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Mat.-Nr. 06051-5087
Deutschland 6,40 €
Das Magazin für den innovativen Mittelstand
Preisgestaltung ist keine Glückssache. Mit der richtigen
Strategie fi nden Mittelständler jeweils den höchstmöglichen
Betrag, den die Kunden zu zahlen bereit sind. Seite 20
DIE GROSSE
Preisfrage
BÖSES KLEINGEDRUCKTES
Ein Verstoß gegen Klauseln in
Kreditverträgen kommt Unternehmen
teuer zu stehen. Seite 46
SPECIAL ENERGIE
Solarwärme und Strom mit
Zeitwert senken die Kosten im
Unternehmen. Seite 56
JUNI 2010
www.profi rma.de
Annette Meisl ist Künstlerin und ein
Multitalent. Die Liebe zu Kuba weckte
in ihr eine besondere Passion: In Köln
gründete sie die Manufaktur La Galana,
wo sie edle Zigarren herstellt. Ihr
nächstes großes Ziel ist Dubai. Seite 12

Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser, über die Frage, was der beste Preis für ein Produkt
oder eine Dienstleistung sei, gehen gewöhnlich die Ansichten je nach Perspektive
auseinander: Während der Kunde typischerweise wenig zahlen will, möchte
der Anbieter seine Ware möglichst teuer verkaufen. Klare Sache eigentlich.
Allerdings ist die Wirklichkeit komplizierter. Natürlich wird der Kampf um
Kunden auch über den Preis ausgetragen, aber es gibt gute und eindrucksvolle
Beispiele, dass eine Strategie der Hochpreisigkeit – oder wie man heute sagt,
der Premiumpreise – in vielen Bereichen tragfähig ist. Die Fissler GmbH etwa,
Produzentin hochwertiger Töpfe und Pfannen, kann bis zu zehn Prozent höhere
Endpreise durchsetzen als die Konkurrenz. Der Hifi -Hersteller Bang & Olufsen
verkauft prinzipiell nicht über den Preis, sondern über das gute Image. Sicher ist,
dass sich der Wettbewerb gegen die Discounter mit ruinösen Rabattierungen
ohnehin nicht gewinnen lässt.
In unserer Titelgeschichte ab Seite 20 stellen wir Ihnen vor, wie mittelständische
Unternehmer für ihre Produkte optimal kalkulieren. Intelligentes Pricing heißt
dabei, für jedes Produkt zu jedem Zeitpunkt den besten Preis zu fi nden. Das ist
jener, den der Kunde als fair empfi ndet und zu zahlen bereit ist, und mit dem der
Unternehmer seine strategischen Ziele erreicht.
Sogar die Strategie, den Kunden entscheiden zu lassen, wie viel er für einen
Haarschnitt oder für eine Hotelübernachtung ausgeben möchte, kann sich
auszahlen. Häufi g gelangen Unternehmer, die es ausprobiert haben, zu dem
Schluss, dass sie damit sogar besser fahren als mit einer Festpreisstrategie.
ProFirma 06 2010
Chefredakteur Dieter Römer
Intelligentes Pricing
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Inhalt 06.2010
Titelthema:
Die große Preisfrage
Die Preisgestaltung ist keine Glückssache. Mit t
der richtigen Strategie fi nden Mittelständler
jeweils den höchstmöglichen Betrag, den die
Kunden zu zahlen bereit sind.
25 Interview Rabattschlachten bringen
nichts, meint der Marketingexperte Prof.
Hermann Diller.
12
Kubanische Genusskultur aus Köln: Annette
Meisl lässt unter dem Label „La Galana“ Zigarren
rollen.
38
Recht: Arbeitsunfälle in der Probezeit können
für Arbeitgeber ein teures Nachspiel haben.
79
.– 99
79.–
08 Wir Unternehmer
19.-
08 Innovator des Monats Der Physiker Peter Maier-Laxhuber hat ein
Fass erfunden, in dem das Bier binnen kürzester Zeit auf die ideale
Trinktemperatur herunterkühlt.
10 Redezeit Firmenchefs brauchen eine Vertrauensperson und sollten den
regelmäßigen Gedankenaustausch suchen, meint der Unternehmensberater
Carl-Dietrich Sander.
12 Unternehmerporträt Die Künstlerin Annette Meisl lässt in Köln
in einer eigenen Manufaktur edle Zigarren rollen.
16 Mittelstand 2.0 Mixxt macht´s möglich: das eigene Netzwerk in
drei Minuten.
18 Auszeit Golfen und Schießen mit Stil im Countryclub
Schloss Langenstein.
20 Unternehmensführung
20 Titelthema Kalkulation Mit intelligenten und originellen
Preisstrategien steigern Unternehmen Umsatz und Gewinn.
29 Querdenker Machtfragen in Unternehmen sollten hinter verschlossenen
Türen ausgetragen werden, empfi ehlt Prof. Martin Beck.
30 Serie Markenführung (2) Viele B2B-Unternehmen haben in Sachen
Markenmanagement noch großen Nachholbedarf.
34 Serie Initiative Personal (2) Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen,
hilft die Einführung eines Prozessmanagements.
38 Recht Lassen Firmen Bewerber vor der Einstellung ein Praktikum
absolvieren, kann das für den Arbeitgeber kostspielig werden.
1.- .-
20
4 ProFirma 06 2010

40 Finanzen & Steuern
40 Trends Die Private-Equity-Branche will kleinen Unternehmen mehr
Kapital bereitstellen.
42 Altersvorsorge Viele Unternehmer verlassen sich bei der fi nanziellen
Absicherung auf den Erlös aus dem Verkauf des Betriebs. Sie überschätzen
dabei meist den Wert der Firma.
46 Finanzierung Ein Verstoß gegen Zusatzvereinbarungen in Kreditverträgen
kann Unternehmen teuer zu stehen kommen.
50 Steuertrends Die Aschewolke und ihre Folgen: Unternehmer müssen
dem Finanzamt beweisen, dass die verlängerte Reise keine privaten
Motive hatte.
52 Vorsteuerabzug Unkorrekte Rechnungen kosten Selbstständige bei
der Umsatzsteuerprüfung viel Geld.
54 Digitaler Datenzugriff Der Betriebsprüfer darf nicht alles.
55 Seeling-Modell Noch ein Schlupfl och weniger.
56 IT & Investition
68 Business English
www.profi rma.de
ProFirma 06 2010
Special Energie
56 Sonnenenergie Die Solarthermie kommt in Unternehmen bisher
selten zum Einsatz. Sie bietet aber ein großes Sparpotenzial.
60 Strompreis Wenn der Wind kräftig bläst, wird Strom an der Ener-
giebörse billiger. Immer mehr Firmen machen sich das zunutze.
63 Cole‘s Corner Der schwarze Mann im Internet.
64 Mobilität Moderne Tankkarten sind kleine Alleskönner.
66 Produkt-Tipps Spezialisten machen Druck.
Lektion 6 In einer Fremdsprache
schlagfertig zu sein, ist besonders
schwierig. ProFirma nennt die
wichtigsten Vokabeln und Redewendungen
für den Fall der Fälle.
Das Portal für den innovativen Mittelstand
Rubriken
03 Editorial
06 ProFirma Professional
72 Rückschau, Termine
73 Vorschau, Impressum
74 Schluss mit lustig (25)
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Die vier
des Monats
42
Nachfolge: Von der perfekten Staffelübergabe
hängt oftmals die Alterssicherung des Seniorunternehmers
ab.
56
Solarthermie: Brauereichef Emsländer nutzt
das Firmendach zur Warmwassergewinnung.
5

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DAS TOP-THEMA DES MONATS
Mit dem Top-Thema des Monats bietet ProFirma Professional seinen
Abonnenten eine Zusammenstellung von Fachbeiträgen und Arbeitshilfen
zu einem aktuellen Thema.
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Ein gutes Geschäftsmodell beschreibt, wie und womit sich in
Zukunft Geld verdienen lässt. Ziele, Strategien, Wertekette,
Produkte und Kunden, alles auf einer Seite. Wir zeigen Ihnen
Schritt für Schritt wie man vorgeht. Haufe-Index: 2219396
Strategische Kunden-Perspektive Haufe-Index: 2315186
Aufstellung eines Businessplans Haufe-Index: 1372080
Planung einer Produkteinführung Haufe-Index: 660005
Wissensbilanz erfolgreich einführen Haufe-Index: 2105286
NEU IM PROFESSIONAL
Eine kleine Auswahl von neuen Dokumenten und Arbeitshilfen auf
ProFirma Professional.
■ Liquiditätsplanung Haufe-Index: 2069198
Wir zeigen Ihnen, wie Sie eine professionelle Liquiditätsplanung mit
zukünftigen Auszahlungs- und Einzahlungspositionen anlegen.
■ Produkt-Benchmarking/Target Costing Haufe-Index: 2296557
Produkt-Benchmarking und Target Costing unterstützen bei der präzisen
Analyse der Kundenanforderungen.
■ Kosten- und Ergebnisrechnung Haufe-Index: 2298486
Der Beitrag zeigt die wichtigsten Ziele, Rechenzwecke, Vorgehensweisen
und Kennzahlen der Vollkosten- und Teilkostenrechnung.
■ Neue Vorschriften im Mahnwesen Haufe-Index: 2269535
Der Gesetzgeber hat mehrere Veränderungen des Bundesdatenschutzgesetzes
(BDSG) beschlossen, die Auswirkungen in vielen Buchhaltungen
deutscher Unternehmen haben werden.
THEMEN IM JUNI
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blockieren? Erörtert werden die Themen: Kostensteuerung: Wie
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Geschäftskunden. Preise sind nicht rabattierfähig nach Rahmenverträgen und nicht mit anderen Angeboten kombinierbar. Es gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen der Dell GmbH.
Änderungen, Druckfehler und Irrtümer vorbehalten. Kundendaten unterliegen der elektronischen Datenverarbeitung. Produkte können von Abbildungen abweichen. Dell Geschäftsadresse:
Dell GmbH, Unterschweinstiege 10, 60549 Frankfurt/Main.;. Dell , das Dell Logo, Axim , Dimension , Inspiron , Precision , Latitude , PowerEdge und OptiPlex sind Warenzeichen der
Dell. Microsoft, Windows, Windows Vista und das Windows Vista-Logo sind eingetragene Marken oder Marken der Microsoft Corporation in den USA und/oder in anderen Ländern. Microsoft
OEM Software wird von Dell ab Werk vorinstalliert und optimiert. Nicht alle Funktionen von Windows Vista sind auf allen Windows Vista-fähigen PCs verfügbar. Alle Windows Vista-fähigen
PCskönnen zumindest Windows Vista Home Basic ausführen. Für Premiumfunktionen - wie die neue Benutzeroberfläche Windows ® Aero -, die in anderen Editionen von Windows Vista
verfügbar sind, ist erweiterte oder zusätzliche Hardware erforderlich. Nähere Informationen finden Sie unter www.windowsvista.de/getready. Celeron, Celeron Inside, Core Inside, Intel, Intel
Logo, Intel Atom, Intel Atom Inside, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vPro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vPro Inside, Xeon, und Xeon Inside
sind Marken der Intel Corporation in den USA und anderen Ländern. Weitere in diesem Dokument verwendete Marken und Handelsnamen beziehen sich auf die jeweiligen Eigentümer oder
deren Produkte. Microsoft OEM Software wird von Dell ab Werk vorinstalliert und optimiert. Einige in diesem Computer enthaltenen Microsoft® Softwareprodukte sind möglicherweise durch
technische Maßnahmen kopiergeschützt. Solche Produkte können Sie nicht verwenden, wenn Sie nicht zuvor die Aktivierungsmaßnahmen für das Produkt durchführen. Die Aktivierungsmaßnahmen
für das Produkt und die Microsoft Datenschutzpolitik werden während der allerersten Inbetriebnahme des Produkts, bei bestimmten Neuinstallationen des Softwareprodukts
bzw. der Softwareprodukte oder bei bestimmten Neukonfigurationen des Computers ausführlich beschrieben und können über das Internet oder per Telefon vervollständigt werden (dabei
können Telefongebühren anfallen). ** Die nutzbare Kapazität kann je nach eingesetzter Software und vorinstallierten Image (aktuell bis 4 GB) differieren.

Wir Unternehmer – Innovator des Monats
Peter Maier-Laxhuber
Heißer Cool-Down
Der Physiker Peter Maier-Laxhuber und seine beiden Kollegen der Firma Zeo-Tech haben
ein Bierfass erfunden, das seinen Inhalt binnen kürzester Zeit auf die ideale Trinktemperatur
herunterkühlt. VON MICHAEL BAHNERTH
Denkt man sich auf dieser Seite anstatt eines Bierfasses ein
Gehirn, so hat man ungefähr die Manpower der Firma Zeo-
Tech in Unterschleißheim im Norden von München. Bekannt
an der Firma ist eigentlich nur einer ihrer Geschäftsführer, der
Volkswirt und Wettbewerbstheoretiker Professor Carl Christian
von Weizsäcker. Der andere Geschäftsführer ist Physiker,
heißt Peter Maier-Laxhuber und ist die graue Eminenz
in puncto Energiewandlungsverfahren.
Er ist
Mr. Cool-Down, wenn
man so will. Im Grunde
müsste die Welt ihm
regelmäßig mit Bier zuprosten,
denn aufgrund
seiner Forschungsergebnisse
ist es den Ingenieuren,
Physikern
und Technikern der im
Jahr 1988 gegründeten
Zeo-Tech vor ein paar
Jahren gelungen, mit
einem selbst kühlenden,
mehr als 500 Mal wiederverwendbarenBierfass
sämtliche Outdoor-
Biertrinker von der
relativen Unzumutbarkeit
warmen Bieres zu
befreien. Warmes Bier
ist bekanntlich noch
schlimmer als alkoholfreies
und im Grunde
nur etwas für Damen mit Hang zur Blaseninfektion.
30 Minuten vor dem Durst öffnet man einfach ein Ventil, und
eine halbe Stunde später besitzt der Gerstensaft die den Gaumen
entzückende Temperatur von sieben bis neun Grad. Es
funktioniert, vereinfacht ausgedrückt, ungefähr so: Das Bier
ist in einem Fass, das von einer saugfähigen, mit Wasser getränkten
Schicht umgeben ist. Darüber ist nochmals eine
Schicht, die aktiviertes Zeolith, ein Mineral, enthält. Durch das
Öffnen eines Ventils zwischen der zweiten und dritten Hülle
sinkt der Druck ab, das Wasser verdampft und adsorbiert am
Zeolith. Die Energie, die das Wasser braucht, um zu Dampf
zu werden, wird dem Bier im innersten Behälter in Form von
Wärme entzogen und nach außen abgegeben. Das selbst kühlende
Fass wird außen warm, und innen wird das Bier kalt.
Man muss es nicht wirklich verstehen. Es ist besser, selbst gekühltes
Bier zu trinken, als
darüber nachzudenken.
Und es genügt zu wissen,
dass man irgendwo
in einer sonnenerhitzen
Pampa an einem kleinen
Wunder „Made in Germany“
teilhaben kann.
Dr. Ralf Schmidt, der an
der Entwicklung beteiligt
war, das Marketing der
Firma leitet und der die
letzten 15 Minuten damit
verbracht hat, diese Zeolith-Wasser-Vakuumadsorptionstechnologie,
die
sich „CoolKeg“ nennt, zu
erklären, schätzt, dass inzwischen
„sicher 140.000
dieser Fässer auf dem
Markt sind“. Mit der aktuellen
Lage auf dem Selbstkühler-Bierfass-Markt
hat
Zeo-Tech nichts mehr zu
tun, sie hat die Lizenz verkauft.
„Wir sind nun gerade dabei“, so Schmidt, „eine selbst
kühlende Verpackung für Dosen zu entwickeln“. Damit könne
man etwa eine Bierdose innerhalb von zehn Minuten auf
fünf Grad Celsius runterkühlen, und zwar fünf Mal schneller
als ein Tiefkühler. Danke, kann man da nur sagen, denn es ist
ein weiterer Schritt in der Lösung irgendwie doch existenzieller
Probleme.
www.zeo-tech.de
8 ProFirma 06 2010
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Wir Unternehmer – Redezeit
Carl-Dietrich Sander
„Die Einsamkeit aufbrechen“
Firmenchefs müssen nicht alle Fragen der Unternehmensführung allein lösen.
Sie brauchen aber eine Vertrauensperson und einen regelmäßigen Gedankenaustausch.
„Wer ist der Unternehmerkollege oder
die Unternehmerkollegin Ihres Vertrauens?“
Auf diese Frage antworten nur
wenige Unternehmer oder Unternehmerinnen
spontan mit einem Namen.
Meist reicht die Reaktion von Schulterzucken
bis Stirnrunzeln. Die Frage dahinter:
„Mit wem telefonieren Sie, wenn
Sie ein Thema – gleichgültig ob Chance
oder Problem – schon länger beschäftigt
und Sie allein keine überzeugende
Lösung fi nden?“
Die Antwort ist dann oft:
Ja, so jemanden im unternehmerischen
Umfeld zu
haben, wäre gut. Unternehmer
sein macht einsam! Dabei
gibt es viel mehr kompetente
Gesprächspartner,
als einem beim schnellen
Nachdenken einfallen. Angefangen
beim Lebenspartner
– egal ob sie oder er nun
im Unternehmen mitarbeitet oder nicht.
Die Sichtweise des anderen Geschlechts
als Chance zu nutzen, ist hilfreich. Sie
wissen doch, woher die Bewertung „das
ist eine verrückte Idee“ kommt?! Da hat
offenbar nur jemand das gleiche Thema
von einem „ver-rückten“ Standpunkt
aus betrachtet. Nutzen Sie gerade die
Distanz des Partners, der nicht im Unternehmen
mitarbeitet. Distanz ermöglicht
andere Blickwinkel – genau darauf
kommt es an.
Mögliche Gesprächspartner können
auch Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen
sein (oder ganze Teams), oder Partner
bei Kammer, Verband, Innung, Werbegemeinschaft,
Einkaufsgenossenschaft,
Steuerberater, Kreditinstitut. Und natür-
lich die „Königsfrage“ bei diesem Thema:
Welchen Chef oder welche Chefi n
eines anderen Unternehmens könnten
Sie sich als Vertrauensperson vorstellen?
Dabei sollte der Blick nicht nur der
eigenen Branche gelten. Viele Themen
der Unternehmensführung sind nicht
branchenspezifi sch, sondern von übergeordnetem
Interesse. Oft helfen gerade
die Perspektive aus der anderen Bran-
„Eine Austauschbeziehung
muss eine
Zweibahnstraße sein.“
Carl-Dietrich Sander
ist Unternehmensberater in Neuss
che und die Frage: „Wie kann ich diese
Sichtweise für mich nutzen?“
Welche Fragen kommen für einen Austausch
in Betracht? Zum Beispiel Fragen
der Mitarbeiterführung wie Zielvereinbarungen,
Teamgespräche, Umgang
mit schwierigen Mitarbeitern. Oder
Themen der Marktbearbeitung – gerade
jetzt, wo es darum geht, einmal anders
zu denken und zu handeln. Oder die
problembehafteten Fragen einer Kapazitätsanpassung
nach unten. Wie denken
andere darüber, welche Fragen stellen
andere, welche Erfahrungen haben sie
selbst damit gemacht, welche Hinweise,
Tipps können sie geben? Wichtig ist
Gegenseitigkeit: Eine solche Austauschbeziehung
muss eine Zweibahnstraße
sein. Ist ein Partner ständig nur der „Hörende“,
wird die Luft schnell raus sein.
Wie kann dieser Austausch gestaltet
werden? Oft ist schon ein Telefonat
ein produktiver Ausbruch aus der unternehmerischen
Einsamkeit. Oder das
abendliche Gespräch – welche Atmosphäre
auch immer Sie dafür bevorzugen.
Oder im Büro ein strukturierter
Austausch unter Zuhilfenahme von
Papier und Bleistift bis hin
zum Flipchart. Bedenken
Sie auch den Wert der Regelmäßigkeit.
Vielleicht
schaffen Sie ein festes Treffen
alle drei Monate, was
spontane Telefonate nicht
ausschließt. Die Regelmäßigkeit
festigt die Vertrauensbasis.
Gerade wenn
kein drängendes Problem
im Raum steht, können
die Gedanken gemeinsam
wandern – und wichtige Themen an die
Oberfl äche spülen.
Ein weiterer Schritt ist die Erfahrungsaustauschrunde:
Acht bis zwölf Unternehmer
und Unternehmerinnen treffen
sich zwei- bis viermal im Jahr zu intensivem
Austausch – mit klarer, selbst
festgelegter Tagesordnung und in der
Regel einer externen Moderation – damit
der rote Faden nicht verloren geht.
Das passiert oft branchenbezogen, aber
auch branchenübergreifend in der Region.
Das Spannende dabei: Auch wenn
zu Beginn keiner den anderen kennt,
entwickelt sich rasch ein vertrauensvoller,
konstruktiver Austausch. Denn
alle Beteiligten sind Unternehmer – und
wollen vorwärts kommen.
10 ProFirma 06 2010
Foto: privat

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Wir Unternehmer – Porträt
Annette Meisl
Der Dunst der Kunst
Auf verschlungenen Wegen hat es Künstlerin und Multitalent Annette Meisl
von Kuba über Madrid nach Köln geführt, wo sie unter dem Label „La Galana“ edle
Zigarren rollen lässt. VON MICHAEL BAHNERTH
Eines Tages trat eine neue Liebe in Annette Meisls Leben, und
die war anders als alle zuvor. Natürlich hatte sie sich schon in
Landschaften verliebt oder Städte, aber mit Kuba war es anders.
Schwer zu sagen, was genau es war. Sie sagt, es sei diese
Mischung aus Genuss und Kultur gewesen, und die Musik als
Erfahrung in ihrer ungeschminkten Essenz. Aber es könnte
auch ein 102-jähriger Mann gewesen sein. Nicht irgendeiner,
sondern eine Legende, Gregorio Fuentes, der auf Hemingways
Boot „Pilar“ zweiter Kapitän gewesen ist. Am 31. Dezember
1999 besuchte Meisl die Romanvorlage zu „Der alte Mann
und das Meer“, sie plauderten, er rachitisch, sie kraftvoll. Er
wollte, dass sie bleibt, sie wollte nicht gehen, sie tranken Rum.
Und rauchten Zigarren. Wahrscheinlich
war der paffende Methusalem
in seinem wunderschönen selbstgenügsamen
Kosmos der Grund, dass
Annette Meisl sich entschloss, ihre
Liebe zu Kuba um jene für Zigarren
zu erweitern. Und selbst Zigarren herzustellen.
Und zwar dort, wo Kuba ein
paar Tausend Meilen weit weg ist. Mitten
in Köln-Ehrenfeld, ganz oben an
der Venloer Straße, dort, wo unlängst
alle Bäume entlang der Straße gefällt
worden sind.
Heute hängt ein Bild von ihr und dem inzwischen verstorbenen
Fuentes in ihrem „Club del Tabaco“, der hinter dem Ladenlokal
liegt. Es ist eine kleine Zigarren-Manufaktur hinter
alten Mauern, vorne das Verkaufsgeschäft und die Manufaktur,
hinten das Café, ein kleiner Raum mit Bar, Ledersesseln,
Fotos an den Wänden, alten Koffern und Transistorradios,
vergilbten Zigarrenschachteln teils in Rauch aufgegangener
Marken. Es riecht nach dem schweren Tabak von Longfi ller-
Zigarren. Der Raum ist ein bisschen wie Meisl selbst, er hat
Hand und Fuß und trotzdem Platz für Sehnsüchte. Er ist da
verspielt und dort wieder nüchtern, er ist ein kleines Kunst-
werk voller Herzblut und Seele, ein Kleinod für Zigarren rauchende
Träumer und Romantiker, in dem sich vergangene
Welten mit heutigen treffen und eine rauchige Blase bilden,
wie ein eigenes Universum, das sich Zeit lässt mit seiner Vergänglichkeit.
Täglich 250 handgerollte Zigarren
Nicht durch den blauen Dunst einer Zigarre betrachtet, ist La
Galana eine kleine, im Jahr 2005 gegründete Zigarren-Manufaktur
mitten in Köln, die jährlich 25.000 handgerollte Zigarren
aus Criollo- und Corojotabaken herstellt, die kubanische
Wurzeln haben und im kleinen Shangri
La der Zigarrenraucher, im nicaraguanischen
Anbaugebiet Jalapa, gezogen
werden. Der Name La Galana verbindet
dabei den Firmennamen mit der Figur
der „Galana“ – einer eleganten, lebensfrohen
Dame vergangener Zeiten, die
das Leben zu genießen wusste. Die
Manufaktur beschäftigt ausschließlich
Frauen. Zwei, drei freiberufl iche Torcedoras,
Zigarrenrollerinnen, fertigen die
Preziosen an. Der Star unter ihnen ist
Yoleivis Fernandez, eine Kubanerin, die
ihr Handwerk in der Fabrica Quintero gelernt hat, eine harte
Schule. Ihre Hände besitzen die Fähigkeit, täglich 250 Zigarren
zu drehen, nicht irgendwie, sondern perfekt. Mano Agil nennt
man diese begnadeten Dreherinnen, und nur die wenigsten
erhalten diese Auszeichnung. Angeboten werden zwei Linien
und die gängigen Formate; die La Galana Classica etwa, bei
der eine Dreierkiste Petit Corona Classica vernünftige 27 Euro
kostet. Die andere Linie heißt La Galana Privada, es sind dieselben
Zigarren, aber mit individuell gestalteter Banderole.
Aber zurück in den Dunst von Frau Meisl. Sie und Kuba, das
fi ng nicht erst mit Fuentes an. Es war ein bisschen, als ob
12 ProFirma 06 2010

Kuba schon seit Langem in ihr lag, bereit da zu sein, wenn
ihr Schicksal dachte, es sei jetzt Zeit dafür. Meisl ist eine Verfechterin
der Schicksalstheorie, die – vereinfacht formuliert –
darauf basiert, dass jeder Mensch eine innere Stimme besitzt,
eine Intuition, die ihn auf seinen Weg bringt und zur richtigen
Zeit das rechte, das Schicksalsbedingte, geschehen lässt. Man
kann davon halten, was man möchte. Aber im Falle Meisls hat
es funktioniert. Bleibt natürlich die Frage, ob das Schicksal
Meisl oder Meisl ihr Schicksal geformt hat.
Hineingeworfen vom Schicksal ins Leben wurde sie im badischen
Rheinfelden. Eine Jugend mit Geigenspielen und
einem Einser-Abitur, nicht aus Strebsamkeit, sondern aus einer
Form der unorthodoxen Rebellion. Sie mochte etwa ihren
Mathelehrer nicht, er sie auch nicht, sie schrieb Vieren und
Fünfen, das gefi el dem Lehrer, und um ihn wiederum zu ärgern,
lernte sie und schrieb nur noch Einser. Danach ein medizinisches
Praktikum an der Cote d‘Azur, bei dem ihr Verstand
ProFirma 06 2010
„In Dubai habe ich den Scheichs
gezeigt, wie man First-class-
Zigarren herstellt.“ ANNETTE MEISL
und ihre innere Stimme sagten, es sei nichts für sie. Dann ging
sie nach Madrid, mit einer, wie sie sagt, Mischung aus „Selbstvertrauen
und Naivität“, ihrer Geige und 50 Mark in der Tasche.
Als nur noch Selbstvertrauen, Naivität und Geige übrig
blieben, entschloss sie sich, ihren Lebensunterhalt als Straßenmusikerin
zu verdienen. Das lief ganz gut, als sie begriffen hatte,
dass sie im kurzen Rock mehr Geld zugesteckt bekam
13

Wir Unternehmer – Porträt
als in Hippie-Klamotten. Und in diesem Moment offenbarte
sich Meisls Talent, irgendwelche schwebende Künstler-Daseinszustände
zu professionalisieren. Sie fi ng an, eine Statistik
zu führen, notierte sich, wo in welchem Kleid sie mit welcher
Musik wie viel verdient hatte, um aus jedem Platzkonzert das
Optimum herauszuholen.
Madrid war eine Liebe und eine Lehre. Sie blieb drei Jahre, verkaufte
nach dem Musizieren den Madrilenen Englischkurse,
ohne richtig Spanisch zu können. Später ließ sie sich zur
Diplomdolmetscherin ausbilden. Und sie vermarktete sich.
Ging einfach zu Radiostationen und bat dort um ein Interview,
und seltsamerweise klappte dies sogar. Sie war Chefsekretärin
für eine Briefmarken-Weltausstellung mit nichts als
einem schwachen Verdacht, was eine Sekretärin alles so tut.
Und später übernahm sie die Leitung eines Theatercafés, das
legendäre „Damajuana“, rutschte da irgendwie rein, wie von
unsichtbarer Hand geführt, inszenierte, organisierte, schmiss
den Laden und sorgte dafür, dass das Café blühte, in dem
damals Menschen verkehrten, deren Schicksal es war, unter
anderem berühmt zu werden, Pedro Almodovar etwa oder
Carlos Saura. Nebenbei verliebte sie sich in den Besitzer der
Bar, einen Sänger, und als die Party im „Damajuana“ zu Ende
war, ging sie mit ihrem Freund nach Deutschland. Er sang,
sie spielte Geige und kümmerte sich um alles, zwei Tänzer
tanzten Tango, acht Jahre lang, 100 Auftritte pro Jahr.
Kubanische Nächte in Köln
Heute scheint es, dass all die von ihr gegangenen Wege die
Vorbereitung waren für die Straße, auf der sie heute geht. Im
Jahr 1992 gründete sie eine Künstleragentur, war sechs Jahre
lang mit einer Inszenierung aus Theater und Akrobatik unterwegs,
mit togolesischen Künstlern. Das war, sagt sie, nicht
immer einfach, „aber ich bereue nichts“. Gegen Ende des vergangenen
Jahrtausends wurde sie Agentin der Vieja Trova
Santiaguera, einer kubanischen Altherren-Kapelle, dem Vorläufer
des Buena Vista Social Club, wenn man so will. Es waren
dunkelhäutige, faltige Herren, die sich zu sagen schienen:
„So, jetzt werden wir bald Achtzig – lasst uns mal die nächsten
20 Jahre etwas professionell Musik machen.“ Kuba kam in
ihr Leben, jene für sie perfekte und ästhetische Symbiose von
Musik, Genuss und Kultur. Über ihre Event-Agentur organisierte
sie kubanische Nächte in Köln, und Kuba war damals,
vor zehn Jahren, einer der wesentlichsten Sehnsuchtsorte der
Westeuropäer. Kuba war, neben allem zauberhaft-exotischem
Glitzer, auch eine selling unit: Managerinnen belegten Salsakurse,
jeder zweite Bankschnösel fi ng an, Zigarren zu rauchen,
und alle träumten von einer Finca unter Palmen und ein paar
Mojitos zum Sonnenuntergang.
Aber trotz all der „Genusskultur“ die La Galana versprüht,
trotz dieser kleinen kubanischen Oase mitten in Köln, dieser
Insel, die nicht auf Kredite gebaut ist, weil Meisl „eine Verfechterin
der schwarzen Zahlen“ ist, ernährt die Manufaktur zwar
ihre Mitarbeiterinnen, viel mehr aber auch nicht. Vielleicht
zeigt sich so die leise Ironie des Schicksals. Das La Galana
liegt da wie ein Rohdiamant, und fast jeder, der es betritt, sagt
Meisl: „Mensch, das ist pures Gold. Mach was draus.“ Dabei ist
das bisher Erreichte durchaus eine Leistung, ansonsten hätte
es La Galana nicht in das Cigarren-Buch des deutschen Zigarrenpapsts
Dieter H. Wirtz geschafft. Das liegt vielleicht auch
an dem kubanischen Musiker Rey Creagh. Der wird gerne
als Altstar der kubanischen Musikszene bezeichnet. Im Jahr
2007 segnete er die Räume der Manufaktur und übernahm die
Patenschaft. Das ist, auf unsere Breitengrade umgemünzt, so
etwas wie ein Ritterschlag.
Kismet im Morgenland
Filialen eröffnen, ein Franchise-System daraus machen, das
wären Möglichkeiten. Aber Annette Meisls Weg führt als
Nächstes wahrscheinlich ins Reich von 1001 Nacht, wo
Scheichs leben und Kamele, und wo nicht viel wächst außer
Geld. Unlängst war Meisl mit ihren Torcedoras in Dubai, „um
den Scheichs zu zeigen, wie man First-class-Zigarren herstellt“.
Das sei richtig gut gewesen, der jordanische König war
zugegen, Anwer Bati auch, ebenfalls ein Zigarren-Autor der
Champions League. Und der meinte, die Zigarren von La Galana
seien genussvoll und entspannend. Es klingt so, als ob das
Schicksal Frau Meisl eine neue Straße vor die Füße gelegt habe
wie einen Teppich. Der Libanon schwebt noch halbdurchsichtig
wie der Rauch einer Zigarre durch den Kopf der Frau,
die ihr Alter nicht preisgeben möchte. Im Libanon ist per capita
der Verbrauch von Zigarren sehr, sehr erfreulich, und es
scheint alles zuerst einmal in Richtung der Präsentation von
Dubai zu laufen.
Und es würde nicht verwundern, wenn sich Meisl dort in der
Levante, dem Morgenland, dem Land des Sonnenaufgangs,
wo man zum Schicksal „Kismet“ sagt, wenn sie sich dort,
Inschallah, erneut ein wenig verlieben würde. Auch in die Kultur,
die Musik und den Genuss. www.lagalana.de
14 ProFirma 06 2010
Fotos: La Galana

