Personalrekrutierung Rekrutierungs- und Auswahlverfahren IW Köln

Inhaltsverzeichnis 

Gefördert durch: 

Modul: Personalrekrutierung 

Instrument: 

Entwickler: IW Köln 

Rekrutierungs- und 

Auswahlverfahren 

A Kurzbeschreibung........................................................................................................... 3 

B Zielgruppe ...................................................................................................................... 3 

C Ziele des Instruments ..................................................................................................... 3 

D Voraussetzung im Unternehmen .................................................................................... 4 

E Vorgehensweise ............................................................................................................. 4 

1 Von der Personalbedarfsfeststellung zum Anforderungsprofil ......................................... 4 

2 Vom Anforderungsprofil zur Stellenanzeige .................................................................... 6 

3 Auswahl der richtigen Bewerberin oder des richtigen Bewerbers .................................. 10 

F Erfolgsmessung ............................................................................................................ 18 

G Checklisten & nützliche Informationen .......................................................................... 19 

H Literatur ........................................................................................................................ 26

IW Köln – KMU-MINT: Instrument „Rekrutierungs- und Auswahlverfahren“ 2 

Förderung 

Diese Instrumentenbeschreibung ist im Rahmen des Projekts „Handlungsoptionen für die 

betriebliche Personalpolitik – insbesondere von KMU – zur Lösung spezifischer Probleme 

bei der Sicherung des Fachkräftebedarfs in den MINT-Qualifikationen (KMU-MINT)“ ent- 

standen, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie gefördert wird. 

Autoren: 

Melanie Schröder, Dr. Claudia Achtenhagen, Dirk Werner, Dr. Julia Wolff von der Sahl 

Kontakt: 

Institut der deutschen Wirtschaft Köln 

Postfach 10 19 42 

50459 Köln 

www.iwkoeln.de 

E-Mail: werner@iwkoeln.de 

Bildnachweis 

Photocase/himberry 

© Institut der deutschen Wirtschaft Köln 

RKW Kompetenzzentrum 

Düsseldorfer Straße 40 

65760 Eschborn 

www.rkw-kompetenzzentrum 

E-Mail: wolffvondersahl@rkw.de 

Weitere Informationen zur Fachkräftesicherung in den Bereichen Mathematik, Informatik, 

Naturwissenschaften und Technik (MINT) finden Sie auf der Internetseite www.mint- 

fachkraefte.de.


A Kurzbeschreibung 

Dieses Instrument ergänzt alle anderen Instrumente im Bereich der Personalrekrutierung 

und zeigt Ihnen die einzelnen Schritte von der Personalbedarfsfeststellung bis hin zur Aus- 

wahl der passenden Fachkraft auf. Sie können es nutzen, um Ihre Rekrutierungs- und Aus- 

wahlpraxis zu hinterfragen und ggf. zu optimieren. 

Ziel des gesamten Rekrutierungs- und Auswahlprozesses ist es, die neu geschaffene oder 

vakante Stelle mit einer Person zu besetzen, die zu Ihrem Unternehmen passt und die erfor- 

derlichen Qualifikationen mitbringt. Zudem ist ein professionelles Vorgehen beim Rekrutie- 

rungs- und Auswahlprozess wichtig, um Bewerberinnen und Bewerbern einen positiven Ein- 

druck über das Unternehmen zu vermitteln. Durch die Verbreitung dieses positiven Ein- 

drucks kann das Image des Unternehmens gestärkt werden. 

B Zielgruppe 

Zur Zielgruppe zählen alle potenziellen zukünftigen Fachkräfte Ihres Unternehmens. Wenn 

Sie allerdings eine bestimmte Gruppe vorrangig rekrutieren möchten, könnten Ihnen die In- 

strumente Rekrutierung von Frauen, Rekrutierung aus dem Ausland, Rekrutierung Älterer 

oder Rekrutierung von Arbeitslosen darüber hinaus weiterhelfen. 

C Ziele des Instruments 

� Höhere Passgenauigkeit bei Bewerberinnen und Bewerbern: Eine klar formulierte, 

informative und ansprechende Stellenausschreibung erhöht die Chancen, dass sich auch 

die richtigen Personen bei Ihnen bewerben. 

� Verbesserte Personalauswahl: Durch ein sorgfältiges Auswahlverfahren werden Sie 

die Eignung der Kandidatinnen und Kandidaten und deren Fähigkeiten und Fertigkeiten 

besser beurteilen können und leichter geeignete und passende MINT-Kräfte für Ihr Un- 

ternehmen finden. 

� Verbessertes Arbeitgeber-Bild: Durch einen professionellen Umgang mit allen Bewer- 

berinnen und Bewerbern, äußern Sie diesen gegenüber Ihre Wertschätzung. Dies kann 

ein positives Arbeitgeberbild im Kreis der MINT-Fachkräfte vermitteln. 

© Institut der deutschen Wirtschaft Köln


D Voraussetzung im Unternehmen 

Es sollte sichergestellt werden, dass genügend personelle und zeitliche Ressourcen zur Ver- 

fügung stehen, um einen professionellen Umgang mit den Bewerberinnen und Bewerbern 

gewährleisten zu können. 

E Vorgehensweise 

1 Von der Personalbedarfsfeststellung zum Anforderungsprofil 

Das Anforderungsprofil bildet nicht nur die Basis für die Formulierung einer Stellenaus- 

schreibung. Es beinhaltet zudem einen Kriterienkatalog, der im Auswahlprozess Zeit spart, 

damit ein effizienter Vergleich zwischen den zentralen Erwartungen Ihres Unternehmens und 

den Bewerbereigenschaften möglich wird. Beziehen Sie möglichst Mitarbeiterinnen und Mit- 

arbeiter sowie Führungskräfte in die Erstellung des Anforderungsprofils ein. So erhalten Sie 

den besten Überblick über das Stellenprofil und die benötigten Fähigkeiten und Kompeten- 

zen. Außerdem vermindern Sie durch diese Einbindung Konfliktpotenzial. 

1.1 Beschreibung der Stelle 

Welche Aufgaben muss die Bewerberin oder der Bewerber unter welchen Rahmenbedin- 

gungen erfüllen? 

1.2 Bestimmung der Position (Stellenbild) 

Um die Position zu bestimmen und das Stellenbild zu erhalten, sollten Sie sich folgende Fra- 

gen stellen und die Antworten schriftlich festhalten: 

� In welcher Organisationseinheit ist die Stelle angesiedelt? (Standort, Werk, Abteilung, 

Team...) 

� Wie ist die exakte Bezeichnung der Stelle? 

� Welche ist die direkt vorgesetzte Stelle? 

� Welches ist/sind die direkt nachgeordnete/n Stelle/n? 

� Gibt es im Unternehmen bereits vergleichbare Positionen? 

� Wie hoch soll die Vergütung sein? Wie groß ist der Spielraum? (Hier empfiehlt sich ein 

Vergleich mit den Gehältern von Personen in ähnlichen Positionen mit ähnlicher Berufs- 

erfahrung.) 



1.3 Aufgaben und Erwartungen 

� Bestimmen Sie die zu bewältigenden Aufgaben, den zeitlichen Umfang (prozentual) und 

die notwendigen Fähigkeiten für die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe. 

� Bestimmen Sie sonstige Anforderungen oder Erwartungen an die Stelleninhaberin oder 

den Stelleninhaber, und gewichten Sie diese auf einer Skala von 1-5. 

