Kundenzentrierung im Retailgeschäft - Roland Berger

Roland Berger Strategy Consultants
content
Fresh thinking for decision makers
Kundenzentrierung und
Retailgeschäft sind kein
Widerspruch | Wer versteht,
was seine Klientel antreibt,
gewinnt | Nicht nur neue
Kunden, sondern auch die
Aussicht auf profitables
Wachstum im Be -
standsgeschäft
With compliments
CC Financial Services
November 2012

Erkenntnisse aus projekten helfen bei Systematisierung von Kundenbedürfnissen
Wie rückt der Kunde
In den mittelpunkt?
Projekte leiten sich aus Kundenbedürfnissen ab
bedürfnisorientierte Ausweitung des angebots
Kundenberatung aus einer Hand
Schulungen begleiten durch komplementäre maSSnahmen
passgenaue angebote durch Lebensphasenmodell

content Kundenzentrierung im Massengeschäft
"Im Mittelpunkt steht der Kunde": Erstaunlich, wie hartnäckig sich diese Plattitüde in Broschüren,
Magazinen und Grundsatzreden von Banken hält. Liegt es daran, dass es in Wirklichkeit
um die Kundenorientierung vielfach immer noch schlecht bestellt ist? Tatsächlich dominieren
in den meisten Instituten nach wie vor produktgetriebene Ansätze. Offenbar zur Unzufriedenheit
der Kunden, denn zahlreiche Umfragen zeigen auf, dass sich die Beziehung seit Jahren
scheinbar unaufhaltsam verschlechtert. Insbesondere bei den Kunden der europäischen
Großbanken ist die Wechselbereitschaft groß. Deshalb ist es an der Zeit, den Kunden tatsächlich
in den Mittelpunkt zu stellen. Im Retailbanking, in dem der finanzielle Aufwand pro Kunde
in einem angemessenen Verhältnis zu den Erträgen stehen muss, ist dafür eine grundlegende
Neuordnung des Vertriebs nötig.
Kein Kunde ist wie der andere, und kein Kunde hat zeit seines Lebens dieselben Ansprüche
an seine Bank. Je genauer die Banken verstehen, mit wem sie es zu tun haben, desto passgenauere
Lösungen können sie ihren Kunden bieten. Im margenträchtigen Geschäft mit
vermögenden Privatkunden lohnt es sich deshalb, für die Segmentierung der relevanten
Kundengruppen einigen Aufwand zu betreiben. Aber im Retailgeschäft? An Girokonto, Tagesgeld
oder Fondssparplan verdienen Banken pro Kunde nicht genug, als dass sich damit
großer Aufwand für die Anhäufung von individualisiertem Kundenwissen rechtfertigen ließe.
Gleichwohl ist auch in diesem gesättigten Marktsegment ein vertieftes Kundenverständnis
hilfreich, um erfolgreich am Markt zu agieren.
Mit dem Kunden wachsen
Ein Instrument für eine gute und dauerhafte Beziehung zwischen Bank und Kunde ist das
Lebensphasenmodell. Finanzielle Bedürfnisse wandeln sich im Laufe des Lebens. Junge
Erwachsene, die sich noch in der Ausbildung befinden oder ganz am Anfang ihrer Karriere
stehen, interessieren sich meist nur für ein sehr begrenztes Dienstleistungsspektrum, das
Girokonto, Studienkredit und eventuell einen Konsumentenkredit umfasst, um die erste
Wohnung einzurichten oder eine Reise zu finanzieren. Mit einem attraktiven Basispaket
legen Banken hier das Fundament für eine langjährige, ausbaufähige Kundenbeziehung.
Im Laufe der Jahre rücken andere Themen in den Mittelpunkt: Vermögensaufbau, Baufinanzierung
und Ausbildungsfinanzierung für die Kinder. Noch später geht es darum, den Übergang
in den Ruhestand zu meistern und vielleicht schon die Weichen zu stellen, um das
Vermögen an die nächste Generation weiterzugeben.
