Empowerment in den EQUAL

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10 Empowerment zielt auf die Stärkung und Erweiterung der Selbstverfügungskräfte des Subjektes. Dieses Bewusstsein der eigenen Handlungsfähigkeit muss emotional und intellektuell verinnerlicht sein und umfasst daher stets die beiden Elemente Kontrollüberzeugung (Überzeugung, dass eigene Handeln kontrollieren zu können) und Kontrollerfahrung (erleben der Wirksamkeit des eigenen Handelns). 11 Folglich zielen Empowerment-Ansätze stets darauf ab, nicht nur Kompetenzen zu stärken, die eine weitgehende Handlungsfähigkeit bewirken können, sondern die Erfahrung der eigenen Handlungsfähigkeit zu vermitteln und das (Selbst-)Bewusstsein über diese Handlungsfähigkeit zu stärken. Empowerment kann als kontinuierlicher, zielgerichteter Prozess im Rahmen kleiner Gruppen oder Gemeinschaften verstanden werden. 12 Er beinhaltet wechselseitige Achtung sowie die kritische Reflexion und Bewusstwerdung der Akteure, durch die eine Form der Teilhabe für Personen oder Gruppen ermöglicht wird, welche einen unzureichenden Zugang zu wichtigen sozialen Ressourcen haben. Durch diesen Prozess können sie diesen Zugang verbessern und die für sie wesentlichen sozialen Ressourcen stärker kontrollieren. Empowerment-Prozesse beschreiben folglich das Entdecken und den Einsatz von Stärken in Situationen des Mangels und beziehen sich auf die Möglichkeiten und Hilfen, die es Individuen oder Gruppen erlauben, Kontrolle über ihr Leben und ihre sozialen Zusammenhänge zu gewinnen. 1.2.2 Empowerment in Unternehmen Auch in die Organisation und Führung von Unternehmen hat der Begriff Empowerment mittlerweile Einzug gehalten. Moderne Management-Ansätze basieren häufig auf der Frage, welche Bedeutung den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei der Gestaltung von Unternehmensprozessen zukommt und fordern eine stärkere Einbeziehung der Beschäftigten und die Delegation von Verantwortung. Deshalb sollten Prozesse der Umstrukturierung und Reorganisation von Unternehmen mit Empowerment-Prozessen einhergehen. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen, ihre Ressourcen wahrzunehmen und Gestaltungsspielräume selbstbestimmt zu nutzen. 13 Beschäftigte, die an einem derartigem Empowerment-Prozess teilgenommen haben, verfügen über mehr Informationen, die ihre Arbeitsplatzdefinition, ihren Arbeitskontext und die Unternehmensstrategien und -ziele betreffen. Sie treffen Entscheidungen, die in traditionellen Unternehmen Beschäftigte höherer Managementebenen treffen. Die Potenziale und Fähigkeiten der Belegschaft sollen durch Empowerment vollständig erschlossen werden. Indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Verantwortung über den gesamten Arbeitsablauf übernehmen, sollen sie dazu in der Lage sein, die Unternehmensziele mit all ihren Fähigkeiten selbstständig zu unterstützen. Die Zielsetzungen des Unternehmens muss der Belegschaft während des Empowerment- Prozesses plausibel gemacht werden. Sie soll verstehen, warum bestimmte Anforderungen für das Unternehmen wichtig sind. Empowerment bedeutet den Beschäftigten mehr Handlungsfreiheit zuzugestehen, es bedeutet aber auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verantwortung für ihre Arbeit und den Erfolg des Unternehmens übernehmen. Ganz im Sinne eines Unternehmers im Unternehmen. 14 Empowerment erfordert nicht nur lernbereite Beschäftigte, sondern auch lernbereite, offene Manager. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in höheren Führungspositionen müssen lernen, Informationen offen zu legen und damit Unternehmensvorgänge transparent zu machen, aber vor allem müssen sie akzeptieren, dass sie im Zuge von Empowerment Entscheidungskompetenzen abgeben. Dies wird als ein nicht zu unterschätzender Lernprozess für die Manager angesehen. Die soziale Kompetenz der Führungskräfte ist entscheidend für einen erfolgreichen Empowerment-Prozess. Denn nur wenn die Führungskraft bereit ist, Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Beschäftigten zu setzen, wird Transparenz und Handlungsfreiheit möglich.
Anmerkungen 1 Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hg.) (2001) 2 Der Kommunitarismus betont die Stärkung gemeinschaftlicher Potenziale als Grundlage einer solidarischen Gesellschaft. 3 Miller, Tilly/ Pankofer, Sabine (Hg.) (2000), S. 24ff. 4 Heyse, Volker/ Erpenbeck, John (1997), S. 49 ff. 5 Theunissen, Georg/ Plaute, Wolfgang (1995), S. 12. 6 Stark, Wolfgang (1996), S. 17ff. 7 Keupp, Heiner (1990), S. 118. Konzentration 8 Berger, Peter L./ Neuhaus, Richard J. (1997), S. 8. auf 9 Der Begriff „Kontrolle“ ist im Sinne des englischen eigene „control“ zu verstehen, der den Aspekt der Steuerung und Prozessbeherrschung beinhaltet und nicht mit Fähigkeiten Überwachung und Machtausübung übersetzt werden sollte. 10 Stark, Wolfgang (1996), S. 18. 11 Herringer, Norbert (1991), S. 222. 12 Stark, Wolfgang (1996), S. 16ff. 13 http://de.wikipedia.org/wiki/Empowerment 14 Vgl. Chaudron, S. (1995). Kapitel 1 11
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