Annette Meisl mit ihrer kubanischen
Star-Zigarrenrollerin
Yoleivis Fernandez vor der
Silhouette des Kölner Doms.
Der richtige Dreh: Bis zu 250
handgerollte Zigarren am Tag
schafft eine routinierte Dreherin
wie Yoleivis Fernandez.
Im komplexen Umfeld der betrieblichen Altersversorgung sind Produkte gefragt,
die sich Ihrer Unternehmensstrategie anpassen. Mit zukunftsweisenden Ideen
bieten Mitarbeiter wie Siegfried Hischke unseren Kunden bAV-Konzepte, die
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Siegfried Hischke,
Leiter Produktmanagement
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Mitarbeiter wird immer intensiver.
Ich trage mit intelligenten bAV-Strategien
zur Attraktivität Ihres Unternehmens bei.“

Wir Unternehmer – Mittelstand 2.0
Community-Dienstleister Mixxt.de
In drei Minuten ein eigenes Netzwerk
Der Bonner Dienstleister Mixxt bietet kostenfreie Web-Dienste zur Vernetzung
von Menschen mit ähnlichen Interessen. Technische Vorkenntnisse oder
spezielle Software sind nicht notwendig. VON JÜRGEN CHRIST
Hecht gefangen, Radio Jerewan aus dem
Äther gefi scht oder vereintes Feinjustieren
von Präsentationstechniken: Auf
Mixxt.de sind fast alle Themen willkommen,
lassen sich Neuheiten aller Art
austauschen. Ob polnischer Anglerclub,
deutsche Radiofans oder eher businessaffi
ne Karrieremenschen – hier fi ndet jeder
seine Gemeinschaft. Denn die Mixxt
GmbH bietet einen virtuellen Bauka-
Das Mixxt-Team: (v.l.) Daniel Peters (CDO), Philipp Ellenbeck
(CTO), Christian Stein (CFO) und Oliver Ueberholz (CEO).
sten zum Aufbau und zur Kontaktpfl ege
von Gruppen, die ein gemeinsames
Hobby pfl egen oder gleiche Interessen
haben – sogenannte Communities. Als
gemeinsame Werkzeuge dienen unter
anderem Veranstaltungsplanung, Redaktionssystem,
Mitgliederverwaltung,
Fotoalben, Weblogs sowie Foren.
Alle Dienste können mit jedem Web-
Browser ohne Zusatz-Software genutzt
werden und sind in der Basisvariante
kostenfrei. Lediglich Premiumange-
bote wie eine eigene Web-Adresse und
Logo kosten extra – für neun oder 19
Euro monatlich. Große Kongresse lassen
sich mit Mixxt genauso schnell und
zielgruppenorientiert organisieren wie
der kleine Hobbytreff mit Nischenanspruch.
Dazu realisierte das Bonner Unternehmen
eine umfassende modulare
Lösung. „Gerade die Nachbereitung ist
für Veranstalter und Besucher interessant,
weil so eine dauerhafte
Vernetzung
und Kundenbindung
entsteht“, erklärt Geschäftsführer
Oliver
Ueberholz. Veranstalter
profi tieren auch
vom integrierten
Ticketverkauf, den
Mixxt in Zusammenarbeit
mit dem Web-
Dienstleister Amiando
integriert.
Communitys waren
schon immer Ueberholz’
große Leidenschaft.
Bereits als
18-Jähriger startete er
nach dem Abitur seine erste Community
für die Stadt Bonn unter Schirmherrschaft
der damaligen Bürgermeisterin.
Im Jahr 2007 gründete der mittlerweile
29-Jährige das Unternehmen Mixxt mit
drei Partnern und 200.000 Euro Startkapital
von einem Investor. Der Gründermut
zahlte sich aus: Von Anfang
an schrieb Mixxt schwarze Zahlen. Mit
einem Augenzwinkern rät Ueberholz
anderen Gründungswilligen: „Bloß
nicht von staatlichen Einrichtungen wie
der IHK beraten lassen!“ Inzwischen betreut
das 16-köpfi ge Mixxt-Team mehr
als 280.000 Einzelmitglieder. Diese sind
in mehr als 8.000 meist kleineren Netzwerken
organisiert. Den Hauptumsatz
generiert die rheinische Firma jedoch
mit größeren Kunden – wie Radio-
Schleswig-Holstein mit fast 70.000
Mitgliedern – oder mit der Expertenplattform
für spezialisierte Ärzte im
Auftrag eines internationalen Pharmakonzerns
zum Thema Schilddrüsenerkrankungen.
Von Beginn an war das
Unternehmen auf Internationalisierung
ausgerichtet. Drei Mitarbeiter betreuen
Gruppen in London, Istanbul und Warschau.
Seit dem vergangenen Jahr ist der
Web-Baukasten zudem auf Russisch
und Ukrainisch verfügbar.
„Wir haben sehr lange am Konzept gefeilt.
Unser Ziel: Jeder sollte in nur drei
Minuten sein eigenes Social Network
einrichten können“, erzählt Ueberholz,
dessen Studium der Volkswirtschaft und
Sinologie seit der Unternehmensgründung
pausiert. „Dabei wollten wir sofort
global agieren.“
Basis des Erfolgs sind die „Manager“ der
unterschiedlichen Mixxt-Netzwerke,
die in einer eigenen Gruppe an der Produktentwicklung
beteiligt sind, Wünsche
und Ideen beisteuern können. Ein weiterer
Erfolgsbaustein sind die meist sehr
jungen Mitarbeiter. „Unsere Leute haben
zwar nicht alle Bestnoten, sind aber sehr
kreativ, wenn es um Programmierung,
Design, Musik und Video geht“, erläutert
Ueberholz seine Personalpolitik. „Und
sie bekommen Zeit, eigene Projekte zu
entwickeln.“
16 ProFirma 06 2010
Foto: Mixxt

Flexibilität überzeugt die Kunden.
Für die Gesundheit rund um die Uhr im Einsatz.
Hans B. versorgt mit seiner noch jungen Firma den Gesundheitsmarkt
in Deutschland und im angrenzenden Ausland
mit medizintechnischen Geräten. „Unsere Firmenphilosophie
lautet: „Wir sind für Sie da! Das bedeutet, dass wir
24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche für unsere Kunden
erreichbar sind. Das muss auch so sein. Bei Störungen müssen
wir den Fehler schnellstmöglich beheben können“, beschreibt
Hans B. den Servicegedanken seiner Firma. Aus
diesem Grund hat er eine Servicehotline für Kunden eingerichtet.
Während der Geschäftszeiten wird die Hotline von
Mitarbeitern bedient. Außerhalb der Geschäftszeiten von
Of�ceLine, dem quali�zierten Telefonservice der Telekom.
Anrufer werden nach Postleitzahlen selektiert und der Anruf
wird direkt an den zuständigen Servicemitarbeiter vor
Ort weitergeleitet. Sollte der Mitarbeiter nicht erreichbar
sein, geht der Anruf automatisch an seinen Vertreter.
Immer ein qualifizierter Ansprechpartner.
Ein Büro, das immer besetzt ist. Ein persönlicher Ansprechpartner,
den man jederzeit erreichen kann. Für viele
kleinere Unternehmen und Existenzgründer ist das nicht
selbstverständlich. Dabei sind die permanente Erreichbarkeit
eines quali�zierten Ansprechpartners und die Erweiterung
der Geschäftszeiten entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Die Telekom bietet mit dem Service Of�ceLine genau
diese Möglichkeiten.
Mit Of�ceLine werden alle Anrufe persönlich entgegengenommen
und aufbereitet. Alle wichtigen Informationen
werden mit Adresse und Kontaktgrund weitergeleitet. So
ist man immer auf dem Laufenden. Kein Kontakt geht verloren
und keine Nachfrage bleibt unbeantwortet.
Ob in einer Besprechung, unterwegs beim Kunden oder
außerhalb der Geschäftszeiten – mit Of�ceLine hat man
alles unter Kontrolle und kann sofort reagieren.
Mehr Service sichert mehr Kundenzufriedenheit.
Ganz gleich, wie sich das Geschäft entwickelt – Of�ceLine
entwickelt sich mit. Der modulare Aufbau der Leistungspakete
macht eine Anpassung an sich verändernde Anforderungen
ganz einfach. So kann auch ohne Weiteres eine
weitere Servicenummer zugeschaltet werden, über die besonderen
Kunden ein zusätzlicher Beratungsservice geboten
wird. Jeder Anruf wird zu jeder Zeit entgegengenommen
und an den für den Kunden zuständigen Berater weitergeleitet.
Sofort auf alles vorbereitet.
Of�ceLine ist schnell eingerichtet. Der Leistungsumfang
lässt sich dank kurzer Laufzeiten nach Bedarf �exibel ver-
ändern. Klare Paketpreise sorgen für die notwendige Transparenz,
sodass die Bürokosten nicht aus dem Ruder laufen.
Alles im Namen der Gesundheit.
Mit Of�ceLine hat Hans B. den optimalen Weg für seine
Firma gefunden. „Ich kann allen Ansprüchen meiner Kunden
auf sehr ef�ziente Weise gerecht werden. Das spart
Geld, erhöht mein Serviceniveau und lässt mir alle Optionen
für die Zukunft. Und das Privatleben meiner Mitarbeiter
wird auch geschont.“
Weitere Informationen unter
Telekom Deutschland GmbH
Zentrum Mehrwertdienste
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Wir Unternehmer
Sanftes Grün vor malerischer
Kulisse: Schloss Langenstein
bei Orsingen-Nenzingen.
Edles Ambiente fi nden
die Besucher auch in den
Clubräumen.
Das schöne Ding
AUSZEIT
Countryclub Schloss Langenstein
Golfen und Schießen mit Stil
Es ist immer gut zu wissen, wovon die
Rede ist. Also, ein Countryclub ist ein von
einem Verein mit exklusiven Zugangsvoraussetzungen
betriebenes parkähnliches
Areal mit Sport- und Erholungsanlage
in ländlichem Gelände. Der Verein
ist in diesem Falle der Countryclub
Schloss Langenstein im baden-württembergischen
Orsingen-Nenzingen,
das ein paar Dutzend Golf-Abschläge
nordwestlich vom Bodensee liegt. Der
Countryclub umfasst eine Golfanlage,
einen Reitstall, eine Tennisanlage und
einen Flintenparcours, und die lebenslange
Mitgliedschaft kostet 17.830 Euro,
ein Jahr beläuft sich auf 3.100 Euro, Gäste
sind zugelassen.
Das ist nicht wenig, aber die Frage ist,
welchen Gegenwert das Mitglied dafür
bekommt. Abgesehen vom sportlichen
Wert, ist solch eine Mitgliedschaft das
Ticket für ein Stückchen exklusives Paradies,
in dem die Männer Gentlemen
10.507 Liegestütze nonstop – das ist seit 30 Jahren der Weltrekord, aufgestellt vom
Japaner Minoru Yoshida. Rolf Heck aus Waldshut-Tiengen, der im Liegestütze-Business
„die Wildsau“ genannt wird, schaffte vor zehn Jahren in 30 Minuten 2.354, auch ein
Rekord. Zurzeit, so hört man, will er einen neuen Rekord aufstellen: in 15 Minuten 300
Push-ups auf Liegestützgriffen. Für alle, die testen möchten, wie sehr mit Stützen der
Brustmuskel und die Arme schon nach
nur zehn Stück schmerzen, hat die Firma
Hock eine formvollendet durchgestylte
Edelvariante dieses Trainingsgeräts ins
Leben gerufen, aus Flugzeugaluminium
und Nussbaum-Naturholz, härter als ein
Muskel je werden kann.
Empfohlener Preis: 299 Euro.
Infos unter: www.hockdesign.de
sind und die Damen Ladies, so die Art
Club, in dem eine Kusshand nichts Antiquiertes
ist. Es gibt eine Kleiderordnung
für das Herzstück der Anlage, den Golfplatz,
sowohl für den Neun-Loch-Platz,
auf dem Gäste spielen dürfen (Greenfee
am Wochenende 85 Euro), wie auch
für den 18-Loch-Platz, der den Mitgliedern
vorbehalten ist; Caps werden ausschließlich
mit der Spitze nach vorne
getragen, das Hemd gehört in die Hose,
Shorts müssen bis zum Knie reichen,
und Bluejeans sind verboten. Das ist
in Ordnung, denn man bewegt sich in
den Schlosslandschaften von Axel Graf
Douglas, dem Besitzer, der vor 19 Jahren
zum Schluss kam, dass ein Countryclub
in der lieblichen Schlosslandschaft weniger
Mühe und mehr Ertrag als die traditionelle
Landwirtschaft bringt.
Innerhalb des Clubs besitzt der Flintenparcours
Dornsberg, der auch Sitz der
Landesjagdschule Baden-Württemberg
ist, besondere Knallkraft. Dass man in
Deutschland fl ächendeckend golfen,
reiten und Tennis spielen kann, wundert
nicht, aber Schießen geht nicht überall.
Der Verein bietet Tontaubenschießen
(42 Cent pro Taube für Nichtmitglieder),
realistische Jagdsimulationen
aller Niederwildarten, eine Schießschule
sowie einen Jagdparcours. Eine Leihwaffe
kostet 20 Euro, Munition Kaliber
20 (Weicheisenpatronen) 27 Cent.
Jetzt liegt die Formulierung in Schussweite,
dass der Countryclub ein Volltreffer
ist. Sicher ist er eine Reise in eine
Welt, in der die Probleme einfach in der
Garderobe abgestreift werden, und man
betritt sie in der Gewissheit, dass die
nächsten Stunden zu den besseren im
Leben zählen werden. (mib)
www.schloss-langenstein.com
18 ProFirma 06 2010
Fotos: Countryclub Schloss Langenstein; Winzerverein Oberrotweil; hockdesign

8. Kulinarische Weinwanderung am Kaiserstuhl
Bei Lukullus und Bacchus
Eines haben ein Marathon und die 8. Kulinarische Weinwanderung am
20. Juni in Oberrotweil am Kaiserstuhl gemeinsam: Die Teilnahme eignet
sich nur für Athleten ihres Metiers. 1.600 Leute können dieses Jahr maximal
den sechs Kilometer langen Rundkurs in den Weinbergen Oberrotweils
in Angriff nehmen. 39 Euro kostet das Vergnügen für Erwachsene.
Der Rundweg stellt keine besonderen Anforderungen an die Kondition,
eher sind ein gut gelaunter Gaumen und eine solide Alkoholverträglichkeit
gefragt. An sechs Verkostungsstationen betreten die Weinwanderer
die Hoheitsgebiete des Lukullus und des Bacchus, dazwischen wird laufend
verdaut. Wer es bis in den Kastaniengarten der Winzerstube schafft,
hat schon einiges intus; diverse Weine, Speckgugelhopf, Forellenschaum
mit Honigsenf, ein Schweinshäxle, Käsevariationen mit Muskatellerbeschwipsten
Trauben, das Kaiserstühler Kirschbömble und ein wenig
Tresterbrand. Derart präpariert, sorgen die badischen Volksmusik-Haudegen
„Die Steigerburschen“ als abschließendes Sahnehäubchen für Ohrenschmaus.
(mib) www.winzerverein-oberrotweil.de
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***Mo.–Sa. 8–21 Uhr: 20 Cent/Anruf aus dem dt. Festnetz; Mobilfunktarif max. 42 Cent/Minute.

Unternehmensführung – Titelthema
Kalkulation
Der beste Preis
Viele Unternehmen setzen ihre Preise zu niedrig an und verschenken somit
Umsatz und Gewinn. Die Lösung: Eine intelligente und originelle Preisstrategie. gie.
Es kann sich sogar lohnen, den Kunden entscheiden zu lassen, was er zahlen
möchte. VON SABINE HÖLPER
René Sellmer sieht mit seinem grasgrünen Spitzbart, der bis
übers Kinn hinausragt, ein bisschen verrückt aus. Genauso
verrückt klingt auch die Preisstrategie in seinem Friseursalon.
„Zahle, was du willst“ heißt diese Strategie, die Preislisten
überfl üssig macht, weil die Kunden selbst bestimmen, was sie
für die neue Frisur bezahlen wollen. „Es ist mehr, als wenn
ich Festpreise anbieten würde“, sagt Sellmer. 40 Euro geben
seine Kunden im Schnitt. 29 Euro seien es in den Salons gewesen,
in denen der Friseur früher als Angestellter gearbeitet
hat. Sellmer klingt selbst ein wenig überrascht, aber sein Fazit
79
.– 99
79.–
19.-
ProFirma
Titelthema
ist eindeutig: „Das Preismodell funktioniert.“ Es funktioniert
sogar so gut, dass dem ersten Salon „Emma Hair Revolution“,
den Sellmer vor sechseinhalb Jahren in Krefeld eröffnete, zwei
weitere in Moers und Mönchengladbach folgten.
Zahle, was du willst – was nach unternehmerischem Harakiri
klingt, ist in Wahrheit eine ernst zu nehmende intelligente
Preisstrategie. Immer mehr Unternehmen setzen sie erfolgreich
um. Und nicht nur „pay what you want“ hat Konjunktur.
Landauf, landab und quer durch alle Branchen machen Unternehmer
mit skurril anmutenden, aber effektiven Preisstrategien
auf sich aufmerksam. So werben Banken, Automobilhersteller
oder Friseure mit Flatrates, und in einem Bamberger
Café wird der Bierpreis ausgewürfelt.
Das aufkeimende Interesse der Unternehmer an intelligenten
Preisstrategien verwundert nicht. Zwar ist die Erkenntnis,
dass der Preis den mächtigsten und wirkungsvollsten Hebel
zur Gewinnsteigerung repräsentiert, nicht neu. Doch erst seit
einigen Jahren, seit die Produkte und Leistungen allesamt auf
einem qualitativ hohen Niveau sind, sodass sich mit Verbesserungen
an dieser Stelle kaum noch ein Mehrwert erzielen
lässt, rückt der Preis in den Fokus der Unternehmer. Oder
anders ausgedrückt: Hat die Firma kein neues, revolutionäres
Produkt auf dem Markt, mit dem sie für Abverkaufserfolge
sorgen kann, dann muss sie eben so lange am Preis der bisherigen
Produkte drehen, bis diese sich noch besser verkaufen.
Und um möglichen Missverständnissen gleich vorzubeugen:
Es geht keineswegs darum, die Produkte mithilfe von Rabatten
und Sonderangeboten zu verschleudern. Ganz im Gegenteil:
Intelligentes Pricing heißt, für jedes Produkt zu jedem
Zeitpunkt den besten Preis zu fi nden, den Preis also, „den der
Kunde als fair empfi ndet und zu zahlen bereit ist, und mit dem
der Unternehmer seine strategischen Ziele, die mit dem Produkt
umgesetzt werden sollen, erreicht“, wie Hans-Christian
Riekhof, Professor für internationales Marketing an der privaten
Fachhochschule Göttingen, sagt. „Die Voraussetzung
dafür ist, eine Preisstrategie zu haben.“
20
ProFirma 06 2010
1.- .

7288.-
„Wir legen für jedes Land eine
individuelle Preispositionierung
fest. In Deutschland sind höhere
Preise möglich als in China.“
FELIX MÜLLER, HEIDELBERGER DRUCKMASCHINEN
Aldi versus Porsche
Die Preisstrategie orientiert sich am Unternehmenszweck
und der Unternehmensstrategie. Sie ist folglich langfristig
angelegt, zeichnet die grobe Linie vor. Ganz grundlegend
geht es dabei um Marktdurchdringung versus Abschöpfung.
Um Aldi versus Porsche. Der Preis hingegen geht ins Detail.
Er wird für einzelne Produkte und Leistungen bestimmt. Mit
ihm lassen sich temporäre wirtschaftliche Ziele justieren oder
solche, die nur einen Bereich des Unternehmens betreffen.
„Wir möchten drei bis vier Mal pro Jahr jeweils ein Landbier
aus der Region bekannt machen und den Abverkauf dieses
Bieres ankurbeln“, sagt beispielsweise Harald Kurz-Brauer,
einer der beiden Inhaber des Hofcafés in Bamberg. Deshalb
fi ndet in seinem Café jeden Sonntag- und Montagabend die
Aktion „Gämbeln & Landbier genießen“ statt: Wer das Landbier
bestellt, würfelt den Preis mit der Bedienung aus. Zählen
die Würfel des Gastes mehr Augen als die des Kellners, wird
das Bier zum halben Preis ausgeschenkt. Gewinnt der Kellner,
zahlt der Gast den vollen Preis. Bei der nächsten Bestellung
hat er aber wieder eine Chance auf den Preisvorteil.
300.-
ProFirma 06 2010
21

Unternehmensführung ng – Titelthema
DIE KOSTEN ZU SEHR IM BLICK
Welche Informationsquellen Unternehmen
zur Preisgestaltung nutzen
Kostenkalkulation/Deckungsbeitrags-Analysen
Wettbewerbsanalysen
Preis-Controlling
Kundenbefragung
Preisabsatzfunktion
Quantifi zierung des Kundennutzens
Expertenbefragung
Preistests
Conjoint Analysen
Sonstige
5.– 99
83%
70%
37%
36%
20%
19%
18%
18%
3%
10%
Quelle: Wertschöpfende Pricing-Prozesse. Eine empirische Untersuchung der Pricing-
Praxis, Hans-Christian Riekhof, Benedikt Lohaus, Private Fachhochschule Göttingen
So erfolgreich das „Gämbeln“ (fränkisch für das englische
gambling, also spielen) in einer Kneipe ist, wo Spielen in geselliger
Runde Tradition hat, so erfolglos wäre es im Feinkostladen.
Der Preis muss eben zum Produkt passen, oder wie Diller
sagt: „Der Preis muss als Quotient aus Bezahlung und Leistung
verstanden werden.“ Die Preispolitik stehe somit vor der Aufgabe,
ein Preis-Leistungs-Verhältnis zu bestimmen, das nicht
nur den Ertragsansprüchen, sondern auch den Kundenerwartungen
entspreche. Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich,
warum Flatrates Preisstrategien mit Durchschlagskraft
sind. „Sie bieten den Kunden Preissicherheit. Und die ist den
Kunden sehr wichtig“, sagt Diller. Kein Wunder also, dass die
Quirin-Bank vermögenden Kunden die Depotberatung auf
Basis einer monatlichen Flatrate in Höhe von 75 Euro mit dem
„Gesucht ist der Preis, den der Kunde
als fair empfi ndet und zahlen will.“
PROF. HANS-CHRISTIAN RIEKHOF, FH GÖTTINGEN
Hinweis auf „volle Kostentransparenz“ schmackhaft macht.
„Die Kunden werden weder von versteckten Gebühren überrascht
noch müssen sie fürchten, dass der Berater ihnen ein Papier
andreht, nur weil dieses eine hohe Provision für die Bank
abwirft“, sagt ein Pressesprecher. „Man zahlt einen festen Preis
und kann dafür so viel Beratungsleistung in Anspruch nehmen,
wie man will“, erklärt er den Vorteil des Modells. Wobei
der Vorteil vor allem auf Seiten der Bank liegt. Seit dem Start
des Private Banking Ende 2006 konnte das Geldhaus die Zahl
seiner Kunden verzehnfachen.
„Die Flatrate-Strategie geht für die Unternehmen meistens
auf“, weiß Riekhof. „Weil die Kunden ihren Bedarf in der Regel
überschätzen.“ Soll heißen: Sie brauchen weder mehrmals
privat
im Monat eine Depotberatung noch lassen sie sich täglich Foto:
22 ProFirma 06 2010

Der Mittelstand: Motor für Innovation.
Wir leben in einer Welt, die sich in kurzer Zeit fundamental verändert
hat: Im Grunde gibt es heute fast nichts mehr, was man nicht digital
erfassen, vernetzen und mit Intelligenz ausstatten könnte. Das gilt auch
für all die Systeme, Prozesse und Geräte, die wir brauchen, um Produkte
zu entwickeln, herzustellen und zu handeln. Um Dienstleistungen
zu erbringen – und um das Zusammenleben und -arbeiten von Milliarden
Menschen zu erleichtern. Mit einem Wort: Unsere Welt wird smarter.
Die Innovationen, die diese Entwicklung möglich machen und vorantreiben,
stammen aus einer Vielzahl verschiedener Quellen. Dennoch könnte
man meinen, die neuen Möglichkeiten würden in erster Linie großen
Unternehmen zugutekommen. Aber Tatsache ist: Der Mittelstand ist
schon seit geraumer Zeit der Motor des Wachstums. Weltweit betrachtet
repräsentiert er mehr als 90% aller Unternehmen, in Deutschland über
70% aller Arbeitsplätze und mehr als die Hälfte der Wertschöpfung. Er
bringt mehr Patente und mehr Innovationen pro Mitarbeiter zustande
als Großunternehmen.
IBM und Business Partner bieten mittelständischen Unternehmen Knowhow
und Instrumente, um produktiver und pro�tabler zu werden und so
ihren Vorsprung zu nutzen und auszubauen. Speziell zusammengestellte,
leistungsstarke und �nanziell attraktive Lösungen helfen Unternehmen,
ihre Ef�zienz zu steigern, ihre Rendite zu erhöhen und neue
Marktchancen schneller zu ergreifen. Durch unsere Erfahrung aus der
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IBM Breakfast Briefings Kompakt 2010
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Zusammenarbeit mit Innovatoren jeder Größe in nahezu allen Branchen
können wir Lösungen für fast jede Problemstellung und Aufgabe �nden.
So haben wir zum Beispiel gemeinsam mit dem französischen Medizingerätehersteller
Implanet ein völlig neues, ef�zienteres Geschäftsmodell
entworfen, mit dem sich Implantate über die gesamte Lieferkette lückenlos
verfolgen lassen. Der britische Ökostromanbieter Ecotricity nutzte die
Hilfe von IBM, um sein explosionsartiges Wachstum in den Griff zu bekommen.
Mit der Neuausrichtung der IT-Systeme für seine Kundendaten
verbesserte sich die Rendite unmittelbar und die Servicequalität stieg.
Die Impire AG, ein deutscher Anbieter von Sportstatistiken, hat mit unserer
Hilfe Hunderte von Datenquellen auf einer Plattform zusammengeführt
und begeistert Sportfans vor dem Fernseher nun mit packenden Echtzeit-Statistiken
und 3-D-Gra�ken zum Spielgeschehen.
Nicht zuletzt dank solcher intelligenter Lösungen gewinnen mittelständische
Unternehmen heute die Art von Ein�uss, die früher nur den größten
Unternehmen vorbehalten war. IBM und Business Partner bieten die Unterstützung
und das Know-how, um Ihre Visionen in die Tat umzusetzen – und
Ideen in Resultate.
Wie smarte Ideen zum Erfolg unserer mittelständischen Kunden beitragen,
erfahren Sie unter ibm.com/motor/de
Also: Machen wir den Planeten ein bisschen smarter.
IBM, das IBM Logo und ibm.com sind Marken oder eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern. Andere Namen von Firmen, Produkten und Dienstleistungen können Marken oder
eingetragene Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. © 2010 IBM Corporation. Alle Rechte vorbehalten. O&M IBM S 5/10

Unternehmensführung – Titelthema
Discount-Strategie bei Aldi und Nischenansatz
mit starker Segmentierung bei Bang &
Olufsen: Die Preismodelle der Anbieter unterscheiden
sich erheblich.
Eine Frage des Images
Die grundlegenden strategischen Preisstrategien:
Marktdurchdringung und Abschöpfung
Marktdurchdringung
Abschöpfung
Beispiel Aldi, Lidl Bang & Olufsen
Ziel Langfristige Gewinnung
von Marktanteilen
Nachfrageverhalten
Marktsegmentierung
Kurzfristige Gewinne
Preiselastisch Nicht preiselastisch
Wenige Marktsegmente Starke Segmentierung,
Nischen
Wettbewerb Neue Wettbewerber
werden bekämpft, niedrige
Markteintrittsbarrieren
Produkt Lange Lebenszyklen,
Image wird als unwichtig
angesehen
Neue Wettbewerber
werden akzeptiert, hohe
Markteintrittsbarrieren
Kurze Lebenszyklen,
gehobenes Image ist
wichtig
Preis Hoher Preisdruck Preise können durch
geringeren Marktdruck
länger gehalten werden
Produktion Hohe Skaleneffekte und
Erfahrungskurveneffekte
Werbung Kunde kennt das Produkt,
Preisvorteile stehen im
Vordergrund
Geringe Skaleneffekte und
Erfahrungskurveneffekte
Produkt wird dem Kunden
vorgestellt, Qualitäts- und
Imageaspekte stehen im
Vordergrund
die Haare frisieren. „Dafür hat doch niemand die Zeit“, gibt
Anika Fehrmann zu. Die Friseurmeisterin bietet in ihrem Berliner
Salon „KopfKunstKreuzberg“ seit geraumer Zeit eine
„Style-Flat“ an, die den Kunden theoretisch erlaubt, sich jeden
Tag frisieren zu lassen. In der Praxis sieht das freilich anders
aus. „Wenn sie zwei Mal pro Woche kommen, ist das schon
viel“, sagt die 26-Jährige. Angenommen werde der neue Tarif,
der bei 30 Euro pro Monat für grenzenloses Waschen und
Föhnen und bei 60 Euro für zusätzliches Färben liegt, trotzdem.
Der größte Erfolg der Style-Flat liegt laut Fehrmann aber
woanders: Weil die Preisstrategie der Friseurin durch die Medien
ging und der kleine Laden stadtbekannt wurde, konnte
Fehrmann viele neue Kundinnen gewinnen. „Jetzt kommen
sogar Frauen aus Charlottenburg und Wilmersdorf zu uns“,
berichtet die Unternehmerin erfreut.
Originelle Preisstrategien wie die „Style-Flat“ oder „Zahle, was
du willst“ haben den Vorteil, dass sie auch als Marketing- oder
PR-Gag funktionieren. Und wenn die Presse erst ausgiebig
berichtet, ist Kundschaft garantiert. Dennoch müssen Preisstrategien
nicht in erster Linie durch Originalität überzeugen.
Viel wichtiger ist, dass Preise festgesetzt werden, die die Zahlungsbereitschaft
der Kunden in vollem Umfang ausnutzen.
„Häufi g richtet sich die Preisgestaltung aber zu einseitig an
preisaktive Käufer“, sagt Experte Diller. Dabei brachten seine
Untersuchungen zutage, dass mehr als ein Drittel der Verbraucher
bereit ist, relativ hohe Preise zu zahlen. „Statt auch diese
Hochpreiszahler mit niedrigen Preisen zu ködern, empfi ehlt
es sich, die höhere Preisbereitschaft gezielt abzuschöpfen.“
Zu den Unternehmen, die diesen Ratschlag verinnerlicht haben,
gehört der Topfhersteller Fissler. „Wir setzen um fünf bis
zehn Prozent höhere Preise durch als unsere Wettbewer-
24 ProFirma 06 2010
Foto: imago ecomedia, Ralph Peters; privat

