

zu steuern, damit die Gewissheit erhöht wird, die 

gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. 


7

COSO ERM Framework 2004 

im OBSERVAR Datenbank Tool 

Dokumentation und Archivierung aller 

relevanten Dokumente: 

Observar hat die wesentlichen Unterkategorien aus 

dem Framework bereits als Standard vordefiniert. 

Compliant 

COSO ERM 

2004 


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Die wesentlichen Elemente einer 

Risikobeurteilung (z.B. nach OR 663) 

Abgrenzung zum Risikomanagement-System 

• 2) Messbare Ziele 

• 3) Risikoidentifikation 

• 4) Risikobeurteilung 

• 7) Risikodokumentation / Kommunikation 

Die Zahlen referenzieren auf die Elemente des COSO ERM. Die 

nachstehenden weiteren Bausteine, sind für ein Risikomanagement- 

System (aber nicht für eine Beurteilung) notwendig: 

• 1) Innerbetriebliche Umwelt (inkl. Risikomanagement-Strategie) 

• 5) Reaktion auf Risiken (bestehende und neue Massnahmen) 

• 6) Kontrollmassnahmen (Gewährleistung der Umsetzung) 

• 8) Überwachung (Sicherstellung des Systems) 


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Messbare Ziele 

Ohne Ziele keine Risiken und keine Chancen ! 

Chancen und Risiken lassen sich nur im Verhältnis zu einem 

Bezugspunkt definieren. Für ein Unternehmen stellt dieser Bezugspunkt 

die Planung bzw. die festgelegten Ziele dar. Die Auswirkung von 

Ereignissen – und somit die Klassifikation als Chance oder als Risiko – 

lassen sich nur unter Bezugnahme auf die Unternehmensziele und 

Planung feststellen. 

Mögliche Auswirkungen von Risiken müssen in sämtlichen Kategorien, 

ausgehend von den strategischen Zielen, bis hin zu den operativen 

Zielen, berücksichtigt werden. 


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Risikoidentifikation 

Ohne vollständigen Katalog würden viele wesentliche Risiken (und 

Chancen) nicht erkannt ! 

Die Identifikation möglicher Ereignisse mit Auswirkung auf die 

Zielerreichung des Unternehmens ist zentral. Es gilt alle grundsätzlich 

möglichen Ereignisse zu erkennen. 

Es kommen sowohl interne wie externe Faktoren in Betracht. Politische, 

ökonomische, ökologische, soziale, technische und natürliche 

Einflussfaktoren müssen ebenso Beachtung finden, wie die Aufbau- und 

Ablauforganisation des Unternehmens samt den internen Prozessen. 

Sind die möglichen Chancen und Risiken erfasst, sollten diese 

systematisiert dargestellt werden. Dies dokumentiert die Vollständigkeit 

und ermöglicht eine übersichtlichere Beurteilung. 


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Risiko und Chancen Struktur 

Der OBSERVAR Ansatz basiert auf folgender Struktur von Chancen und 

Risiken, welche sich flexibel auf individuelle Bedürfnisse anpassen lässt: 

Externe Einflüsse 

Ökonomisches Umfeld 

Strategie 

Führungsprozesse 

Kernprozesse 

Organisation 

Innovation Marketing Leistungserstellung 

Unterstützende Prozesse 

Projekte 

Personal Recht EDV 

Informationen 

Finanzen 

Sicherheit 

Technologisches Umfeld 

Politisches Umfeld 

Soziales Umfeld 


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Risikobeurteilung 

Welche der identifizierten Risiken und Chancen hätten die grössten 

Auswirkungen auf die Unternehmung ? 

Wie wahrscheinlich ist deren Eintreten ? 

Könnte die Unternehmensfortführung gefährdet sein ? 

