Die Zukunft der Mitarbeiterkommunikation: Wie ... - HR ROUNDTABLE

ó PeRsonalenTwicklung
HR-Development im Familienunternehmen
„Das war ein sehr interessantes und effektives
Meeting“, so die Reaktion eines teilnehmenden
Managers auf die erste Personalentwicklungsrunde.
Aber zum Anfang der Story.
Die Schlagworte, die vor einigen Jahren von Managern
zu hören waren, sind für Personaler geläufige
Themen: „Generationswechsel innerhalb des Unternehmens“,
„Wissen muss transferiert werden“,
„Talente werden gebraucht“, „wir müssen sicherstellen
das wir die Schlüsselfunktionen gut besetzt
haben“, „Führungsfunktion sollten aus den
eigenen Reihen besetzt werden, um die Kultur des
Unternehmens weiterzutragen“, „haben wir überhaupt
genügend qualifizierte Führungskräfte?“.
Die Frage war: „Wie kann man, national wie international,
alle Aspekte unter einen Hut bekommen
ohne zu viel Zeit aufzuwenden?“.
Die Gespräche mit den Managern in den verschiedenen
Geschäftsfeldern und Ländern zeigten die
Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse – je nach aktu-
eller Personalsituation. Der demografische Wandel
hat in Südamerika nicht den hohen Stellenwert
wie in Europa. Aber allen war es ein großes Bedürfnis,
die aufgeworfenen Themen strukturiert
aufzugreifen. Der zeitliche Aufwand war zu optimieren,
da viele Manager weltweit unterwegs
waren. Deshalb wurde zunächst definiert, welche
Ziele Priorität haben sollten. Dann wurde festgelegt
was „Potenzial“ bedeutet und wie „Schlüsselträger“
zu identifizieren sind, um geeignete Maßnahmen
ableiten zu können.
Die breite Aufstellung der Geschäftsbereiche
machte es nötig möglichst viele Manager einzubinden,
um eine breite Zustimmung zu erreichen.
Am Ende stand der Entschluss, das Instrument
„Personalentwicklungsrunde“ zu nutzen.
In jedem Bereich, jeder Region sollten Personalentwicklungsrunden
im engsten Führungskreis stattfinden
– bis zur letzten Runde mit dem Vorstand.
So würde es möglich sein alle Potenziale zu erkennen,
Schlüsselfunktionen zu bestimmen und eine
Übersicht aller Geschäftsbereiche zu erzielen. Der
Beschluss dazu wurde, für ein Familienunternehmen
nicht unüblich, schnell gefasst.
Den Führungskräften musste das Ziel der Personalentwicklungsrunden
erklärt werden, also wurde
jeder Teilnehmer entsprechend gebrieft. Es wurde
eine mehrstufige Übersicht verwendet, an Hand
derer sich zunächst der Vorgesetzte Gedanken
machen sollte, wen er von seinen Mitarbeitern
hinsichtlich seiner Entwicklungsmöglichkeiten wie
einschätzt. Weiterhin: Wer könnte als „Crash Candidate“
aus dem eigenen Bereich die Funktion des
Vorgesetzten, übernehmen? Wenn es keinen gibt,
wer innerhalb des Unternehmens könnte dies tun?
Es war wichtig, den Führungskräften vor der Personalentwicklungsrunde
die Gelegenheit zu geben,
sich vorzubereiten. Zudem wurde der Termin dieser
Runde frühzeitig abgestimmt.
Teilnehmer
der Geschäftsbereiche
sind die Führungskräfte
sowie die nächst
höheren Vorgesetzten,
weiterhin sind
Manager aus den
Schwesterunternehmen
und der Holding
eingeladen, die den
zu besprechenden
Bereich und die Mitarbeiter
dort aus der Zusammenarbeit
kennen.
Ein weiteres Ziel der Vorbereitung war es, mit den
Vorgesetzten über mögliche Entwicklungsmaßnahmen
zu sprechen. Da Weiterbildung über Seminare
zwar ein Grundbaustein ist, aber nicht die
einzige Maßnahme sein kann, wurden Projektarbeit,
Cross/Department Days und anderes in einen
Maßnahmenkatalog aufgenommen.
Die folgenden Personalentwicklungsrunden waren
für alle sehr spannend. Potenziale und Entwicklungsfelder
jedes einzelnen Mitarbeiters wurden
erläutert. Es gab Diskussionen um jeden Mitarbeiter,
wobei am Ende stets Konsens erreicht wurde –
auch wenn zunächst nur beobachtet werden sollte,
wie der Mitarbeiter sich weiterhin entwickelt. Zum
Teil wurden bereits für die geplante Personalentwicklungsrunde
im kommenden Jahr Wiedervorlagen
beschlossen.
Am Ende jeder Personalentwicklungsrunde stand
eine komplette Übersicht aller Potenzialträger
sowie der Schlüsselfunktionen. Auch bei den
Maßnahmen herrschte Einigkeit. Die Lebensläufe
wurden um die Ergebnisse ergänzt und in der
Übersicht zu den eingestuften Mitarbeitern festgehalten.
Nach der Personalentwicklungsrunde galt
es, dieses Bild mit dem Mitarbeiter zu besprechen,
was ausschließlich über die direkten Führungskräfte
erfolgte. Wenn der Mitarbeiter einverstanden
war, wurde ein individueller Entwicklungsplan
vereinbart. Grundsätzlich galt, dass bestimmte
Leistungen erwartet werden, um weitere Entwicklungsschritte
machen zu können. Idealerweise
folgte direkt nach dem Entwicklungsgespräch eine
Maßnahme. Dies konnten weitere Aufgaben, Projekte
oder internationale Tätigkeiten sein oder die
Teilnahme an Seminaren auf der Ebene des Junior-,
Middle- und Seniormanagments, um Führungskräfte
auszubilden, aber auch Spezialisten weiter zu
fördern.
Nach Ablauf der Maßnahmen konnten die Führungskräfte
mit den Mitarbeitern, anhand des
individuellen Entwicklungsplans, Bilanz ziehen
und weitere Vereinbarungen treffen, wenn das besprochene
Ziel noch nicht erreicht war. Dies diente
dann zur Vorbereitung der nächsten Personalentwicklungsrunde,
wo über die Zwischenschritte berichtet
wurde und die Entwicklungsziele überprüft
wurden.
Nach Abschluss aller Personalentwicklungsrunden
konnte erstmals eine Übersicht präsentiert werden,
in der alle Potenzialträger und Schlüsselfunktionen
weltweit erfasst waren. Die notwendigen Aufbaumaßnahmen
wurden beschlossen und der Vorstand
konnte, insbesondere vor dem Hintergrund
der Nachfolgeplanung, Kandidaten für die nächste
Entwicklungsstufe benennen.
Die nun mehrjährigen Erfahrungen zeigen, dass die
Personalentwicklungsrunden von den Managern
gern wahrgenommen werden. Aus Personalsicht
konnten damit entscheidende Schritte in Richtung
einer gezielten und strukturierten Förderung von
Mitarbeitern unternommen werden.
DETLEF ARLT
Personalleiter
Marquard & Bahls AG
E-Mail: DetlefArlt@web.de
Tel.: 01739/322723
12 > April 2012