729.-
ProFirma 06 2010
INTERVIEW
„Der „D Dreiecksblick ist unabdingbar“
Prof. Dr. Hermann Herm Diller, emeritierter Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der
Unive Universität Erlangen-Nürnberg, über die Tücken der Preispolitik.
Herr Professor Diller, warum ist die Preispolitik
im Unternehmen so wichtig?
Diller: Preispolitik ist das Instrument des
Unternehmens, das am deutlichsten auf
den Gewinn durchschlägt. Ich nenne Ihnen
zur Veranschaulichung ein Beispiel:
Hätte VW im Jahr 2007 für jedes Auto
nur 50 Euro mehr verlangen können,
wäre der Gewinn des Unternehmens um
233,5 Millionen Euro gestiegen. Hätte
die Preiserhöhung allerdings zu einem
Absatzrückgang um drei Prozent geführt,
wären 140.100 Autos weniger verkauft
worden und damit die Fixkosten pro Wagen
deutlich gestiegen.
VW hätte im Vorfeld wissen müssen,
ob die Verbraucher bereit sind, 50 Euro
mehr zu zahlen oder nicht ...
Diller: Die Preisbereitschaft der Konsumenten
zu kennen, ist in der Tat das A
und O. Es reicht nicht aus, den Preis in
Abhängigkeit der Kosten und mit Blick
auf den Wettbewerb festzulegen. Der
Dreiecksblick auf die Kosten, die Wettbewerber
und die Kunden ist unabdingbar.
Der Blick auf den Kunden scheint der
schwierigste zu sein. Zumal sich die Konsumenten
nicht ausschließlich rational
verhalten. Wie bekommt man trotzdem
im Vorfeld eine Ahnung von der Preisbereitschaft
der Kunden?
Diller: Die Preisforschung kennt etliche
Modelle, mit denen sich in etwa sagen
lässt, für welches Qualitätsmerkmal der
Kunde welchen Preis zahlen will. Eines
der gängigsten Modelle ist die sogenannteConjoint-Measurement-Methode.
Zur Messung der Bewertung eines
Guts erhalten bestimmte Eigenschaften
dieses Guts bestimmte Bedeutungsgewichte,
um daraus ein möglichst allge-
DAS GESPRÄCH FÜHRTE SABINE HÖLPER
mein gültiges Gesamt-Präferenzurteil der
Verbraucher abzuleiten.
Nun zahlt der eine Kunde höchstens 50 Euro
für ein Paar Sandalen, der andere 300 ...
Diller: ... und der Schuhhändler ist schlau,
wenn er für beide Kundengruppen Schuhe
anbietet – und natürlich zusätzlich für die,
die dazwischen liegen. Nur so kann er
die vielfältigen Preisspielräume voll ausschöpfen.
In der Praxis passiert das ja auch
meist. Schauen Sie sich im Supermarkt
um: Da fi nden Sie in einer Produktkategorie
sieben, acht verschiedene Preislagen.
Noch vor drei Jahren gab es diese feinen
Abstufungen bedeutend seltener.
Die Unternehmer haben etwas gelernt?
Diller: Ja, sie haben dem Preis die Aufmerksamkeit
gewidmet, die er verdient.
Mit gutem Grund: In den vergangenen 30
Jahren stand die Verbesserung der Produkte
im Fokus der Unternehmen. Heute sind die
Produkte allesamt auf einem derart hohen
Niveau, dass die Grenzrate der Zufriedenheit
ausgeschöpft ist. Als Folge rückt nun
die Preisgestaltung in den Fokus.
Überall trifft man auf Preisdifferenzierung:
Die Kinokarte, die für den Studenten
weniger kostet, die Flugreise,
die den Frühbucher billiger kommt, die
Brezel, die im Dreierpack günstiger ist.
Ist Preisdifferenzierung das Gebot der
Stunde?
Diller: Ja, und wieder sage ich: aus
gutem Grund. Die Kunden sind heterogen
und hybrid, die Preisbereitschaft
spreizt. Allerdings ist die für Studenten
verbilligte Kinokarte kein gutes Beispiel
für eine gelungene Preisdifferenzierung.
Denn da wird den Kinobesuchern vorgeschrieben,
welche Eintrittspreise sie zu
zahlen haben. Intelligenter ist es doch,
wenn man verschiedene Varianten anbietet
und den Kunden dann die Wahl
lässt, welchen Preis sie – für welche Variante
– zahlen wollen: Nimmt man die
teurere Bahncard 50 mit mehr oder die
billigere Bahncard 25 mit weniger Leistung?
Kauft man einen Computer mit
einem Gigabyte Arbeitsspeicher oder
mit zwei? Hier fühlt sich kein Kunde
übervorteilt. Weil er – anders als an der
Kinokasse – selbst entscheiden durfte.
Welches Beispiel für gelungene Preisdifferenzierung
fällt Ihnen noch ein?
Diller: Nehmen wir den Mars-Riegel.
Den gibt es für jeden Verbrauchsanlass,
in allen erdenklichen Verpackungen: Im
Fußballstadion, in der Geschenkverpackung,
in der Haushaltspackung und,
und, und. Und jedes Mal hat er einen
anderen Preis pro Mengeneinheit.
Was ist der größte Fehler im Zusammenhang
mit der Preisgestaltung?
Diller: Rabattschlachten. Sie bringen nie
etwas. Sie sind reinster Verdrängungswettbewerb.
25

Unternehmensführung – Titelthema
Zahle, was du willst
Immer mehr Unternehmen fordern ihre Kunden auf: „Zahle, was du willst.“
Zwei Unternehmen, die diese Preisstrategie erfolgreich betreiben.
Emma Hair Revolution, Krefeld:
20 Jahre ist es her, dass René Sellmer in einem Londoner Restaurant
aufgefordert wurde: „pay what you want.“ Als der Friseurmeister
dann vor sechs Jahren den Sprung in die Selbstständigkeit
wagte, erinnerte er sich an den Restaurantbesuch
– und führte ebenfalls das „Zahle, was du willst“-Preismodell
ein. „Natürlich hatte ich anfangs Bedenken, ob wir verarscht
werden“, gibt der 42-Jährige zu. Doch seine Zweifel verfl ogen
schnell. 40 Euro zahlt jeder Kunde pro Friseurbesuch – und
damit elf Euro mehr, als es in den Salons üblich war, in denen
Sellmer früher als Angestellter gearbeitet hatte. „Einmal
waren sogar 500 Euro im Umschlag“, erzählt Sellmer. Dass
die Preisstrategie des Friseurmeisters aufgeht, liegt laut Sellmer
am Gesamtkonzept des Ladens, das genauso eigenwillig
ist wie die Preisstrategie. So frisiert der Unternehmer grundsätzlich
nicht nach Kundenwunsch, sondern schneidet, färbt
und föhnt, wie es ihm gefällt. Doch auch dieses in der Branche
unübliche Vorgehen kommt bei den Kunden an. Noch etwas
sei wichtig beim „Zahle, was du willst“, ergänzt der Mann mit
dem giftgrünen Spitzbart: Der persönliche Kontakt. Wenn
man sich den Kunden zuwende, freundlich sei und eine gute
Atmosphäre schaffe, seien diese gerne bereit, ein angemessenes
Honorar zu zahlen.
Bei Friseur René
Sellmer und seinem
Team zahlen
die Kundinnen
den Preis, den sie
für angemessen
Wolf Meyer-Plate und Maike Fuchs, Chefs des Restaurants Caduli.
Restaurant Caduli, Mannheim:
99 99.- .-
Schon als Wolf Meyer-Plate gemeinsam mit der Köchin Maike
Fuchs das Restaurant Caduli eröffnete, hatten sie die Idee
mit dem „Zahle, was du willst“. Trotzdem führten sie erst einmal
Festpreise ein. Nach einem halben Jahr „hatten wir dann
aber das Gefühl, dass die außergewöhnliche Preisstrategie
besser zu uns passt“, sagt der Mittfünfziger. „Das Restaurant
– gehobenes Essen, aber mitten im Industriegebiet gelegen –
ist ja auch ungewöhnlich.“ Seither kommen im Caduli also
Speisekarten ohne Preisangaben auf den Tisch. Lediglich für
Getränke berechnet der Chef Festpreise. „Erstens gibt es an
einer Cola keinen Service zu bewerten“, erklärt Meyer-Plate.
„Zweitens ist es für einen Laien sehr schwer zu beurteilen, wie
teuer der Wein ist, den er trinkt.“ Bei den Speisen funktioniere
das „Zahle, was du willst“ aber hervorragend, wenngleich
es vorkommt, dass zwei Personen fürs gleiche Gericht mal
25, mal 75 Euro zahlen. Unterm Strich werde aber genau der
Preis gezahlt, den er auch ansetzen würde. „Die Gäste können
ziemlich gut beurteilen, was das Essen wert ist“, sagt der Unternehmer.
Hin und wieder gibt Meyer-Plate dann aber doch
einen „Wunschpreis der Küche“ heraus. Er hat nämlich herausgefunden,
dass manche Gourmets fernbleiben, weil es ihnen
„zu stressig ist, selbst zu entscheiden“. Jetzt kann der Chef
auch diese Gäste bewirten.
halten. Fotos: Coco Pohlmann, Caduli
26 ProFirma 06 2010

Andere A „Zahle-was-du-willst“-Anbieter
überlassen ü
ihren Kunden nur an bestimmten
Tagen T oder zu bestimmten Tageszeiten das
Recht, R
selbst zu bestimmen.
Weinerei, Berlin:
Tagsüber trifft man sich im Forum und im FraRosa auf Kaffee
und Kuchen zum Festpreis. Abends heißt es „Zahle, was du
willst“. Zu Beginn zahlt der Gast allerdings einen Euro fürs Glas.
Den Wein honoriert er am Ende des Abends nach seinem Gusto,
indem er die Scheinchen in das große Glas am Tresen steckt.
Le Kaschemme, Hamburg:
In dem Restaurant im Hamburger Stadtteil St. Pauli ist immer
donnerstags „Zahle-was-du-willst“-Tag. Dann gibt es ein Dreigangmenü
zu Preisen, die die Gäste bestimmen.
Manche Unternehmen setzen die
„Zahle-was-du-willst“-Strategie nur
vorübergehend um:
Hotel Sonnenhof, Lam:
In dem Hotel im Schwarzwald galt die Devise nur die ersten vier
Wochen nach Neueröffnung. Man habe wissen wollen, wie die
Gäste die Leistung einschätzen, so Hoteldirektor Hans Markwalder.
Die Gäste fungierten also als „Hoteltester“. Das Fazit
nach vier Wochen: Die Auslastung sei gut gewesen, außerdem
habe das Hotel Kunden gewonnen. Und mit dem durchschnittlichen
Preis in Höhe von 150 Euro pro Nacht war Markwalder
auch recht zufrieden.
Tourismus, Längenfeld:
In dem österreichischen Ort Längenfeld kamen letzten Sommer
100 Gäste eine Woche lang in den Genuss, die Preise festzulegen.
14 Hotels, vier Gastronomiebetriebe und mehrere Veranstalter
für Freizeitaktivitäten hatten sich der „Marketingaktion“
angeschlossen. Der Erfolg sei riesig gewesen, teilt der Initiator
mit. Nationale und internationale Medien hätten über das Projekt
berichtet. Dadurch sei ein Werbewert von mehr als 250.000
Euro erzielt worden.
ProFirma 06 2010
ber“, sagt Markus H. Kepka, Sprecher der Geschäftsführung
bei der Fissler GmbH in Idar-Oberstein. Allerdings lasse sich
der höhere Preis nur mit hoher Qualität der Produkte halten.
Außerdem veranstaltet der Topfhersteller regelmäßig Kochvorführungen
und lädt zu Events mit Spitzenköchen ein, um
die Kunden ans Unternehmen zu binden. Beides zusammen
– innovative Qualitätsprodukte und Kundenbindung – führe
zum Ziel, so Kepka: „Die Kunden zahlen mehr.“
Dass man nur Premiumpreise verlangen kann, wenn man
auch Premiumprodukte anbietet, wissen auch Unternehmer,
die im Business-to-Business-Geschäft tätig sind. „Wir können
uns gegenüber der Konkurrenz als Preispremiumanbieter
positionieren, weil unsere Maschinen hohe Qualität und
Produktivität gewährleisten“, sagt Felix Müller, Leiter der
Abteilung Planung und Preisstrategie bei der Heidelberger
Druckmaschinen AG. „Und natürlich stellen wir die Druckmaschinen
nicht einfach hin“, ergänzt er. „Wir liefern einen
umfangreichen Systemservice mit.“ Nur in dieser Kombination
lasse sich der höhere Preis erzielen. Und das auch nur
dann, wenn den Kunden der Nutzen des Produkts bewusst sei.
„Die Kommunikation ist von großer Bedeutung“, sagt Müller.
„Deshalb stecken wir viel Geld und Kapazitäten in die Schulungen
der Verkäufer.“ Schließlich haben sie nicht nur die
Aufgabe, die Vorzüge der Maschinen anzupreisen. Sie sollen
durch Gespräche mit den Kunden auch herausfi nden, wie viel
sie für das Produkt zu zahlen bereit sind. Auch andere Firmen
im Premiumsegment unternehmen große Anstrengungen,
die Preisbereitschaft ihrer Kunden abzuklopfen. Der Münchner
Reiseanbieter Studiosus lässt seine Teilnehmer zu diesem
Zweck am Ende jeder Reise einen umfangreichen Fragebogen
ausfüllen. Fissler organisiert – sofern das Unternehmen gänzlich
neue Produkte einführt – Gruppendiskussionen mit Verbrauchern
oder führt Preistests durch.
„Preistests und Kundenbefragungen sind hervorragende
Instrumente zur Preisfi ndung“, lobt Experte Riekhof. Doch
gerade Mittelständler zeigten auf diesem Gebiet noch Nachholbedarf.
„Es wird zu häufi g aus Intuition heraus agiert“,
hat Riekhof in einer aktuellen Studie festgestellt. Seine These
daher: Im „Preis-Research“, also bei der Beschaffung von
Informationen im Vorfeld, liege noch enormes Potenzial.
Gleiches gilt am anderen Ende des Pricing-Prozesses, beim
Preis-Controlling. Laut Diller werden auch hier die Potenziale
nicht ausreichend ausgeschöpft. „Dabei lassen sich zahlreiche
Ertragsverbesserungen erzielen, indem Absatzpreise in verschiedenen
Segmenten, sprich Produktvarianten, Packungsgrößen
oder Absatzgebieten, regelmäßig analysiert werden“,
sagt der Experte.
Chancen der Differenzierung
Allerdings darf sich ein Unternehmer nicht wundern, wenn
derartige Tests und Analysen ergeben, dass der eine Kunde
höchstens 20 Euro für einen Topf zahlen will, während der
nächste auch bei 200 Euro noch zugreift. Solche Ergebnisse
verdeutlichen vielmehr, welch große Chance in der Diffe-
27

Unternehmensführung – Titelthema
renzierung der Preise, also der Ansprache verschiedener Kundengruppen
durch das Anbieten unterschiedlicher Preislagen,
liegt. Der Erfolg einer solchen Strategie zeigt sich schon daran,
dass sogar Aldi nicht ausschließlich Wein für 1,49 Euro
pro Flasche anbietet. Eine Regalreihe weiter oben platziert der
Discounter Weine zu sechs, acht oder gar zehn Euro.
Nicht nur der Einzelhandel ist gut beraten, wenn er mehrere
Preislagen anbietet. Auch Dienstleister wissen, dass man mit
verschiedenen Preislagen für unterschiedliche Leistungsmerkmale
mehr Kunden erreicht und mehr Umsatz macht. So
hat der Autovermieter Budget sein simples Preismodell, das
nur zwei Festpreiskategorien kannte, nach nur wenigen Jahren
wieder eingestampft. Heute können die Mieter aus einer
Vielzahl von Fahrzeugkategorien und -eigenschaften wählen.
Wer also ein Navigationsgerät oder ein Automatikgetriebe
mitmietet, zahlt auch mehr. Ebenso ist Preisdifferenzierung
als Instrument für produzierende Betriebe geeignet. Häufi g
ergibt sich die Notwendigkeit für differenzierte Preise schon
aus der Tatsache heraus, dass die Unternehmen Absatzmärkte
auf der ganzen Welt bearbeiten. „Wir legen für jedes Land
eine individuelle Preispositionierung fest“, bestätigt Heidelberger-Mitarbeiter
Müller. So ließen sich in Deutschland höhere
Preise durchsetzen als beispielsweise in China. Das habe
sowohl mit der Preisbereitschaft der Kunden zu tun als auch
mit dem Wettbewerbsumfeld. Allerdings unterscheiden sich
auch die Produkte voneinander: Die Maschinen, die hierzulande
verkauft werden, sind besser ausgestattet als jene, die
nach China gehen. Ein Flug von Berlin nach Barcelona bleibt
hingegen ein Flug von Berlin nach Barcelona – und dennoch
zahlen die Fluggäste mal zehn, mal 500 Euro dafür. So zahlt
der spontane Urlauber mehr als der Frühbucher, der Fluggast
mit Gepäck mehr als der ohne, der Business-Kunde, der fl exibel
umbuchen will, mehr als der Tourist. „Die Preispolitik
der Fluggesellschaften ist sehr intelligent“, sagt Diller. Denn
sie bieten nicht – wie viele Unternehmen es tun – unterschiedliche
Preislagen für unterschiedliche Qualitätsstufen oder
Regionen an. Sie liefern die gleiche Qualität zu unterschiedlichen
Preisen und erreichen damit ihr Ziel, die Flugzeuge voll
zu bekommen. Dabei kümmert es die Reisenden wenig, was
ihr Sitznachbar zahlt. Weil sie alle im anonymen Internet buchen,
wissen sie das ja auch gar nicht.
In René Sellmers Salon Emma Hair Revolution bleibt das,
was der Kunde im Stuhl nebenan zahlt, übrigens ebenfalls im
Dunkeln. Auch ohne Internet. Die frisch Frisierten stecken
das Geld einfach in einen Umschlag.
GRATISTOOL des Monats
ProFirma PROFESSIONAL
Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema aus dem Angebot von
ProFirma Professional fi nden Sie auf www.profi rma.de
Der Beitrag Preiskalkulation informiert Sie über die Bestimmung von
Verkaufspreisen mit Hilfe von Soll- und Deckungsbeiträgen.
„Wir setzen deutlich höhere Preise
durch als unsere Wettbewerber.“
MARKUS H. KEPKA, FISSLER GMBH, IDAR-OBERSTEIN
29
.– 90
29.–
28 ProFirma 06 2010
Foto:Fissler

Erfolgreiche Führungskräfte haben immer einen guten Schuss
Narzissmus im Blut. Wer es nicht genießt, auf der Bühne zu
stehen, wer es nicht mag, in der Zeitung zu stehen, wer sich
nicht an dem Gefühl erfreuen kann, Menschen zu beeinfl ussen
und zu bewegen, wer Verbandsaufgaben nur als Last und
kaum als Lust empfi ndet, der wird unter seiner Führungsaufgabe
leiden und sie am Ende vielleicht nicht gut oder nicht gut
genug machen. Das ist ein hartes Wort, aber es ist erfahrungsgesättigt.
Führung und Show sind Geschwister, faktische Leistung
und gezeigte Leistung ebenfalls. Das führt manchmal zu
Verwechslungen, wenn Menschen zu lange zu wenig qualifi
zierten Widerspruch und Widerstand erlebt haben. Früher,
bei Hofe, waren die Rollen dafür klar verteilt: Die Hofschranzen
redeten dem Herrscher nach dem Mund und intrigierten
hintenherum ein bisschen, die Hofräte waren manchmal mutig
und mussten dafür bezahlen, manchmal waren sie auch
feige und blieben dann länger im Amt. Für die Wahrheit war
der Hofnarr zuständig. Er durfte ungefragt aussprechen, was
andere den Kopf gekostet hätte. Kluge Herrscher lachten zwar
über ihn, hörten ihm aber aufmerksam zu. War der Hofnarr
auch noch unterhaltend und geistreich, dann hatte er ein
gutes Leben und das Land einen guten Herrn.
Weil oben, an der Unternehmensspitze, wenig Platz ist, und
weil sich dort oft mehr Leute aufhalten wollen, als ursprünglich
vorgesehen ist, gibt es auf der Führungsebene immer
wieder Machtkämpfe, Hahnenkämpfe, Schaukämpfe, Stutenbissigkeiten
und andere unangenehme Ereignisse. Wenn
es gut geht und die Kämpfer bei klarem Verstand sind und
bleiben, dann kämpfen sie hinter verschlossenen Türen und
treten trotzdem gemeinsam und in trauter Eintracht auf die
Bühne, um das Notwendige in der gebotenen Sachlichkeit zu
sagen. Wenn sie aber ihre eigenen Interessen vor diejenigen
ProFirma 06 2010
Querdenker
Martin Beck Der Unternehmensberater
ist Großhandelskaufmann, Diplom-
Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor
an der Hochschule Nürtingen.
www.prof-beck.net
Wohin Machtfragen gehören
Von Professor Martin Beck
der Firma stellen oder ihr Ego nicht unter Kontrolle haben,
dann verlegen sie auch den Kampf auf die offene Bühne. Das
kann für das amüsierte Publikum sehr unterhaltsam sein, jedenfalls
solange die Interessen des Publikums nicht berührt
sind. Häufi g wird es dabei den lachenden Dritten geben, der
nur zu warten braucht, bis sich die Schaukämpfer unmöglich
gemacht oder gegenseitig gelähmt und beschädigt haben. Der
Firma aber schaden solche verunglückten Auftritte immer,
und zwar todsicher.
Die schlechteste Form dieser Machtspiele sind in aller Öffentlichkeit
ausgetragene Familienstreitigkeiten. Macht geordnet
abzugeben und Macht ruhig aufzunehmen, das erfordert stabile,
zu einer gewissen Uneigennützigkeit fähige Persönlichkeiten,
die nicht automatisch annehmen, dass nach ihnen nur
noch Schwächlinge und zweitklassige Leute kommen können.
Und Macht in Ruhe und geordnet aufzunehmen, solange
noch der Patriarch da ist, dessen Handschrift alles trägt, was
die Firma ausmacht, erfordert so etwas wie Weisheit, jedenfalls
aber eine gute Portion Selbstdisziplin. Es hilft dabei, wenn
beide Seiten eine langfristige Vorstellung vom Geschäft haben
und nicht hektische und für die Umgebung aufregende oder
verwirrende Bewegungen vollziehen. Das gelingt im wirklichen
Leben nicht immer. Es wäre jetzt eine leichte Übung,
eine Liste ehemals renommierter Firmen zu benennen, die
auf diese Weise von fehlgeleiteten, ungeduldigen oder unbeherrschten
Führungsfi guren schwer beschädigt, sturmreif geschossen
oder gar zugrunde gerichtet wurden.
Die Leidtragenden sind immer die Beschäftigten, häufi g die
Gesellschafter und nicht selten auch die Kunden. Das sei allen
Führungsfi guren gesagt, die allzeit bereit sind, in den vermeintlich
wichtigen und auf jeden Fall ehrenvollen Kampf zu
ziehen.
Kolumne
29

Unternehmensführung – Serie Markenführung
Markenmanagement B2B
Bauchgefühl reicht nicht
Auch im Geschäftsverkehr symbolisieren Marken Qualität und vermitteln Sicherheit.
Dennoch betreibt der B2B-Mittelstand Markenarbeit bisher selten strategisch, und mit
der Erfolgsmessung ihrer Aktivitäten tun sich viele Firmen schwer. VON BIJAN PEYMANI
Wer gestandene Unternehmer auf das
Thema Marke anspricht, erhält regelmäßig
Antworten wie „So was brauchen
wir nicht, unser Business läuft
hervorragend“ oder „Wir machen doch
schon Werbung“. Tatsächlich verließ
sich insbesondere der B2B-Mittelstand
über Jahrzehnte auf Fleiß und Intuition
– und agierte damit sehr erfolgreich.
Doch wenn, wie jüngst als Folge der
Finanzkrise, die Nachfrage ein- und
Märkte wegbrechen, offenbart sich die
Kurzlebigkeit einer solchen „Strategie“.
Wo Marke, sprich Bindungsenergie
fehlt, koppeln sich Kunden ab.
Oft geben dann die Einkaufskonditionen
den Ausschlag für oder gegen einen
SERIE MARKENFÜHRUNG
05/2010 Markenbedeutung
06/2010 Markenmanagement B-to-B
07/2010 Markenkontrolle im Wandel
Bekannte Marken haben für Unternehmen
einen unschätzbaren Wert – im B2C-
wie im B2B-Bereich. Aber sie sollten
auch gepfl egt und weiterentwickelt
werden. Wie Firmen dies am besten tun,
beschreibt unsere Serie.
Abonnenten können die Beiträge der
Serie auf profi rma.de herunterladen.
Abschluss. Aus Sicht von Jürgen Gietl,
Managing-Partner der Agentur Brand-
Trust in Nürnberg, beweist dies, „wie
vorurteilsbehaftet das Verhalten der
Marktteilnehmer im Verkauf von B2B-
Leistungen ist“. Denn Konditionen fokussierten
per se nicht den günstigsten
Preis, sondern den höchsten Mehrwert,
sprich den Wert einer Leistung abzüglich
des Preises. Es sei ein „weitverbreiteter
Irrglaube“ anzunehmen, der Mehrwert
könne nur durch Preisabschläge
erhöht werden.
Den guten Namen erhalten
Vielmehr müssten Unternehmen lernen,
ihre erschaffenen Werte zu vermitteln,
mahnt Gietl – „und genau hier
wirken Marken“. Gerade kleine und
mittelständische B2B-Anbieter platzen
förmlich vor Spitzenleistungen, etliche
tragen sogar den Namen des Gründers
oder Inhabers. „Aber viele Gründer
würden sich vermutlich im Grab umdrehen,
wenn sie wüssten, wie mit dem
guten Ruf ihres Namens umgegangen
wird, den sie übrigens meist nicht durch
teure Werbung, sondern durch das
langjährige Einhalten von Versprechen
aufgebaut haben“, so Gietl.
Tatsächlich zeigt die Mehrzahl hiesiger
B2B-Unternehmen großen Nachholbedarf
in Sachen Markenbildung und
-führung (siehe Interview Seite 35).
„Von vielen Mittelständlern wird Marke
„Mehrwert lässt sich
nicht nur durch Preisabschläge
erhöhen.“
30 ProFirma 06 2010
ProFirma
Serie
JÜRGEN GIETL, BRAND TRUST, NÜRNBERG
immer noch der Werbung zugeordnet
und somit als Kostenblock gesehen“,
analysiert Wolfgang Schiller, Senior-
Brand-Consultant der Agentur Schiller
in Merzhausen bei Freiburg. Dabei
sei sie, sekundiert Klaus Brandmeyer,
„Angelegenheit des gesamten Unternehmens
und nicht nur des Marketings,
also eine klassische General-Management-Aufgabe“.
Im Prinzip, so Brandmeyer, Inhaber
einer gleichnamigen Beratungsfi rma
in Hamburg, sei die Gleichung simpel:
Fotos: privat, SSBC

ProFirma 06 2010
B2B-KOMMUNIKATION
Talsohle durchschritten
Im laufenden Jahr dürften hiesige B2B-
Unternehmen wieder etwas mehr in
Kommunikation investieren oder ihre
Ausgaben zumindest stabil halten. Das
legen die Ergebnisse der Studie „Werbetrend
2010“ nahe, für die die Marktforschung
TNS Emnid im Auftrag der
Deutschen Fachpresse zum dritten Mal
220 Marketing- und Media-Entscheider
in Unternehmen und Agenturen sowie
Anzeigenleiter von Fachverlagen befragt
hat. Insgesamt rechnen drei Viertel
der befragten Firmen und Kommunikationsdienstleister
mit zunehmenden
oder konstanten Werbeausgaben. Zum
Vergleich: Im Jahr 2009 befürchteten
noch drei von vier Unternehmen abnehmende
Werbeetats. Als ein Grund
für den Optimismus gilt die Einschätzung
der Gesamtwirtschaft: 60 Prozent
der Befragten erwarten für dieses Jahr
eine positive Entwicklung. Die Einschätzungen
fürs eigene Unternehmen sind
mit 74 Prozent noch erwartungsvoller.
Laut „Werbetrend“ bleibt Online-Werbung
auf Wachstumskurs. 43 Prozent
der Unternehmen und 80 Prozent der
Agenturen rechnen mit steigenden Werbeausgaben
in dieser Disziplin. Der Anteil
im Werbemix könnte im Jahr 2010
auf knapp 20 Prozent steigen (2009: 16
Prozent). Besonders dynamisch soll sich
der Studie zufolge das Direktmarketing
entwickeln: Fast jeder Dritte sieht eine
Steigerung der B2B-Werbeausgaben
um bis zu fünf Prozent. Vergleichsweise
schlecht – und dennoch als Gegenthese
zum vielfach geäußerten Tod der Gattung
– schneidet Printwerbung ab: Hier erwartet
jeder zehnte Studienteilnehmer,
dass die B2B-Budgets im laufenden Jahr
um mehr als fünf Prozent steigen, und
etwa ebenso viele sehen einen Zuwachs
um bis zu fünf Prozent. Unter dem Strich
bilden Messen und gedruckte Anzeigen
mit einem Budgetanteil von zusammen
mehr als 50 Prozent auch weiterhin die
Basis der B-to-B-Kommunikation.
EC Bioenergie (hier eine
Anlage des Unternehmens
in Heidelberg)
hat in der Region ein
durchdachtes Markenmanagementvorangetrieben.
„Sind guter Name und Vertrauen gegeben,
ist der Anbieter eine Marke – unabhängig
davon, ob er außer seinem
Markennamen auch Corporate Design
und klassische Kommunikationsmittel
einsetzt.“ Im B2B-Segment fällt dem
Vertrieb dabei eine Hauptrolle zu: Als
Markenbotschafter hat er die große
Chance, „die Besonderheit der Markenleistung
als Wettbewerbsvorteil für den
Kunden im persönlichen Dialog erlebbar
zu machen“, so Schiller.
Benchmarks in puncto Markenbildung
und -führung setzen Firmen wie Festo,
Stihl oder Hilti, denen es gelang, sich in
ihren Branchen eindeutig zu positionieren
und klar zu differenzieren. Aber
auch weniger bekannte Unternehmen
betreiben ein höchst erfolgreiches Branding:
Etwa der Elektronikzulieferer Assmann
aus Lüdenscheid, der Maschinenbauer
Transfl uid in Schmallenberg, EC
Bioenergie Heidelberg, ein mittelständischer
Anbieter in der regionalen Energiewirtschaft,
oder Adco in Ratingen,
Erfi nder der mobilen Toilette mit den
Produktmarken „Dixi“ und „Toi Toi“.
Laut Schiller geht es dabei weniger um
„fi rst to market“, sondern um „fi rst to
mind“, also darum, sich als Erster im Bewusstsein
der Kunden zu verankern.
31