Der Bank, die zum richtigen Zeitpunkt die passenden Angebote parat hat, eröffnen sich
zahlreiche Möglichkeiten, die Kundenbindung zu festigen und über den Ausbau des
Bestandsgeschäfts ihren Umsatz zu steigern. Dies ist oftmals lohnender als die Gewinnung
von Neukunden. Da wesentliche Assets wie das Kundenportfolio, Filialen und Vertriebsteams
bereits vorhanden sind, halten sich die Kosten in Grenzen. Erfahrungsgemäß lassen
sich durch kundenzentrierte Wachstumsinitiativen die Bruttoerträge mit Bestandskunden
um mehr als 12 Prozent steigern.
Die Bedürfnisse ändern sich mit
der Lebenssituation
Das Lebensphasenmodell ermöglicht eine langjährige
Beziehung zwischen Bank und Kunden.
Bestandskunden verdienen
besondere Aufmerksamkeit
+12 %
Kundenzentrierte Wachstumsinitiativen ermöglichen
eine deutliche Steigerung der Bruttoerträge im
Bestandsgeschäft.

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Vertrauen entsteht
schritt für schritt
Abschluss
Selektion
Qualifikation
Basis
Auf dem Weg zum erfolgreichen Abschluss muss
Vertrauen in vier Dimensionen entstehen.
Vertrauen in vier Dimensionen gewinnen
Das passende Angebot für die jeweilige Lebensphase schafft Vertrauen auf der Kundenseite.
Dieser Aspekt kommt in der Vertriebsstrategie oftmals viel zu kurz, stellt er doch
einen entscheidenden Schlüssel für kundenzentriertes Wachstum dar. Grundsätzlich
kann man im Privatkundengeschäft zwischen vier verschiedenen Arten von Vertrauen
unterscheiden: Basisvertrauen, Qualifikationsvertrauen, Selektionsvertrauen und
Abschlussvertrauen.
Basisvertrauen meint das Vertrauen in Solidität, Seriosität und Leistungsfähigkeit des
Instituts. Es ist die Grundlage für jedwede Interaktion mit dem Kunden. Die Voraussetzung,
um die Kundenbeziehung zu vertiefen, ist ein Mindestmaß an Qualifikationsvertrauen in
den Berater und in das Produktangebot. Selektionsvertrauen bezeichnet die nächste Stufe:
Der Berater muss aufzeigen, dass er die richtige Lösung für seinen Kunden identifizieren
und zu vorteilhaften Bedingungen anbieten kann. Ist der Kunde schließlich von dem Angebot
überzeugt, hat der Berater sein Ziel erreicht. Das Abschlussvertrauen entwickelt der
Kunde, wenn er alle seine Bedürfnisse optimal erfüllt sieht.
Cross-Selling-Chancen nutzen
In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass Banken die relevanten Kunden für ihre Stärken
in den Produktbereichen suchen, statt die passenden Produkte und Zusatzdienstleistungen
für ihre Bestands- und Zielkundschaft zu entwickeln. Diese produktgetriebene Sichtweise
ist nicht nachhaltig und sollte überdacht werden. Banken können teure Fehlentscheidungen
vermeiden, indem sie konsequent die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt
stellen. Gerade in entwickelten Märkten, die typischerweise hohe Kosten für die Neukundengewinnung
aufweisen, sollte die Vertiefung von Kundenbeziehungen, Up- und Cross-
Selling sowie die nachhaltige Kundenbindung Priorität haben. Beispielhaft ist dafür ein
Beratungsprojekt mit einem Retailbank-Kunden, das auf eine Ausweitung des Bestandskundengeschäfts
abzielte.
Kunden sind durchaus
in Wechselstimmung
16-20 %
Fast jeder fünfte Bankkunde kann sich den Wechsel
seines Instituts prinzipiell vorstellen.