Erwartungen 

Zeitliche Einsatzbereitschaft 

Bereitschaft zur Reisetätigkeit / wechselnde Einsatzorte 

Intensive Teamarbeit 

Selbstständigkeit 

Bereitschaft zur personellen Verantwortung 

Bereitschaft zur finanziellen Verantwortung 

… 

Quelle: Lorenz / Rohrschneider (2009) 

1.4 Fachliche Fähigkeiten und Qualifikationen 


unwichtig wichtig 

1 2 3 4 5 

� Bestimmen Sie die Muss-Anforderungen, die die zukünftige Stelleninhaberin oder der 

zukünftige Stelleninhaber mitbringen muss. Dies sind Fähigkeiten und Qualifikationen, 

die unbedingt bei der Bewerberin oder dem Bewerber vorhanden sein sollen, um die an- 

fallenden Aufgaben bewältigen zu können. 

� Kann-Anforderungen sind zwar wünschenswert, stellen aber keine Notwendigkeit dar. 

Anforderung Erläuterung Muss Kann 

Art des Abschlusses 

Spezialisierung (in der Ausbildung) 

Zusatzausbildung 

EDV Kenntnisse 

Branchen- oder Berufserfahrung 

sonstige


1.5 Persönliche Eigenschaften sowie Methoden- und Sozialkompetenz 

� Benennen Sie die gewünschten Eigenschaften, und unterteilen Sie diese in Muss- und 

Kann-Anforderungen. 

� Gewichten Sie die einzelnen Eigenschaften nach Ihren Präferenzen. Die folgende Liste 

enthält lediglich einige wenige Kompetenzbereiche, eine detaillierte Übersicht über mög- 

liche erwünschte Eigenschaften finden Sie hier. 

Gewünschte Eigenschaften 

Kommunikationsfähigkeiten 

Führungskompetenzen 

Organisations- und Planungskompetenzen 

Verhandlungskompetenzen 

Teamfähigkeit 

… 

2 Vom Anforderungsprofil zur Stellenanzeige 


stark schwach 

1 2 3 4 5 

Wenn Sie für sich definiert haben, welche Stelle genau zu besetzen ist und welches Profil die 

richtige Kandidatin oder der richtige Kandidat für diese Stelle aufweisen soll, müssen Sie nun 

Ihre Zielgruppe ansprechen. Der Weg der Rekrutierung ist dabei ebenso wichtig wie die 

Ausgestaltung der Stellenanzeige. Abschließend sollten Sie die Stellenanzeige unbedingt 

noch einmal in Bezug auf eine diskriminierungsfreie Formulierung überprüfen. 

2.1. Wahl des Rekrutierungskanals 

� Grundsätzlich nimmt der Stellenwert des Internets als Rekrutierungsmedium immer 

mehr an Bedeutung zu. Zum einen ist die Reichweite größer, die Kosten sind in der Re- 

gel niedriger. Online-Stellenanzeigen können schneller geschaltet, flexibler gestaltet, 

länger präsent sein und über Suchmaschinen besser gefunden werden. Zum anderen 

möchten Sie MINT-Kräfte rekrutieren, denen eine gewisse Internetaffinität unterstellt 

werden kann.


� Neben den gängigen branchenübergreifenden Online-Jobbörsen wie Stepstone, Mons- 

ter u. ä. gibt es auch MINT-spezifische Online-Jobbörsen, die sogar zum Teil über eine 

eigene Bewerberdatenbank verfügen. Eine Übersicht finden Sie hier. 

� Wichtig ist, dass Sie auch auf Ihrer Firmenhomepage eine Seite speziell für interessierte 

Bewerberinnen und Bewerber einrichten. Dort finden Interessierte neben allgemeinen 

Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, einer ansprechenden Arbeitgeberbeschrei- 

bung auch konkrete Stellenangebote und ggf. eine Aufforderung zur Initiativbewerbung. 

Machen Sie bereits auf der Startseite auf diesen Bereich aufmerksam (Reiter, Link)! 

� Zusätzlich können Sie weiterhin klassische Medien wie bspw. (regionale) Zeitungen, 

(Fach-)Zeitschriften und Karrieremagazine nutzen. Die höheren Kosten einer Anzeige in 

Print-Medien lohnen sich eher für anspruchs- oder verantwortungsvollere Positionen. Ei- 

ne Übersicht über MINT-Fachzeitschriften und Karrieremagazine, in denen eine Aus- 

schreibung möglich ist, finden Sie hier. 

� Bei der Rekrutierung von Personal können Sie sich auch von externen Beraterinnen und 

Beratern unterstützen lassen. Das Honorar richtet sich nach dem Jahreseinkommen der 

zu vermittelnden Arbeitskraft und beträgt in der Regel rund 30 Prozent. Meist werden 

Personalberaterinnen und -berater jedoch aufgrund der relativ hohen Kosten nur bei ge- 

hobenen Positionen für Fach- und Führungskräfte eingesetzt. 

2.2. Ausgestaltung einer Stellenanzeige 

Die Gestaltung einer ansprechenden Stellenanzeige nimmt mit einer großen Nachfrage 

nach MINT-Fachkräften an Wichtigkeit zu. Nutzen Sie die folgende Checkliste, um zu 

überprüfen, ob Sie alle relevanten Punkte berücksichtigt haben. Dabei ist es zunächst 

einmal irrelevant, welchen Kanal Sie zur Ausschreibung nutzen möchten. 

Bestandteile einer Stellenanzeige Erwähnt? 

Unternehmensbeschreibung 

� Zeichnen Sie ein aussagekräftiges und zugleich emotional anspre- 

chendes Bild Ihres Unternehmens, und verzichten Sie auf eine lang- 

weilige Beschreibung. 

� Betriebliche Leistungen und Alleinstellungsmerkmale Ihres Unterneh- 

mens sollten dabei nicht fehlen. Weiterführende Informationen zur 

Entwicklung einer Arbeitgebermarke finden Sie in der Instrumentenbe- 

schreibung „Employer Branding“. 

Bezeichnung der Stelle, ihrer hierarchischen Einordnung und der Aufgaben 

� Benennen Sie die Stelle so präzise wie möglich: Eine Stellenbezeich- 



nung „Projektleiter/in“ ist austauschbar, die Bezeichnung „Projektlei- 

ter/in Entwicklung …“ ist konkreter und spricht gezielter an. 

� Sie müssen sich zwischen einer knappen stichwortartigen Aufzählung 

und einer Beschreibung der Aufgaben in den Fließtext entscheiden. 

Letztere wirkt zwar attraktiver, ansprechender und eleganter, erstere ist 

allerdings häufig präziser und an Vollständigkeit orientiert. 

� Nutzen Sie möglichst die persönliche Ansprache, um die Bewerberin 

oder den Bewerber besser zu erreichen (Bspw „Sie werden…“, „Sie 

haben bei uns die Möglichkeit“). 

� Schalten Sie für unterschiedliche Positionen auch unterschiedliche An- 

zeigen. 

Die notwendige Qualifikation und erwünschte Kompetenzen 

� Da MINT-Fachkräfte knapp sind, fassen Sie diesen Bereich nicht zu 

eng. Auch hier ist die Frage „Fließtext vs. Aufzählung“ zu beantworten. 

Beherzigen Sie die Grundregel: So präzise wie nötig, so persönlich und 

flüssig wie möglich! 