Unternehmensführung – Serie Markenführung
NEHMEN SIE TEIL AM
Haufe Entscheider-Panel
Die Qualität entscheidet – aber nicht
mehr allein. Immer größere Beachtung
fällt im B2B- wie im B2C-Bereich inzwischen
der Marke zu. An ihr orientieren
sich Kunden, sie steht für ein Versprechen,
auf das sich Käufer verlassen.
Aus diesem Grund hat Haufe in Kooperation
mit dem Marktforschungsinstitut
YouGov Psychonomics das Haufe Entscheider-Panel
ins Leben gerufen: Hierbei
werden jeden Monat die Entscheider
aus unterschiedlichen Branchen zu ihrer
Einschätzung wichtiger Unternehmen
und Marken in relevanten Branchen befragt.
Die Ergebnisse des Panels werden
zeigen, wie sich die Bedeutung von B2B-
Marken über einen längeren Zeitraum
entwickelt. Das dient den Entscheidern
wiederum als Handlungsempfehlung
etwa bei Investitionsentscheidungen.
Marken symbolisieren Qualität. Sie böten
damit „Sicherheit bei subjektiven
wie objektiven Kaufentscheidungen“,
betont Beraterkollege Stefan Spöttl von
der Stuttgarter Agentur SSBC, „und sie
bilden auch einen Schutz zur Etablierung
eines stabileren Preisniveaus insbesondere
in Krisenzeiten“. Darüber
hinaus haben starke Unternehmensmarken
laut Spöttl „direkten Einfl uss
auf das Image als Arbeitgeber“. Nicht
umsonst stünden Firmen wie Bosch,
BMW, Audi, Porsche oder SAP bei
Hochschulabsolventen ganz oben auf
der Karrierewunschliste.
Voraussetzung sei aber, erklärt Berater
Schiller, „dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke
als strategische Aufgabe
des Top-Managements verstanden wird,
auf die wertegeleitete Identität der Marke
aufsetzt und das Werteversprechen
der Marke gegenüber den Mitarbeitern
und der Öffentlichkeit kontinuierlich
einlöst. Employer Branding als reine
Imagewerbung zu verstehen, greift zu
kurz“. Richtig umgesetzt, winken dem
Unternehmen echte Vorteile: Zum
Ihre Meinung ist gefragt: Machen Sie
mit beim Haufe Entscheider-Panel! Als
Unternehmer sind Sie vertraut mit den
bedeutendsten Marken. Bringen Sie Ihre
Erfahrungen ein, lesen Sie Ergebnisse
der Befragungen in den Publikationen
des Haufe-Verlags und bekommen Sie
einen Wissensvorsprung mit ausgewählten
Vorabinformationen. Schneller als
andere erfahren Sie, wie sich wichtige
Marken in der Einschätzung des Markts
entwickeln, welche Vertrauen gewinnen
oder Bedeutungsverluste erleiden.
Die Teilnahme ist ganz einfach: Registrieren
Sie sich unter www.haufe.de/
entscheider-panel. Regelmäßig werden
Sie dann von uns zu Umfragen eingeladen.
Über die Ergebnisse informieren
wir Sie auf www.profi rma.de im Internet
und in Ihrem Magazin ProFirma.
einen motivierte Mitarbeiter, zum anderen
ein Wettbewerbsvorsprung im
„War for Talents“.
Indes, relativiert Spöttl, beeinfl usse eine
starke Arbeitgebermarke Bindung und
Identifi kation der Belegschaft eher nicht.
„An diesem Punkt“, sagt er, „geht es um
Unternehmenskultur, also um Werte
und Normen oder kurz, um ,Corporate
Behavior‘.“ Das Verdichten und Sichtbarmachen
dieser Kultur ist Aufgabe
der Arbeitgebermarke. Fakt bleibt: Die
Mitarbeiter sind auch im B2B-Segment
der wichtigste Werttreiber einer Unternehmensmarke.
„Deshalb brauchen
sie klare Leitlinien und Parameter, an
denen sie ihr Handeln ausrichten können“,
so Schiller.
Wie jedoch misst ein Mittelständler,
ob er mit all seinen Bemühungen um
Markenaufbau und -führung Kurs hält
und vor allem erfolgreich agiert? Markenbewertungssysteme
gibt es viele,
sie liefern teils konträre Ergebnisse. Im
Kontext der Messung, betont Spöttl,
müsse zwischen internem und externem
Marken-Controlling unterschie-
den werden. „Das interne Controlling
basiert auf gezielt durchgeführten Mitarbeiterbefragungen.
Wichtig ist hierbei,
dass Personen aller Unternehmensbereiche
befragt werden – nicht nur die
aus Vertrieb und Marketing.“ Ebenso
wichtig sei es, diese Befragungen nicht
nur einmalig, sondern standardisiert
über einen festen Zeitkorridor hinweg
durchzuführen und abzugleichen, so
Spöttl.
Wertvolle SWOT-Analyse
Für das externe Marken-Controlling
verweist er auf Instrumente wie markenfokussierte
Stärken-/Schwächen-
Analysen („SWOT“), Marken-Audits
und – je nach Budget – auf quantitative
Erhebungen, etwa über computergestützte
persönliche Interviews („CAPI“).
Das klingt sehr aufwendig und wird es
mit zunehmender Unernehmensgröße
auch. Im Kern weisen ein paar simple
Fragen den Weg.
Brandmeyer: „Können Mitarbeiter auf
Anhieb erklären, was Kunden an ihrer
Firma besonders schätzen? Fällt der Firmenname,
wenn es um interessante Anbieter
geht? Muss die Firma bei Preisverhandlungen
regelmäßig nachgeben?“
In der Praxis belegen zwei Kriterien
zuverlässig den Zustand einer Marke:
Attraktivität und Bekanntheit. Das härteste
Attraktivitätskriterium stellt die
Empfehlungsrate dar. Gietl: „Die Methode
ist so einfach und pragmatisch,
dass sich ingenieurs- oder wissenschaftlich
getriebene Marketingakteure gern
dagegen wehren.“ Markenführung ist
Chefsache. Deshalb mahnt Gietl: „Überlassen
Sie das Markenmanagement
nicht der Werbeagentur.“ Man möchte
ergänzen: Und auch keinem externen
Berater.
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32 ProFirma 06 2010

ProFirma 06 2010
INTERVIEW
„Marke folgt Strategie“
Waldemar A. Pförtsch, Professor für internationale Unternehmensführung an der Hochschule Pforzheim,
über Markenmessung und den Kenntnisstand im B2B-Mittelstand in puncto Markenmanagement.
Herr Professor Pförtsch, wie steht es aus
Ihrer Sicht um Wissen und Umsetzung
von Markenbildung und -führung im
hiesigen B2B-Mittelstand?
Pförtsch: Wir haben dazu in der Vergangenheit
verschiedene Untersuchungen
durchgeführt. Demnach liegt die Durchdringung
von qualifi ziertem Markenmanagement
in Deutschland zwischen
30 und 44 Prozent. Das heißt, die Unternehmer
kennen die Prinzipien und
haben vielfach Funktionen geschaffen,
in denen das Markenmanagement professionell
abgearbeitet wird, aber das
detaillierte Wissen und die neuesten
Methoden fehlen. Die Grundlagen sind
auch im B2B vorhanden, und das seit
mehr als 100 Jahren, angefangen mit der
Firma Krupp 1886. Die Ringe in der Bildmarke
symbolisieren die Laufräder der
Eisenbahnen. Es war damals der Versuch,
im Logo die Qualität der eigenen Arbeit
zu spiegeln, das hat sich später quer
durch die deutsche Industrie gezogen.
Worauf kommt es beim Aufbau einer
B2B-Marke konkret an? Muss den mittelständischen
Unternehmer strategisches
Markenmanagement nicht überfordern?
Pförtsch: Zunächst gilt es zu beachten,
dass der Unternehmer in der Regel die
Marke ist. Er verkörpert durch seine Person
und die Art, wie er Geschäft macht,
den inneren Kern des Unternehmens.
Problematisch wird es dort, wo ein
Generationswechsel stattgefunden hat
oder wo Unternehmen durch Diversifi -
zierung respektive Zukäufe eine Größe
erreichen, mit der die Konsistenz nicht
mehr gegeben ist. Das meint einmal die
innere Konsistenz, wenn also die Marke
im Haus nicht mehr richtig bearbeitet
und geführt wird. Und zum anderen betrifft
es die äußere Konsistenz, nämlich
DAS GESPRÄCH FÜHRTE BIJAN PEYMANI
„Die Marke folgt der
Strategie und muss sich
ihr unterordnen.“
WALDEMAR A. PFÖRTSCH
wie ich nach außen hin auftrete. Die größte
Herausforderung ist, Markeneinheitlichkeit
beim Liefern von Serviceleistungen zu
generieren.
Wie hält der Unternehmer beim Markenmanagement
Kurs, und wie misst er konkret
Markenbedeutung und Markenerfolg?
Pförtsch: Um Kurs halten zu können, sollte
man sich an Grundprinzipien des Markenmanagements
orientieren, da gibt es einen
wesentlichen Satz: Marke folgt Strate-
gie, sie muss sich Letzterer unterordnen
und kann eine fehlende Strategie nicht
ersetzen. Der Unternehmer braucht also
eine klare Konzeption, wo er hin will, in
welchen Produktbereich, in welche Nischen,
in welche Märkte. Und er muss
eine klare Vorstellung davon haben, wie
er diese Märkte bedient. Der beste Indikator
zum Messen der Markenbedeutung
ist dann zum einen das Preispremium.
Wie viel zahlt der Kunde mehr für mein
Produkt, verglichen mit einem Wettbewerberprodukt.
Einen zweiten Anhaltspunkt
liefert die Retention, sprich die
Wiederkaufrate. Natürlich ist das fundierte
Messen viel komplizierter, weil es
viele Gründe gibt, warum jemand wiederkommt.
Aber Preispremium, Retention
und etwas Bauchgefühl sagen dem
Unternehmer recht zuverlässig, ober er
mit seiner Marke in die richtige Richtung
steuert.
33

Unternehmensführung – Serie Initiative Personal
Kosteneffi zienz
Blick durch die Optimiererbrille
Spätestens wenn die Auftragslage ausdünnt und die Fixkosten weiter steigen,
fangen sogar erfolgsverwöhnte Unternehmer an, ihre Kosten kritisch zu hinterfragen.
Hier kann Prozessmanagement Wunder wirken. VON DR. ULRIKE FELGER
„Effi zienz ist in Unternehmen häufi g
ein Kulturthema, denn Kommunikation
kostet gar nichts“, sagt Peter Haas,
KMU-Berater im Bauhandwerk aus
Rodgau. Wer sich beim Thema Zahlen
und Kosten als Geheimniskrämer gebärde,
brauche sich nicht zu wundern,
wenn für seine Mitarbeiter Geld keine
Rolle spielt. Wer sich dann noch der
Belegschaft gegenüber zur Entwicklung
seines Unternehmens ausschweige,
verzichte leichtfertig auf die Kraft, die
Zielvereinbarungen oder eine konkrete
Jahresplanung entfalten können.
Und Transparenz hat noch eine Seite:
„Ein verantwortungsvoller Unternehmer
lässt Delegation zu und sorgt da-
SERIE INITIATIVE PERSONAL
05/2010 Der richtige Altersmix
06/2010 Kosteneffi zienz
07/2010 Mitarbeiter stärken
Die Herausforderungen in der Personalplanung
werden durch die Wirtschaftskrise
nicht kleiner. In unserer Serie
schildern wir, wie Sie drohendem Fachkräftemangel
begegnen und zugleich
Ihre Kosten optimieren.
Abonnenten können die Beiträge der
Serie auf profi rma.de herunterladen.
für, dass seine Schlüsselmitarbeiter in
der Lage sind, wichtige Aufgaben zu
übernehmen“, sagt Haas. Das bedeute,
Mitarbeiter strategisch zu fördern und
mögliche Delegationswege organisatorisch
aufzubereiten: Nur wer weiß, was
welcher Mitarbeiter kann, und diese Information
zugreifbar vorhält, kann bei
Bedarf schnell und effektiv Aufgaben
weiterreichen. Dass sich so auf lange
Sicht Entfaltungsmöglichkeiten für
ambitionierte Mitarbeiter eröffnen, die
diese an das Unternehmen binden, ist
für Haas ein schöner Nebeneffekt.
Ordnung schaffen
„Die wichtigste Maßnahme zur Kosteneffi
zienz ist – so simpel das klingt
– Ordnung zu schaffen“, bestätigt
Werner Bayer, Vorstand der Helfrecht
AG in Bad Alexandersbad. Damit meint
er nicht nur, den eigenen Schreibtisch
und die Ablage gründlich aufzuräumen.
Er rät, für jede Stelle klare Hauptaufgaben
mit Kompetenz und Stellvertretung
festzulegen. Dazu sollten idealerweise
die Stelleninhaber selbst den aktuellen
Ist-Zustand erarbeiten und zur Abstimmung
vorlegen. Werden dann gemeinsam
mit dem Vorgesetzten konkrete
Ziele aus dem Unternehmensjahreszielplan
abgeleitet, weiß künftig jeder, was
von ihm erwartet wird.
Birgit Bauer-Groitl, geschäftsführende
Gesellschafterin der Deutschen Tech-
„Manche Leiharbeiter
wissen gar nicht, wer
ihr Chef ist.“
BIRGIT BAUER-GROITL, TECHNOPLAST
noplast GmbH in Wörth an der Donau,
hat wichtige Entscheidungen in eine
Prozessstruktur hineindelegiert, ohne
dabei ihre eigene Führung aufzugeben.
Gemeinsam mit ihrem Bruder steuert
sie mithilfe eines Kennzahlenmonitors
und detaillierten Prozessbeschreibungen
ihre rund 250 Mitarbeiter. In
insgesamt 15 Prozessen von „Personal
und Schulung“ über „Produktion mit
Prüfung“ bis hin zur „Vertrags- und
Angebotsprüfung“ ist das gesamte Unternehmensgeschehen
festgehalten.
Kennzahlenmonitor und Prozessbeschreibungen
sind für alle Mitarbeiter
34 ProFirma 06 2010
ProFirma
Serie
Foto: privat

einsehbar und verbinden die Grundidee
einer Nullfehler-Kultur sowie eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses
mit der betrieblichen Praxis. Monatliche
Zielgespräche zwischen Prozesseigentümern
und Geschäftsleitung geben die
Marschrichtung im jeweiligen Bereich
vor. Eine feststehende Agenda fragt in
14-täglichen Treffen eines Koordinationsteams
aller Prozesseigentümer den
Status der Prozesse ab und betrachtet
die jeweiligen Kennzahlen, die einmal
jährlich festgelegt werden.
„Etwa die Hälfte meiner Arbeit entfällt
auf Monatsgespräche und Rundgänge
im Unternehmen, um zu sehen, wo es
klemmt“, erklärt die Unternehmerin.
Wenn es irgendwo heißt, „das machen
wir schon immer so“, wird die Unternehmerin
aufmerksam: „Hier liegen
häufi g ungenutzte Effektivitätspotenziale
brach.“ Besonders wichtig ist der
Maschinenbauerin die innere Einstellung
ihrer Mitarbeiter: Achtsam und
sorgfältig sollen tägliche Aufgaben erledigt
werden. Wer schlampt, betätigt sich
als Effektivitätskiller, so ihre Überzeugung.
Als Konsequenz schafft Technoplast
ein konzentriertes Arbeitsumfeld
für seine Mitarbeiter. Radio hören ist
tabu, in Mitarbeitergesprächen werden
Störfaktoren wie die unzureichende Besetzung
von Prozessen thematisiert.
Ein gravierendes Effektivitätsproblem
sieht die Technoplast-Chefi n beim Thema
Leiharbeiter: „Manche dieser Leute
wissen gar nicht, wer ihr Chef ist.“ Aus
Bauer-Groitls Sicht würden Leiharbeiter
schlechter geführt und häufi g als Mitarbeiter
Zweiter Klasse behandelt – dass
man dennoch erstklassige Arbeit von
diesen Menschen verlange, passe nicht
zueinander und beeinträchtige letztlich
ProFirma 06 2010
GRATISTOOL des Monats
ProFirma PROFESSIONAL
Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema
aus dem Angebot von ProFirma Professional
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Prozessmanagement Der Beitrag schildert,
wie Unternehmer sich wiederholende Vorgänge
optimal steuern.
auch die Wirtschaftlichkeit eines solchen
Arrangements.
Andreas Holz, kaufmännischer Leiter
von Holz Automation in Backnang,
beschäftigt nur hoch qualifi zierte Fachkräfte,
auf Leihpersonal verzichtet das
Unternehmen. Bei dem Sondermaschinenbauer
gibt es keine Hilfstätigkeiten
– umso größer ist das Augenmerk der
Geschäftsführung auf eine zügige Einarbeitung
neuer Mitarbeiter gerichtet.
Es dauert in der Regel drei bis sechs
Monate bis Neulinge sich vollkommen
zurechtfi nden. „Jeder unserer knapp
30 Mitarbeiter muss die Prozesswege
kennen, damit er die Schnittstellen
bedienen kann“, sagt Holz. In jeder
Abteilung hängen die jeweiligen Ablaufpläne
sichtbar und klar strukturiert
an der Wand und fügen sich so zur
Prozesslandschaft des Unternehmens
zusammen. In der Einarbeitungsphase
unterstützen Paten neue Mitarbeiter.
Alle wesentlichen Informationen rund
ums Unternehmen, vom Recycling-
System über Urlaubsregelungen, Garderobenhaken
bis hin zur Nutzung von
E-Mail und Internet, sind in einem rund
zwölfseitigen Begrüßungsheft aufgelistet.
Ergänzt wird dieses von Namen
und Fotos der Belegschaft. Das Infoheft
ist Teil der Betriebsordnung, über deren
Änderungen direkt informiert wird und
die für alle greifbar ausliegt. „Statt immer
wieder Dinge nachzufragen, haben
so alle im Unternehmen wesentliche Infos
parat und wissen, wie was funktioniert“,
erklärt Holz.
Abläufe auf dem Prüfstand
„Was kann man vereinfachen, was delegieren?
Wie kann man die Qualität
verbessern? Wie die EDV optimal nutzen?“,
lauten für Paul Ehrlich, geschäftsführender
Gesellschaft der Autohaus
Ehrlich GmbH in Aschaffenburg, die
Fragen, mit denen er alle sechs Monate
seine Abläufe auf den Prüfstand stellt.
Oft reichten schon Kleinigkeiten, um
Effekte zu erzielen. Ehrlich ist gerade
dabei, die Papierberge in seiner Verwaltung
zu reduzieren: „Wir haben die
Ablage abgeschafft, bei uns wird alles
gescannt und elektronisch hinterlegt,
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Nur durch langfristige Planung halten Sie als
Unternehmer Ihre Firma zukunftsfähig. Wir
zeigen Ihnen in ProFirma und unter www.profi
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Das bietet Ihnen www.profi rma.de
in den kommenden Monaten online:
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Personalern und Wissenschaftlern,
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Themen Personal planen, Kosten senken
und Mitarbeiter stärken,
> Wissen und Instrumente für die tägliche
Unternehmerpraxis.
Weitere Informationen unter
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so kann jeder von überall darauf zugreifen.“
Auch die Akten von rund 150
Wagen, die zum Verkauf stehen, sind
digital hinterlegt.
Ehrlich ist überzeugt, dass in seinen
mehr als 50 Mitarbeitern ein enormes
Potenzial schlummert. Dieses will er
nach und nach heben. Sei es über Zielprämien,
nicht nur im Verkauf, sondern
auch im Lager und bei der Reparaturannahme,
sei es durch die optimale
Zuordnung von Verkäufern auf die einzelnen
Fahrzeugmarken oder die Beteiligung
seiner Monteure an eingesparter
Arbeitszeit. Die Anknüpfungspunkte
sind vielseitig.
Der Autohändler fahndet längst nicht
nur innerhalb seines Unternehmens
nach Potenzialen, um Kosten zu reduzieren:
„Für uns – wie für viele KMU – ist
es ein Riesenthema, günstig an Geld zu
kommen“, erklärt der fi ndige Geschäftsmann.
Er arbeitet ständig daran, an der
Zinsschraube zu drehen und das Rating
seines Unternehmens zu verbessern. Ein
Grundlagenseminar hat ihn mit dem nötigen
Basiswissen ausgestattet, den Rest
hat er sich angeeignet. Mit Erfolg: „Heute
sind wir mit unserer Bank im ständigen
Dialog und wissen, wenn wenige Prozente
für einen Zinssprung fehlen und
es sich lohnt, aktiv zu werden.“
35

ADVERTORIAL
Mit der Kombination aus Software
und Service bringt die Premium
line Sicherheit in betriebliche
Prozesse.
Das Beste vom Besten
Die neue Premium line von Lexware
Die wachsende Komplexität buchhalterischer Prozesse, das
immer unübersichtlicher werdende Gestrüpp der behördlichen
Auflagen und Gesetzesänderungen und nicht zuletzt
neuartige Techniken der Vernetzung, Auswertung und Übermittlung
betriebs wirtschaftlicher Daten stellen an die kaufmännische
Software heute immer höhere Anforderungen.
Das überfordert viele Kleinunternehmer, Einzelhändler und Handwerker,
die langsam in den Mittelstand hineingewachsen sind und
zur Bewältigung der Datenflut nun eine professionellere Software
mit mehr Funktionen und Instrumenten benötigen.
Marktuntersuchungen haben ergeben, dass der Wunsch nach
einem verbesserten Service bei gleichzeitiger Kalkulationssicherheit
ganz oben auf ihrer Prioritätenliste steht. Als Lexware 2006
mit seiner professional line erstmals eine kostenlose technische
Hotline anbot, stieß das nicht zufällig auf viel positive Resonanz.
Bewährte Technologie
Jetzt geht der Marktführer für kaufmännische
Software noch einen
Schritt weiter: Zum Jahreswechsel
2009/2010 ergänzt Lexware seine
Programmpalette um eine neue
Produktlinie, die den wachsenden
Ansprüchen an Funktionalität, Bedienkomfort
und Service Rechnung
trägt und trotzdem bezahlbar bleibt.
Die neue Lexware premium line
schnürt die Bausteine der seit zehn
Jahren bewährten pro line zu neuen
Komplettpaketen mit erweiterten
Inhalten und Arbeitsmöglichkeiten,
einem optimierten Service und einer
neuen, transparenten Kostenstruktur.
Alle Daten müssen nur einmal eingepflegt
werden und können dann auf
einer einheitlichen Benutzeroberfl äche
naht- und problemlos für alle
weiteren Applikationen, Abgleiche
und Auswertungen weiterverarbeitet
werden. Durch die gesteigerte
Kapazität und Effektivität der Pro-
gramme können jetzt endlich auch
mittelständische Unternehmen auf
die bewährte Lexware-Software
zurückgreifen. Die Lexware professional
line war auf maximal drei
Arbeitsplätze ausgelegt, die neuen
premium Versionen bieten jetzt bis
zu fünf: Das erspart zusätzliche Lizenzgebühren
und bietet erweiter te
Einsatzmöglichkeiten für mittelgroße
professionelle Anwender.
Ohne Service geht es nicht
Auch der Service wurde deutlich
verbessert. Anwender der Lexware
premium line erhalten u. a. aktive
Unterstützung bei der Installation
sowie kostenlosen Hotline-Support
bei technischen und inhaltlichen
Fragen. Ein umfassendes Trainingsund
Weiterbildungsangebot (überregionale
Software-Schulungen,
Fachseminare mit Praxisbeispielen,
Update-Tagungen mit Schwerpunkt
auf gesetzlichen Änderungen, Online-Kurse,
individuelles Inhouse-

Training an der Lexware-Akademie,
zertifi zierte Weiterbildungslehrgänge
mit Abschlussprüfungen etc.)
steht ebenfalls zur Verfügung.
Premium Anwendern steht im Service
Center innerhalb des Programms
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zum Arbeitsrecht, Controlling und
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zur Verfügung, außerdem jede Menge
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Folgejahren) beziehen Premium
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technisch oder inhaltlich notwendigen
Aktualisierungen und Updates
und der komplette Service sind in
den fi xen Monatsraten während der
Laufzeit inklusive. Es gibt während
der gesamten Nutzungsdauer keine
versteckten, nachträglich in Rechnung
gestellten Zusatzkosten etwa
für Support oder Mehrwertsteuererhöhungen
mehr. Anwender können
durch das Komplettpaket mit festen
Monatsraten nicht nur besser planen
und kalkulieren: Auch ihr Etat
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kaufmännische Software den Titel
„Komplettpaket“ verdient hat, dann
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Ein hoher Funktionsumfang, fundiertes
betriebswirtschaftliches
Fachwissen und die Hotline und
Updates inklusive – was will man
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Einzelkomponenten, vorbildliche Anwenderunterstützung, keine
Hotlinekosten, zukünftige Updates im Preis enthalten, umfangreiche
Fachinformationen.
MERKMALE: Das Programm umfasst alle Inhalte aus Lexware
warenwirtschaft pro (mit speziellen Funktionen für den Groß- und
Einzelhandel wie z. B. Serien- und Chargenverwaltung, Kassenmodul
mit Anbindung an Standard-POS-Kassensysteme, Massendatenänderung,
Rechnungsausgleich über Barkasse, Stapelverarbeitung
von Belegen), Lexware buchhalter pro, Lexware lohn +
gehalt pro, Lexware anlagenverwaltung pro, Lexware reisekosten
pro zentrale, Lexware fehlzeiten pro, Lexware lohnauskunft.
Alle Anwendungen laufen integriert unter einer gemeinsamen
Oberfläche. Ein übergreifendes Berichtswesen liefert konsolidierte
Geschäftszahlen. Ergänzend hierzu werden umfangreiches
Fachwissen und ein Servicepaket mitgeliefert. Die Software ist auf
den Betrieb in kleinen Netzwerken mit bis zu fünf Arbeitsplätzen
ausgerichtet.
SCHNITTSTELLEN: ASCII, Microsoft Office, PDF, ELSTER
(Finanz behörden), DATEV (Buchhaltung/Steuerberater), eRechnung,
Lexware Auktionsmanager, eBay Turbolister, 1&1 Shopsysteme,
klickTel-Telefon-CD, STAMPIT (Online-Frankierung),
Lexware kundenmanager pro, elektronisches Handelsregister,
Sozialversicherungen, Betriebsprüfer-Export.
WEITERE PROGRAMM-VERSIONEN: Neben der großen
Office-Lösung bietet Lexware auch kleinere Pakete für die Buchhaltung,
Warenwirtschaft und Lohnabrechnung. Auch Branchenlösungen
für Handel und Handwerk sind im Angebot.
Weitere Informationen unter www.premium.lexware.de

Unternehmensführung
Praktikum und Probearbeit
Eines vorausgeschickt: „Probearbeit“
ist für den Juristen der falsche Begriff.
Mit der Probearbeit ist das Probearbeitsverhältnis
gleichzusetzen, also
ein normales Arbeitsverhältnis, dessen
erste (üblicherweise sechs) Monate als
Erprobungsphase mit verkürzten Kündigungsfristen
dienen. Der Arbeitgeber
ist während der Probezeit zur vollen
Vergütung verpfl ichtet. Der umgangssprachliche
Terminus Probearbeit wird
juristisch als „Einfühlungsverhältnis“
umschrieben. Gemeint ist damit eine Situation,
in der weder der Arbeitnehmer
zur Arbeit verpfl ichtet noch der Arbeitgeber
zur Entgeltleistung gezwungen
ist. Während dieser – häufi g nur wenige
Tage dauernden – Phase kann jede Partei
jederzeit dem Ganzen ein Ende setzen,
auch wenn der „Probearbeiter“ in die
betrieblichen Abläufe des Arbeitgebers
eingegliedert wird. Das Einfühlungsverhältnis
ist gesetzlich nicht geregelt und
wird von den Landesarbeitsgerichten
kritisch bewertet; sie ziehen die Zulässigkeit
einer solchen Erprobung in
Zweifel.
Beim Praktikum ist die rechtliche Einordnung
noch schwieriger. Hier gibt es
zunächst die „echten“ Praktikanten, also
Personen, die aufgrund einer Prüfungs-
oder Fortbildungsordnung ein Praktikum
ableisten, in dessen Verlauf sie in
RECHT
Kostenlose Arbeitskraft?
Viele Firmen lassen Bewerber vor dem Abschluss des Arbeitsvertrags ein Praktikum
absolvieren oder zur Probe arbeiten. Solche scheinbar kostenlosen Tests bergen für den
Firmenchef jedoch Risiken. VON BERND WELLER
einem Unternehmen die praktischen
Seiten der theoretischen (Hochschul-)
Ausbildung kennenlernen sollen. Solche
Verhältnisse sind keine Arbeitsverhältnisse;
sie dienen der Fortbildung der
Praktikanten, weshalb der Arbeitgeber
nicht zur Vergütung verpfl ichtet ist.
Echte Praktikanten
und Ausbildungsverhältnisse
Daneben gibt es aber noch zwei weitere
Typen des Praktikanten: Der „unechte
Praktikant“ wird lediglich so genannt,
arbeitet aber wie alle Kollegen. Hier
täuscht die Bezeichnung darüber hinweg,
dass es sich bei der Person um einen
normalen Arbeitnehmer handelt.
Schließlich gibt es noch Praktikanten,
deren praktische Lernphase im Unternehmen
zwar nicht in Prüfungsordnungen
vorgeschrieben, aber gleichwohl
ernst gemeint ist. Es handelt sich
folglich um ein Ausbildungsverhältnis
im Sinne von § 26 BBiG, bei dem das
Erlernen praktischer Fertigkeiten im
Vordergrund steht, aber auch Arbeitsleistungen
erbracht werden können.
Hierbei ist eine angemessene Vergütung
(§ 17 BBiG) geschuldet, sofern nicht ohnehin
Arbeitsentgelt vereinbart ist.
Bereits zuvor wurde festgestellt, ob in
den einzelnen Fällen eine Vergütung
zu zahlen ist. Sofern eine Vergütungspfl
icht besteht, eine Vergütung aber
nicht vereinbart oder sogar vertraglich
ausgeschlossen ist, stellt sich die Frage
nach der Konsequenz: In solchen Fällen
hat der Arbeitnehmer trotzdem gemäß
§ 612 Abs. 2 BGB – gegebenenfalls in
Verbindung mit §§ 138 oder 134 BGB
– Anspruch auf eine für solche Arbeitsleistungen
übliche Vergütung. Im Zweifel
ist hier das Entgelt von Kollegen oder
die Eingruppierung nach Tarifverträgen
maßgeblich.
Zu bedenken ist ferner, dass die gesetzliche
Unfallversicherung – für die arbeitende
Person wie für den Arbeitgeber –
immer dann greift, wenn eine Leistung
quasi als Arbeitnehmer erbracht wird. Es
kommt dabei nicht darauf an, wie die Parteien
das Vertragsverhältnis ausgestalten
(wollen), sondern auf die faktischen Umstände.
Auch ein als Praktikant beschäftigter
Arbeitnehmer ist daher geschützt.
Umgekehrt bedeutet dies aber auch,
dass für ein Einfühlungsverhältnis und
echte Praktikumsverhältnisse gesetzlicher
Unfallversicherungsschutz nicht
besteht. Dies betrifft nicht nur die verunfallten
Personen, die keine Beistandsmaßnahmen
der gesetzlichen Unfallversicherungsträger
verlangen können;
dramatischer ist dies unter Umständen
für die Arbeitgeber, die dann nicht den
38 ProFirma 06 2010

privilegierten Schutz der gesetzlichen
Unfallversicherung genießen, nämlich
vor Schadens- und Schmerzensgeldansprüchen
der verunfallten Person.
Zu Abgaben verpfl ichtet
Verletzt sich also ein „Probearbeiter“
während eines Einfühlungsverhältnisses
schwer, wird er invalide oder Ähnliches
und bestehen aufseiten des Arbeitgebers
dafür Verschuldensumstände, so kann
sich die Arbeitskraft im Nachhinein
ProFirma 06 2010
kommt in diesen Konstellationen hinzu,
dass die Arbeitgeber bei der Nachforderung
der Sozialversicherungsbeiträge
sowohl Arbeitnehmer- als auch
Arbeitgeberanteil zu entrichten haben;
vom Arbeitnehmer kann Rückgriff (für
den Arbeitnehmeranteil) nur für die
letzten drei Monate verlangt werden.
Auch hier kann sich ein vermeintlich
gutes Geschäft im Nachhinein als kräftiger
Verlust erweisen.
Neben den fi nanziellen Risiken können
dem Unternehmer unangenehme
Verletzt sich ein „Probearbeiter“ schwer, so kann sich die kostenlose Arbeitskraft
im Nachhinein für den Arbeitgeber als sehr kostspielig erweisen.
für den Arbeitgeber als sehr kostspielig
erweisen. Nur am Rande sei darauf
hingewiesen, dass der Arbeitgeber bei
Personen, die rechtlich als Arbeitnehmer
zu betrachten sind, zur Zahlung
von Sozialversicherungsbeiträgen und
Steuern verpfl ichtet ist, auch wenn die
gewählte (gleichwohl falsche) Vertragsgestaltung
davon ausgeht, es liege kein
Arbeitsverhältnis vor. Erschwerend
strafrechtliche Konsequenzen drohen.
Ein Arbeitgeber, der die Zwangslage
(Arbeitslosigkeit) eines anderen dazu
ausnutzt, sich Vermögensvorteile (Arbeitsleistung)
versprechen zu lassen,
die in einem auffälligen Missverhältnis
zur Gegenleistung (Vergütung) stehen,
macht sich des Lohnwuchers gemäß
§ 291 StGB strafbar. Darüber hinaus
macht sich der Arbeitgeber, der einen
Arbeitnehmer dazu bewegt, kostenlose
„Probearbeit“ im Hinblick auf ein
Anschlussarbeitsverhältnis zu leisten,
des Betruges gemäß § 263 StGB strafbar,
wenn er in Wirklichkeit nie einen
Arbeitsvertrag schließen wollte. Das
Nichtabführen von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen
kann nach
§§ 389 ff. AO und § 266a StGB strafbar
sein.
Auch die Befristung der Arbeitsverhältnisse
hat ihre Tücken. Gemäß § 14 Abs.
2 TzBfG kann eine sachgrundlose Befristung
mit einem Arbeitnehmer, der zuvor
bereits in einem unbefristeten oder
befristeten Arbeitsverhältnis gestanden
hat, nicht mehr abgeschlossen werden.
Eine gleichwohl vertraglich vereinbarte
Befristung ist unwirksam, das Arbeitsverhältnis
ist auf unbestimmte Zeit geschlossen.
Auch für diese Fragestellung kommt
es auf die von den Parteien gewählte
Bezeichnung eines Rechtsverhältnisses
nicht an: Ein als Praktikum bezeichnetes
Arbeitsverhältnis kann sich demnach
auch bei der Anschlussbeschäftigung
als Risiko erweisen. Dass zwischen Praktikum
und „echter“ Einstellung gegebenenfalls
Jahre verstrichen sind, spielt
nach geltendem Recht keine Rolle.
Bei den Einfühlungsverhältnissen wird
in der Praxis häufi g keine schriftliche
Vereinbarung geschlossen. Ist es rechtlich
als Arbeitsverhältnis zu werten,
hat das die folgende Konsequenz: Die
mündliche Vereinbarung, die Probearbeit
(also das Arbeitsverhältnis) auf eine
bestimmte Zeit (etwa einen Tag) zu befristen,
ist mangels schriftlicher Regelung
unwirksam. Es entsteht damit ein
unbefristetes Arbeitsverhältnis.
Insgesamt muss man sich als Arbeitgeber
bewusst sein, dass vorteilhaft erscheinende
Praktika und Einfühlungsverhältnisse
auch für Arbeitgeber böse
Überraschungen und Risiken beinhalten.
Ein Chef sollte daher gut überlegen,
ob er von diesen Mitteln wirklich Gebrauch
machen will.
Der Autor: Bernd Weller
ist Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei
Heuking Kühn Lüer Wojtek, Frankfurt/Main.
39