Als aussichtsreiche Vorgehensweise wurde identifiziert, Gewerbetreibende auch als Privatkunden
und die Gewerbetreibenden unter den Privatkunden als Geschäftskunden zu
gewinnen. Diese Vertriebsstrategie bietet Retailbanken in vielen Märkten Wachstumschancen,
denn bislang erhalten selbstständige Affluent-Kunden für ihre geschäftlichen
und ihren privaten Bedarf selten eine strukturierte Beratung aus einer Hand.
Was bewirkt den Wechsel?
Umfragen belegen, dass sich 16 bis 20 Prozent der Kunden grundsätzlich einen Wechsel
der Bankbeziehung vorstellen können und drei bis sechs Prozent aktiv nach einer neuen
Bankverbindung suchen. Daher gilt es, die zentralen Entscheidungsmotive für den Wechsel
zu verstehen und zu adressieren. Dabei überrascht jedoch die Kluft zwischen Selbstbild
und Realität. In einer Befragung unter Bankkunden wurde der Preis von 36 Prozent

content Kundenzentrierung im Massengeschäft
und damit mit Abstand am häufigsten als Motiv für einen potentiellen Wechsel genannt.
Eine Untersuchung der Fälle, in denen es tatsächlich zu einem Wechsel kam, förderte
dagegen zu Tage, dass meistens mangelnde Erreichbarkeit oder fehlender Service den
Ausschlag gaben. Fehlender Komfort war in mehr als der Hälfte der Fälle der Grund für
den Wechsel. In fast einem Viertel der Fälle gaben die Wechsler zu Protokoll, dass sie mit
den Leistungen ihres Beraters unzufrieden waren. Der Preis folgte mit 19 Prozent erst
an dritter Stelle.
Diese Beobachtung enthält ein überaus ermutigendes Signal für das Privatkundengeschäft:
Statt sich in eine Preisschlacht zu begeben, in der es nur Verlierer geben kann,
lohnt es sich offenbar, das Dienstleistungsangebot an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.
Ankerprodukte lancieren
In der Praxis hat es sich als hilfreich erwiesen, zunächst ein Produkt zu lancieren, das
den Bedürfnissen der Zielgruppe besonders gut entspricht. Sobald eine erste Kundenbeziehung
etabliert ist, kann das Geschäft weiter ausgebaut werden. Für die Ansprache der
Gewerbetreibenden als potenzielle Privatkunden wurde ein Online-Girokonto für die privaten
Belange als besonders geeignet befunden. Um die Entscheidung für den Wechsel
zu erleichtern, beinhaltete das Angebot einen zeitlich befristeten Preisnachlass, der die
Ertragsbasis nicht dauerhaft schmälerte. Beworben wurde in erster Linie jedoch umfassender
Service aus einer Hand.
Um dieses Versprechen einzulösen, wurden die wechselbereiten Geschäftskunden nicht
einfach an die Privatkundensparte durchgereicht, sondern in allen Belangen durch ein
und denselben Berater betreut. Die Schulung dieser Relationship Manager ist eine organisatorische
Voraussetzung für ein wahrhaft kundenzentriertes Serviceangebot. Dazu
gehören auch Schnittstellen, über die sich Relationship Manager gegebenenfalls Informationen
aus der Fachabteilung beschaffen können, um den Kunden sachgerecht zu
beraten.
Die wahren Gründe für
einen Wechsel der Bank
54%
mangelnder Komfort
24%
Unzufriedenheit mit Beratung
19%
Überhöhter Preis
Fehlender Komfort und Unzufriedenheit mit der
Beratungsleistung sind die häufigsten Gründe für
den Wechsel der Bank.
Datenschätze heben um Kunden zu erreichen
Etwas schwieriger gestaltete es sich in dem Projekt, unter den Privatkunden die Gewerbetreibenden
herauszufiltern. Angesichts der Vielzahl von Informationen, die heute bereits
in den Datensätzen schlummern, ist dies allerdings kein aussichtsloses Unterfangen.