- Einheitlicher und definierter Zeithorizont 

- Restrisiko und Bruttorisiko (s. nächste Folie) 

- Qualitative versus quantitative Beurteilung 

- Interne Bewerter versus externe Bewerter 

- Ein Bewerter versus mehrere Bewerter 


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„Potenzial“ versus „aktuell“ 

Chancenpotenzial 

Dies ist der 

Spielraum in 

dem wir uns 

heute befinden 

Verbesserung 

Aktuelle Chance 

Verbesserung 

Aktuelles Restrisiko 

Zusätzliche Massnahmen 

Aktuell existierende Massnahmen 

Blaue Linie = Ziel z.B. aus BSC 

Zusätzliche Massnahmen 

Risikopotenzial 

Aktuell existierende Massnahmen 


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Bewertungsbeispiel mit fiktiven Zahlen 

Ereignis: Kunden bezahlen Forderungen nicht 

(Planung: 3 % Forderungsverluste: Abschreibung von Guthaben = direkte Auswirkung auf 

das Betriebsergebnis EBIT) 

– Chancenpotenzial 

(0 % Ford.-Verluste) 

– Aktuelle Chance 

(2 % Ford.-Verluste =Δ 1 % Ziel) 

– Ziel 

(3 % Ford.-Verluste: Erfahrungswert) 

7.2m 

7.2m 

2.4m 

(4.8m „netto“) 

3.6m 

(1.5 % schlechter 

als geplant = 

10.8m kumuliert) 

Zahlengrundlage: 

Jahresumsatz CHF 100m. 

Bar / Vorauszlg. CHF 20m. 

Gegen Rechnung CHF 80m. 

3-Jahre kumuliert CHF 240m. 

Risikopotential CHF 240m. 

Ziel (Verlust) CHF 7.2m. 

– Aktuelles Risiko 

(4.5 % Ford.-Verluste = Δ 1.5 % Ziel) 

Aktuelles Risiko 

Aktuelle Chance 

CHF 3.6m. 

CHF 2.4m. 

– 

– Risikopotenzial 

(100 % Ford.-Verluste) 

240m 

Gesamtes 

Chancenpotential CHF 7.2m. 

(= zusätzliches CP CHF 4.8m) 

Der Erwartungswert beträgt -1.2m 

(Netto aus „worst case“ 3.6m schlechter und 

„best case“ 2.4m besser als geplant) 


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Risikobeurteilung – Häufige Fehler 1 

• Verwendung nichteinheitlicher Zeithorizonte (Vergleichbarkeit) 

• Risikobeurteilung ohne Bezug zu Zielen ist keine Risikobeurteilung! 

• Beurteilung und Modellierung überwiegend aufgrund von 

Vergangenheitsdaten (die Zukunft ist nicht identisch mit der 

Vergangenheit!) 

• Fokussierung nur auf aktuelle Probleme – es wird reagiert und nicht 

proaktiv vor negativen Überraschungen geschützt. 

• Qualitative Beurteilung aufgrund unterschiedlicher subjektiver 

Auffassung / Empfindung nicht aussagekräftig / brauchbar 


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Risikobeurteilung – Häufige Fehler 2 

• Mischen von BR (Bruttorisiko) 

und RR (Restrisiko) 

• Nur versicherbare Risiken 

und/oder Finanzthemen 

(>80 % der Risiken werden 

dadurch vernachlässigt) 

Auswirkung 

katastrophal 

20 - 100 Mio. 

6 

kritisch 

5 - 20 Mio 

5 

wesentlich 

1 - 5 Mio 

4 

moderat 

250 T - 1 Mio. 

3 

klein 

50 - 250 T 

2 

Restrisiko 2 

Bruttorisiko 

Versicherungsdeckung 

Restrisiko 1 

Operative 

Massnahmen 

unbedeutend 

< 50 T 

1 2 3 4 5 6 

• Beurteilung durch Einzelperson 

ohne Hinterfragung 

(Beispiel nächste Folie) 

Versicherungsdeckung 

= 

Reduzieren der Auswirkung 

Operative Massnahmen 

= 

Reduzieren der Auswirkung 

und der 

Eintrittswahrscheinlichkeit 

unwahrscheinlich 

0-10% 

selten 

10-30% 

möglich 

30-50% 

wahrscheinlich 

50-70% 

beinahe sicher 

70-85% 

sicher 

85-100% 

Eintretenswahrscheinlichkeit 


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Aktionspläne und Investitionen würden nicht für 

die wichtigsten Chancen und Risiken erfolgen 

Fünf Schlüsselmitarbeiter haben unabhängig voneinander die 

Top Chancen und Risiken der Unternehmung evaluiert: 

CEO (3 Treffer) 

Aa01, Aa02, Aa04, 

Aa06, Ab01, Ba02, 

Ce01, Db01, Db04 

PM 

Aa01, Aa04, Aa05, 

Ba01, Bb03, Bb05, 

Bc02, Ca03, Ca05, Db01 

Mit der Unterstützung von Observar 

wurden die fünf individuellen 

Einschätzungen zusammengeführt 

und es entstand eine neue Sicht über 

die wichtigsten Chancen und Risiken. 