� Wenn es um die Attribute im Bereich der sozialen und persönlichen 

Kompetenzen (soft skills) geht, sollten diese mit Tätigkeitsbeschrei- 

bungen verbunden werden, um die Darstellung so lebendig wie mög- 

lich zu gestalten. (z. B. „Mit Engagement, Zuverlässigkeit und geschick- 

ter Kommunikation gewinnen Sie schnell das Vertrauen von Kunden 

und Auftraggebern.“) 

Branchen- oder Berufserfahrung 

� Fassen Sie diesen Bereich nicht zu eng und behalten Sie die Entwick- 

lungsperspektive innerhalb Ihres Unternehmens im Blick. Muss- 

Anforderungen sollten Sie zwar erwähnen, allerdings sollten Sie mit 

Kann-Anforderungen vorsichtig umgehen, um Bewerberinnen und Be- 

werber nicht abzuschrecken. 

Einstellungstermin 

Ggf. Bitte um Angabe der Gehaltsvorstellung 

Informationen darüber, wie die Bewerbung erfolgen soll. 

� Die Resonanz auf die Anzeige steigt, je mehr Kanäle (postalisch, E- 

Mail, Fax) Sie für die Bewerbung zur Verfügung stellen. 

Quelle: vgl. von der Linde, Schustereit (2010) 



Wenn Sie als Rekrutierungskanal das Internet nutzen und eine Online-Stellenanzeige schal- 

ten, sollten Sie folgende Tipps und Hinweise beachten: 

Tipps für die erfolgreiche Online-Stellenanzeige 

1. Bewerberinnen und Bewerber nutzen im Internet Suchfunktionen. Dafür sind der 

Standort und das Berufsfeld wichtige Auswahlkriterien. Wenn Sie zusätzlich zu 

dem Namen der Kleinstadt, in der sich Ihr Unternehmen befindet, „bei …“ oder „in 

der Nähe von …“ einfügen, wird sich der Kreis der Beobachtenden erhöhen. Ge- 

rade junge Menschen ziehen häufig Ballungszentren der Peripherie vor. 

2. Da Sie nicht als einziges Unternehmen in der Anzeigeliste erscheinen werden, 

das MINT-Fachkräfte sucht, sollten Sie der Leserin oder dem Leser die Möglich- 

keit geben, die wichtigsten Informationen schnellstmöglich zu erfassen. Dies 

macht eine treffende und ansprechende Stellenbeschreibung so wichtig. 

3. Arbeiten Sie mit stilistischen Mitteln, die die wichtigen Informationen hervorheben: 

Nutzen Sie Fettschrift für wichtige Infos, und zählen Sie 

� Aufgaben und 

� Anforderungen 

wenn möglich untereinander auf. 

4. In der Gestaltung bietet das Internet vielfache Optionen. Neben der Farbigkeit gibt 

es noch andere Möglichkeiten, um auf die Stellenanzeige aufmerksam zu ma- 

chen. Binden Sie durch einen Link ein Unternehmensvideo ein, oder nutzen Sie 

eine animierte Darstellung (bspw. sich drehende ineinandergreifende Zahnräder 

für Ingenieure). 

5. Sorgen Sie dafür, dass eine Stellenanzeige in einem Jobportal mit der Ausschrei- 

bung auf Ihrer Homepage übereinstimmt, um Verunsicherungen zu vermeiden. 

6. Je aktueller die Stellenanzeige, umso besser, da diese in der Ergebnisliste der 

Aktualität nach sortiert werden und die obersten Anzeigen auf der ersten Ergeb- 

nisseite eine größere Aufmerksamkeit erhalten. Alte Anzeigen, die seit mehreren 

Wochen im Netz sind, wecken außerdem den Eindruck einer weniger attraktiven 

Stelle. 

Ein Tipp: Nehmen Sie die Anzeige zurück, lassen Sie sie eine Woche liegen, und 

schalten Sie die Anzeige mit marginalen Veränderungen erneut. 

7. Stellenanzeigen im Internet werden in der Regel werktags zwischen 8 und 18 h 

gelesen. Stellen Sie Ihre Anzeige also in der Zeit von zu Anfang der Woche ins 

Netz, um länger auf der ersten Ergebnisseite positioniert zu bleiben. 

Quelle: vgl. Beck, 2009 



Abschließend ist es besonders wichtig, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu 

berücksichtigen, welches eine Benachteiligung einer Gruppe verhindern soll. In der Erstel- 

lung der Anzeige sollten Sie dies unbedingt berücksichtigen und noch einmal vor Veröffentli- 

chung mit Hilfe dieser Checkliste überprüfen: 

Checkliste: Überprüfung der Anforderungen des AGG Berücksich- 

Legen Sie die erforderlichen Anforderungen an die Position in Bezug auf 

Qualifikation, Bildungsabschlüsse, Kenntnisse und Erfahrungen schriftlich 

fest. Sind nur die für die Stelle wirklich erforderlichen Anforderungen auf- 

genommen? 

Nutzen Sie in der Stellenausschreibung eine diskriminierungsneutrale 

Formulierung. Hier ist nicht nur die Geschlechtsneutralität wichtig, sondern 

es sollten alle konkreten Angaben zu Alter, ethnischer Herkunft, Weltan- 

schauung, Behinderung oder sexuellen Vorlieben vermieden werden. 

Wurden diskriminierende Formulierungen vermieden? 

Wählen Sie die Bilder für eine Anzeige sorgfältig aus. Es sollte dort bspw. 

nicht nur eine Männer- oder eine Frauenrunde zu sehen sein. Haben Sie 

möglichst gemischte Teams dargestellt? 

Verlangen Sie Foto und Altersangabe nicht explizit in Ihrer Stellenaus- 

schreibung. 

Quelle: von der Linde, Schustereit (2009) 

3 Auswahl der richtigen Bewerberin oder des richtigen Bewerbers 


tigt? 

Nach Ablauf der vorgegebenen Bewerbungsfrist sollten Sie anhand der eingegangenen Be- 

werbungen nun diejenigen Personen auswählen, die für die zu besetzende Stelle in Ihrem 

Unternehmen am besten geeignet erscheinen. Wenn eine hohe Übereinstimmung mit den 

vorher festgelegten Anforderungskriterien der Stelle nicht vorliegt, sollten Sie evtl. auch die 

Passung auf andere freie Stellen in Ihrem Unternehmen überprüfen, auch wenn die Bewer- 

bung nicht direkt dafür erfolgt ist. Jeden Kontakt mit MINT-Fachkräften sollte Ihr Unterneh- 

men für sich nutzen und als Chance für die Sicherung Ihres Fachkräftenachwuchses begrei- 

fen!


3.1. Erste Sichtung und Formalitäten 

Bevor Sie die Analyse der Unterlagen beginnen, sollten Sie folgende Schritte berücksichti- 

gen: 

� Nach Eintreffen der Bewerbungsunterlagen sollten Sie sehr zeitnah eine Empfangsbe- 

stätigung versenden, da eine zügige Rückmeldung den Eindruck von Wertschätzung 

und professioneller Betreuung vermittelt. Hier finden Sie eine Vorlage. 

� Dokumentieren Sie den Prozess mit Hilfe einer Bewerberdatei, um jederzeit auf Informa- 

tionen zugreifen zu können. Ein Beispiel für eine solche Bewerberdatei finden Sie hier. 

� Neben der Überprüfung der Vollständigkeit der in der Stellenanzeige geforderten Unter- 

lagen können Sie folgende Aspekte prüfen und Auffälligkeiten für Rückfragen notieren. 

Berücksichtigen Sie allerdings, dass nicht jede Stelle sehr gute Fähigkeiten auf dem 

Gebiet der schriftlichen Kommunikation erfordert. 