Unter Berücksichtigung des Datenschutzes bieten sich dafür verschiedene Vorgehensweisen
an. So kann etwa durch die Kombination von vorhandenen internen Daten mit
selektiven externen Datenquellen verglichen werden, ob ein Kunde auch ein Gewerbe
angemeldet hat.

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Für eine spartenübergreifende Beratung müssen Relationship Manager gezielt auf die
Besonderheiten der kombinierten und integrierten Angebote vorbereitet werden. In der Praxis
haben sich insbesondere illustrative Landkarten zur strukturierten Bedarfsermittlung
bewährt. Die Chance auf einen erfolgreichen Abschluss kann zudem durch vorgefertigte
Argumentationshilfen für Telefonkontakte und persönliche Kundengespräche messbar
gesteigert werden. Ebenso kommen Instrumente zur Vertriebssteuerung zum Einsatz. Die
Planung der Kundeninteraktion kann durch konkrete Richtlinien und Ziele zu Kontaktanzahl
und -häufigkeit vereinfacht und gesteuert werden.
Mit systematischer
Kundenbetreuung punkten
30
Anhand des Lebensphasenmodells sollten den
Kunden die jeweils altersgemäßen Angebote
unterbreitet werden.
Implizites Wissen will systematisiert sein
Die Identifikation von Vertriebsopportunitäten ist bei den meisten Organisationen leider
kein systematischer Prozess. Dabei ist es sehr sinnvoll, das Geschäftsmodell hinsichtlich
seines Optimierungs-, Expansions- und Innovationspotenzials zu untersuchen und auf
Basis dieser Erkenntnisse Zielkundensegmente und Vertriebsopportunitäten zu identifizieren.
Die Attraktivität der Zielkundensegmente und die Stärken der Organisation sind die
Basis für Priorisierungsentscheide zur Gewinnung von Neukunden und zur Ausweitung
bestehender Kundenbeziehungen.
Um die Vertriebsleistung zu steigern, reicht es nicht, die Zahl und die Qualität der Interaktionen
zu steigern. Vielmehr gilt es auch, die Kundenbearbeitung zu systematisieren.
Dafür werden Einzelaktivitäten von Zielkunden definiert und in der Abfolge so ausgestaltet,
dass systematisch eine zunehmend effektive und effiziente Konversion erreicht
wird. Konkret kann dies bedeuten, dass man Kunden, die nur über ein Girokonto verfügen,
mit dem Erreichen des 30. Lebensjahres Angebote für Baufinanzierungen oder Sparpläne
für die Kinder unterbreitet und die Konversionsrate für die effektive Bearbeitung
künftiger Kundengenerationen dokumentiert. Durch den kontinuierlichen Aufbau von
Erfahrungen wird implizites Wissen der besten Vertriebsmitarbeiter systematisiert und
für die gesamte Vertriebsorganisation nutzbar gemacht.
In einem Beratungsprojekt konnte durch eine bedürfnisorientierte Zielkundenansprache
die Konversionsrate gegenüber der Durchschnittsrate vergleichbarer Projekte deutlich
gesteigert werden. Schon nach der ersten Kontaktaufnahme war die Resonanz vergleichsweise
gut. 14 Prozent der kontaktierten Kunden vereinbarten ein Beratungsgespräch.
Dank des maßgeschneiderten Angebots und der umfassenden Schulung der Berater mündeten
57 Prozent der Beratungsgespräche mit einem Abschluss – ein Ergebnis, von denen
die meisten Vertriebsinitiativen weit entfernt sind.
Kulturellen Wandel beschleunigen
Damit die Kundenzentrierung in die DNA der Bank übergeht, ist in den allermeisten Fällen
ein spürbarer Wandel der Unternehmenskultur notwendig, der sich nicht über Nacht herbeiführen
lässt. Unter Umständen muss überdacht werden, ob die Vergütungsstruktur die
richtigen Anreize setzt, um den Wandel des Selbstverständnisses der Bank zu fördern.