CFO 

Aa06, Ba02, Bb03, 

Bc01, Bc02, Bc03, 

Ce01, Db01, Db02, 

Db04 

Aa02, Ba02, Db04 

GL-T 

Aa01, Aa04, Aa05, 

Ba02, Bb02, Bb06, 

Bc02, Bc03, Ca02, 

Db01 

Final 

Aa02, Aa05, Ba02, 

Bb02, Bb03, Bc01, 

Bc03, Bc05, Ca02, 

Cb02, Db02, Db04 

CO 

Aa01, Aa02, Ba02, 

Bb01, Bc01, Bc02, 

Bc03, Bc05, Bc06, 

Bc07 

Die Schlüsselmitarbeiter erkannten mit der Unterstützung von OBSERVAR dass: 

jeder einzelne in 5 – 10 Nicht-Top Chancen oder Nicht-Top Risiken investiert hätte 

und dass ein ganz wichtiges Risiko (Cb02) von keinem priorisiert worden wäre. 

Cb02 

Investieren Sie Zeit und Geld dort, 

wo die grössten positiven Effekte 

erzielbar sind: 

reduzieren Sie die grössten Risiken 

und nutzen Sie die grössten Chancen! 

Nr Kurzbeschreibung Final 

Aa01 Strategieentwicklung 

Aa02 Strategieumsetzung 

 

Aa04 Mergers and Acquisitions 

Aa05 Strategische Partnerschaften 

 

Aa06 Expansionsstrategie 

Ab01 Organisationsstruktur & Flexibilität 

Ba01 Forschung & Entwicklung 

Ba02 Produkt- und Prozessentwicklungsprojekte 

Bb01 Marketingstrategie 

Bb02 Anforderungen und Vorgaben der Kunden 

Bb03 Kundenstruktur 

 

Bb05 Distributionskanäle 

Bb06 Preis- und Angebotskalkulation 

Bc01 Ressourcenbedarf 

 

Bc02 Ressourcenbeschaffung (Einkauf) 

Bc03 Lieferanten 

 

Bc05 Funktionstüchtigkeit Produktionsanlagen 

Bc06 Vertriebslogistik 

Bc07 Qualitätsmanagement 

Ca02 Schlüsselmitarbeiter 

 

Ca03 Leistung und Motivation 

Ca05 Verhalten gegenüber Risiken und Chancen 

Cb02 Vertragswesen (neu erkannt) 

 

Ce01 Finanzierungsgrundsätze 

Db01 Marktveränderung 

Db02 Preis- und Margenveränderung 

 

Db04 Währungsschwankungen 

 

Observar stellt einen umfassenden gut strukturierten 90-seitigen Katalog mit möglichen 

Ereignissen zur Verfügung. Daraus können die Top C und Top R priorisiert werden.

Reaktion auf Risiken 

Welches sind die sinnvollen Massnahmen zur Risikoreduktion? 

- Kosten / Nutzen – Überlegung 

- Individuelle Beurteilung für jedes Risiko 

- Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit / Risikotoleranz 

Risikobegegnungsstrategien 

Risikovermeidung 

Risikoreduktion 

Risikotransfer 

Risikoakzeptanz 


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Risikokommunikation / -dokumentation 

Dokumentation der Beurteilung 

- Ohne Dokumentation kann nicht geprüft werden 

- Ohne Dokumentation kann intern nicht effizient kommuniziert werden 

Kommunikation der wesentlichsten Risiken 

- Wer ist Verantwortlich für die Wirksamkeit der Massnahmen? 