� Sprechen Sie die Bewerbungsunterlagen an? Sind sie gut lesbar, übersichtlich und 

sauber? 

� Ist die Bewerbung fehlerfrei und enthält sie eine Unterschrift? 

� Sind Kontaktdaten enthalten? 

� Ist die Bewerbung in Art und Umfang für die ausgeschriebene Stelle angemessen? 

3.2. Bewertung des Anschreibens 

Dies ist der individuellste Teil der Bewerbung. Notieren Sie offene Punkte, um in einem spä- 

teren Interview noch einmal darauf zurückzugreifen. Bei der Bewertung der Unterlagen soll- 

ten Sie die Informationen immer mit dem vorher erstellten Anforderungsprofil der zu beset- 

zenden Stelle vergleichen. Das Anschreiben sollte Antworten auf die folgenden Fragen lie- 

fern: 

� Welche Bewerbungsmotive werden genannt? Wird auf das Unternehmen und die aus- 

geschriebene Stelle eingegangen? 

� Über welche besonderen Erfahrungen, Fertigkeiten und Kenntnisse verfügt die Bewer- 

berin oder der Bewerber? 

� Welche sozialen Kompetenzen bringt die Bewerberin oder der Bewerber mit? 

� Sind die Gehaltsvorstellungen realisierbar? 

� Passt der gewünschte Eintrittstermin zu Ihren Vorstellungen? 

3.3. Bewertung des Lebenslaufs 

� Der Lebenslauf sollte Ihnen die meisten Anhaltspunkte liefern. Notieren Sie sich Auffäl- 

ligkeiten und interpretationsbedürftige Punkte, und erkundigen Sie sich ggf. in einem In- 

terview gezielt nach den Hintergründen. 



� Informationen zu Schul- und Berufsbildung, zu Berufserfahrung (mit kurzen Tätigkeits- 

beschreibungen) sowie besondere Qualifikationen (Weiterbildungen) und Leistungen 

(Auszeichnungen), aber auch sonstige Interessen sollten enthalten sein. Aus diesen In- 

formationen können Sie Rückschlüsse ziehen auf die Mobilität der Bewerberin oder des 

Bewerbers, die Breite und Tiefe ihres oder seines Wissens, die Offenheit für neue Erfah- 

rungen sowie Interessenschwerpunkte. 

� Prüfen Sie die Informationen bspw. mithilfe dieser Fragen, und vergleichen Sie die An- 

gaben wieder mit dem vorher erstellten Anforderungsprofil. 

� Lassen Sie sich bei der Analyse von Arbeitslosigkeit, häufigen Wechseln oder Lücken im 

Lebenslauf nicht grundsätzlich abschrecken, hinterfragen Sie diese Punkte im Ge- 

spräch. 

� Versuchen Sie, sich nicht positiv oder negativ vom Lichtbild beeinflussen zu lassen. 

Falls ein besonders auffälliges Foto gewählt wurde, sollten Sie dies zunächst einmal 

nicht zu bewerten, sondern ggf. im Interview gezielt nach Beweggründen fragen. 

3.4. Bewertung der Zeugnisse 

Zeugnisse sollten nicht als zuverlässige Grundlage für eine Prognose über die berufli- 

chen Fähigkeiten angesehen, sondern lediglich als eine von mehreren Informationsquel- 

len berücksichtigt und immer im Gesamtkontext betrachtet werden. 

� Da der Zeugnisinhalt gemäß dem rechtlichen Rahmen neben dem Wahrheits- und dem 

Vollständigkeitsgebot auch dem Wohlwollenheitsgebot unterliegt, wird die Wahrheit häu- 

fig verschlüsselt formuliert. Zeugniscodes sind durch das Offenheitsgebot eigentlich ver- 

boten, werden aber durchaus genutzt. Weitere Informationen sowie gängige Formulie- 

rungen und ihre Bedeutung finden Sie im Internet bspw. unter 

http://www.arbeitszeugnis.de/arbeitszeugnis-code.php. 

� Diese Fragen können Ihnen helfen, ein Zeugnis trotz der angesprochenen Interpretati- 

onsprobleme zielgerichtet zu lesen: 

� Sind alle relevanten Angaben im Lebenslauf durch ein Zeugnis belegt? 

� Sind in den Zeugnissen ggf. berufliche Entwicklungen oder Veränderungswünsche 

erkennbar? 

� Welche relevanten Kompetenzen und Fähigkeiten werden erwähnt? 

3.5. Telefonisches Vorabinterview 

Nach einem ersten Eindruck durch die Bewerbungsunterlagen können Sie ggf. ein telefoni- 

sches Vorabinterview einsetzen. Es dient dazu, sich ohne hohen Aufwand einen ersten Ein- 

druck voneinander zu verschaffen und möglichen Missverständnissen vorzubeugen. 



� Vereinbaren Sie mit der Bewerberin oder dem Bewerber einen Termin, und planen Sie 

einen Zeitrahmen von maximal 30 Minuten. Wenn Sie neue Kommunikationskanäle wie 

bspw. Skype nutzen, können Sie sogar ein Webtelefonat mit der Bewerberin oder dem 

Bewerber führen, um sich ein besseres Bild zu machen. Mit dem Angebot eines Web- 

telefonats können Sie außerdem zeigen, dass Sie ein innovativer und moderner Arbeit- 

geber sind. 

� Fragen zur Motivation oder Zielsetzung sowie offene Fragen, die sich bei der Beurtei- 

lung der Bewerbungsunterlagen ergeben haben, können bei einem Vorabinterview ge- 

zielt gestellt werden. Der Leitfaden im Anhang soll Ihnen eine Idee geben, wie Ablauf 

und Dokumentation des Interviews aussehen könnten. 

3.6. Persönliches Vorstellungsgespräch 

Um die richtige Bewerberin oder den richtigen Bewerber auszuwählen, sollten Sie zwingend 

ein persönliches Vorstellungsgespräch führen. Nur so erhalten Sie einen persönlichen Ein- 

druck und können die relevanten Kompetenzbereiche abzuprüfen. Nutzen Sie die Chance, 

die Bewerberin oder den Bewerber durch interessante Informationen und eine gute Qualität 

des Interviews von Ihrem Unternehmen zu überzeugen und so die MINT-Fachkraft für Ihr 

Unternehmen zu gewinnen. 

Bevor Sie mit der Planung und Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs beginnen, sollten 

Sie sich über ein Bewertungssystem sowie über Entscheidungsprozesse im Klaren sein. Den 

Grundstein dafür haben Sie bereits im Anforderungsprofil gelegt. 

Bei der Durchführung des Interviews sollten Sie sich Notizen machen, damit Sie im Nach- 

hinein bei der Bewertung darauf zurückgreifen können. Orientieren Sie sich bei der Vorberei- 

tung und der Durchführung des Interviews an diesem Ablauf. 

Vorbereitung: Sorgen Sie für ein professionelles Gespräch, indem Sie sich und das Ge- 

spräch gut vorbereiten. 

� Laden Sie die Bewerberin oder den Bewerber nach mündlicher Einladung 

auch unbedingt schriftlich ein. Ggf. können Sie um fehlende Unterlagen bit- 

ten. 

� Reservieren Sie den Raum, und informieren Sie alle Beteiligten (teilneh- 

mende Personen, Empfang) innerhalb Ihres Unternehmens. 

� Bereiten Sie Informationsmaterial für die Bewerberin oder den Bewerber vor 

(Firmenprospekt, Produktbeschreibungen etc.). 