Denn oftmals werden die zentralen Werte implizit durch die bestehenden Gehalts- und
Beförderungstrukturen transportiert.

content Kundenzentrierung im Massengeschäft
Um einen Paradigmenwechsel herbeizuführen, haben sich aber auch weiche Management-
Tools bewährt, wie das so genannte Storytelling. Bei dieser Technik, die auf der Eigenart
des menschlichen Gehirns basiert, am besten über Metaphern zu lernen, erzählen Führungskräfte
gezielt kurze Beispiele, die den gewünschten Wertewandel im Unternehmen
untermauern.
Wenn zugleich die organisatorischen und strategischen Voraussetzungen für einen
kundenzentrierten Ansatz gegeben sind, kann so ein Wandel der Unternehmenskultur
beschleunigt werden.
Abschlusserfolge dank
kontinuierlichem Wissensaufbau
57 %
Eine bedürfnisgerechte Kundenansprache sorgte
in einem Projekt für eine überdurchschnittlich
hohe Abschlussquote.
Zentrale Erkenntnisse
Konkrete Projekte bergen konkretes Potenzial
Kundenzentrierung ermöglicht messbare Ertragssteigerungen. Der beste Weg zu einem
kundenzentrierten Ansatz führt über konkrete Projekte, die sich aus den Bedürfnissen
der Zielkunden ableiten. Besonders effektiv ist die Ausweitung des Bestandskundengeschäfts
durch eine bedürfnisorientierte Erweiterung des Dienstleistungsangebots. Oftmals
lässt sich aus den bereits vorhandenen Kundendaten ablesen, welche Angebote
auf Nachfrage treffen. Um bei überschaubaren Marktforschungskosten passgenaue
Angebote zu entwickeln, haben sich Lebensphasenmodelle bewährt.
Service schlägt Preisvorteile
Kunden sind bei der Wahl ihrer Bank weniger vom Preis getrieben als sie selbst glauben.
In der Mehrheit der Fälle geben schlechte Erreichbarkeit oder Unzufriedenheit mit der
Beratungsleistung den Ausschlag für den Wechsel. Das bedeutet für die Banken, dass
der Eintritt in eine Preisschlacht nicht der optimale Weg zu Vertriebserfolgen ist. Stattdessen
lohnt es sich, die Bedürfnisse der bestehenden Kunden und potenzieller Neukunden
genauer unter die Lupe zu nehmen und mit einem passenden Dienstleistungsangebot
darauf zu reagieren. Als ausgesprochen erfolgreich haben sich in der Praxis
Strategien bewährt, die auf Kundenberatung aus einer Hand basieren. Preisnachlässe
sollten bei Vertriebsinitiativen bestenfalls eine untergeordnete Rolle spielen – und möglichst
zeitlich befristet sein, um die Margen nicht dauerhaft zu schmälern.
Systematisch zu langfristigem Erfolg
Zu einem kundenzentrierten Vertrieb gelangen Banken über eine Vielzahl von konkreten
Projekten. Die Erkenntnisse aus jedem einzelnen Projekt helfen bei der Systematisierung
der Kundenbedürfnisse und sichern so den langfristigen Erfolg.
Die erforderlichen Schulungen der Kundenbetreuer sollten durch komplementäre Maßnahmen
begleitet werden, etwa Cross Selling Initiativen, Zusammenarbeit fördernde
Erweiterungen des Incentivierungssystems sowie internen und externen Kommunikationsmaßnahmen.
Kundenzentrierter Vertrieb kann somit als zielgerichtetes, umfassendes
Programm aufgesetzt werden und unterstützt das Erreichen der individuellen
Wachstumsziele.
Für weitere Fragen stehen wir ihnen
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