CARITAS-Magazin »Talentmanagement - Konkret Consult Ruhr

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TALENTE ENTDECKEN - POTENZIALE FÖRDERN
von Dr. Klaus Herzberg und Jochen Schneider
Ein Karriereweg muss nicht zwangsläufig immer eine andere Hierarchie-Ebene bedeuten, für viele
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist auch eine „horizontale Karriereentwicklung“ eine spannende
Alternative. In der "Franziska Schervier" Altenhilfe gibt es beide Möglichkeiten.
Die Franziska Schervier Altenhilfe gGmbH ist
Träger von sieben vollstationären Pflegeeinrichtungen,
zwei Altenpflegeschulen und Anbieter von
Betreutem Wohnen an fünf Standorten in Nordrhein-Westfalen,
Hessen und Rheinland-Pfalz und
beschäftigt insgesamt 790 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Als wir im Jahr 2009 unsere jährliche einrichtungsübergreifende
Zielkonferenz durchführten,
wurde uns deutlich, dass wir uns in den Jahren
zuvor sehr intensiv und erfolgreich um die Qualität
Entwicklung in unseren Einrichtungen gekümmert
hatten. Wir spürten aber auch, dass wir uns vor
allem auch angesichts des schon spürbaren
Fachkräftemangels in der Pflege die Perspektive
„Personal“ in unserer Balanced Scorecard in den
Mittelpunkt rücken und uns verstärkt um die Weiterentwicklung
unseres Personalmanagements
kümmern mussten. Unser Antrag zur Förderung
eines Projektes in der Projektlinie „Rückenwind für
die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft“ hatte
Erfolg und so konnten wir uns ab 2011 für drei
Jahre mit der systematischen Weiterentwicklung
unseres Personalmanagements im Fachbereich
Pflege kümmern. Unter dem Titel „Talente entdecken
- Potenziale entwickeln“ wollten wir uns vor
allem um folgende Themen kümmern:
1. Mitarbeiter im Fachbereich Pflege langfristig
binden
2. Schlüsselkräfte im Fachbereich Pflege identifizieren
und entwickeln
3. Neue Karriere-/Entwicklung Wege aufzeigen
und gestalten
4. Talente im Fachbereich Pflege identifizieren
und systematisch entwickeln
5. Rahmenbedingungen für die Führungskräfte
der dritten Ebene optimieren
Mitarbeiter am Fachbereich Pflege langfristig
binden
Zu Projektbeginn beauftragten wir die Unternehmensberatung
Konkret Consult Ruhr GmbH mit
der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im
Fachbereich Pflege, weil wir verlässliche Daten
haben wollten, um das Ausmaß der Bindung der
Mitarbeiter an unsere Einrichtungen beurteilen zu
können. Das Ergebnis: insbesondere die emotionale
Bindung der Mitarbeiter (an den Träger, die
Einrichtung, das Team) ist in fast allen unserer
Einrichtungen stark ausgeprägt. Eine genauere
Analyse der Ergebnisse zeigte aber auch: in einzelnen
Wohnbereichen fühlen sich die Mitarbeiter
deutlich weniger gebunden. Im Rahmen von
Teamworkshops (wohnbereichsbezogen) wurde
herausgearbeitet, wodurch sich Mitarbeiterinnen
an unsere Einrichtung/unsere Trägergesellschaft
gebunden fühlen: hier ein Auszug der Ergebnisse:
positives Feedback zur Qualität der Arbeit von
relevanten Akteuren (MDK-Ergebnisse, Multiplikatoren,
Ärzte, etc.)
innovatives Image des Trägers und überzeugende
Konzepte (Betreuung der Mentor Bewohner,
Sterbebegleitung, etc.)
die Offenheit des Trägers für Mitarbeiter anderer
Glaubensrichtungen und aus anderen
Kulturen
die seelsorgerische Begleitung, die auch den
Mitarbeitern zu Gute kommt
Führungskräfte, die auf die individuellen Lebensumstände
der Mitarbeiter eingehen und
diese individuell unterstützen
Entwicklungschancen auch für Mitarbeiter,
deren Weg nicht „stromlinienförmig“ verlaufen
ist/die die Einrichtung verlassen haben und
zurückgekehrt sind
lebendige Teamkulturen, die Zugehörigkeit
und Beheimatung ermöglichen
In den Wohnbereichen mit auffallend geringeren
Bindungswerten haben wir vertiefende Analysen
durchgeführt. Hier zeigten sich typische Effekte
von chronisch überlasteten Teams (meist im Zusammenhang
mit der langfristigen Kompensation
von krankheitsbedingten Ausfällen, etc.)
Schlüsselkräfte im Fachbereich Pflege identifizieren
und entwickeln
Uns war klar, dass wir unsere Anstrengungen zur
Bindung von Mitarbeitern fokussieren müssen,
wenn wir langfristig Erfolg haben wollen. Wir wissen,
dass einzelne Personen in speziellen Funktionen
für den Erfolg unserer Einrichtungen von
besonderer Bedeutung sind. Und wir gehen davon
aus, dass das Risiko steigen wird, Schlüsselkräfte
zu verlieren angesichts verstärkter Bemühungen
von Konkurrenten, attraktive Jobangebote zu
schaffen und gutes Personal z.B. durch „Direktansprache“
abzuwerben. Umso wichtiger wird es,
Schlüsselkräften bestmögliche Arbeitsbedingungen
zu bieten und das Verlustrisiko bewusst zu
managen. Wir haben deshalb in allen Einrichtungen
1) unsere Schlüsselkräfte identifiziert; 2) die
Abwanderungsmöglichkeit bewertet; 3) versucht,
den Abwanderungswunsch von Schlüsselkräften
adäquat einzuschätzen. Alle Ergebnisse haben
wir dann in einer Verlust-Risiko-Matrix pro Einrichtung
gebündelt. Resultat: Insbesondere die Bewertung
des Abwanderungswunschs hat den Blick
der Führungskräfte für „schwache Signale“ sinkender
Bindung geschärft. Dennoch gilt: Die bis-
Ausgabe 01/2013