� Erstellen Sie einen Interviewleitfaden (ergibt sich aus Phase 1-5). Sind aus 



Ihrem Unternehmen mehrere Personen am Gespräch beteiligt, sollten Sie 

die Rollen klären und Aufgaben abstecken. Grundsätzlich ist es immer von 

Vorteil, ein Interview mit mehreren Beurteilenden zu führen, um Eindrücke 

aus verschiedenen Perspektiven zu gewinnen. Um zu überprüfen, ob die 

Bewerberin oder der Bewerber gut in das Team passt, können Sie auch eine 

direkte Kollegin oder einen direkten Kollegen einbeziehen. Diese unterstüt- 

zen später häufig die Einarbeitung intensiver, wenn sie selbst am Auswahl- 

verfahren aktiv beteiligt waren. 

Phase 1: Gesprächsbeginn: In dieser Phase sollten Sie versuchen, eine angenehme 

Atmosphäre zu schaffen und die Anspannung zu mindern. 

� Begrüßung der Bewerberin oder des Bewerbers, Fragen nach der Anreise, 

Dank für das Kommen, Angebot von Getränken 

� Stellen Sie sich und ggf. den Gesprächsverlauf kurz vor. Erwähnen Sie, 

wenn ein Interviewleitfaden zum Einsatz kommt und falls mitgeschrieben 

wird. 

� Klären Sie, ob es von der Bewerberin bzw. vom Bewerber zum bisher Ge- 

sagten noch Fragen gibt. 

Phase 2: Selbstvorstellung der Bewerberin oder des Bewerbers: In dieser Phase ha- 

ben Sie die Möglichkeit, die mündlichen Aussagen direkt mit dem Lebenslauf 

aus den Bewerbungsunterlagen zu vergleichen. Währenddessen notieren Sie 

Punkte und Besonderheiten, die Sie im weiteren Verlauf erfragen möchten. 

Scheuen Sie sich nicht bei Bedarf einzugreifen, etwa wenn Abschweifungen 

drohen. 

� Bitten Sie die Bewerberin oder den Bewerber um eine Selbstdarstellung. 

Grenzen Sie das Thema auf die wesentlichen Punkte des Lebenslaufs oder 

auf Entwicklungsschwerpunkte ein. Mögliche Fragen sind: 


� „Welches sind die wichtigsten Stationen Ihres Lebenslaufs?“ 

� „Welche besonderen Erfahrungen haben Sie gesammelt? 

� „Welche Schwerpunktaufgaben haben Sie absolviert?“ 

� Klären Sie Punkte, die bei der Analyse der Bewerbungsunterlagen aufgefal- 

len sind. Greifen Sie die Bewerbung oder Informationen aus dem Vorabge- 

spräch auf: „Besonders interessant an Ihrer Bewerbung fanden wir …“ 

� Fragen zur Motivation: 

� „Was hat Sie zur Bewerbung bewogen, was reizt Sie, sich speziell 

bei uns zu bewerben?“



� „Welche Weiterentwicklung erhoffen Sie sich?“ 

� „Wie passt die Funktion, auf die Sie sich bei uns bewerben, zu Ihren 

Vorstellungen von Weiterentwicklung?“ 

Phase 3: Kompetenzen, Verhalten und Persönlichkeit erfragen 

Hier können Sie systematisch die Kompetenzen erfragen, die Sie vorher im An- 

forderungsprofil festgelegt haben. Da es wenig Sinn macht, direkt zu fragen, ob 

jemand einfühlsam, durchsetzungsstark oder teamorientiert ist, sollten Sie offe- 

ne Fragen stellen. Es ist auch ratsam, sich an vorangegangenen Tätigkeiten zu 

orientieren, um Verhalten und Einstellungen kennenzulernen. Eine Sammlung 

an Beispielfragen zu den unterschiedlichen Kompetenzen finden Sie hier. Ein 

gängiges Fragemuster ist wie folgt strukturiert: 

� Stellen Sie zunächst eine Frage, die die Person anregt, eine Situation aus 

der Vergangenheit (passend zum Themenbereich) zu beschreiben. Z. B. 

„Welche Situation haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn erlebt, in der Sie 

gefordert waren, einen Konflikt mit oder in einer Gruppe zu lösen?“ (Frage 

zur Konfliktfähigkeit) 

� Die Bewerberin oder der Bewerber sollte das eigene Verhalten konkretisie- 

ren können. Z. B. „Was haben Sie getan, um die Situation zu verändern und 

den Konflikt zu lösen?“ 

� Erfragen Sie auch die persönlichen Motive und Folgerungen aus dem ge- 

wählten Verhalten. „Warum sind Sie so vorgegangen?“ „Was war Ihnen 

wichtig?“, „Würden Sie die Situation wieder in der gewählten Form lösen?“, 

„Welche Reaktionen hat Ihr Verhalten hervorgerufen?“ 

Phase 4: Vorstellung des Unternehmens: In dieser Phase können Sie die Bewerberin 

oder den Bewerber von Ihrem Unternehmen überzeugen. 

� Geben Sie eine detaillierte Beschreibung des Unternehmens und seines 

Umfelds, der Stelle und der konkreten Tätigkeiten. 

Phase 5: Abschluss: Wenn Sie sich ein umfassendes Bild gemacht haben, lassen Sie 

das Gespräch ausklingen. 

� Erkundigen Sie sich, ob alle Fragen der Bewerberin oder des Bewerbers 

beantwortet wurden. 

� Ggf. können Sie sich die Gehaltsforderungen noch einmal bestätigen lassen 

und vorhandenen Spielraum klären. 

� Erläutern Sie das weitere Vorgehen.


� Danken Sie für das Gespräch und verabschieden Sie sich. 

Grundsätzlich gilt für das gesamte Gespräch: Falls Sie merken, dass das nonverbale Verhal- 

ten nicht mit dem Gesagten übereinstimmt, sollten Sie hier noch einmal nachhaken und der 

Sache auf den Grund gehen. 

Fassen Sie besonders in Phase 3 immer wieder nach, und bitten Sie, wenn nötig, um eine 

Konkretisierung, damit keine Missverständnisse auftreten: „Wie meinen Sie das (genau)?“ 

und „Erklären Sie uns das bitte einmal näher.“ 

Fragen zur Familienplanung, Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft, Religionszugehörigkeit, 

Gesundheit und sexuellen Orientierung sind gesetzlich nicht erlaubt. 

3.7. Testverfahren 

Trotz einer relativ guten Prognosekraft bezüglich des zukünftigen beruflichen Erfolgs der 

Bewerberinnen und Bewerber werden Assessment Center wegen ihres großen zeitlichen, 

personellen und finanziellen Aufwands eher selten von KMU durchgeführt. Aus diesem 

Grund möchten wir Ihnen im Folgenden alternative MINT-spezifische Testmöglichkeiten vor- 

stellen. 

Da psychologische Testverfahren zum einen umstritten und zum anderen auch ohne die 

Anwesenheit ausgewiesener Experten (Psychologen) nicht durchführbar sind, widmen wir 

uns hier nur denjenigen Verfahren, mit denen Sie Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einer 

Person für eine Stelle in Ihrem Unternehmen testen können. Bei mehreren Bewerbungen gilt 

grundsätzlich auch hier wieder das AGG: Es ist allen Bewerberinnen und Bewerbern eine 

Chancengleichheit einzuräumen. 