Finanzen & Steuern
Private-Equity-Branche
nimmt Mittelstand ins Visier
Private-Equity-Gesellschaften interessieren
sich zunehmend für kleinere
Unternehmen, bestehen nicht mehr auf
Mehrheitsbeteiligungen und sind offen
für eine längere Dauer einer Beteiligung.
Das sind die zentralen Ergebnisse einer
Studie der Beratungs- und Prüfungsgesellschaft
Rödl & Partner in Nürnberg.
Sie basieren auf einer Befragung von
rund 300 Beteiligungsgesellschaften in
Deutschland.
Die stärkere Hinwendung zu kleineren
und mittleren Unternehmen bis 20 Mil-
WO PRIVATE-EQUITY-GESELLSCHAFTEN
INVESTIEREN WOLLEN*
Der Fokus richtet sich zunehmend
auf kleine Unternehmen
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Großunternehmen
über 500 Mio. Euro Umsatz
Große Unternehmen
bis 500 Mio. Euro Umsatz
Mittlere Unternehmen
bis 100 Mio. Euro Umsatz
Kleine Unternehmen
bis 20 Mio. Euro Umsatz
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FINANZTRENDS
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22%
48%
63%
*Mehrfachnennungen möglich Quelle: Rödl & Partner 2010
lionen Euro Umsatz hat nach Ansicht
von Wolfgang Kraus, geschäftsführender
Partner bei Rödl & Partner, zwei
Ursachen: Zum einen hätten sich die
Finanzierungsbedingungen für große
Transaktionen im Gefolge der Krise
deutlich verschlechtert, zum anderen
wachse der Bedarf kleinerer Unternehmen,
zukünftiges Wachstum zu fi -
nanzieren. Außerdem begünstige eine
größere Offenheit des Mittelstands gegenüber
externen Eigenkapitalpartnern
diese Entwicklung: „Beteiligungskapital
wird im Mittelstand langsam Normalität“,
betont Kraus.
Die Bereitschaft der Investoren, längere
Laufzeiten von sieben bis zehn Jahren
in Kauf zu nehmen, dürfte auch dazu
beitragen. Der Studie zufolge geht die
Private-Equity-Branche davon aus, dass
sich die hohen Renditen der Vergangenheit
nicht mehr erzielen lassen. Stattdessen
gewinnt der Eigenkapitaleinsatz
gegenüber dem Kredit eine größere Bedeutung.
VR Leasing
behauptet sich im Krisenjahr 2009
Mit einem Neugeschäftsvolumen von
2,24 Milliarden Euro im Inland konnte
die VR Leasing, der Spezialfi nanzierer im
genossenschaftlichen Finanzverbund mit
Sitz in Eschborn, das Geschäftsjahr 2009
knapp auf Vorjahresniveau abschließen
(2008: 2,32 Milliarden Euro). Das geht
aus einer Pressemitteilung hervor.
Als stabiles Standbein erwies sich das
Leasing-Geschäft mit Fahrzeugen. Das
Neugeschäftsvolumen bei Pkw und
Kombis, Bussen, Lkw und Anhängern
ZAHL DES MONATS
22 Tage
müssen deutsche Lieferanten im
Durchschnitt warten, bis ihre Kunden
die Rechnung begleichen. Zu diesem
Ergebnis kommt das Atradius-Zahlungsmoralbarometer
aufgrund seiner
neuesten Erhebung. Damit habe
sich im Vergleich zum Sommer 2009
die Dauer überfälliger Rechnungen
halbiert. „Die Lieferanten fahren die
Früchte eines konsequenteren Mahn-
und Forderungsmanagements ein“,
kommentiert Michael Karrenberg,
Leiter Risikomanagement bei Atradius
Deutschland, die Entwicklung.
Eine Beleg dafür: Der Studie zufolge
pochen deutsche Lieferanten im europäischen
Vergleich auf die kürzesten
Zahlungsfristen: 19 Tage geben sie ihren
Kunden Zeit, um die Rechnung zu
begleichen.
stieg um acht Prozent auf 877,3 Millionen
Euro (2008: 812,7 Millionen Euro).
Dagegen verzeichnete VR Leasing bei
der Finanzierung von Investitionsgütern
einen Rückgang um 19,5 Prozent auf
692,3 Millionen Euro. Hier habe sich die
schwere Krise auf dem Maschinenmarkt
bemerkbar gemacht. Eine immer größere
Rolle spielt das Online-Geschäft. Dort
verzeichnete der Finanzdienstleister ein
Neugeschäft von 685,6 Millionen Euro,
52 Prozent mehr als im Vorjahr.
40 ProFirma 06 2010

ProFirma 06 2010
Mittelständler fi nanzieren
Innovationen aus eigener Tasche
Kleine und mittlere Unternehmen fi nanzieren ihre Innovationsanstrengungen
zu mehr als 70 Prozent über eigene Mittel. Zu
diesem Ergebnis kommt eine Auswertung der KfW Bankengruppe
auf der Datenbasis des KfW-Mittelstandspanels. Der Analyse
zufolge spielen externe Geldquellen nur eine untergeordnete
Rolle. So werden nur zwölf Prozent der Innovationsaufwendungen
über Bankkredite fi nanziert.
Dieser Anteil der Fremdfi nanzierung sinkt sogar mit steigender
Forschungs- und Entwicklungsintensität: Unternehmen mit ho-
Grüne Vorzeichen bei Aktienfonds
Aktienfonds-Besitzer haben in den vergangenen zwölf Monaten
beachtliche Wertzuwächse erzielt. So legten Aktienfonds
mit Anlageschwerpunkt Deutschland im Schnitt um 54,4
Prozent zu und damit fast vier Prozentpunkte mehr als das
Börsenbarometer Dax, das von Ende März 2009 bis Ende März
2010 um gut 50 Prozent anstieg. Mit Schwellenländer- sowie
Osteuropa-Aktienfonds konnten Anleger ihr Kapital zum Teil
mehr als verdoppeln. Dies geht aus der Fondsstatistik des BVI
Bundesverband Investment und Asset-Management zum 31.
März 2010 hervor.
Die Zwölf-Monats-Resultate der Aktienfonds-Gruppen spiegeln
die Erholung der Börsen wider. Neben Aktienfonds
Deutschland lieferten auf Einjahressicht europaweit anlegende
(50,4 Prozent) und global ausgerichtete (42,8 Prozent) Fonds
ebenfalls beachtliche Resultate. Gleichwohl haben Aktienfondsanleger
aus der Zehnjahres-Perspektive noch deutliche
Verluste gemacht.
her Forschungsintensität greifen so gut wie gar nicht auf Fremdmittel
zurück.
Als Ursache dafür verweist die KfW darauf, dass der Erfolg von
Innovationsvorhaben für externe Geldgeber kaum abzuschätzen
sei. Nach Ansicht von Norbert Irsch, Chefvolkswirt der KfW
Bankengruppe, hat das Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmen: „Die starke Abhängigkeit von Eigenmitteln verzögert
vor allem die Entwicklung und erfolgreiche Markteinführung
von Spitzentechnologien.“
BILANZBUCHHALTER FORDERN BESSERE
BILDUNGSCHANCEN
Trotz hoher fachlicher Wertschätzung in der Wirtschaft
fi nden Bilanzbuchhalter nach Ansicht des Bundesverbands
der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC)
kaum Anerkennung in der Bildungspolitik. So bleibe
Bilanzbuchhaltern der Zugang zum Master-Studiengang
immer noch verwehrt. „Die Qualifi kation von
Bilanzbuchhaltern ist mit dem Bachelor gleichzusetzen“,
betonte Hans-Joachim Klein, Präsident des Verbands,
auf der Kongressmesse ReWeCo in Bielefeld.
Er forderte insbesondere das Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) auf, sich noch stärker
für die berufl iche Anerkennung von Bilanzbuchhaltern
einzusetzen. „Es wäre absurd, wenn geprüfte Bilanzbuchhalter
an den Hochschulen noch Rechnungswesen
belegen müssen.“
EMI: AUFSCHWUNG
VERFESTIGT SICH
WERTENTWICKLUNG AUF EINEN BLICK Die Industrie hat sich im April 2010 weiter erholt.
Das zeigt der saisonbereinigte Markit/BME-Einkaufs-
Fondsgruppe 1 Jahr 5 Jahre 10 Jahre 20 Jahre 30 Jahre
manager-Index (EMI), der gegenüber März nochmals
Aktienfonds Deutschland
1,3 Zähler auf 61,5 zulegte. Der Produktionssektor
kumuliert 54,4 27,9 -19,5 181,5 1.145,0
verzeichnete das höchste Wachstum seit Beginn der
p.a. 54,4 5,0 -2,1 5,3 8,8
monatlichen Umfrage unter rund 500 deutschen In-
Aktienfonds international
dustrie-Einkaufsmanagern im April 1996. Nicht nur
kumuliert 42,8 11,2 -34,8 194,0 998,0
die Erzeugung trug maßgeblich zum neuen Allzeit-
p.a. 42,8 2,2 -4,2 5,5 8,3
hoch bei, auch die vier übrigen in die Berechnung des
Aktienfonds Osteuropa
kumuliert 118,1
p.a. 118,1
66,1
10,7
139,4
9,1
-
-
-
-
Hauptindex einfl ießenden Teilindizes wie Auftragseingang,
Beschäftigung, Lieferzeiten und Vormateriallager
wirkten sich positiv aus. Damit verfestige sich
der Aufschwung, kommentierte Holger Hildebrandt,
Aktienfonds Emerging Markets
Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands Material-
kumuliert 75,5 89,0 20,3 - -
wirtschaft, Einkauf und Logistik, die aktuelle Statistik.
p.a. 75,5 13,6 1,9 - -
41

Finanzen & Steuern – Seniorenabsicherung
Altersversorgung
Gefährliche Versäumnisse
Viele Unternehmenschefs verlassen sich bei der Rente auf den Erlös aus dem
Verkauf ihres Betriebs. Der Wert des Lebenswerks wird aber fast immer überschätzt
und gefährdet die Absicherung des Lebensabends. VON EVA NEUTHINGER
Perfekte Staffelübergabe: Viele Unternehmer nehmen sich zu wenig Zeit, um die Nachfolge
sorgfältig zu planen.
Erfolgreich, engagiert, Ende vierzig: Für
Uwe Rolef ist das genau die richtige
Situa tion, um die ersten Schritte für eine
gut geplante Staffelübergabe in einem
Unternehmen einzuleiten. Der Steuerberater
in Alfter bei Bonn hat sich auf
die Nachfolge spezialisiert und kennt
zahlreiche Fälle, in denen mittelstän-
dische Firmenchefs viel zu lange damit
gewartet haben. Dazu gehört etwa die
Geschichte eines Ehepaares, beide 60
Jahre alt. Sie gingen immer stillschweigend
davon aus, dass ihr Sohn die Firma
übernehmen würde. Als die Unternehmensnachfolge
konkrete Formen annehmen
sollte, bekannte er sich dann
allerdings zu seiner Karriere als Banker.
Eine fehlgeschlagene Nachfolge kann fatale
Folgen haben, vor allem dann, wenn
die Übergabe mit einem Verkauf der
Firma geregelt werden und der Erlös die
Basis für die fi nanzielle Absicherung im
Ruhestand sein soll.
Genau vor diesem Problem steht Unternehmerin
Ursula Jachnik in Koblenz. Gemeinsam
mit ihrem Mann baute sie vor
45 Jahren ein Autohaus für die Marken
Volvo und Subaru auf. Den Vertrieb von
Neuwagen haben die Jachniks zwar ein
wenig eingeschränkt. „Mit unserer Werkstatt
erzielen wir aber gute Gewinne“,
sagt Jachnik. Seit fast zehn Jahren sucht
das Ehepaar nun schon nach einem externen
Nachfolger. „Wir haben zu spät
begonnen“, meint die engagierte 67-Jährige.
Mit dem Verkaufserlös will das Paar
sein Alterseinkommen sichern. Mehrere
Übergabeversuche scheiterten. „Aktuell
haben wir zwar wieder einen Interessenten.
Die Banken wollen aber das Risiko
nicht mittragen“, meint Jachnik.
Nils Koerber, Geschäftsführer der Unternehmensberatung
K.E.R.N – die
Nachfolgespezialisten in Darmstadt,
kennt die Probleme der Seniorchefs
sehr genau: „Bei der Übergabe spielen
immer emotionale Faktoren mit. Schon
in den besten Jahren den Ausstieg zu
bestimmen, ist ein mentaler Spagat, den
viele – bewusst oder unbewusst – nicht
leisten wollen.“ Der ist aber notwendig.
Denn keine Staffelübergabe kann inner-
42 ProFirma 06 2010

halb von Monaten gelingen. Für Wolf
Kempert, Geschäftsführer der Gesellschaft
für Unternehmensnachfolge und
Unternehmensführung (UNU) in Berlin
und Mitglied des Bundesverbands der
Unternehmensberater (BDU), gibt es
nicht einmal bei bester Vorbereitung
über einen Zeitraum von zehn oder
mehr Jahren „die optimal gelaufene
Nachfolge“. Zu viele Aspekte sind zu
berücksichtigen und zu viele Fallstricke
zu überwinden.
Das gilt schon für die interne Nachfolge,
wenn Sohn oder Tochter das Geschäft
übernehmen sollen. Die Junioren müssen
nicht nur behutsam als neue Chefs
aufgebaut werden. Auch bei der Nachfolge
innerhalb der Familie müssen
Ansprüche anderer Angehöriger, wie
gerade die Alterssicherung des Seniors,
besonders beachtet werden. Nicht weniger
kompliziert ist der Verkauf des
Unternehmens an einen externen Nachfolger.
Erfahrungsgemäß ist es nicht nur
schwer, einen geeigneten Kandidaten zu
fi nden. „Auch die Nase muss passen“,
meint Dirk Hubl, Partner der Kanzlei
Rolef & Hubl in Alfter.
Darüber hinaus müssen den individuellen
Bedürfnissen aller Parteien
entsprechend sämtliche Optionen gegeneinander
abgewogen werden. Was
kommt infrage? Nur der Verkauf des
Unternehmens auf einen Schlag? Ein
gleitender Übergang mit Beteiligung?
Eine Verpachtung? Und was passiert mit
Pensionsrückstellungen in der Bilanz,
die sich negativ auf den Verkaufspreis
auswirken können? Zu schön, gäbe es
ein Patentrezept. Letztlich sind die Antworten
jedoch immer individuell zu
ermitteln, vieles ist Verhandlungssache.
Wie im Falle des Unternehmerehepaars
Machnik sind es am Schluss jedoch immer
zwei Punkte, die über Erfolg oder
Misserfolg entscheiden: Der Verkaufserlös,
der die Basis für die Absicherung im
Ruhestand sein soll, und die geeignete
Finanzierung der Übergabe.
Der realistische Firmenwert
Die Einschätzung des Unternehmenswerts
ist in den Verkaufsverhandlungen
in der Tat der Knackpunkt schlechthin:
ProFirma 06 2010
So sichern sich Senioren ab
Viele Unternehmer müssen ihre Altersversorgung aus ihrem Betrieb fi nanzieren.
Neben dem Verkauf gibt es noch einige weitere Optionen.
ERTRÄGE AUS TÄTIGKEITSVERGÜTUNGEN Bleibt der Senior aktiv im Unternehmen
tätig, so kann seine Versorgung – zumindest teilweise und temporär – aus dafür
gezahlten Gehältern sichergestellt werden. Statt eines Gehalts kann auch ein Beraterhonorar
vereinbart werden.
VERGÜTUNG FÜR BEIRATSTÄTIGKEIT Gerade im Nachfolgeprozess werden oftmals
Beiräte installiert, häufi g rechtzeitig in Form sogenannter „Nachfolgebeiräte“.
Ausscheidende Unternehmer übernehmen dann meist den Vorsitz im Beirat.
ZURÜCKBEHALTENE VERMÖGENSWERTE Unternehmer nutzen gerne auch die Möglichkeit,
bestimmte Vermögenswerte zurückzubehalten und an das Unternehmen
zu vermieten. Die Erträge daraus können der Finanzierung der Altersversorgung
dienen.
VERPACHTUNG Steuerlich ist die Verpachtung des Unternehmens eine interessante
Alternative zur unentgeltlichen oder auch zur teilentgeltlichen Unternehmensübertragung.
Die gesamte Vermögenssubstanz bleibt beim Unternehmer. Die Betriebsführung
geht auf die nächste Generation oder auf Dritte über. Der Verpächter hat
dabei das Wahlrecht, seine betriebliche Tätigkeit endgültig einzustellen und unter
Aufdeckung aller stillen Reserven nur noch Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung
zu beziehen.
TEILVERKAUF Eine weitere Option ist der Teilverkauf von Gesellschaftsanteilen
an familiäre Nachfolger oder an Dritte. Bestehen Bedenken darüber, dass die Nachfolgegeneration
Probleme mit der erfolgreichen Unternehmensführung haben wird,
können zehn oder 20 Prozent an externe Führungskräfte veräußert werden, die
dann als geschäftsführende Gesellschafter Verantwortung übernehmen.
ZURÜCKBEHALTENE NUTZUNGSRECHTE Insbesondere aus erbschaftsteuerlichen
Gründen kann es vorteilhaft sein, auf den Nachfolger Unternehmenssubstanz zu übertragen,
die Erträge jedoch im Wege des Vorbehaltsnießbrauchs zurückzubehalten.
Quelle: Prof. D.B. Simmert/Dortmund, K. A. Niggemann, Meinerzhagen
„Firmeninhaber gehen meist davon aus,
dass dieser viel höher liegt als er tatsächlich
ist“, sagt Nils Koerber. Jeder Unternehmer
muss sich jedoch darüber im
Klaren sein, dass der Wert seiner Firma
abhängig von der allgemeinen Marktlage
schwankt. Innerhalb weniger Monate
kann er nach oben oder nach unten abweichen.
Die beste Verhandlungsposition
bei der Nachfolge haben daher jene
Unternehmenschefs, die loslassen können
– aber nicht müssen, also denen die
Zeit noch nicht im Nacken sitzt.
Als Basis für die Preisverhandlung wählen
die Parteien in der Regel den sogenannten
Ertragswert, den ein neutraler
Berater der Kammer, ein unabhängiger
Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer
oder Steuerexperte zuvor ermittelt.
Wohlgemerkt als Basis: Der Ertragswert
entspricht nachher fast nie dem
Verkaufspreis. Er zielt auf die künftig
realisierbaren Erträge ab. Dabei spielen
zahlreiche Faktoren eine Rolle: Zum
Beispiel, inwiefern bisher das Unternehmen
von der Person des Unterneh-
43

Finanzen & Steuern – Seniorenabsicherung
mers abhängig ist. Gibt es eine zweite
Führungskraft im Haus, wirkt sich das
wertsteigernd aus. Relevant sind auch
die Mitarbeiter, deren Betriebszugehörigkeit,
Alter und Qualifi kation. Ein dynamisches,
gut ausgebildetes Team beeinfl
usst den Wert des Unternehmens
positiv, ebenso eine spezialisierte oder
diversifi zierte marktgerechte Leistungspalette
und eine lebendige Stammkundenstruktur.
Schon daraus erschließt
sich, warum und wie die Führung des
Betriebs schon mehrere Jahre vor der
defi nitiven Nachfolge strategisch ausgerichtet
werden sollte. Berater Kempert
stellt aber immer wieder fest, dass
Unternehmer kurz vor dem Ruhestand
„müde werden“. Wer weiß, dass er die
Firmenleitung bald abgibt, investiert
vielleicht nicht in neue Technik oder
akquiriert keine neuen Kunden mehr.
Stolperstein Finanzierung
Auch wenn ein Käufer gefunden und
eine Einigung über den Preis erzielt ist,
ist die Nachfolgeregelung noch nicht
sicher unter Dach und Fach. Denn die
Banken verlangen vom Übernehmer
des Betriebs oft Sicherheiten, die dieser
noch nicht aufbauen konnte. Sogar
wenn die Erträge des Unternehmens üppig
fl ießen, weichen die Kreditinstitute
von ihren hohen Forderungen nicht ab.
Ausweg könnte eine Bürgschaft der För-
derbanken sein. Doch die vergeben Zusagen
auch nur nach strengen Regeln.
Um die Banken mit ins Boot zu holen,
müssen die Parteien daher mitunter
nachhelfen. „Manchmal ist es notwendig,
dass der Firmenchef selbst Geld in
die Hand nimmt“, sagt Wolf Kempert.
In der Regel läuft das auf eine Beteiligung
hinaus. Der Senior kann als stiller
Teilhaber im Unternehmen bleiben und
wird über die fl ießenden Erträge entlohnt
(siehe auch Kasten auf Seit 43).
Damit ist aber stets ein Risiko verbunden:
„Eine Beteiligung kommt nur in Betracht,
wenn der neue Geschäftsführer
alle Kompetenzen und Führungsqualitäten
mitbringt, um den Betrieb erfolgreich
weiterführen zu können“, warnt
Koerber. Selbst dann bleiben noch Unwägbarkeiten,
wie etwa konjunkturelle
Schwankungen oder negative Entwicklungen
am Markt, welche die Altersbezüge
gefährden können. Das gilt genauso,
wenn beide Parteien eine Leibrente
vereinbaren. Auf der sicheren Seite sind
Firmenchefs nur für den Fall, dass diese
besichert ist. „Infrage kommt etwa der
Eintrag einer Grundschuld, falls zum
Beispiel Immobilien vorhanden sind“,
empfi ehlt Uwe Rolef. Andernfalls trägt
der Senior das Risiko einer Insolvenz
immer mit. „Und zwar unabhängig davon,
ob es sich um einen externen oder
einen internen Nachfolger handelt“,
warnt Koerber.
Wohin mit dem Verkaufserlös?
Hat der Nachfolger das Geld schließlich
überwiesen, kann der Seniorunternehmer
den nächsten Schritt angehen: Es
gilt nun, den Verkaufserlös optimal anzulegen.
Auch dabei muss sich der Unternehmer
über verschiedene Fragen im
Klaren werden: Welchen fi nanziellen
Bedarf hat er im Ruhestand? Sind die Er-
träge aus dem Verkaufserlös die einzige
Finanzquelle? Will er das Geld komplett
für seinen Lebensabend verbrauchen
oder einen Teil des Vermögens an seine
Nachkommen vererben? „Auf Basis
der individuellen Ziele, Wünsche und
Erwartungen des Unternehmers muss
eine Konzept erarbeitet werden, bei dem
auch alle steuerlichen und rechtlichen
Aspekte einbezogen werden müssen“,
sagt Mathias Lebtig, Geschäftsführer
der Financial Planning GmbH Lebtig-
Schwab-Anspichler in Freiburg.
Erst wenn die Ziele klar sind, können die
entsprechenden Anlagebausteine ausgesucht
werden. Grundsätzlich stehen dafür
zwei Wege offen: Investmentfonds
oder Rentenversicherungen. Für eine
Lösung mit Fonds spricht die höhere
Flexibilität gegenüber einer Rentenversicherung.
Je nach Liquiditätsbedarf kann
sich der Unternehmer für einen Auszahlungsplan
mit Verzehr des gesamten Kapitals
über eine bestimmte Zeit entscheiden
oder für regelmäßige Auszahlungen
bei gleichzeitigem Erhalt des Vermögens.
Beispiel: Bei einem Rentenfonds
mit einer durchschnittlichen Wertentwicklung
von vier Prozent reicht ein
Betrag von 100.000 Euro für eine monatliche
Rente von 520 Euro über 25 Jahre.
Will der Unternehmer aber den Kapitalstock
erhalten, stehen ihm monatlich
nur 320 Euro zur Verfügung.
Eine Alternative ist eine sofort beginnende
Rentenversicherung. Bei einer
Einzahlung von 100.000 Euro kann ein
65-jähriger Mann mit rund 500 Euro im
Monat rechnen: „Die Versicherung hat
den Vorteil, dass das Kapital nicht nach
einer bestimmten Zeit aufgebraucht
ist“, betont Dragica Csader, Leiterin
Produktmanagement Privatkunden bei
HDI Gerling Leben in Köln.
Dennoch zeigt die Rechnung: Will der
Unternehmer seinen Lebensabend al-
„Unternehmer überschätzen meist den Wert ihrer Firma.“
NILS KOERBER, UNTERNEHMENSBERATUNG K.E.R.N – DIE NACHFOLGESPEZIALISTEN, DARMSTADT
44 ProFirma 06 2010
Foto: privat

lein aus dem Verkaufserlös bestreiten,
muss der Nachfolger schon bereit sein,
eine stattliche Summe hinzublättern.
Deswegen ist es nach Ansicht von Mathias
Lebtig besser, sich frühzeitig von
einem erfahrenen Vermögensplaner
den fi nanziellen Bedarf im Alter ermitteln
zu lassen: „Gerade unter Berücksichtigung
der Infl ation führen diese
Berechnungen dem Unternehmer die
Versorgungslücken plastisch vor Augen.“
„Rechtzeitige Vorsorge ist angebracht“,
sagt auch Dragica Csader. Seit
dem Jahr 2005 gibt es dafür ein Instrument,
das gerade aus steuerlicher Sicht
für Selbstständige gut geeignet ist: Die
Basisrente. So kann ein Unternehmer,
der 25 Jahre jährlich 12.000 Euro in eine
Basisrente investiert, immerhin mit einer
monatlichen Rente von 2.500 Euro
rechnen. Und damit kann er auch das
Thema Nachfolgesuche gelassener angehen.
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Zwischen 2010 und 2014 werden
knapp 110.000 Familienunternehmen
auf einen Nachfolger
übertragen, wie das Institut
für Mittelstandsforschung in
Bonn aktuell ermittelt hat.
43,8 Prozent der Unternehmen
bleiben derzeit in der Familie,
21,1 Prozent werden verkauft.
16,5 Prozent gehen in die Hände
externer Führungskräfte,
10,3 Prozent an einen Mitarbeiter.
8,3 Prozent der Betriebe
werden stillgelegt, weil sich
kein Nachfolger fi ndet.
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Bonn
EXTERNE NACHFOLGE ÜBERWIEGT
8,3
Stilllegung
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43,8
Familie

Finanzen & Steuern – Finanzierung
46
Risikomanagement
Das Kleingedruckte nicht vergessen
Banken knüpfen die Kreditvergabe wieder stärker an Zusatzvereinbarungen.
Verstöße dagegen können für das betroffene Unternehmen teuer werden.
VON CARMEN MAUSBACH UND PROF. DIETHARD B. SIMMERT
Die Entwicklung der Unternehmensfi
nanzierung zeigt derzeit ein sehr
heterogenes Bild: Während die Unternehmen
vermehrt über eine zumindest
teilweise vorhandene Kreditklemme
und zu schlechte Kreditkonditionen berichten,
sehen die Banken die zum Teil
negative Berichterstattung über ihre
Kreditvergabepolitik als nicht gerechtfertigt
an. Tatsache ist jedoch, dass sich
im Zuge der globalen Wirtschafts- und
Finanzmarktkrise das Risikobewusstsein
der Banken deutlich verändert hat.
Die Auseinandersetzung mit den längst
vergessenen Financial Covenants wird
für mittelständische Unternehmen daher
zukünftig unerlässlich sein.
Als Covenants werden nicht standardisierte
Verpfl ichtungen oder Zusatzvereinbarungen
zwischen Kreditnehmern
und Banken bezeichnet, die vom Kreditnehmer
während der Laufzeit des
Kredits die Erfüllung bestimmter Bedingungen
oder Aufl agen verlangen. Von
den Finanzhäusern werden Covenants
als Frühwarnsystem und somit als zusätzliches
Instrument im Bereich des
Risikomanagements eingesetzt. Wesentliches
Ziel dieses Instruments ist es,
der asymmetrischen Informationsverteilung,
die zwischen Gläubigern und
Schuldnern besteht, entgegenzuwirken,
um das Ausfallrisiko der Bank bei der
Vergabe des Kredits auf ein Minimum
zu reduzieren.
Konkret verpfl ichten Financial
Covenants den Kreditnehmer
zur Einhaltung
bestimmter Kennzahlen
oder Bilanzrelationen. Da
die Messgrößen aus der
Bilanz abgeleitet werden,
hat sich in der Praxis der
Begriff „Bilanzrelationsklauseln“
durchgesetzt. Die
Ausgestaltung der Klauseln
kann relativ einfach erfolgen,
indem die Bank nur einige wenige
Bilanzkennzahlen formuliert.
Werden im Vertragswerk hingegen
viele und komplexe Bilanzkennzahlen
eingesetzt, kann sehr schnell ein umfangreiches
Verpfl ichtungssystem entstehen,
das im Extremfall sogar in eine
sittenwidrigen Knebelung des Unternehmens
münden kann.
Kündigung eines Kredits
bleibt der Ausnahmefall
Die Verletzung oder Nichteinhaltung
der Klauseln zieht erhebliche Sanktionen
nach sich, die für den Kreditnehmer
oftmals weitreichende Konsequenzen
haben. So räumen die Klauseln
dem Kreditgeber bei einem erstmaligen
Verfehlen oder einem erstmaligen Verstoß
meist ein Recht auf Nachbesicherung
ein.
Daneben kommen eine Anpassung der
Kreditkonditionen, eine Anpassung der
Financial Covenants nach Art und Höhe,
Schadensersatz und die Zahlung einer
Vertragsstrafe in Betracht. Für Kreditvolumina,
die in Raten ausgezahlt werden,
ist zudem eine Auszahlungssperre oder
ein Weigerungsrecht des Kreditgebers
vorgesehen.
Eine weitere Möglichkeit bei der Verletzung
der Financial Covenants ist
die Anwendung eines sogenannten
Waivers. Hier wird zwischen den Vertragspartnern
die Vereinbarung getroffen,
dass der Kreditnehmer für eine
bestimmte Zeit eine bestimmte Bilanzrelation
nicht einhalten muss. Dafür
muss er allerdings ein Entgelt in Form
ProFirma 06 2010