- Wer ist Verantwortlich für die permanente Überwachung? 

- Wie können Mitarbeiter risikobewusst handeln? 

- Wie können Mitarbeiter risikorelevante Entwicklungen melden? 


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Wir unterstützen Sie bei der Risikobeurteilung 

nach OR663 oder nach COSO ERM 2004 

Unsere verschiedenen OBSERVAR-Lösungen und die unabhängigen 

erfahrenen Berater unterstützen sowohl KMUs als auch internationale 

Grosskonzerne dabei, effizient und in kurzer Zeit eine 

unternehmensweite Risikobeurteilung durchzuführen. 

Die verschiedenen Tools 

- Observar Light 

- Observar Corporate 

- Observar Datenbank 

- Observar konzernweite Chancen- und Risikokonsolidierung 

werden aufgrund der kundenspezifischen Anforderungen eingesetzt. 

Dies geht von einfachen Risikobeurteilungen bis zur Implementation von 

konzernweiten Chancen- und Risikomanagement-Systemen. 


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Anforderungen an einen Risikomanager welcher 

Risikobeurteilungen moderiert und die Qualität 

der Ergebnisse sicherstellt 

Risikobeurteilungen bedeuten: 

Unternehmensweit (sämtliche Prozesse inkl. 

Strategie und externe Faktoren) 

Quantitative und qualitative Bewertung der 

Chancen und der Risiken 

Fokussierung auf die Zielsetzungen 

(Ausrichtung auf die Zukunft) 

Priorisierung und proaktive Steuerung 

Die Anforderungen an den Risikomanager sind 

unabhängig von der Firmengrösse / Komplexität. 

Risiko- und Chancenmanagement sollte jedoch 

mindestens 50 % der Arbeitszeit betragen (Wissen, 

Aktualität, Erfahrung, Zielkonflikte). 

Profil des Risikomanagers: 

Kenntnis und Erfahrung in den 

verschiedenartigen Geschäftsabläufen 

Zahlenorientiert mit betriebswirtschaftlichem 

Verständnis 

Breite Erfahrung und Kaderposition 

Erkennt Zusammenhänge 

Pragmatisches Denken und Handeln 

Guter Moderator 

Neutrale Position (Interessenkonflikte) 

Erfahrung und aktuelles Wissen in Praxis und 

Theorie zum unternehmensweiten Risikound 

Chancenmanagement 

© Observar AG, Feldstrasse 1, CH-6300 Zug, Telefon +41 41 810 41 5, www.observar.ch, info@observar.ch

Risikobeurteilung – Risikomanagement 

Eigenbetrieb oder Insourcing? 

Eigenbetrieb: 

Aufbau erfahrene Risikomanager 

(Profil siehe Übersicht Anforderungen) 

Risiko: Know-How Verlust bei Ausfall / 

Stellenwechsel des Risikomanagers 

Lücken bei Wissen, Aktualität und Erfahrung 

von „Teilzeit“ Risikomanager 

Ziel- resp. Interessenkonflikte bei „Teilzeit“ 

Risikomanager 

Kosten von 1 - 2 Vollzeitstellen 

Insourcing: 

Erfahrene Risikomanager sofort verfügbar 

Know-How bei spezialisierter Unternehmung 

permanent vorhanden 

„Vollzeit“ Spezialisten mit permanent 

aktualisiertem Wissen und Erfahrung aus 

verschiedenen Unternehmungen 

Fokussierung auf Risiko- und Chancenmanagement 

System 

Kosten für effektiven Arbeitseinsatz 

Die Anforderungen an den Risikomanager sind unabhängig von der Firmengrösse / Komplexität. 

Bei Unternehmensgrössen ab 2,000 Mitarbeitern und weltweiter Tätigkeit kann der Aufbau eines eigenen, selbständig 

betriebenen Risiko- und Chancenmanagements aus betriebswirtschaftlicher wie auch risikopolitischer Sicht eine 

gute Lösung darstellen. 

Für Unternehmensgrössen bis 2,000 Mitarbeitern dürften in den meisten Fällen die Vorteile zugunsten einer 

Insourcing oder einer kombinierten (mit externem back-up) Lösung überwiegen. 


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