� Arbeitsprobe: Arbeitsproben verfügen über die bestmögliche Prognosekraft bezüglich 

des späteren beruflichen Erfolges (vgl. Schmidt & Hunter, 1998). Die Arbeitsprobe 

(Werkstück, Programm, Produkt etc.) kann schon im Vorfeld durch die Bewerberin oder 

den Bewerber im Rahmen einer früheren Tätigkeit erstellt worden sein und eingereicht 

werden. Grundsätzlich gibt es aber auch die Möglichkeit, Kandidatinnen oder Kandida- 

ten einen Arbeitsplatz in Ihrem Unternehmen zur Verfügung zu stellen, damit eine von 

Ihnen definierte Aufgabe in einem festen Zeitraum bearbeitet wird. Hierdurch haben Sie 

zugleich die Möglichkeit, die Attraktivität Ihres Unternehmens und des Arbeitsplatzes 

herauszustellen und können gleichzeitig die Arbeitsleistung überprüfen. Allerdings sind 

umfangreichere Arbeitsproben nicht sehr verbreitet und mit hohem Aufwand verbunden. 

� Probearbeiten: Im Rahmen von Probearbeitstagen soll die Bewerberin oder der Bewer- 

ber für einige Zeit in der zukünftigen Abteilung arbeiten, um das Umfeld und die zukünf- 

tigen Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen. Sie haben u. a. die Möglichkeit, die Ar- 



beitsweise und das Verhalten innerhalb des Teams kennenzulernen. Betroffene Mitar- 

beiterinnen und Mitarbeiter sollten dabei wie auch in die Bewertung unbedingt einge- 

bunden werden. 

� Konstruktionsübung: Diese Übung kann nur mit mehreren anwesenden Kandidatinnen 

oder Kandidaten durchgeführt werden. In Gruppenarbeit soll bspw. ein Turm mit ver- 

schiedenen Materialien gebaut werden. Hier können neben Erfindungsreichtum, Kreati- 

vität und Spielfreude die Teamfähigkeit der Bewerberinnen und Bewerber, aber auch ih- 

re motorischen Fähigkeiten getestet werden. Die Prognosekraft bezüglich des späteren 

erfolgreichen Einsatzes wird allerdings nicht sehr hoch eingeschätzt. 

3.8. Absageschreiben verfassen 

Zwar ist es aufgrund knapper Ressourcen nicht immer möglich, völlig individualisierte Absa- 

geschreiben zu verfassen, dennoch sollten Sie Standardformulierungen vermeiden, die dem 

Aufwand der Bewerberinnen und Bewerber nicht gerecht werden. Jedes Schreiben sagt et- 

was über Sie als Arbeitgeber aus. Nutzen Sie daher auch hier die Chance, ein positives Ar- 

beitgeberbild zu zeichnen. 

� Sobald Sie sich gegen eine Kandidatin oder einen Kandidaten entschieden haben, soll- 

ten Sie sie oder ihn schnellstmöglich durch eine schriftliche Absage darüber informieren. 

� Unterschätzen Sie die Auswirkungen Ihrer Worte nicht – das geschriebene Wort steht. 

Folgende Aspekte sollten Sie bei der Formulierung berücksichtigen: 

Wichtige Aspekte bei der Formulierung einer Absage 

� Wählen Sie einen freundlichen Ton, aber kommunizieren Sie klar in einem verbind- 

lichen Stil! 

� Reden Sie nicht lange um den heißen Brei herum: Die wichtige Botschaft sollte sich 

direkt an den Dank für die Bewerbung oder für das Vorstellungsgespräch anschlie- 

ßen. 

� Einerseits empfehlen Juristen häufig, die Begründung in der Absage zu vermeiden, 

da eine ungeschickte Formulierung Indizien für eine AGG-Klage liefern könnte. An- 

dererseits wünschen sich die Bewerberinnen und Bewerber häufig einen Grund, um 

den Bewerbungsprozess ihrerseits zu verbessern. Berücksichtigen Sie bei der 

Formulierung möglichst beide Aspekte. 

� Bleiben Sie ehrlich: Der Abschlusssatz „Aufgrund Ihrer hervorragenden Qualifikati- 

onen werden Sie sicherlich bald eine passende Stelle finden“ sollte nur eingesetzt 



werden, wenn dies der Wahrheit entspricht. Wenn die Bewerberin oder der Bewer- 

ber wissentlich eben nicht über eine hervorragende Qualifikation verfügt, wirkt die- 

ses vermeintlich freundliche Lob zynisch. 

Quelle: vgl. Jobware, 2010 

3.9. Bewerberpool aufbauen 

Rüsten Sie sich für die Zukunft, und pflegen Sie Ihren MINT-Talentpool: Senden Sie Bewer- 

berinnen und Bewerbern, bei denen Sie sich grundsätzlich eine Zusammenarbeit vorstellen 

können, diese aber momentan leider keine Stelle bieten können, ein sog. Eisschreiben (ice- 

letter) zu. Dies zielt darauf ab, Bewerbungen erst einmal „einzufrieren“, um Sie dann bei Be- 

darf wieder „aufzutauen“: Sie machen klar, dass grundsätzliches Interesse an einer Zusam- 

menarbeit besteht, und bitten um das Einverständnis, die Bewerbungsunterlagen für eine 

spätere Berücksichtigung einbehalten zu können. Hier finden Sie prämierte Praxisbeispiele. 

F Erfolgsmessung 

Ziele Erfolgsmessung, Indikator 

Passgenauigkeit erhöhen � Zahl der qualitativ befriedigenden Bewerbungen 

Verbesserung des Arbeitgeber- 

bildes 


auf eine Stelle 

� Übernahme nach der Probezeit 

� Entwicklung der Fluktuation 

� Anzahl der Bewerbungen auf offene MINT-Stellen 

� Anzahl der Initiativbewerbungen 

Verbesserte Personalauswahl � Zeitraum zwischen Ausschreibung und Stellenbe- 

setzung


G Checklisten & nützliche Informationen 

Jobbörse Zielgruppe Kosten Bewerberdaten- 


bank? 

www.ingenieurkarriere.de Ingenieure Ja Ja 

www.ingenieurweb.de Ingenieure, 

Naturwissenschaftler, 

Techniker 

www.industrie-job.de Ingenieure, Techniker Ja Ja 

www.ingenieur.stepstone.de Ingenieure Ja Ja 

http://stepstone.computerwoche 

zurück 

.de 

www.dibev.de Speziell Ingenieurin- 

Ja 

Ja 

IT Ja Ja 

nen 

Nein Nein 

www.it-jobs.de IT Ja Ja 

www.it-treff.de IT Ja Nein 

www.heise.de/jobs IT Ja Ja 

www.jobvector.de Naturwissenschaftler, 

Techniker 

Ja Ja 

www.biokarriere.net Biologen Ja Ja 

www.chemiekarriere.net Chemiker Ja Ja 

www.komm-mach- 

mint.de/MINT-Jobboerse 

Frauen mit MINT- 

Qualifikationen 

Nein Nein 

Zeitschriften und Magazine Zielgruppe Kosten 

Arbeitsmarkt Umweltschutz und Naturwissen- 

schaften 

Ökologen, Naturwis- 

senschaftler 

aud!max INGENIEUR Ingenieure Ja 

BI-SPEKTRUM IT Ja 

100 Euro (zzgl. 7 % MwSt) 

Ingenieur Karriere Ingenieure Ja (Seminaranzeigen pro 

IT&Production IT Ja 

Karriereführer Bauingenieure Ingenieure Ja 

Karriereführer Informationstechnologien IT Ja 

Karriereführer Ingenieure Ingenieure Ja 

mm Spalte (47 mm) € 6,80)


Karriereführer Naturwissenschaften Naturwissenschaftler Ja 

MBA for Engineers Ingenieure Ja (Seminaranzeigen pro 


mm Spalte (47 mm) € 6,80) 

VDI Nachrichten Ingenieure Stellenangebote / Vertre- 

Zurück 

Empfangsbestätigung eingegangener Bewerbungen 

Sehr geehrte/r Frau/Herr (Name), 

tungsangebote / Personali- 

mageanzeigen 

mm-Preis € 14,50 

wir freuen uns sehr, dass Sie sich für die Position als … in unserem Haus interessieren und 

möchten uns für die Zusendung Ihrer Unterlagen bedanken. 