BEDEUTUNG VON
COVENANTS
1) In Prozent der Nennungen
einer „Waiver Fee“ zahlen. Führen die
Sanktionen nicht zum gewünschten Erfolg,
wird die Bank den Kredit kündigen
und die Rückzahlung des Kredits und
der fälligen oder noch anfallenden Zinsen
verlangen. Die Kündigung bereits
bestehender Kreditverträge stellt für das
Unternehmen die mit Abstand bedrohlichste
Sanktion dar.
Dass Financial Covenants aufgrund der
Wirtschafts- und Finanzmarktkrise eine
zunehmende Bedeutung im Bereich
der Fremdkapitalfi nanzierung erfahren
haben, wird durch zwei repräsentative
Studien der Unternehmensberatungsgesellschaft
Roland Berger unterstrichen.
Besonders bemerkenswert in diesem
Zusammenhang ist, dass die Unternehmensberatungsgesellschaft
im Rahmen
einer Studie im Jahr 2008 zunächst die
Perspektive der kreditgebenden Ban-
ProFirma 06 2010
Mögliche Folgen bei Verstößen gegen Financial Covenants
Konditionenanpassungen
56%
Wichtig
Auszahlungssperre
Bedeutung von Covenants aus Bankensicht 1)
Strenger
Weniger
streng
Nachbesicherung
Anpassung der Covenants
Kündigung Schärfste Sanktion der Banken
13%
Weniger
wichtig
31%
Sehr wichtig
TREND ZU
STRENGEREN
KLAUSELN
ken untersuchte und ein Jahr später
die Kreditnehmerperspektive in den
Blickpunkt der Betrachtungen stellte.
Die Ergebnisse sind somit geeignet,
Interessierten einen umfassenden Einblick
in die derzeitige Vergabepraxis der
Banken zu geben, zumal beide Studien
zahlreiche Gemeinsamkeiten aufweisen
und auch in ihren Kernergebnissen
weitgehend übereinstimmen.
Strengere Aufl agen für
den Mittelstand
Im Rahmen der Studie im Jahr 2008
wurden insgesamt 100 Führungskräfte
von mehr als 20 deutschen Kreditinstituten
aus dem privaten, dem öffentlich-rechtlichen
und dem genossenschaftlichen
Bankensektor zum Thema
Financial Covenants befragt. Im Hin-
Einfrieren der Linien
Waiver
Gegenmaßnahmen
Allgemein
Bei LBO-Transaktionen
Bei Transaktionen mit Großunternehmen
Bei Transaktionen mit KMU
67%
33%
79%
21%
60%
40%
72%
28%
blick auf die derzeitige Bedeutung von
Financial Covenants sahen 31 Prozent
der Umfrageteilnehmer die in Kreditverträgen
vereinbarten Nebenabreden
als sehr wichtig an. Zugleich waren 56
Prozent der befragten Banken der Meinung,
dass Financial Covenants momentan
wichtig sind. Lediglich 13 Prozent
der teilnehmenden Kreditinstitute
gaben im Rahmen der Umfrage an, dass
sie aktuell eine eher geringere Bedeutung
haben.
Ein allgemeiner Trend zu strengeren
Financial Covenants ist nach Angaben
der Umfrageteilnehmer aktuell bei
Leverage-Buy-Out-Transaktionen (79
Prozent) und in der Mittelstandsfi nanzierung
(72 Prozent) zu beobachten.
Erwartungsgemäß werden Financial
Covenants insbesondere bei nachrangigen
Finanzierungen eingesetzt, da
Quelle Roland Berger
47

Finanzen & Steuern – Finanzierung
mit abnehmendem Rang des Fremdkapitals
die Ausfallwahrscheinlichkeit des
Schuldners steigt, und somit die Forderungen
der nachrangigen Gläubiger
oftmals nicht mehr befriedigt werden
können. Zugleich weisen die Umfrageergebnisse
darauf hin, dass von den
Aufl agen auch bei hybriden Finanzierungsformen
wie dem Mezzanine-Kapital
verstärkt Gebrauch gemacht wird.
Bei der Festlegung der Covenants zeigt
sich, dass größtenteils eine schuldnerspezifi
sche Anpassung erfolgt und
Kreditinstitute wesentlich seltener auf
standardisierte Klauseln zurückgreifen.
Obwohl grundsätzlich jede Bilanzkennzahl
als einzuhaltende Kennzahl vereinbart
werden kann, haben sich in der
Praxis vor allem solche Ziffern etabliert,
die sich auf
> die Eigenkapitalquote,
> den Verschuldungsgrad,
> die Rentabilität
> oder den Unternehmensertrag beziehungsweise
den Cashfl ow und damit
auf die laufende Schuldendienstfähigkeit
des Kreditnehmers beziehen.
Nach Angaben der Umfrageteilnehmer
fi ndet die Überwachung der Covenants
mehrheitlich auf vierteljährlicher Basis
statt, da Aufwand und Kosten hier in
einem angemessenen Verhältnis zueinander
stehen und durch eine vierteljährliche
Überprüfung auch ein aktives,
rechtzeitiges Eingreifen bei einer
Verletzung ermöglicht wird. Weiterhin
zeigt die Umfrage, dass Verstöße gegen
Aufl agen meist Zinserhöhungen sowie
die Einschaltung externer Berater in
Form von Unternehmensberatungen,
Wirtschaftsprüfern, Anwaltskanzleien
und Steuerberatern nach sich ziehen.
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> das zugrunde liegende Finanzierungsinstrument
> das Geschäftsmodell
> die Branche
> auf die vorhandenen Kreditsicherheiten
> die Kreditlaufzeit und
> die Unternehmensgröße
Klauseln, die Unternehmen
besonders einschränken:
> außerordentliche Kündigungsrechte
bei einem Gesellschafterwechsel
> Beschränkung der Zurverfügungstellung
von Vermögensgegenständen
als Sicherheiten für andere
Gläubiger
> beschränkte Aufnahme zusätzlicher
Kreditverbindlichkeiten
> Restriktionen bei Akquisitionen
oder Unternehmensverkäufen
> Beschränkungen bei der Übernahme
von Bürgschaften und bei den
Dividendenausschüttungen
Nach überwiegender Auffassung der
befragten Kreditinstitute wird der strategische
Handlungsspielraum der Unternehmen
durch die Vereinbarung und
Nutzung von Covenants jedoch nicht
stark eingeschränkt.
Unternehmer befürchten
mehr Streitfälle
Im ersten Halbjahr 2009 wurden zusätzlich
zu den Kreditinstituten insgesamt
500 Unternehmen aller Branchen,
Rechtsformen und Größen zur Lage in
der Unternehmensfi nanzierung und zur
Bedeutung von Financial Covenants befragt.
Wesentliches Ergebnis der Umfrage
ist, dass nahezu jeder Kreditvertrag
positive Covenants aufweist. Insgesamt
gaben 96 Prozent der befragten Unternehmen
an, dass ihre Kreditverträge
positive Klauseln in Form von Informations-
oder Versicherungspfl ichten ent-
halten, 76 Prozent gaben an, dass auch
negative Covenants in den Kreditverträgen
verwendet werden.
Den Umfrageergebnissen zufolge führte
ein Bruch von Aufl agen nur in wenigen
Fällen zu einer unmittelbaren Kreditkündigung.
Vielmehr wird über die
Nachverhandlung der Kreditverträge,
die Anpassung der Kreditkonditionen
sowie die Zahlung einer Waiver Fee
eine für das betroffene Unternehmen
meist akzeptable Lösung gefunden. Im
Gegensatz zur Kreditgeberperspektive
gaben die befragten Unternehmen
jedoch mehrheitlich an, dass ihr strategischer
Handlungsspielraum durch die
Vereinbarung von Financial Covenants
stark eingeschränkt wird. Kritisch sehen
die Unternehmen auch, dass ihre
spezifi sche Markt- und Branchensituation
nicht ausreichend berücksichtigt
werde.
Zugleich sehen die befragten Unternehmen
es auch als sehr wahrscheinlich
an, dass die Banken zukünftig noch
strengere Klauseln verlangen werden.
Zudem glauben 49 Prozent der Umfrageteilnehmer,
dass es zu einer zunehmenden
Anzahl an Konfl ikten zwischen
Kreditnehmern und Gläubigern
kommen wird. Infolgedessen schätzen
59 Prozent der Umfrageteilnehmer alternative
Finanzierungsformen und 28
Prozent der befragten Unternehmen
den Kapitalmarkt als Kapitalbeschaffungsquelle
als sehr bedeutsam ein.
Schlussfolgerungen aus der Studie: Im
Bankensektor vollzieht sich ein deutlicher
Bewusstseinswandel im Hinblick
auf eine zunehmende Risikovorsorge.
Wichtig ist, dass diese Entwicklung nicht
nur als ein vorübergehendes Phänomen
angesehen werden kann, sondern dass
die Banken bei der Fremdkapitalvergabe
mit hoher Wahrscheinlichkeit auch
zukünftig weitaus vorsichtiger als bisher
agieren werden.
Mittelständische Unternehmen, die
nach wie vor auf den Bankkredit angewiesen
sind, müssen deshalb verstärkt
umdenken, was ihre Finanzierung betrifft.
Vor allem gilt es zu erkennen, dass
eine intensive Beschäftigung mit den
Financial Covenants auch zukünftig
unerlässlich sein wird.
48 ProFirma 06 2010

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Finanzen & Steuern
Steuer-Tipps
KEINE VERSCHONUNG
Wird ein im Wege einer Erbschaft
oder Schenkung übernommener Betrieb
für eine bestimmte Dauer unverändert
fortgeführt, winken für
den Unternehmer bei der Erbschaft-/
Schenkungsteuer großzügige Verschonungsregeln.
Geht das Unternehmen
innerhalb dieser Frist jedoch in Insolvenz,
fallen die Verschonungsregeln
weg und es drohen Steuernachzahlungen
(BFH, Urteil vom 4.2.2010, Az.
II R 25/08).
ELSTER-ONLINE
Selbstständige, die ihren Gewinn
nach der einfachen Einnahmen-Überschussrechnung
ermitteln, können
ihre Steuererklärungen nun vollständig
elektronisch ans Finanzamt übermitteln.
In der Version 11.4 bietet
die Elster-Software nun erstmals die
Möglichkeit, die Anlage EÜR komplett
auszufüllen und zu senden (Software
bzw. Update abrufbar unter www.
elsterformular.de).
STEUERSCHULDEN
Stellt ein Betrieb einen Insolvenzantrag
und der Insolvenzverwalter gestattet
die Fortführung des Gewerbes
– entweder um einen Neustart zu ermöglichen
oder um die Insolvenzmasse
nicht zu verschlechtern –, muss
das Gewerbeamt stillhalten. Denn bei
aufgelaufenen Steuerschulden in der
Insolvenz haben Gewerbeämter oft
wegen Unzuverlässigkeit eine Gewerbeuntersagung
ausgesprochen. Das ist
nach Ansicht des Verwaltungsgerichts
Trier jedoch unzulässig (Urteil vom
14.4.2010, Az. 5 K 11/10).
STEUERTRENDS
Aschewolke
Unternehmer in der Nachweispfl icht
Viele Unternehmer saßen wegen der
Aschewolke und des tagelangen Flugverbots
im Ausland fest, mussten
teilweise auf eigene Kosten Flüge umbuchen
oder ihren Hotelaufenthalt unfreiwillig
verlängern. Wieder zu Hause
angekommen, könnte der Ärger weitergehen.
Denn das Finanzamt könnte
bei Prüfungen, die Jahre später stattfi nden,
unterstellen, dass nicht die Aschewolke
an dem verlängerten Aufenthalt
schuld war, sondern ein von Anfang
RÜCKSTELLUNG FÜR DIGITALEN
DATENZUGRIFF ZULÄSSIG
Entstehen einem bilanzierenden Unternehmer
Kosten, weil er sein betriebliches EDV-
Buchhaltungssystem an die „Grundsätze
zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler
Unterlagen“, kurz GDPdU, anpassen
muss, darf er dafür eine Rückstellung bilden.
Die OFD Münster weist jedoch darauf
hin, dass diese Möglichkeit erstmals für
Wirtschaftsjahre angewandt werden darf,
die nach dem 24. Dezember 2008 enden.
(Kurzinfo ESt Nr. 6/2010 vom 15.4.2010).
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an geplanter Privaturlaub. Folge: Die
Zusatzkosten und ein Teil der An- und
Abreisekosten dürften dann nicht als
Betriebsausgaben abgezogen werden.
ProFirma rät: Selbstständige, denen
durch ihren unfreiwilligen Aufenthalt
Zusatzkosten entstanden sind, sollten
sich daher jetzt Bestätigungen von Fluggesellschaft
und Hotel besorgen, die beweisen,
dass der verlängerte Aufenthalt
weder geplant war noch private Hintergründe
hatte.
BETEILIGUNGSERWERB:
SANIERUNGSKLAUSEL AUF EIS GELEGT
Um angeschlagene Unternehmen vor der
Insolvenz zu retten, hat die Regierung im
Bürgerentlastungsgesetz und im Wachstumsbeschleunigungsgesetz
(Paragraf 8c
KStG) eine Sanierungsklausel geschaffen.
Verluste einer Kapitalgesellschaft gehen
danach nicht unter, wenn der Anteilskauf
zur Rettung des Unternehmens erfolgt. Der
Käufer der Anteile darf die Verluste daher
steuerlich mit Gewinnen verrechnen.
ProFirma warnt: Da die Europäische Kommission
hier eine Wettbewerbsverzerrung
sieht, hat das Bundesfi nanzministerium die
Sanierungsklausel auf Eis gelegt. Auch wer
eine verbindliche Auskunft in der Tasche
hat, kann die übernommenen Verluste bis
zur endgültigen Entscheidung der Kommission
nicht mehr Steuer sparend verrechnen
(BMF, Schreiben vom 30.4.2010, Az. IV C
2 - S 2745-a/08/10005).
50 ProFirma 06 2010

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Finanzen & Steuern – Steuertipp
Foto: Finanzamt
Vorsteuerabzug
Wo Prüfer gerne schnüffeln
Die Umsatzsteuerprüfung geht bei vielen Unternehmen richtig ins Geld.
Der Grund: zu viele Fehler in Rechnungen. Mehr Genauigkeit macht sich bezahlt.
VON OTTFRIED WEISS
Der aktuellen Statistik des Bundesfi -
nanzministeriums zufolge kostet eine
Umsatzsteuersonderprüfung einen
Selbstständigen rund 17.000 Euro. Ein
Großteil der Steuernachzahlungen ist
Folge der Kürzung der Vorsteuer wegen
fehlerhafter Eingangsrechnungen. Pro-
Firma zeigt die häufi gsten Fehlerquellen
beim Vorsteuerabzug, verrät, wo die
Finanzverwaltung bei der Prüfung besonders
genau hinschaut, und gibt Unternehmern
Argumente an die Hand,
wie drohende Steuernachzahlungen bei
einer Prüfung gedrückt oder verhindert
werden können.
Fall 1:
Keine Rechnung vorhanden
Den Vorsteuerabzug erhält ein Unternehmer
grundsätzlich nur dann, wenn
er eine Rechnung mit ausgewiesener
Umsatzsteuer in den Händen hält. Soweit
die Regel. Aber keine Regel ohne
Ausnahme. Gilt nämlich die Steuerschuldnerschaft
nach Paragraf 13b
UStG, erhält der Auftraggeber sogar
dann einen Vorsteuerabzug, wenn er
keine Rechnung erhalten hat.
Beispiel: Bauunternehmer Huber beauftragt
einen Subunternehmer mit dem
Bau einer Halle. Die Nettorechnung, die
er von seinem Subunternehmer erhält,
lautet über 50.000 Euro. Huber führt die
Umsatzsteuer nach Paragraf 13b UStG
ans Finanzamt ab und macht in gleicher
Höhe Vorsteuer geltend. Bei einer Umsatzsteuersonderprüfung
kann die Ein-
gangsrechnung nicht mehr gefunden
werden, der Subunternehmer ist insolvent.
In diesem Fall greift die Umsatzsteueranmeldung
nach Paragraf 13b
UStG, nach der dem Auftraggeber der
Vorsteuerabzug auch bei fehlerhaften
oder fehlenden Eingangsrechnungen
zusteht (BMF, Schreiben vom 2.12.2004,
IV A 6 – S 7279 – 100/04, Tz. 4.1).
Fall 2:
Falsche Steuernummer
Nicht selten kippt der Prüfer den Vorsteuerabzug
aus Eingangsrechnungen,
weil sich bei näherer Überprüfung herausstellt,
dass entweder die angegebene
Steuernummer nicht stimmt oder
der Name des Rechnungsempfängers
fehlerhaft oder unvollständig ist. Doch
können diese Fehler dem Rechnungsempfänger
in die Schuhe geschoben
werden und zum Verlust des Vorsteuerabzugs
führen? Nein, meint ProFirma.
Die Angabe der Steuernummer und des
Namens des Leistungsempfängers sollen
lediglich die eindeutige Identifi zierung
des Rechnungsausstellers und des
Rechnungsempfängers sicherstellen.
Ist die Identifi zierung durch die fehlerhaften
Angaben nicht beeinträchtigt,
darf am Vorsteuerabzug nicht gerüttelt
werden. Begründung: Es kann einem
Unternehmer nicht zugemutet werden,
die Steuernummer des Rechnungsempfängers
auf ihre Richtigkeit zu überprüfen
(Abschnitt 192 Abs. 3 Satz 4 UStR).
Auch der unvollständige Name des
Das tägliche Brot in der Steuerprüfung:
Beim intensiven Studium von Rechnungen
stoßen die Prüfer immer wieder auf Fehler.
52 ProFirma 06 2010

Leistungsempfängers muss nach einem
Urteil des Bundesfi nanzhofs kein Beinbruch
sein (BFH, Az. V B 26/96).
Fall 3: Scheinunternehmer
Kommt das Finanzamt nach seinen
Recherchen zur Auffassung, dass der
Rechnungsaussteller die abgerechnete
Leistung nicht erbracht hat (Strohmann,
Scheinunternehmer), ist der Vorsteuerabzug
nicht zulässig. Das gilt auch dann,
wenn eine Bestätigung des Finanzamts
über die Erfassung des Lieferanten als
Unternehmer vorgelegt wird.
Beispiel: Schrotthändler Müller hat von
einem Schrottlieferanten mehrere Tonnen
Kupfer gekauft und dafür 100.000
Euro zzgl. 19.000 Euro Umsatzsteuer
gezahlt. Das Finanzamt stellt fest, dass
es sich bei dem Lieferanten in Wirklichkeit
um einen Arbeitslosen handelte,
ProFirma 06 2010
der für ein paar Hundert Euro einige
Rechnungen unterzeichnet hat. Die
Waren wurden jedoch von einem Hintermann
geliefert. Da Müller diesen Hintermann
nicht benennen kann, muss
er die bereits erhaltenen 19.000 Euro
Vorsteuer wieder ans Finanzamt zurückzahlen.
ProFirma rät: An der Feststellung des
Prüfers lässt sich zunächst nicht rütteln.
Betroffene Unternehmer können jedoch
einen Antrag auf Erlass aus Billigkeitsgründen
bei der Finanzkasse stellen.
Ein Erlass ist möglich, wenn der Rechnungsempfänger
alles versucht hat,
sich davon zu überzeugen, dass sein Geschäftspartner
tatsächlich Unternehmer
ist. Hat sich der Auftraggeber beispielsweise
eine Gewerbeanmeldung, eine Bestätigung
über die steuerliche Erfassung
beim Finanzamt und eine Ausweisko-
Spielregeln rund
um den Vorsteuerabzug
Aufbewahrung: Für Rechnungen gilt
eine Aufbewahrungspfl icht von zehn
Jahren.
Online-Versand: Für elektronisch übermittelte
Rechnungen gibt es nur dann
einen Vorsteuerabzug, wenn diese mit
einer qualifi zierten Signatur versehen
sind (Paragraf 14 Abs. 3 Nr. 1 und Abs.
2 UStG) und wenn der Inhalt der elektronischen
Rechnung nach Erhalt nicht
mehr abänderbar ist.
Fax: Geht eine Rechnung als Papier-Fax
ein, spricht nichts gegen einen Abzug.
Bei Erhalt eines Computer-Faxes ist wiederum
eine qualifi zierte elektronische
Signatur erforderlich (OFD Chemnitz,
Verfügung vom 21.8.2006, Az. S 7287a
– 1/1 – St 23).
Ist-Versteuerung: Lagen die Umsätze
des Vorjahres nicht über 500.000 Euro,
darf ein Unternehmer beim Finanzamt
die Ist-Versteuerung beantragen. Danach
muss er die Umsatzsteuer aus seinen
Ausgangsrechnungen erst dann ans Finanzamt
zahlen, wenn seine Kunden
ihre Rechnungen begleichen. Auf den
Vorsteuerabzug hat die Ist-Versteuerung
jedoch keinen Einfl uss. Der Vorsteuerabzug
steht einem Unternehmer unabhängig
von der Zahlung zu dem Zeitpunkt
zu, an dem er die Rechnung in den Händen
hält.
Rechnungsnummer: Egal, welche Rechnungsnummer
der Rechnungsaussteller
wählt (Datum, Buchstabenkürzel, Zahlenkombination),
das Finanzamt darf
den Vorsteuerabzug nie versagen. Der
Vorsteuerabzug ist nur dann verloren,
wenn gar keine Rechnungsnummer auf
einer Eingangsrechnung zu fi nden ist.
Zurückbehalt: Enthält eine Rechnung
fehlerhafte Angaben, die den Verlust
der Vorsteuer auslösen, darf die Zahlung
bis zur Zusendung einer berichtigten
Rechnung zurückbehalten werden. Steht
einem Unternehmer aus einer Rechnung
jedoch kein Vorsteuerabzug zu (umsatzsteuerfreie
Leistung, Rechnungsempfänger
ist Kleinunternehmer), hat er kein
Zurückbehaltungsrecht.
pie des Lieferanten aushändigen lassen
und konnte daraus nicht geschlossen
werden, dass der Rechnungsaussteller
ein Scheinunternehmer ist, könnte es
mit einem Antrag auf einen Erlass aus
Billigkeitsgründen klappen (BFH, Urteil
v. 30.4.2009, Az. V R 15/07).
Fall 4: Ungenaue
Leistungsbeschreibung
Der neueste Trend der Prüfer des Finanzamts
ist, die Leistungsbeschreibung
in einer Eingangsrechnung genau
zu prüfen. Ist diese sehr allgemein gehalten
und kann die abgerechnete Leistung
nicht nachvollzogen werden, ist der
Vorsteuerabzug verloren. Steht auf der
Rechnung beispielsweise nur „Trockenbauarbeiten“
oder „Wartungsarbeiten“
ist das zu wenig.
ProFirma rät: Es lohnt sich jedoch auf die
Barrikaden zu gehen, wenn das Finanzamt
die Vorsteuer vorschnell zurückfordert.
Denn gibt es auf der Rechnung
Hinweise auf weitere Dokumente, aus
denen die erbrachte Leistung zweifelsfrei
hervorgeht, ist der Vorsteuerabzug
gerettet („Trockenbauarbeiten laut Leistungsbeschreibung
vom 10. April 2010“
oder „Wartungsarbeiten im Umfang des
Wartungsvertrags vom 5. Mai 2010“).
Fall 5: Korrektur der Rechnung
Eine häufi ge Frage in der Praxis: Darf
der Empfänger die Rechnung berichtigen?
Ja, er darf, lautet die Antwort.
Doch damit das Finanzamt keine
plumpe Urkundenfälschung unterstellt
und neben der Kürzung des Vorsteuerabzugs
noch die Staatsanwaltschaft
einschaltet, sind einige Spielregeln zu
beachten. Werden Rechnungsangaben
vom Rechnungsempfänger handschriftlich
ergänzt oder geändert, steht
ihm der Vorsteuerabzug nur dann zu,
wenn der Rechnungsaussteller diese
Änderungen nachweislich akzeptiert
(BFH, Beschluss vom 17.4.1980;
Abschnitt 188a Abs. 2 Satz 6 UStR).
ProFirma rät: Auf der sicheren Seite
sind Sie, wenn Sie dem Rechnungsaussteller
die ergänzte Rechnung in Kopie
zurückschicken und um Bestätigung
bitten. Diese Bestätigung sollten Sie bei
den Unterlagen aufbewahren.
53

Finanzen & Steuern – Steuertipp
Digitaler Datenzugriff
Nicht alles ist erlaubt
Mit Analyseprogrammen dringen Betriebsprüfer immer tiefer ins Zahlenwerk
der Unternehmen vor. Übereifrige Kontrolleure sollte der Firmenchef aber in die
Schranken weisen. VON OTTFRIED WEISS
Bei Außenprüfungen haben die Prüfer
des Finanzamts seit dem Jahr 2002
nach Paragraf 147 Abs. 6 Abgabenordnung
das Recht, digital auf die EDV-
Buchführung zuzugreifen. Aus diesem
Recht entsteht in der Praxis zwischen
dem Prüfungsbeamten und dem Unternehmer
schnell ein explosiver Machtkampf.
Auf welche Daten darf das
Finanzamt zugreifen? Welche Rechte
haben Unternehmer? Wann ist Schluss
mit der „Big-Brother-Mentalität“, alles
offenlegen zu müssen? ProFirma hat
nachgeforscht und ist auf interessante
Details gestoßen.
Meldet sich der Prüfer des Finanzamts
an, ist es sinnvoll, vor Prüfungsbeginn
abzustimmen, welchen Zugriff auf
Rückstellung: Zwar sind Rückstellungen
für die Anpassung der EDV-Buchhaltung
an die Vorgaben zum digitalen Datenzugriff
nun zulässig – mit einer Einschränkung:
Muss ein Datensichtgerät gekauft
oder ein neues Programm entworfen
werden, damit der Zugriff auf eine aussortierte
EDV-Buchhaltung möglich ist,
scheidet die Bildung einer Rückstellung
aus. Grund: Für Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
ist die Bildung von Rückstellungen
unzulässig.
Freiwillige Aufzeichnungen: Wer freiwillige
Aufzeichnungen führt, kann dem
RECHTE UND PFLICHTEN
die Buchhaltung er bevorzugt. Denn
möchte er direkt auf die Buchführung
zugreifen, muss kein Geld für eine
zusätzliche Daten-CD ausgegeben
werden. Gerade ältere Prüfer, die technisch
nicht so versiert sind, begrüßen
die Klärung im Vorfeld und verzichten
vollständig auf den Datenzugriff, wenn
man ihnen anbietet, die Buchführung
in Papierform auszuhändigen.
ProFirma rät: Besteht der Prüfer auf
Aushändigung einer Daten-CD, wird
er die Prüfung meist in die Prüfer-
Software Idea einspielen und viele Prüfungsfelder
elektronisch abarbeiten.
Nach Abschluss der Prüfung sollten
Selbstständige darauf bestehen, dass er
die Daten-CD wieder zurückgibt und
Finanzamt den Zugriff darauf verweigern
(Einnahmen-Überschussrechner führt
zeitgleich freiwillig eine doppelte Buchführung).
Denn der Zugriff ist nur auf Daten
erlaubt, für die eine Aufbewahrungspfl
icht besteht.
Verhaltensknigge: Mit dem Motto „Ich
muss nicht recht haben, ich muss nur
recht bekommen“ fahren Selbstständige
schlecht. Denn wenn der Geprüfte nichts
zu verbergen hat, sollte er dem Prüfer
ohne lange Diskussionen einfach den
Zugriff gewähren. Das spart Zeit, Nerven
und schafft ein besseres Prüfungsklima.
schriftlich bestätigt, dass er sämtliche
Buchhaltungsdaten von seinem Laptop
gelöscht hat.
Pocht der Prüfer des Finanzamts unnachgiebig
auf einen direkten Zugriff
auf die EDV-Buchführung, und es würde
unangemessen viel Geld kosten, das
bereits stillgelegte Programm wieder zu
reaktivieren, hilft nur ein Antrag beim
Leiter der Betriebsprüfungsstelle. Dieser
wird jedoch nur dann Abstand vom
Direktzugriff nehmen, wenn alternativ
eine Daten-CD vorgelegt werden kann,
die in Idea eingespielt werden kann.
Elektronische Prüfverfahren
Prüfer des Finanzamts versuchen immer
wieder, den Firmenchef mit ihren
verschiedenen elektronischen Prüfverfahren
zu beeindrucken und ihn
letztendlich eines Steuervergehens zu
überführen. Doch die elektronischen
Prüfverfahren können nur dann zu Gewinn-
und Umsatzsteuerschätzungen
oder zur Unwirksamkeit eines Fahrtenbuchs
führen, wenn weitere Anhaltspunkte
für Buchhaltungs- oder
Aufzeichnungsdefi zite vorliegen.
ProFirma rät: Wenn der Prüfer aufgrund
seiner elektronischen Auswertungen
hohe Steuernachzahlungen fordert,
sollten Sie in einer Schlussbesprechung
einen Kompromiss suchen oder bei
reiner Weste einen Einspruch androhen.
Sind die Feststellungen nicht wasserdicht,
wird der Prüfer sie im Zweifel
wieder fallen lassen.
54 ProFirma 06 2010