Die sorgfältige Durchsicht aller eingegangenen Bewerbungsunterlagen 

wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Wir werden Ihnen in ca. zwei Wochen einen nähere 

Informationen zukommen lassen. Bis dahin bitten wir Sie um etwas Geduld. 

Selbstverständlich stehen wir Ihnen vorab gerne für eventuelle Rückfragen zur Verfügung. 

Sie erreichen Frau/Herr … (Funktion) unter der Telefonnummer …. 

Wir danken Ihnen für Ihr Verständnis und verbleiben 

mit freundlichen Grüßen 

Quelle: matchING-Box 

Zurück 

Vorschlag für eine Bewerberdatei 

Muss-Informationen 

Position 

Welche Informationsquelle 

Anrede (für Serienbriefe) 

Nachname 

Vorname 

Straße 

Ort 

Telefonnummer 

Eingangsdatum der Bewerbung 

Datum Zwischenbescheid 

Datum Vorstellungsgespräch/Auswahlverfahren 

Datum Absage


Grund der Absage 

Zusatzinformationen 

Alter 

Art der Bewerbung (intern, Stellenausschreibung in 

welcher Form, Initiativbewerbung) 

Wiedervorlage für … 

Weitergabe der Bewerbung an … 

Quelle: in Anlehnung an Lorenz / Rohrschneider (2009) 

Zurück 

Prüffragen zum Lebenslauf 

Schulische und berufliche Bildung 

� Welcher Schulabschluss wurde wie erreicht? 

� Welche Ausbildung wurde wie abgeschlossen? 

� Gibt es Lücken in der Ausbildungs- und / oder Studienzeit? Wie sind diese erklärt? 

� Liegen Wechsel (Branchen, Schwerpunkt) vor? Wie sind diese erklärt? 

� Wurden neben der Ausbildung (besondere) Tätigkeiten ausgeführt? 

Berufserfahrung 

� Gibt es Tätigkeiten aus der Beschäftigtenhistorie, die besonders und erwähnenswert 

sind? 

� Ist die Bewerberin oder der Bewerber über- oder unterqualifiziert? 

� Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungen wider (Hinweis auf Erfolge)? 

� Gibt es häufige Wechsel (Firma, Branche, Region) und werden diese ausreichend 

erklärt? Sind in den Wechselgründen berufliche Ziele erkennbar? 

� Gibt es Lücken oder Brüche in der Beschäftigtenhistorie und werden diese sinnvoll 

begründet? Sind Misserfolge erkennbar? 

Sonstiges 

� An welchen (relevanten) Weiterbildungen hat die Bewerberin oder der Bewerber teilgenommen? 

Liegen hierfür Bescheinigungen vor? 

� Können Referenzen eingeholt werden? 

Quelle: in Anlehnung an Lorenz / Rohrschneider (2009) 

Zurück 

Leitfaden für ein telefonisches Vorabinterview 

Datum: Gesprächsdauer: 

Laufnummer: Position: 



Name: Telefonnummer: 

Guten Tag Frau/Herr… 

Wir sind das Unternehmen …, mein Name ist …, Sie haben sich auf die Anzeige der … be- 

worben, Ihre Bewerbungsunterlagen haben uns gefallen, und wir möglichen uns gerne kurz 

über Ihre Bewerbung unterhalten. 

Bezugnahme auf die Bewerbung (möglichst etwas Positives herausgreifen) 

1. Was sind derzeitige Tätigkeitsschwerpunkte, was sind wichtige berufliche Erfahrungen? 

2. Warum streben Sie eine Position im Bereich … bei uns an? (Motivation) 

3. Was bringen Sie an persönlichen Voraussetzungen für die Arbeit als … mit? (relevante 

Erfahrungen, Fertigkeiten und Kenntnisse) 

4. Haben Sie noch Fragen an uns? 

Kommunika- 

tionsfähigkeit 

Lebendigkeit 

/ Extraversi- 

on 

Kontaktstär- 

ke 

Flexibilität 

Schnelle Auf- 

fassungsga- 

be 

… 

Bemerkungen zum Telefonat: 


Allgemeiner Gesprächseindruck 

1 2 3 4 5 

Quelle: von der Linde / Schustereit (2010) 

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Fragen zu Kompetenzbereichen 

Kompetenzbereich Mögliche Einstiegsfrage 

Überzeugungskraft � Wie bereiten Sie sich auf ein Kundengespräch vor? 

� Welche Strategien der Überzeugung anderer setzen Sie 

ein? 

� Schildern Sie uns bitte eine Situation, die uns Ihre Strategien, 

andere zu überzeugen, verdeutlicht. 

Einfühlungsvermögen � Wie würden andere Personen Sie hinsichtlich Ihres Einfühlungsvermögens 

beschreiben? 

� Wie erkennen Sie, was Ihre Gesprächspartnerin oder 

Ihr Gesprächspartner vorhat? 

� Wie stellen Sie sich darauf ein? 

Integrationsfähigkeit � Wie gehen Sie vor, wenn Sie eine neue Projektmitarbeiterin 

oder einen neuen Projektmitarbeiter mit ins Boot 

holen möchten? 

� Wie kann es einer Führungskraft gelingen, in einem 

Team unterschiedliche Interessen und Charaktere unter 

einen Hut zu bringen? 

� Hatten Sie schon einmal die Aufgabe, eine neue Mitarbeiterin 

oder einen neuen Mitarbeiter in ein Team zu integrieren? 

Frustrationstoleranz � Wie gehen Sie mit Misserfolgen um? 

� Kennen Sie Situationen, in denen Sie Ihren Job am 

liebsten an den Nagel gehängt hätten? 

� Wie gehen Sie selbst mit solchen Situationen um? 

Durchsetzungsvermögen � Wann und wie haben Sie bereits eigene Vorstellungen 

gegen Widerstand durchgesetzt? 

� Wie kann man Ihrer Meinung nach auch mit geringer 

Durchsetzungsstärke eigene Ideen durchsetzen? 

� Wie würden Sie sich persönlich hinsichtlich Ihrer Durchsetzungsfähigkeit 

beschreiben? 

Führungskompetenz � Aufgrund welcher Überlegungen geben Sie Aufgaben 

an Ihre Mitarbeiterin oder Mitarbeiter weiter? 

� Wie coachen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? 

� Wie sieht so ein Coachingprozess bei Ihnen aus? 

� Wie steuern Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? 

� Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? 

� Wie fördern Sie gezielt Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? 

Teamorientierung � Welche Aufgaben bearbeiten Sie gern allein und welche 

lieber im Team? 

� Wie stehen Sie zu Projektarbeit - was sind Vorteile, 

was eher Nachteile? 

� Mit welchen Typen von Personen können Sie besonders 

gut zusammenarbeiten? 

� Warum? 

� Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Teamarbeit 

gemacht? 

� Welche Rolle nehmen Sie in der Zusammenarbeit ein? 



Verhandlungsgeschick � Schildern Sie uns bitte eine Situation, in der es Ihnen 

besonders gut gelungen ist, Ihre Strategie durchzusetzen. 

� Welche Verhandlungsstrategien kennen Sie? 

� Auf welche Verhandlungsstrategien können Sie besonders 

gut oder besonders schlecht reagieren? 

Konfliktfähigkeit � Wie gehen Sie mit Konflikten um? 

� Wie beheben Sie Konflikte im Team? 

� Wie sorgen Sie für eine möglichst konfliktfreie Zusammenarbeit? 

Kontaktstärke � Wie bauen Sie in Gesprächen eine vertrauensvolle und 

angenehme Atmosphäre auf? 

� Wie sind die Beziehungen zu Ihren Arbeitskolleginnen 

und -kollegen? 

� Wie wollen Sie für Ihre Karriere wichtige Kontakte knüpfen 

und halten? 

� Welche Freizeitinteressen haben Sie? 

Auftreten � Woher wissen Sie, wie Sie auf andere wirken? 

� Worauf führen Sie Ihre positive Wirkung auf andere zurück? 

� Welches Feedback hat man Ihnen zu Ihrem Führungsverhalten 

bisher gegeben? 

Sorgfalt � Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Arbeiten fehlerfrei 

sind? 

� Wie schaffen Sie es in Ihrem Team, dass die Teilergebnisse 

immer pünktlich vorliegen? 

Belastbarkeit � Wie gelingt es Ihnen, sich nach einem anstrengenden 

Tag zu entspannen? 

� Welche konkreten Belastungen ergeben sich in Ihrem 

Arbeitsalltag momentan, wie gehen Sie damit um? 

Thema Mögliche vertiefende Frage 

Beschreibung der Individualität 

Beschreibung der persönlichen 

Quintessenz 

Beschreibung der persönlichen 

Prioritäten 

Beschreibung der eigenen 

Motivation 


� Wie gehen Sie in der geschilderten Situation genau 

vor? 

� Was zeichnet Ihr Vorgehen im Gegensatz zu anderen 

Personen aus? 

� Wie würden Sie Ihren Verhandlungsstil/Art, Konflikte zu 

lösen/Kommunikationsziel charakterisieren? 

� Was ist Ihre ganz persönliche Herangehensweise? 

� Was haben Sie aus dem berichteten Vorfall gelernt? 

� Was hat sich in den letzten Jahren hier bei Ihnen verändert? 

� Was gibt es, was Sie hier noch lernen können? 

� Was könnten andere Menschen hier von Ihnen lernen? 

� Worauf legen Sie besonderen Wert bei …, welche Dinge 

stehen absolut im Vordergrund? 

� Wo setzen Sie Grenzen in Bezug auf Ihre … 

� Wodurch würde ich als Ihr Arbeitgeber erreichen, dass 

Sie mit voller Kraft an den Aufgaben arbeiten? 

� Was müsste passieren, damit Sie alles von jetzt auf 

gleich hinwerfen? 

� Was könnte Sie motivieren, längerfristig an einer Sache


Quelle: von der Linde / Schustereit (2010) 

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Auszüge aus prämierten Absageschreiben 


zu arbeiten? 

� Was möchten Sie insgesamt beruflich erreichen? 

� Woran machen Sie Ihren Erfolg fest? 

Platz 2 des Kienbaum Communications Award 2009 : TNT Express 

(…) 

wir möchten uns an dieser Stelle noch mal für Ihren Besuch und die interessanten Gespräche 

bezüglich der zu besetzenden Position „xy“ in unserem Hause bedanken. 

Wie bereits auch schon telefonisch besprochen, haben wir uns für den anderen Kandidaten 

der engeren Auswahl entschieden. Manchmal, so wie in Ihrem Fall, sind es nur kleine Nuancen, 

die eine Entscheidung zwischen zwei so guten Bewerbern ausmachen. 

In den Gesprächen haben wir Sie als eine äußerst qualifizierte und sehr motivierte Person 

kennengelernt. Insbesondere Ihre Kenntnisse und Erfahrungen in einer ähnlich gelagerten 

Branche haben uns davon überzeugt, dass Sie gut in das Umfeld der TNT Express passen 

würden. 

Von unserer Seite aus würden wir uns sehr freuen, wenn sich eine Zusammenarbeit zu einem 

späteren Zeitpunkt ergeben könnte. Gerne halten wir Ihre Kontaktdaten, um Sie bei 

einer passenden Vakanz entsprechend zu kontaktieren. An dieser Stelle möchten wir Sie 

zusätzlich darauf aufmerksam machen, dass wir alle frei werdenden Stellen auf unserer 

Homepage veröffentlichen. Vielleicht besuchen Sie uns ja zwischendurch unter xxx und es 

gibt irgendwann mal eine „orange“ Zukunft für Sie. (…) 

Wir sind überzeugt, dass Sie mit Ihrer Qualifikation und Ihrem positiven Auftreten recht bald 

eine Ihren Wünschen und Vorstellungen entsprechende Position finden werden, und wünschen 

Ihnen für die Zukunft alles Gute. (…) 

Platz 3 des Kienbaum Communications Award 2009: Hermes Logistik Gruppe 

Deutschland 

(…) 

Sie haben sich im richtigen Unternehmen beworben. Leider jedoch im falschen Moment, 

denn in unserem Unternehmen ist zurzeit keine Position vakant, die zu Ihrem Profil passt. 

Das muss jedoch nicht das letzte Wort sein! 

In einem dynamischen Unternehmen wie der Hermes Logistik Gruppe kann sich das sehr 

schnell ändern. Um Sie nicht aus den Augen zu verlieren und um sich im Falle einer neuen 

Perspektive mit Ihnen in Kontakt treten zu können haben wir – Ihr Einverständnis vorausgesetzt 

– Ihr Profil elektronisch gespeichert. Um uns im Falle eines Falles nicht zu verpassen, 

möchten wir Sie parallel dazu herzlich einladen, sich jederzeit unter xxx über unsere aktuellen 

Stellenanzeigen zu informieren. (…) 

Quelle: Jobware 

zurück


H Literatur 

Beck, Christoph, 2009, Vom Employer Branding zum Recruit- 

ing 

Jobware (2010): Absage schreiben - mit Blick auf den Be- 

werber;http://www.jobware.de/Magazin/Absage-schreiben- mit-Blick-auf-den-Bewerber.html 

Lorenz, Michael und Uta Rohrschneider (2009) Erfolgreiche 

Personalauswahl 

VDMA (Hrsg.) (2010): matchING-Box, Ingenieure finden, 

binden und entwickeln, Stuttgart 

Von der Linde, Boris und Sonja Schustereit (2010) Personal- 

auswahl – Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden 

Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2008) Fachkräf- 

te für den baden-württembergischen Mittelstand, Praxis- 

Handbuch; http://www.wm.baden- 

wuerttemberg.de/fm7/1106/Handbuch_Fachkraefte.pdf 


++ kostenpflichtig 

++ kostenfrei online abrufbar 

(Stand 11.05.2011) 

+++ kostenpflichtig 



++ kostenfrei online abrufbar 

(11.05.2011)

Personalrekrutierung Rekrutierungs- und Auswahlverfahren IW Köln

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