Seeling-Modell
Noch ein Schlupfl och weniger
Unternehmer, die ein Eigenheim kaufen oder bauen, können noch bis Ende
2010 Umsatzsteuer sparen. Dann unterbindet der Gesetzgeber auch diese Steuer-
sparvariante. VON OTTFRIED WEISS
Unternehmer genießen als private Bauherren
derzeit noch ein Steuerprivileg
der besonderen Art: das sogenannte
Seeling-Modell. Dieses Modell trägt den
Namen des Unternehmers Wolfgang
Seeling, der im Jahr 2003 vor dem Europäischen
Gerichtshof das Urteil erstritt,
dass ein Bauherr den Vorsteuerabzug
für die gesamten Anschaffungs- bzw.
Herstellungskosten geltend machen
kann, wenn er das neue Gebäude zu
mindestens zehn Prozent unternehmerisch
nutzt (EuGH, Urteil vom 8.5.2003,
Az. C 269/00). Voraussetzung dafür ist,
dass er das Privatgebäude seinem umsatzsteuerlichen
Betriebsvermögen zuordnet.
Im Gegenzug muss der Unternehmer
in den folgenden zehn Jahren
für den privat genutzten Teil des Hauses
Umsatzsteuer ans Finanzamt zurückzahlen.
Der Reiz dieses Modells sind
Steuer- und Finanzierungsvorteile.
Vom 1. Januar 2011 an will der Gesetzgeber
der Nutzung dieses Modells
aber einen Riegel vorschieben. Denn
aufgrund der jüngsten Verordnung zur
Änderung der Mehrwertsteuersystemrichtlinie
der EU vom 15. Januar 2010
ist der Vorsteuerabzug für gemischt genutzte
Gebäude vom Jahr 2011 an nicht
mehr zu 100 Prozent, sondern nur noch
im Verhältnis der betrieblichen Nutzung
erlaubt.
ProFirma rät: Unternehmer, die das Seeling-Modell
noch nutzen wollen, sollten
den Neubau bei der ersten Rechnung
dem Betriebsvermögen zuordnen.
ProFirma 06 2010
So funktioniert das Seeling-Modell
Unternehmer Müller erwirbt ein privates Eigenheim für eine Million Euro zzgl. 190.000 Euro Umsatzsteuer.
Da er sich für seinen Betrieb ein großes Lager einrichtet, liegt die unternehmerische Nutzung seines
Eigenheims bei 20 Prozent. Er ordnet deshalb sein Eigenheim umsatzsteuerlich seinem Unternehmensvermögen
zu. Die unentgeltliche Wertabgabe für die Nutzung der Privaträume beträgt jährlich 70.000 Euro.
Vorsteuererstattung
(= Finanzierungsvorteil)
Umsatzsteuerzahlungen
für die Privatnutzung in zehn
Jahren
Damit das Finanzamt das Seeling-Modell
akzeptiert, sollten folgende Punkte genau
beachtet werden:
Fundstellen: Zur sicheren Gestaltung sind
folgende Fundstellen maßgeblich: EuGH,
Urteil vom 8.5.2003, Az. C-269/00; BFH,
Urteil vom 24.7.2003, Az. V R 39/99; BMF,
Schreiben vom 30.3.2004, BStBl I 2004
S. 451; BMF, Schreiben vom 13.4.2004,
BStBl I 2004 S. 469 und vom 10.8.2007,
BStBl 2007 S. 690; OFD Koblenz, 4.11.
2008, S 7206/S 7300 A – St 44 5.
Zehn-Prozent-Grenze: Die Zuordnung
des Eigenheims zum Betriebsvermögen
ist nur dann zulässig, wenn mindestens
zehn Prozent der „Gesamtnutzfl äche“ für
das Unternehmen bereitgestellt werden.
Rechtslage bis 31.12.2010 Rechtslage von 2011 an
190.000 Euro 38.000 Euro
(20 Prozent der Vorsteuer)
133.000 Euro
(70.000 Euro x 19 Prozent =
13.300 Euro x zehn Jahre)
RECHTLICHE HÜRDEN
0 Euro
Fazit: Nach derzeitiger Rechtslage winkt also nicht nur ein Finanzierungsvorteil. Insgesamt zahlt der
Bauherr 19.000 Euro weniger Umsatzsteuer (=Vorsteuererstattung 57.000 Euro nach bisheriger Rechtslage
abzüglich 38.000 Euro nach neuer Rechtslage).
Entnahme: Die Entnahme von Grundstücken
und Gebäuden, die den Unternehmer
zum vollen oder teilweisen Vorsteuerabzug
berechtigt haben, fällt unter
die Steuerbefreiung des Paragrafen 4 Nr.
9 Buchst. a UStG (BMF-Schreiben vom
22.9.2008, IV B 8 – S 7107/07/10002).
Photovoltaik: Der BFH hat in einem
Revisionsverfahren zu klären, ob das
Seeling-Modell auch für eine Photovoltaikanlage
zur Stromerzeugung für fremde
Abnehmer greift. Betroffene sollten
daher den vollen Vorsteuerabzug geltend
machen. Lehnt das Finanzamt dies
ab, sollte mit Hinweis auf das Revisionsverfahren
(Az. XI R 29/09) Einspruch
erhoben und ein Ruhen des Verfahrens
beantragt werden.
55

IT & Investition – Special Energie
Solarthermie
Dampf vom Dach
Die Nutzung der Sonnenenergie für gewerbliche Prozesse steht heute dort, wo die
private Hausdachanlage vor 20 Jahren stand: Jedes Projekt ist eine Individuallösung.
Attraktive Einzelprojekte in Firmen gibt es trotzdem. VON BERNWARD JANZING
Manchmal sind die ältesten Unternehmen die modernsten.
Die Historie der Privatbrauerei Hofmühl im bayerischen Eichstätt
reicht zurück bis ins Jahr 1492 – das Jahr, als Christoph
Kolumbus Amerika entdeckte. Die Brauerei ist damit älter als
das deutsche Reinheitsgebot für Bier, das im Jahr 1516 erlassen
wurde. Trotzdem ist der Betrieb kein Ort altertümlicher
Technik. Im Gegenteil: Das Unternehmen im Naturpark
Altmühltal produziert seit knapp einem Jahr einen Großteil
seines Energiebedarfs selbst – mithilfe einer modernen Solaranlage.
1.284 Quadratmeter Vakuum-Röhrenkollektoren versorgen
die Brauerei mit heißem Wasser. Vor allem für Reinigungspro-
zesse werden die Temperaturen von bis zu 130 Grad genutzt,
aber auch zum Beheizen der mehr als 1.000 Quadratmeter
Bürofl äche. Die Nutzung der Sonne lag für Firmenchef Benno
Emslander auf der Hand: „Wir brauchen die meiste Wärme im
Sommer, weil wir dann auch am meisten Bier verkaufen.“
Im August 2009 ging die Solaranlage in Betrieb. Emslander
rechnet mit einer Heizölersparnis von rund 80.000 Litern pro
Jahr. Das sind etwa 60 Prozent des bisherigen Verbrauchs.
Möglich wird der hohe Deckungsgrad vor allem durch eine solarabhängige
Prozesssteuerung, bei der die Produktionszeiten
sich nach der Sonnenscheindauer richten. Einen Speicher für
die Solarwärme gibt es natürlich trotzdem. Zwei Tanks mit je
60 Kubikmetern Inhalt wurden installiert. Sie könnten noch
größer sein, fi ndet Emslander. Der Grund: „Die Kollektoren
bringen mehr Energie als geplant.“ Die Verwertung der gewonnenen
Energie ist ebenfalls genau durchdacht. „Wir betreiben
eine Kaskadennutzung“, erklärt der Firmenchef. Das
bedeutet: Das Wasser wird mehrfach genutzt. Zuerst für die
Prozesse, die das höchste Temperaturniveau benötigen, dann
für jene, die mit weniger Wärme auskommen.
Die gute Eichstätter Solarbilanz freut auch die Unterstützer
der Anlage. Das Kollektorsystem wurde als Pilotprojekt im
Rahmen des Förderprogramms „Solarthermie 2000plus“ vom
Bundesumweltministerium (BMU) zur Hälfte mitfi nanziert.
Das Programm wurde eigens aufgelegt, um den Bau solarer
Großanlagen anzuschieben. Emslander hat drei Jahre an dem
„Mit konzentrierenden Kollektoren sind Temperaturen von
200 Grad und ein Dampfdruck von 16 Bar heute gut erreichbar.“
KLAUS HENNECKE, DLR, KÖLN-PORZ
Projekt gebaut. Er ist davon überzeugt, dass Nachahmer an
anderen Standorten von seiner Vorleistung profi tieren werden:
„Wir haben 1,5 Millionen Euro investiert, doch mit unseren
Erfahrungen kann ein vergleichbares Projekt künftig für
700.000 Euro realisiert werden.“
Unternehmen brauchen einen Fachplaner
Doch so sehr die Anlage in Eichstätt auch beeindruckt – sie
ist bislang eine der wenigen ihrer Art. Solarthermie in Unternehmen
ist noch selten. Ein zweites Projekt in der Bierbranche
gibt es bei der Hütt-Brauerei in Baunatal bei Kassel.
220 Quadratmeter Hochleistungsfl achkollektoren sollen dort
fünf Prozent des Jahresbedarfs an Prozesswärme decken. Die
56 ProFirma 06 2010
ProFirma
Spezial
Fotos: privat

Rund 80.000 Liter Heizöl pro Jahr will die Privatbrauerei
Hofmühl (oben) mit der neuen Solaranlage
sparen. Die Investition erschien Firmenchef Benno
Emslander (unten) vor allem wegen des großen
Bedarfs an heißem Wasser sinnvoll.
ProFirma 06 2010
Universität Kassel begleitet das Projekt wissenschaftlich. „Die
Solarthermie tut sich mit der Prozesswärme noch schwer“,
sagt Hans Müller-Steinhagen, Direktor des Instituts für Technische
Thermodynamik am Deutschen Zentrum für Luft-
und Raumfahrt (DLR) in Stuttgart. Während vor allem in
Spanien bereits zahlreiche Solarkraftwerke entstehen, muss
der Wissenschaftler für Deutschland bilanzieren: „Die solarthermische
Stromerzeugung kommt voran, aber bei der Prozesswärme
tut sich noch wenig.“
Das hat verschiedene Gründe. Einer ist die Notwendigkeit
individueller Lösungen. „Jede Firma hat ihr eigenes Wärmelastprofi
l“, sagt Anette Anthrakidis vom Solar-Institut Jülich
der Fachhochschule Aachen. Die Arbeitszeiten sind dabei ein
wichtiger Faktor: Wird rund um die Uhr gearbeitet? Was passiert
am Wochenende? Darüber hinaus können die nötigen
Temperaturniveaus sehr unterschiedlich sein; auch die Abnahmestellen
der Wärme – zentral oder dezentral – spielen
eine Rolle. Deswegen, sagt die Forscherin, könne es die Anlage
von der Stange, wie man sie für Wohnhäuser anbieten
kann, nicht geben. Ohne einen Fachplaner kommen Unternehmen,
die Prozesswärme vom Dach holen möchten, also
auch in Zukunft nicht aus. Gleichwohl wolle man natürlich
auch Standards für solare Großanlagen schaffen.
Klaus Hennecke vom DLR in Köln-Porz hat unterdessen festgestellt,
dass die nötigen Vorstudien für die Betriebe oft
57

IT & Investition – Special Energie
schon die erste Hürde darstellen: „Die
Planungskosten sind, verglichen mit
der Investition, bei der solaren Prozesswärmenutzung
recht hoch.“ Deswegen
seien bislang nur Projekte realisierbar,
die aus Forschungsetats unterstützt
werden. Ansonsten entscheiden sich Betriebe
eher für die Photovoltaik auf dem
Firmendach – denn ein vergleichbar attraktives
Finanzierungsinstrument wie
das Erneuerbare-Energien-Gesetz im
Stromsektor gibt es für die Solarwärme
bislang nicht. Und dennoch zieht die
Solarthermie in Nischen ganz langsam
auch ins Gewerbe ein. „Zunehmend erwärmen
Autowaschanlagen ihr Wasser
solar“, sagt Hennecke. Hier könne nämlich
Technik von der Stange eingesetzt
werden, weil die erforderlichen Temperaturen
niedrig sind.
Rein technisch gesehen könnten viele
Branchen längst einen Teil ihres Bedarfs solar decken. „Mit
konzentrierenden Kollektoren sind Temperaturen von 200
Grad und ein Dampfdruck von 16 Bar heute gut erreichbar“,
sagt Forscher Hennecke. Dieses Temperaturniveau reiche für
viele Branchen aus, speziell im Lebensmittelsektor, der Textil-
und Zellstoffherstellung und in Wäschereien. So zeigen
Bedarfsanalysen, dass ein großer Teil der Unternehmen mit
Temperaturen um 150 Grad gut bedient ist – und die können
gut von der Sonne gezapft werden.
Wie so oft, wenn die Markteinführung einer Technik nicht
ausreichend gefördert wird, ergibt sich auch bei der solaren
Prozesswärme das „Henne-Ei-Problem“: Es gibt kaum Nachfrage,
weil es kaum Angebote gibt, und umgekehrt. „Wir sind
bei der Prozesswärme noch ganz am Anfang der Lernkurve“,
sagt Hennecke. Der Markt stehe heute dort, wo die Flachkollektoren
vor zwei oder drei Jahrzehnten standen. Damals war
jedes System ebenfalls noch eine Individuallösung.
Dennoch: Das Marktpotenzial ist gigantisch, wie das DLR
schon vor einigen Jahren ermittelt hat. Wolle man in Deutschland
binnen 20 Jahren nur zehn Prozent der Prozesswärme
zwischen 100 und 200 Grad solar decken, müsse man jährlich
1,4 Millionen Quadratmeter Kollektoren aufstellen. Zum
Vergleich: Im Jahr 2009 wurden in Deutschland insgesamt
1,55 Millionen Quadratmeter Kollektoren installiert.
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Die Solarthermie in Deutschland
Zum Jahresende 2009 gab es in
Deutschland etwa 1,4 Millionen Solarthermie-Anlagen
mit einer Fläche von
insgesamt 12,8 Millionen Quadratmetern.
1,55 Millionen Quadratmeter wurden
nach Zahlen des Bundesverbands
Solarwirtschaft im Jahr 2009 installiert,
davon rund 1,4 Millionen Quadratmeter
Flachkollektoren, der Rest Röhrenkollektoren.
Die potenzielle Leistung aller
derzeit in Deutschland installierten
Solarkollektoren liegt mit rund 9.000
Megawatt etwa auf dem gleichem Niveau
wie die installierte Photovoltaik.
Bei europaweit rund vier Millionen
Quadratmetern an Neuinstallation ist
Deutschland mit Abstand der größte
Markt für Solarthermie in Europa. An
zweiter Stelle liegen etwa gleichauf
Italien und Österreich mit jeweils rund
350.000 Quadratmetern Neuinstallation
im Jahr 2009. In Deutschland betrug
der Endkundenabsatz der Solarthermie-
Branche im vergangenen Jahr etwa 1,2
Milliarden Euro. Doch die Branche hängt
stark am Ölpreis: Im Vergleich zum Jahr
2008, als das Barrel Öl zeitweise fast
150 Dollar kostete, ging der Absatz an
Solarkollektoren im vergangenen Jahr
um 26 Prozent zurück.
Anspruchsvoll kann auch die steuerungstechnische Einbindung
der Anlage in das bestehende System der Energieversorgung
sein. „Bei Niedertemperaturanlagen ist das häufi g
die größte Herausforderung“, sagt Gerhard Stryi-Hipp vom
Fraunhofer Institut für Solare Energiesysteme ISE in Freiburg.
Ein Problem bestehe zum Beispiel dann, wenn Prozesswärme
in Betrieben sehr dezentral benötigt und daher bislang elektrisch
generiert wird. „Da muss man dann so viel umbauen,
dass jede Firma davor zurückschreckt“, sagt Stryi-Hipp.
Contracting-Modelle zur Finanzierung
Und schließlich leidet die industriell genutzte Solarwärme
auch daran, dass Firmen die Wirtschaftlichkeit in der Regel
ganz anders defi nieren als Privatbürger. „Für ein Unternehmen
muss sich eine Investition häufi g in drei bis fünf Jahren
lohnen“, sagt Wissenschaftler Müller-Steinhagen. Ein Hauseigentümer
hingegen betrachtet seine Solaranlage auch dann
noch als wirtschaftlich, wenn sich die Investition erst nach
zehn oder gar 15 Jahren amortisiert. Dieses Problem allerdings
könnten neue Finanzierungsinstrumente, etwa das Contracting,
entschärfen. Solche Modelle, bei denen eine Fremdfi rma
in die Technik investiert und anschließend die Wärme an den
produzierenden Betrieb am Standort verkauft, werden immer
populärer.
Glück hat unterdessen, wer selbst in der Solarbranche tätig
ist und die Wärmegewinnung vom eigenen Dach auch als
Demoprojekt vermarkten kann. Eine solche Anlage mit konzentrierenden
Parabolrinnen-Kollektoren entsteht gerade im
nordrhein-westfälischen Ennepetal bei der Firma Alanod Aluminium-Veredlung.
Das Unternehmen ist vom Fach: Alanod
stellt Absorber- und Refl ektormaterial für Solarkollektoren
her. Da steht die Rentabilität dann auch mal hinter der Außenwirkung
zurück.
58 ProFirma 06 2010

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IT & Investition – Special Energie
Günstiger Strom
Verbrauch auf Vorrat
Wenn der Wind kräftig weht, fällt an der Energiebörse in Leipzig
der Strompreis. Einige Unternehmen richten sich mit ihrem Verbrauch
bereits nach dem Markt. Auch Mittelständler können profi tieren.
VON BERNWARD JANZING
Ein Stück Energiezukunft ist seit vorigem
Herbst in Cuxhaven sichtbar. Die
Aggregate der Kühlhaus GmbH werden
dort abhängig vom Wind gesteuert:
Herrscht durch eine steife Brise im
Stromnetz ein Überschuss an Energie,
werden die Kühlanlagen automatisch
in Betrieb gesetzt; fl aut der Wind wieder
ab, werden sie abgeschaltet. Für die
Konservierung des Fischs im Kühlhaus
spielt es nämlich keine Rolle, wann die
Kältemaschinen laufen. Das Lagergebäude
ist so gut gedämmt, dass sogar
im Hochsommer bei abgeschalteter
Kühlung die Temperatur nur um ein
Grad pro Tag ansteigt. Wird das Kühlhaus
also an einem windreichen Tag auf
minus 25 Grad abgekühlt, kann es anschließend
mehrere Tage ohne Strom
auskommen. Erst wenn die Temperatur
wieder auf etwa minus 20 Grad steigt,
wird Energie zum Kühlen gebraucht.
Weil die Maschinen also immer nur zeitweise
laufen, lässt sich ihr Betrieb ideal
den Verhältnissen des Strommarkts
anpassen. Für das Unternehmen ist das
ein attraktives Konzept: „Damit können
wir unsere Energiekosten senken“,
sagt Kühlhausbetreiber Axel Stahlbuck.
Denn nach Marktlogik ist der Strom immer
dann am billigsten, wenn am meisten
vorhanden ist – zum Beispiel dann,
wenn der Wind kräftig bläst.
Das Projekt in Cuxhaven ist ein kleiner
Anfang, hinter dem eine große Vision
steckt: Künftig sollen Millionen von
Stromkunden ihren Betrieb optimieren,
indem sie ihren Verbrauch so weit wie
möglich in die Zeiten großen Angebots
verlagern. Dezentrale Steuerungen werden
das ermöglichen. Nicht der zentrale
Netzbetreiber wird die Anlagen zu- und
abschalten, sondern die Geräte werden
es selbst tun, abhängig von den Preissignalen,
die sie über eine IT-Schnittstelle
übermittelt bekommen.
Stromzähler steuern
den Verbrauch
Ein solches System, das eine ausgeklügelte
Datenkommunikation voraussetzt,
wird als „Smart Grid“ bezeichnet. Bis in
den kleinsten Haushalt hinein werden
dann die Stromzähler („Smart Meter“)
nicht nur den Stromverbrauch, sondern
auch den zeitlichen Verlauf und damit
auch den Zeitwert des Stroms erfassen.
Solche Infrastruktur ist aus Sicht des
Netzmanagements gewollt: Der Bedarf
an Stromspeichern im Land lässt sich
damit deutlich reduzieren – denn die
zeitliche Verschiebung des Verbrauchs
hat für das Netz den gleichen Effekt
wie die Stromspeicherung. Experten
nennen dieses Verfahren Demand-Side-
Management.
Bislang sind solche Projekte in Unternehmen
noch wenig verbreitet. Die
meisten Betriebe scheuen sich sogar
Strom aus Windkraft
schont Ressourcen –
ist aber leider nicht
auf Knopfdruck verfügbar.
Der Wandel
hin zur stärkeren
Nutzung regenerativer
Energien funktioniert
daher nur mit einem
gut ausgebauten Netz
und zeitlich fl exiblen
Abnehmern.
60 ProFirma 06 2010
ProFirma
Spezial

ProFirma 06 2010
ein wenig davor, sich zu sehr mit den
Strommärkten zu beschäftigen. „Bisher
kaufen nur wenige Unternehmen ihren
Strom am Spotmarkt ein“, sagt Christian
Otto vom Bundesverband der Energieabnehmer.
„80 Prozent der Unternehmen
bevorzugen einen Lieferanten,
der ihnen rund um die Uhr einen Einheitsstrompreis
macht.“
Doch solche Tarife werden in Zukunft
wohl teurer sein als zeitvariable Abrechnungen,
weil der Lieferant, beziehungsweise
dessen Vertragspartner, bei
statischen Tarifen das Risiko der Preisschwankung
trägt. Und dieses Risiko
steigt, weil mit dem starken Ausbau der
erneuerbaren Energien Strom zunehmend
ein Gut mit stark schwankendem
Zeitwert wird: Bläst viel Wind, ist der
Strom an der Leipziger Energiebörse
EEX günstig, bei Flaute ist er teuer. Ein
schönes Beispiel dafür lieferte der zweite
Weihnachtstag 2009: Wer sich für diesen
Tag über die Leipziger Strombörse
EEX Energie beschaffte, bekam sogar
noch Geld obendrauf – im Tagesmittel
lag der Preis am Spotmarkt bei minus 3,6
Cent je Kilowattstunde. Ursachen waren
einerseits die Windkraft, die in der
Nacht zeitweise bis zu 20.100 Megawatt
ins Netz drückte, andererseits die Großkraftwerke,
die aufgrund ihrer mangelnden
Flexibilität nicht in angemessenem
Maße gedrosselt werden konnten.
Anreize für Stromverbraucher
Anreize für Stromverbraucher, solche
Preisschwankungen zu nutzen, sind von
der Energiewirtschaft gewollt. Denn damit
lässt sich die Aufnahmefähigkeit des
Netzes für Strom aus fl uktuierenden erneuerbaren
Quellen deutlich erhöhen.
„Der Verbrauch muss sich, wo immer
das möglich ist, an der Erzeugung orientieren“,
sagt Martin Braun, Ingenieur
am Fraunhofer Institut für Windenergie
und Energiesystemtechnik (IWES)
in Kassel. So erfordert der Ausbau
des Ökostroms einen grundlegenden
Wandel in der energiewirtschaftlichen
Denke: „Historisch ging man stets davon
aus, dass die Stromerzeugung dem
Verlauf der Nachfrage zu folgen hat.
Inzwischen weiß man aber, dass es
61

IT & Investition – Special Energie
aus volkswirtschaftlicher Sicht oft sinnvoller
ist, den Verbrauch am Angebot
zu orientieren.“
Netzsituation bestimmt den Tarif
Zeitabhängige Tarife gibt es zwar längst
– in der Baustoffi ndustrie zum Beispiel
werden die Zementmühlen bevorzugt
nachts betrieben. Doch mit den „intelligenten“
Netzen steht der nächste Schritt
bevor: Neu wird sein, dass sich die Tarife
nicht stur an Uhrzeiten, sondern an der
realen Netzsituation orientieren, also
abhängig von der Einspeisung und der
realen Nachfrage. Solche Tarife können
natürlich nur jene Verbraucher nutzen,
die ihre Stromnachfrage verlagern können.
Unternehmen mit Elektrofahrzeugen
in ihrem Fuhrpark werden diese
bevorzugt dann betanken, wenn die
Strompreise gerade niedrig sind.
Die erforderliche Infrastruktur für die
Datenkommunikation soll in den nächsten
Jahren aufgebaut werden. Die richtige
Programmierung muss dann auch
sicherstellen, dass die Fahrzeuge je nach
Vorgabe rechtzeitig wieder verfügbar
sind, etwa zum Arbeitsbeginn am Morgen.
Je nach Branche und Abläufen im
Unternehmen lässt sich das Prinzip
Ein Beispiel für
fl exible Verbraucher:
Die Aggregate der
Kühlhaus GmbH in
Cuxhaven werden
abhängig vom Wind
gesteuert: Herrscht
eine steife Brise,
wird das Kühlhaus
„auf Vorrat“ auf bis
zu minus 25 Grad
abgekühlt.
auf andere Verbraucher übertragen.
Auch Carsten van Plüer, Referent für
Elektrizitätswirtschaft beim Verband
der Industriellen Energie- und Kraftwirtschaft
(VIK) in Essen, erwartet, dass
der Einzug der IT in die Stromnetze die
Tarifstrukturen verändern wird: „Die
Tarife werden vielfältiger werden.“ Wie
sehr die Unternehmen solche zeitvariablen
Tarife aber annehmen werden, sei
bislang nicht absehbar. Erfahrungsge-
profi rma
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mäß seien große Unternehmen jedoch
eher bereit, die Chancen zu nutzen, die
sich durch den Markt ergeben.
Aber sogar Kleinkunden, die sogenannten
Tarifkunden, können von variablen
Preisen profi tieren. Seit Jahresbeginn
müssen die „Smart Meter“ bereits in
privaten Neubauten und bei umfangreichen
Gebäudemodernisierungen
installiert werden – das verlangt das
deutsche Energiewirtschaftsgesetz. Von
Dezember an müssen außerdem alle
Stromversorger ihren Kunden zumindest
einen lastvariablen oder tageszeitabhängigen
Tarif anbieten.
In welchem Maß Unternehmen sich die
neuen Möglichkeiten zunutze machen
werden, wird vor allem vom absoluten
Strompreisniveau abhängen. „Die Energiekosten
sind im Vergleich zu den
Arbeitskosten gering, deswegen wird
beim derzeitigen Preisniveau kaum
ein Unternehmen seine Betriebsabläufe
an schwankenden Strompreisen
ausrichten“, sagt Christian Otto vom
Bundesverband der Energieabnehmer.
Wer zum Beispiel billigen Nachtstrom
nutzen möchte, dafür aber seinen Mitarbeitern
in der Produktion Nachtzuschläge
gewähren muss, zahlt in der
Regel drauf.
Interessant werden die neuen Tarife
allerdings für sehr energieintensive
Branchen – und wenn die Energiepreise
weiter steigen. Christian Otto: „Wir machen
immer wieder die Erfahrung, dass
die Unternehmen bei sinkenden Energiepreisen
kaum Interesse an Beratung
und neuen Preismodellen haben – aber
sobald die Energiepreise steigen, ändert
sich das.“
62 ProFirma 06 2010
Foto: Cuxhavener Kühlhaus GmbH

Es ist immer ärgerlich, wenn man eine unbezahlte Rechnung
ausbuchen muss. Und das kommt immer häufi ger vor
im Zeitalter von Online-Shopping und E-Commerce, denn
es gibt zunehmend unverschämte Zeitgenossen, die mit der
Masche reiten: Bestellen, nicht bezahlen und hoffen, dass der
Verkäufer nach der zweiten Mahnung aufgibt.
„Die Zahlungsmoral der Internet-Kunden ist verheerend“,
sagte mir neulich Alfons Winhard von der kleinen bayerischen
Firma PNO Inkasso. Wir trafen uns im noblen Foyer
des „Vier Jahreszeiten“ in München, und einen unpassenderen
Ort, um über säumige Schuldner und die steigende Zahl von
Privatinsolvenzen zu reden, kann ich mir kaum vorstellen. Na
ja, wahrscheinlich sind die Maseratis und Bentleys, die vor der
Tür parken, auch alle auf Pump gekauft. Aber um solche großen
Brocken kümmert sich Alfons Winhard gar nicht. Sein
Geschäftsprinzip lautet ganz klar: Auch Kleinvieh macht
Mist.
Ich hatte mich mit ihm verabredet, weil er mir versprochen
hatte, über das Thema „Inkasso per Internet“ zu reden, und
das macht er tatsächlich. Alles, was sich beim Eintreiben von
Schulden automatisieren lässt, macht er und senkt damit
die Kosten so sehr, dass sich das Mahnverfahren sogar bei
kleineren Beträgen lohnt. Seinen Hauptumsatz generiert er
angeblich mit Forderungen von Summen zwischen 25 und
150 Euro – Beträgen, die ein Händler in acht von zehn Fällen
lieber ausbucht, als die Sache weiter zu verfolgen, wie er beobachtet
haben will. „Wer will schon gutes Geld dem schlechten
hinterher werfen?“, fragt er völlig zu Recht. Aber dank Internet
geht es heute sehr viel billiger und vor allem schneller. „Eine
Forderung ist nur interessant, wenn sie noch jung ist“, glaubt
er. Wer vergisst zu mahnen und dann nach einem halben Jahr
ProFirma 06 2010
Cole's Corner
Der Schwarze Mann
im Internet
Von Tim Cole
Tim Cole Der IT-Journalist und Chefredakteur
mehrerer Elektronikzeitschriften
ist ein gefragter Autor und Redner zum
Thema E-Commerce.
Info: www.cole.de
einen Brief schreibt, der könne sich das Porto eigentlich sparen.
Winhards Firma zieht das volle Register des technisch
Machbaren, um Forderungen so schnell wie möglich an den
Mann zu bringen.
Gläubiger können auf seiner Website ihre Forderung in
einem Online-Formular eintragen, hinter dem ein vollautomatisches
Forderungsmanagementsystem steckt. Für offene
Rechnungen, die bis 16 Uhr gemeldet werden, spuckt der
Computer bereits am nächsten Tag den Mahnbescheid aus.
Gleichzeitig startet, ebenfalls vollautomatisch, eine Bonitätsprüfung
bei Schufa & Co., um herauszufi nden, ob bei dem
Schuldner überhaupt noch etwas zu holen ist. Seine Systeme
sind online mit den Mahngerichten und den Gerichtsvollziehern
verbunden, Bescheide und Pfändungsverfügungen werden
elektronisch angefordert und sind binnen Tagen da – und
nicht erst nach Wochen wie bisher. Sollte der erste Versuch,
das Geld einzuholen, misslingen, behält der Computer den
Delinquenten notfalls jahrelang im Auge, bis der sich vielleicht
fi nanziell wieder berappelt und ein neuer Versuch, die
Summe einzutreiben, eventuell sinnvoll erscheint.
Für seine Dienste verlangt Winhard keinen Cent – es sei
denn, die offene Rechnung wird bezahlt. „Erfolgsbeteiligung“,
nennt er das. Seine Honorare richten sich nach den Gebührensätzen
für Rechtsanwälte, und die Bezahlung erwartet er
vom Schuldner.
Früher heuerten Gläubiger einen Mann in Frack und Zylinder
an, der den Säumigen auf Schritt und Tritt verfolgte, stumm
und in dezentem Abstand, um damit moralischen Druck aufzubauen.
„Das Internet ist besser als der Schwarze Mann“, behauptet
Winhard und lächelt unschuldig. Ich möchte es aber
trotzdem lieber nicht mit ihm aufnehmen.
Kolumne
63

IT & Investition – Mobilität
Tankkarten
Eine für alles
Ob zum Bezahlen der Autowäsche, als Rabattkarte im m
Parkhaus oder zur Legitimation in der Vertragswerkstatt:
Tankkarten werden immer mehr zum Schlüssel für ein
ganzes Paket von Serviceleistungen. VON KARSTEN ZUNKE
Bargeldlos bezahlen – damit fi ng es an.
Heute bieten Tankkarten mehr. Viel
mehr. Im Kampf um Firmenkunden
koppeln Mineralölgesellschaften alle
möglichen Dienstleistungen an die unscheinbaren
Plastikkärtchen, die auch
dem Fuhrpark-Chef nutzen. Seit dem
Jahreswechsel können beispielsweise
die Inhaber einer Aral-Plus-Tankkarte
ihren Führerschein ohne Zusatzkosten
an Aral-Tankstellen prüfen lassen. Dadurch
wird ein bisher umständliches
Prozedere vereinfacht, das Fuhrparkverantwortliche
vor Geld- oder im
schlimmsten Fall Haftstrafen bewahrt.
Denn für das Fahren ohne Fahrerlaubnis
haftet auch der Fahrzeughalter.
Eine Fahrerlaubnisprüfung sollte in
Unternehmen laut einem BGH-Urteil
mindestens zweimal jährlich erfolgen.
Die augenscheinliche Prüfung gilt als
schwierig, denn oft sind Mitarbeiter
im gesamten Bundesgebiet unterwegs,
auch Urlaub und Krankheit erschweren
eine regelmäßige Kontrolle.
Aral kooperiert für die Führerscheinprüfung
mit dem Düsseldorfer Technologieanbieter
Fleet Innovation. Das
Prinzip: Auf den Führerschein wird ein
fälschungssicherer Barcode geklebt, der
beim Führerschein-Check vom Aral-
Tankstellenpersonal eingescannt wird.
Die Lösung ist internetbasiert. Frequenz
und Zeitraum für den Führerschein-
Check kann der Fuhrparkchef via Webportal
selbst festlegen. Das System erin-
nert den Fahrer dann im vorgegebenen
Turnus per E-Mail oder SMS an seine
fällige Kontrolle. Kommt er der Aufforderung
trotz Erinnerungsnachrichten
nicht nach, wird automatisch der Fuhrparkverantwortliche
informiert. Aral-
Plus-Kunden müssen für den Führerschein-Check
nur die einmalige Gebühr
für den Barcode entrichten.
Shell bietet in Kooperation mit Lap ID
Service in Siegen bereits seit längerer
Zeit einen ähnlichen Service an. Das
Siegel ist kleiner als eine Ein-Cent-Münze
und kann über spezielle Lesegeräte
in rund 460 Shell-Stationen vom Fahrer
selbst eingescannt werden. Shell-Tankkartenbesitzer
profi tieren von vergünstigten
Konditionen für diese Prüfung.
Persönliche Kontrolle ratsam
„Eine elektronische Führerscheinprüfung
ist sinnvoll, darüber muss aber
im Einzelfall entschieden werden“, sagt
Fuhrparkberater Peter Hellwich. Wenn
es möglich ist, sie durch Augenschein
ohne großen Aufwand durchzuführen,
soll man besser darauf setzen. „Fuhrparkverantwortliche
sind nicht nur
verpfl ichtet, den Führerschein zu kontrollieren,
sondern müssen auch sicherstellen,
dass der Fahrer gesundheitlich
in der Lage ist, ein Fahrzeug zu bewegen“,
so Hellwich. Körperliche Handicaps
oder gar Suchtprobleme können
beim persönlichen Vorzeigen des Füh-
rerscheins schneller erkannt werden. In
den meisten Fällen sei eine persönliche
Kontrolle außerdem kostengünstiger.
Auch sollten Fuhrparkchefs genau
prüfen, welche Services sie ihren Mitarbeitern
im Rahmen der Tankkartennutzung
freischalten. Die klassische
Dreiteilung – Kraftstoff, fahrzeugbezogene
Waren, Shop-Artikel – gibt es
heute fast nicht mehr. Das Spektrum
ist vielfältiger und differenzierter. Aral
bietet beispielsweise gleich sechs Leistungsstufen.
Mit einer Tankkarte von
Total können die Fahrer in ausgewählten
Vinci-Parkhäusern sogar ihre Parkgebühren
entrichten. Shell bietet seinen
Tankkartenkunden optional eine
Pannen- und Unfallhilfe des ADAC,
außerdem können die Fahrer am Prämienprogramm
Clubsmart teilnehmen.
Auch Tunnel-, Maut- und Fährgebühren
lassen sich heutzutage bargeldlos mit
der Tankkarte bezahlen.
64 ProFirma 06 2010
Fotos: fl eet innovation, TOTAL, Aral

Von der Führerscheinkontrolle
bis zur Autowäsche: Moderne
Tankkarten sind kleine Alleskönner
aus Plastik, die ein ganzes Paket
von Dienstleistungen abdecken.
Doch nicht alles ist auch für den
Unternehmer sinnvoll.
Trotzdem: „Nicht jeder Service für den
Fahrer nutzt auch dem Unternehmen.
Bei einigen Kosten ist es steuerlich sogar
fraglich, ob diese über den geldwerten
Vorteil abgegolten sind, beispielsweise
Fährgebühren“, gibt Hellwich zu Bedenken.
Bei Leasing-Fahrzeugen mit einem
Full-Servicevertrag könne es ebenfalls
kontraproduktiv sein, alle Tankkartenservices
freizuschalten, denn hier sind
die Fahrer angehalten, die Vertragswerkstatt
aufzusuchen, anstatt Ersatzteile
zu besorgen und selbst am Wagen
rumzuwerkeln.
Auch Leasing-Anbieter
bündeln Service
Leasing-Gesellschaften statten ihre
Kunden deshalb ihrerseits mit cogebrandeten
Tankkarten der Mineralölfi
rmen aus und verknüpfen sie mit
eigenen Dienstleistungen. Die Travel-
ProFirma 06 2010
card von Leaseplan dient zum Beispiel
neben der bargeldlosen Bezahlung von
Kraftstoff, Öl oder fahrzeugbezogenen
Leistungen auch als Legitimation, um
Inspektions- und Wartungsarbeiten in
den Vertragswerkstätten oder Reparaturen
in ausgewählten Karosseriewerkstätten
zu veranlassen. Die meisten
Leasing-Gesellschaften – so auch
Leaseplan – bieten die Tankkarten in
zwei Ausführungen an: Zum einen als
Aral-Karte, die im Aral-Verbund gilt –
unter anderem bei Aral, BP und Agip;
zum anderen als Euroshell-Tankkarte,
die von Shell, Esso und Avia akzeptiert
wird. Firmen können die Tankkarten
auch parallel nutzen.
„Die große Netzabdeckung und das Reporting
aus einer Hand sind große Vorteile
der co-gebrandeten Karten“, sagt
Falko Langenbach, Geschäftsführer der
Dortmunder Fuhrparkberatung Verdo.
Die Leasing-Gesellschaften bieten eine
Sammelrechnung mit einem einheitlichen
Reporting über verschiedene Mineralölanbieter
hinweg. „Das erleichtert
die Kostenkontrolle sogar bei kleinen
Fuhrparks von vier bis fünf Fahrzeugen
erheblich“, so Langenbach. Außerdem
verknüpfen die Leasing-Anbieter die
Tankkarten mit zusätzlichen Services:
Wenn ein Leaseplan-Kunde mit der Travelcard
seine Tankrechnung begleicht,
ist er zum Beispiel bis zu 72 Stunden
nach dem Tanken zusätzlich für Invalidität,
Tod und Bergung versichert.
Nachlässe für kleine Flotten
Vor allem mittlere und kleine Fuhrparks
profi tieren darüber hinaus sogar
in barer Münze. Für kleine und mittlere
Flotten mit bis zu 50 Fahrzeugen ist die
Tankkarte für Shell und Agip kostenlos.
Lassen die Fahrer ihre Wagen an einer
Agip-Tankstelle waschen, erhalten sie
zehn Prozent Rabatt. Außerdem wird
jedem Fahrer mit seiner Tankkarte automatisch
ein Startguthaben von 500
Punkten beim Shell-Bonusprogramm
gutgeschrieben. Firmen, die bei Volkswagen-Leasing
eine Großkunden-
Rahmenvereinbarung abgeschlossen
haben und mindestens fünf Fahrzeuge
pro Jahr abnehmen, erhalten innerhalb
Deutschlands einen Cent Nachlass auf
jeden getankten Liter Diesel.
Nachlässe gibt es auch bei Arval. Der
Münchner Full-Service-Leasing-Anbieter
hat in sein Produkt „Lease pro“ eine
Euroshell-Tankkarte eingebaut, mit der
in ganz Deutschland ein Nachlass von
0,85 Cent pro Liter auf Dieselkraftstoff
von Shell gewährt wird. „Lease pro“ ist
ein Full-Service-Leasing-Paket für Freiberufl
er und Gewerbetreibende mit
bis zu 19 Fahrzeugen. „Der Trend zur
verbesserten Kostenkontrolle bleibt
auch in Zukunft wichtig“, sagt Reinhard
Happel, Ressortleiter Vertrieb bei
Arval Deutschland. Für den Kauf von
Shop-Artikeln schalteten Firmen die
Tankkarte demnach kaum frei. Das
Online-Reporting erfreue sich hinge-
„Nicht jeder Service für
den Fahrer nutzt auch
dem Unternehmen.“
PETER HELLWICH,
FUHRPARKBERATER, GERMERING
gen größter Beliebtheit. Arval hat dazu
ein Tool in petto, das diverse Analysen
der Fahrzeugdaten und Kosten ermöglicht
und mit dem unter anderem überdurchschnittliche
Verbräuche oder unnötige
Premiumbetankungen ermittelt
werden können.
Mehr Service, weniger Karten: Darauf
setzt der Fuhrpark-Leasing-Anbieter
ASL Fleet Services in Oberhaching.
Dazu sollen die Funktionen von Tank-
und Servicekarten auf einer Karte
kombiniert werden. „Künftig wird unsere
kombinierte Tank-Service-Karte
zusätzliche Informationen über den
Serviceleistungsumfang eines Leasing-
Vertrags enthalten“, kündigt Dieter
Brandl, Leiter Operations bei ASL Fleet
Services, an. „Mit den kombinierten
Karten können unsere Leasing-Kunden
dann zusätzliche Wartungsleistungen
beim Hersteller oder auch den Reifenersatz
beim Fachhandel bargeldlos beziehen“,
erklärt Brandl.
65

IT & Investition – Produkt-Tipps
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NOVEMBER 2009
www.profi rma.de
Die nächste
ProFirma
erscheint am
30.06.2010

Business English
Business English
Think Business, Talk English! Schlagfertig reagieren
The key to quick-witted replies
Wie reagieren Sie, wenn jemand Sie mit einer Bemerkung konfrontiert, auf die Sie nicht vorbereitet waren?
Könnten Sie sich selbst ohrfeigen, weil Ihnen erst Stunden später die passende Antwort einfällt? In einer Fremdsprache
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Insults
A very aggressive form of remark is an
insult – a remark which questions your
credibility in front of others. Consider
this:
Scenario 1: You are in a meeting. A colleague,
John, who is on the same level of
seniority as you turns around and says,
‘Quite frankly, I don’t think the way you
handled the situation was very professional.’
Th e room goes quiet and all eyes
are on you.
Answer 1: In fact, your colleague is hoping
to be talent-spotted by the managers
in the room. You are simply being
used as a stepping stone. You could try
saying ‘Could we get some other opinions
on this? Th ose who agree with
John, please raise your hand’. By doing
this, you enlist the help of others. John’s
tactics are exposed and you have not
crossed a line into rudeness.
Intrusions
Other remarks simply go too far. Although
your fi rst instinct is probably to
fi ght back, it can be more eff ective to
remain cool. Th is is especially tricky in
formal situations like job interviews or
when other people are present. Here are
some ways to deal with cheeky remarks:
Scenario 2: You are in a job interview.
Everything is going well until the interviewer
catches you unawares by asking
Lektion 6
‘So, let’s talk about your future plans –
are you planning on having children?’
An awkward silence opens up and your
mind starts racing for something to say.
Answer 2: Clearly, it is none of the
interviewer’s business. However, saying
so in an interview is not going to win
you any points. You could say ‘Can you
plan children? I don’t have an entry in
my diary’, showing that you are not going
to be drawn into a discussion.
Who looks professional now? So that
you aren‘t left speechless in such situations,
look at our box (on the left ) for a
few phrases.
Vocabulary
insult Beleidigung
remark Bemerkung
stepping stone Sprungbrett
to enlist (help) Hilfe gewinnen
to expose entlarven
rudeness Grobheit
intrusion unberechtigter
Eingriff
to fi ght back sich wehren
to catch unawares überraschen
awkward unbehaglich
your mind races die Gedanken
wirbeln
to draw s.o. into jdn. zur Diskussion
(a discussion) locken
speechless sprachlos
68 ProFirma 06 2010
ProFirma
Serie

Britisch oder amerikanisch?
One language – many differences
Die englische Sprache kennt zahlreiche nationale Unterschiede, die bekanntesten betreffen das britische (BE) und
das amerikanische Englisch (AE), aber auch in Indien, Südafrika und Australien gibt es zahlreiche Besonderheiten.
Der folgende Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie typische Stolperfallen in London und New York umgehen.
How to tell the difference:
BE or AE?
To a native speaker this answer is relatively
simple: the accent gives it away.
To a non-native speaker, however, it can
be diffi cult to determine accent, so if in
doubt take the easy way out: ask!
People generally don’t mind being asked
where they are from, indeed they are
usually happy to tell you. Of course, if
you have some correspondence from
the person it becomes a little easier, as
there are several major diff erences in
writing between BE and AE.
Vocabulary and spelling
Spelling diff erences are, to the trained
eye, a dead giveaway:
> Is the theatre in the centre of town or
is the theater in the center?
Th e fi rst (theatre, centre) indicates BE
while the second (theater, center) shows
ProFirma 06 2010
that the writer is American. When Noah
Webster published his “American Dictionary
of the English Language” back in
1828, he decided to simplify the language
to a certain extent, hence the change
from “-re” to “-er” and “-our” to “-or”
(e.g.: BE colour / AE color). Th e same
goes for the following:
> Use gray color to indicate aluminum
on the plans.
Gray and aluminum are AE; in BE they
would be grey and aluminium.
Th e following sentence is a real hodgepodge;
can you tell which parts are BE
and which are AE?
> At the weekend, would you rather go
socializing downtown with our kids or
at school with all the students?
At the weekend is BE (Americans say
on the weekend), socializing, downtown
and kids are AE (in BE it’s socialising,
town centre and children), at school is
also BE (AE uses in school), while students
is AE (BE would refer to pupils).
Punctuation and grammar
Strangely enough, it is not only in choice
of words or spelling that the two forms
of English diff er. Punctuation and
even grammar can indicate origin too,
although these are generally less pronounced
and defi nite than the variations
in spelling and vocabulary.
BE tends to use far less punctuation
TIP: If in doubt when it comes to
punctuation, leave it out and claim
you are using BE!
Vocabulary
a dead giveaway todsicherer Hinweis
extent Umfang
hence deshalb
hodgepodge Mischmasch
envelope Briefumschlag
than AE; when addressing an envelope,
for example, you might not see a single
punctuation mark if the writer is using
BE. With AE, however, there would be
commas and perhaps even a full stop or
two.
> BE: Mr J King
23 Uppity Street S
malltown
> AE: Mr. J. King,
23 Uppity Street,
Smalltown
Th e same holds true for dates:
> AE: January 17th, 2008 or 01/17/2008
> BE: 17 January 2008 or 17.01.2008
As English really is used in so many
forms throughout the world it doesn‘t
matter too much which form you choose
to use. If you are more comfortable
with AE then use that, but the important
thing is to stick to it: don‘t chop and
change within any one text, as that will
indicate someone who doesn‘t know the
diff erence or who is making mistakes,
rather than a person who just happens
to use a slightly diff erent form of the
language.
S. 3 Pressemitteilungen, S. 4 Kreuzworträtsel
69

Business English
Pressemitteilungen
Press releases: get yourself noticed
Mit gut gemachter Pressearbeit können Firmen auch im englischen Sprachraum auf sich aufmerksam machen. Wie
baut man eine lesenswerte Meldung auf, welche Anforderungen gibt es an das Format in den unterschiedlichen Medien?
Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Beiträge für Zeitungen und Fachzeitschriften für das journalistische Publikum
optimal aufbauen und welche Formalien es zu beachten gilt.
What is a press release, really?
A press release serves to give information
to journalists. Th is information
should be useful, accurate and interesting.
Th at’s it! Journalists oft en suffer
from a dearth of interesting stories
mid-summer, so they might be glad to
receive a well-written press release from
you which they can turn into a good story.
Sometimes your press release might
even be used “as is”, meaning that it will
be published exactly how you wrote it
with no editing or journalistic intervention
whatsoever – that’s when you
know that your writing has been truly
successful!
The contents
Consider the following steps in order to
compose a successful press release.
1. First decide exactly what your press
release will be about. Th e story should
be newsworthy: there’s no point issuing
a press release about a new type
of coff ee being used in the company
Vocabulary
a dearth of der Mangel an
newsworthy berichtenswert
target Ziel
fl ow Ablauf
headline Titelzeile
bottom unterer Rand
to quote zitieren
to elaborate on etwas näher ausführen
fl uff überfl üssige Information
letterhead Briefbogen
capitals Großbuchstaben
bold fett
placement Platzierung
snail mail Schneckenpost
coff ee machines unless you work for a
coff ee producer, a coff ee machine manufacturer
or a coff ee retailer.
2. Next, decide on exactly what information
you are going to include – too
much is as bad as too little.
3. Finally, work out how to make this
information interesting to the journalists
and to your target public.
The format
Journalists receive many press releases
every day, so they expect a certain fl ow
and format.
Th e headline is used to grab the attention
of journalists and briefl y summarize
the news. It is your fi rst piece of creative
writing in your text and should make
your reader want to read further. If your
text exceeds one page, print “Page 2“
clearly on the second page. Finally, give
contact details at the bottom. Journalists
like to see “###” or another commonly
used ending to signal the end of a press
release.
The body
Th is should be brief but fascinating!
Keep it interesting, factual, and in the
third person (unless you are quoting).
Remember, it might be printed “as is”, so
the fi rst paragraph (readers oft en don’t
read past this) should cover the 5 “w”s:
who, what, when, where and why.
Th e rest of the text can then elaborate on
the information given in the fi rst paragraph,
avoiding fl uff . Your press release
ends with the “boilerplate”.
A boilerplate = a fi nal paragraph giving
background information on the company
(text that can be used again and
again).
Keep in mind that a press release is not
an advertisement for your company, nor
a novel: it’s a way to give interesting information
out to the general public or to
a specifi c public. So KISS – Keep It Short
and Simple!
TIP: small talk! If you send out your press release on paper, make sure that is on
company letterhead with a prominent logo. The company name, address, phone
numbers and web address should all be clear and easily visible. „PRESSRELEASE“ appears
at the top in capitals and bold. Whether it is for immediate release or for release
on a specifi c date also appears above the title in capitals.
70 ProFirma 06 2010

Sending out a press release
Placement of press releases, as with advertisements,
is crucial and needs to be
well thought out. Today they can usually
be sent out by email (make sure that
you have the journalists‘ correct email
addresses), although if you have prepared
a press pack with photos or samples,
Die Autoren: Lucy Renner Jones und Anita Duncan
CROSSWORD PUZZLE
1 2
6
11
15
16
ProFirma 06 2010
9
4 5
7
12 13 14
Across:
1. re-plan, for example an appointment
5. the amount of work to be done
6. check
7. speak in a way that makes it hard to hear
exactly what you are saying
9. worth doing
10. rare
11. to place something on the Internet
16. to wait a short time, perhaps because you are unsure
17. to rush
18. to use something with caution
18
then snail mail is necessary. Do your
research: fi nd out which publication or
show would be best and contact a specifi
c person directly. Ask colleagues for
contacts you can use to get your press
release seen and don’t be afraid to network
– in this game, contacts are everything.
17
3
10
8
Answers: Across: 1. reschedule, 5. workload, 6. review, 7. mumble, 9. rewarding, 10. odd, 11. post, 16. hesitation, 17. dash,
18. sparingly Down: 2. extent, 3. fare, 4. hence, 7. merely, 8. undeniably, 9. retiring, 12. swap, 13. vendor, 14. unison, 15. chunk
Down:
2. the reach or area of something
3. money paid for travelling
4. a synonym for “thus”
7. a synonym for “only”
8. without a doubt
9. reserved character
12. exchange one thing
for another
13. seller
14. together
15. a large piece of something

Rückschau & Termine
Start-Messe
Gründerszene trifft sich in Hannover
START
Am 4. und 5. Juni 2010 trifft sich die Existenzgründer-
und Franchiseszene aus Niedersachsen im Hannover
Congress Centrum (HCC) zu einer weiteren
Ausgabe der Start-Messe. An zwei Tagen können
sich die Besucher mit allen Informationen für eine erfolgreiche Selbstständigkeit
versorgen. Das Informationsangebot deckt das ganze Spektrum der
Themen ab: Die Erstellung des Business-Plans, die Fördermöglichkeiten, Geschäftsideen
und Franchisekonzepte, Gründungen aus der Arbeitslosigkeit
oder aus dem Studium heraus, Mitarbeitergewinnung, Unternehmer- und
Unternehmensentwicklung, Marketing und Vertrieb.
Ein Höhepunkt wird auch in diesem Jahr die Verleihung des Start-Awards
Niedersachsen sein. Er zeichnet bereits zum zweiten Mal erfolgreiche Unternehmen
von Migranten im Bundesland Niedersachsen aus, die sich im
Wettbewerb behaupten. Ein großes Aufgebot an Ausstellern vervollständigt
das Rahmenprogramm.
Dazu gehören unter anderem
Haufe-Lexware,
das Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie,
der Deutsche
Franchise-Verband, die
KfW-Bankengruppe, die
N-Bank und die Hamburg
Mannheimer. ProFirma
unterstützt die Start-Messe
als Medienpartner.
INFO: www.start-messe.de Die richtigen Informationen sind das beste Startkapital.
Studie
Mittelstand: Strategiewechsel nicht nötig
62 Prozent der mittelständischen Unternehmen
sehen in der Krise keinen
Anlass, ihre strategische Ausrichtung
auf den Prüfstand zu stellen. Zu diesem
Ergebnis kommt eine Studie der Commerzbank-Initiative
„Unternehmer-
Perspektiven“. Die Mehrheit der Unternehmen
hält die Krise vielmehr für ein
rein konjunkturelles Phänomen. Für die
Studie befragte TNS Infratest mehr als
4.000 mittelständische Unternehmer
aus unterschiedlichen Branchen.
Für den kommenden Aufschwung steht
das Kostenmanagement an erster Stelle.
So wollen 41 Prozent der Unternehmen
verstärkt auf ihre Profi tabilität achten.
Dabei werden für knapp die Hälfte der
Befragten Kostensenkungen bei Zulieferern
wichtiger als vorher. Ein zweiter
Trend ist, die Geschäfte langfristig auf
möglichst gesicherte Grundlagen zu
stellen: 40 Prozent wollen zukünftig enger
mit anderen Unternehmen kooperieren,
33 Prozent ihre Umsätze durch
langfristige Liefer- und Zulieferverträge
absichern. Wachstumsstrategien treten
dagegen deutlich zurück. Immerhin 38
Prozent der Chefs geben an, dass sie ihre
strategische Ausrichtung grundlegend
verändern wollen oder verändert haben.
Leserbrief
PROFIRMA-ROUNDTABLE
„Es gibt keine Kreditklemme“ “
Ausgabe 05/2010
Nicht in der Wirklichkeit
angekommen
„Die Bankenbranche ist nicht in der
Wirklichkeit angekommen. Ist schon
vergessen, dass die unternehmerischen
Aktivitäten dieser Häuser die
nationale und globale Wirtschaft an
den Rand des Abgrunds gebracht
haben und die Nummer noch nicht
durch ist? Diese Herren sind nun der
Meinung: „Alle Unternehmen, die
wir fi nanzieren, müssen einen Fünf-
Jahres-Plan vorlegen.“ Bitte schön,
wo war der unternehmerische Fünf-
Jahres-Plan dieser Häuser, und hat er
die Pleiten nachhaltig verhindert? Gedanken
sollen wir uns außerdem über
unsere unternehmerische Zukunft machen.
Meines Erachtens gibt es hierzu
nur zwei Antworten: Hatten die Banken
den Fünf-Jahres-Plan und taten
es doch, dann wussten sie auch, dass
der Steuerzahler sie retten muss, um
nicht noch mehr Schaden anzurichten.
Oder sie hatten diesen Fünf-Jahres-
Plan nicht. Dann sind aber auch die
Zeiten vorbei, in denen sie das Recht
hatten, mit ihrer unternehmerischen
Kompetenzlosigkeit den soliden Unternehmern
zur erklären, wie die ihren
Job zu machen haben.
Peter W. Kiefer, Beratender Ingenieur & CEO,
Kiefer Consult GmbH, Neudrossenfeld
TERMINE
9. – 11. Juni 2010
Intersolar, München
www.intersolar.de
2. – 3. Juli 2010
Start-Messe, Nürnberg
www.startmesse.de
72 ProFirma 06 2010
Fotos: Start-Messe, Archiv

Vorschau 07/08.2010
Titelthema: Der Unternehmer als Marke
In vielen mittelständischen Firmen verbindet man eine Marke nicht nur mit
einem Produkt, sondern mit dem Unternehmer selbst. Der Chef oder die Chefi n
steht für ein Wertesystem, ein Qualitätsversprechen. ProFirma geht der Frage
nach, was Unternehmer tun können, um ihre Wirkung und Fremdwahrnehmung
im internen und öffentlichen Umfeld zu verbessern. Gute Kommunikation ist
dabei das eine, die persönliche Mentalität das andere.
Hans-Peter Stihl Wolfgang Joop Martin Herrenknecht
Claus Hipp Antje von Dewitz Wolfgang Grupp
IMPRESSUM
Redaktion:
Dieter Römer (Chefredakteur)
E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de
Christoph Lorenz (Redakteur)
E-Mail: Christoph.Lorenz@profi rma.de
Paul Lauer (Redakteur)
E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de
Hans-Walter Neunzig (Redakteur)
E-Mail: Hans-Walter.Neunzig@ProFirma.de
Gabi Reuys (Assistentin)
E-Mail: Gabi.Reuys@ProFirma.de
Telefon 07 61/36 83 575, Fax 07 61/36 83 105
Hausadresse der Redaktion:
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG
Munzinger Str. 9, 79011 Freiburg
Autoren dieser Ausgabe:
M. Bahnerth, Prof. M. Beck, J. Christ, T. Cole,
A. Duncan, U. Felger, S. Hölper, B. Janzing, C.
Mausbach, E. Neuthinger, B. Peymani, L. Renner
Jones, C.-D. Sander, Pof. D. B. Simmert, O. Weiss,
B. Weller, K. Zunke
Grafi k: Hanjo Tews
ProFirma 06 2010
Anzeigen-Verkauf:
Bernd Junker (Anzeigenleitung)
Telefon 09 31/27 91 556
Oliver Cekys (Senior Key Account Manager)
Telefon 09 31/27 91 731
Thomas Horejsi (Senior Key Account Manager)
Telefon 09 31/27 91 451
Michaela Dotzler (Disposition)
Tel. 09 31/27 91 559, Fax 09 31/27 91 477
E-Mail: Anzeigen@ProFirma.de
Verbreitete Aufl age,
1. Quartal 2010: 80.894
Verkaufte Aufl age: 64.296
IVW-geprüft. ISSN 1435-6082
Abonnentenservice:
Haufe Service Center GmbH, Postfach,
79091 Freiburg
Telefon 01 80/50 50 169*, Fax 01 80/50 50 441*
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Die nächste Ausgabe erscheint am 30. Juni 2010
Weitere Themen:
PERSONAL
Mitarbeiter stärken
Qualifi zierungsprogramme und Anreizsysteme
sind in Zeiten des Fachkräftemangels
nur zwei Eckpfeiler einer guten
Strategie für die Personalarbeit.
FINANZIERUNG
Stunde der Wahrheit
Die Krise des Jahres 2009 hinterlässt tiefe
Spuren in den Unternehmensbilanzen.
ProFirma zeigt, wie Banken die Folgen für
das Rating mildern können.
MOBILITÄT
Apps und Co.
Blackberry und iPhone-Applikationen
beschleunigen und vereinfachen die
Kommunikation im Geschäftsalltag.
ProFirma stellt die neuesten Trends vor.
Verlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG
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Druck: Druckerei Echter, Würzburg
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Diese Ausgabe enthält Beilagen des Unternehmens
Citroen Deutschland AG, Köln, sowie der
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
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Professional kostet im Inland 237,60 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 252,60 Euro inkl. Versand. Bezieher der Produkte aus der „Lexware professional
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(BDS) ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten.
73

Schluss mit lustig
„Frau Liun, darf ich vorstellen?“, fragte H2O seine Assistentin
und zeigte auf einen vielleicht 30-jährigen Mann mit gegeltem
Haar, Ray-Ban-Brille auf der Nase, englischen Schuhen,
engem, grauem Anzug und einem goldgelben Hemd, das er
offen trug. „Das ist Herr Marke, und bevor Sie fragen: Ja, er
ist, wonach er aussieht, ein Werbemann aus Frankfurt, und er
soll unseren Wagyu-Burger promoten.“ Herr Marke räusperte
sich: „Dann ist es also tatsächlich wahr? Als Sie am Telefon
von Burgern gesprochen haben, dachte ich, Sie wollen mich
veräppeln. Ich meine, Wagyu-Burger
...“ „Herr Marke“, fuhr H2O auf, „ich
bezahle Sie auch dafür, dass Sie meinen,
was ich meine.“ „Moment“, antwortete
Herr Marke, „eines muss klar
sein. Wenn ich Ihnen eine Strategie
entwerfen und Ihr Produkt ver edeln
soll, dann brauche ich Freiraum, verstehen
Sie? Gute Werbung hat zu tun
mit Kreativität, Herr Hirschmüller,
mit Fantasie und Geschmack, mit fi ligranem
Gespür für den Zeitgeist, den
Markt, mit Ästhetik.“ „Ich verstehe“,
brummte H2O, „deswegen das gelbe
Hemd.“
„Meine Herren“, fuhr Frau Liun dazwischen,
„mir kommen das hier vor wie zwei Wagyu-Bullen, die
gehen aufeinander los.“ „Ist ja gut“, lenkte H2O ein, „ich mag
es nur nicht, wenn diese Werber denken, sie seien alle Künstler
und dürften machen, was sie wollen, und wir anderen sollen
dazu auch noch permanent applaudieren. Aber Sie haben
recht, Frau Liun, Werber fertigmachen ist zu einfach, als dass
wir uns damit aufhalten sollten. Dann bringen Sie unseren
goldenen Kreativen mal auf den neuesten Stand, bitte.“
„Also, Herr Marke, ich schicken voraus, dass Idee ist von Herr
Hirschmüller. Hat gekauft Wagyu-Rinder und Zuchtbulle,
jetzt wir machen bestes Fleisch von Welt in Deutschland. Idee
von Hirschmüller-san sein, mit Wagyu-Burger reich werden.
Geht darum, dass Reiche haben wegen Wirtschaftskrise weniger
Zeit, weil sich müssen kümmern um Geld, haben aber
H 2O
... und die
Milchmädchenrechnung
von Michael Bahnerth
Unternehmer Henning Hirschmüller-Oberst, H2O genannt, fi ndet einen Werbefachmann,
der das Wunder mit Wagyu-Burgern vollbringen soll.
trotzdem Hunger, nach Luxus auch, deshalb werden kaufen
Burger von Hirschmüller-san, der kosten soll 30 Euro.“
„Herr Hirschmüller“, unterbrach Herr Marke, „30 Euro für einen
Burger? Was sagt eigentlich Ihre Frau zu Ihrem neuen, äh,
Projekt?“ „Geht Sie zwar nichts an, Marke, aber sie hat mich
verlassen.“ „Wundert Sie das?“ „Hören Sie, es reicht völlig,
wenn Sie kreativ sind, Sie müssen nicht auch noch lustig sein.“
„Wie auch immer“, antwortete Marke, „jetzt wollen Sie also
von mir, dass ich den Reichen Ihren Hamburger schmackhaft
mache.“ „So könnte man sagen.“ „O.k.
Was halten eigentlich Sie von der Idee,
Frau Liun?“, fragte Marke.
„Ich glauben, dass deutsches Markt hat
Platz für Luxusburger. Weil Deutscher
mag Fleisch und Reichtum auch. Ich recherchiert,
dass pro Jahr durchschnittlich
essen 84 Kilogramm Fleisch, Tendenz
steigend. Davon sein knapp zehn
Kilo Rindfl eisch. Das machen 80 Hamburger.
Ich dann gerechnet. Mensch
haben eine Zeit von 30 Jahren, wo isst
Hamburger, machen also 30 Jahre mal
80 Hamburger. Ergeben dann 2.400
Hamburger er isst im Leben. Wir uns
merken diese Zahl. Jetzt wir nehmen
die 800.000 Millionäre in Deutschland, ziehen 200.000 ab,
weil sein alte Säcke ohne Zähne vielleicht, so bleiben 600.000
potenzielles reiches Hamburgeresser. Wir multiplizieren mit
2.400, das ergeben eine Milliarde 440 Millionen Hamburger,
die werden gegessen von deutsches Millionäre in 30 Jahren.
Ist große Potenzial. Wenn jedes Reiche nun isst jedes Jahr nur
acht Hirschmüller-san-Burger für 30 Euro, dann ergeben 144
Millionen Euro, die warten auf uns.“
„Tja“, sagte H2O, „noch Fragen, Herr Marke? Und vor allem
Ideen, wie wir an diese 144 Millionen rankommen?“
DIE NÄCHSTE FOLGE: H2O und Co. auf der Suche nach
griffi gen Strategien für einen grenzenlosen Erfolg.
74 ProFirma 06 2010
Folge 25
Illustration: Reinhold Harwath