forSYSTEMS_2015-Fruehjahr

Management < 1 

von Christian Jacobs

2 > SYSTEME 

< Frühjahr 2015 > 

F&C 

Das F&C zeichnet gemeinsam mit der 

Gesellschaft für Unternehmens- und 

Netzwerkevaluation mbH (GUN) 

fortlaufend Unternehmensnetzwerke 

F&C-Awards: 

Auszeichnungen 

für besonders hohe 

Partnerzufriedenheit 

(Franchisesysteme und Verbundgruppen) 

für 

Wirmachen 

besonders hohe Partnerbzw. 

Mitgliederzufriedenheit aus. 

In diesem Jahr konnten sich 

LustaufoLina 

folgende Unternehmen über die 

begehrte Auszeichnung freuen: Franchising und Cooperation (F&C) 

durch das Internationale Centrum für 

Werden Sie olina Partner. 

GOLD 2015 

Küche&Co GmbH > 

REDDY Küchen & ElektroWelt > 

Internationale Franchise Gesellschaft mbH 

Die Idee. 

Der Erfolg... 

Qualität aus einem Guss. 

Der Grundgedanke dieses Konzeptes ist es, die aktuelle Im- 

...kann so schön sein. 

Profitieren Sie von einem einzigartigen Konzept! 

GOLD 2014 

BabyOne Franchise- und Systemzentrale GmbH > 

GCM Gastro Concept management GmbH > 

(Systemname: Grillbar) 

Tiroler Bauernstandl > 

expert AG > 

BACKFACTORY GmbH > 

olina Franchise GmbH > 

Clever Fit GmbH > 

Rentas GmbH > 

Vom Fass AG > 

BackWerk Management GmbH > 

bisslandschaft zu kultivieren sowie Ihnen als Filialist die Mühen 

und Sorgen mit den Imbissständen abzunehmen. Wir, die 

GCM, fungieren als direkte und einzige Schnittstelle zwischen 

Ihnen und den Imbissbetreibern. 

Wir übernehmen die einzelnen Stellplätze vor Ihren Filialen, 

kümmern uns um die Arbeit, Bürokratie und Logistik und 

entlasten Sie somit erheblich. Neben dem ansehnlichen und 

einheitlichen Erscheinungsbild mit starkem Wiedererkennungswert, 

sichern wir zudem die Qualität der Ware und die 

Kompetenz des Personals. 

Ein neuer, optisch ansprechender Imbiss steigert die Attraktivität 

im Außenbereich und somit die Gesamtoptik des Marktes. 

Denn das Auge isst nicht nur mit – es kauft auch mit ein! 

Dafür stehen wir mit 

unserem Namen: 

• Niveauvoles und zeitgemäßes 

Erscheinungsbild. 

• Kompetenter und zentraler 

Ansprechpartner. 

• Garantierte Qualität der 

angebotenen Waren. 

• Hohe Servicefreundlichkeit. 

Ihr Ansprechpartner: 

Thomas Jehne 

Fon: +49 (0) 221 - 77 87 14 10 

Fax: +49 (0) 221 - 77 87 14 15 

Email: info@grillbar.de 

www.grillbar.de 

Gastro Concept Management GmbH | Hansekai 3 | D-50735 Köln 

Fon + 49 (0) 221 - 77 87 14 10 | Email info@gcm-online.de 

Fax + 49 (0) 221 - 77 87 14 15 | Internet www.grillbar.de 

Die visionäre PartnerGroup für Filialisten 

SILBER 2014 

Engel & Völkers Residential GmbH > 

Accor Hospitality Germany GmbH > 

Bodystreet GmbH > 

Die Kriterien zur Vergabe der Awards sind einzusehen unter: 

www.franchising-und-cooperation.de/kompetenzen/awards 

Stand: April 2015. Alle Angaben ohne Gewähr.

Editorial 

forSYSTEMS Winter 2014 

< 3 

Wissen aufbauen, 

weiterentwickeln 

und schützen 

– Innovation fördern 

Sehr geehrte Leserinnen und Leser, 

neben der starken Marke und dem überlegenen 

Produkt-/Leistungsprogramm stellt das Wissen 

einen elementaren Wettbewerbsvorteil für Unternehmen 

und Unternehmensnetzwerke dar. 

Neue Franchisenehmer bezahlen dafür eine 

Franchisegebühr (einmalig und fortlaufend). 

Das grundlegende Wissen und Handwerkszeug, 

einen neuen Standort erfolgreich aufzubauen, 

erlernt z.B. ein neuer Franchisenehmer im Rahmen 

der Start-up Schulung eines Systems. Vor, 

während und nach der Eröffnung des Geschäfts 

findet dabei ein eher einseitiger Wissenstransfer 

in Richtung des neuen Partners statt. Und dabei 

geht es nicht nur um Know-how, sondern insbesondere 

auch um das Know-do. Dieses Wissen 

über das erfolgreiche Führen eines Standortes 

ist mitunter über Jahre hinweg entstanden und 

mühsam durch Versuch und Irrtum durch den 

Franchisegeber immer weiter verbessert und 

verfeinert worden – häufig zunächst im Rahmen 

des oder der ersten Standorte des Franchisegebers, 

dann über die Pilotierung mit ersten Franchisenehmern 

und schließlich während des 

Rollouts. 

Dieses implizite Wissen – z.B. über Erfolgs- und 

Misserfolgsfaktoren, über Do´s und Dont´s – 

wird also fortlaufend und systematisch gesammelt. 

Um dies anderen Netzwerkpartnern zugänglich 

zu machen, wird es so weit wie möglich 

und soweit wie nötig expliziert, d.h. über ein Systemhandbuch, 

Anleitungen, Kataloge usw. zugänglich 

gemacht. Der Franchisegeber gibt sein 

Wissen in eine Richtung weiter, ohne dabei 

sicher sein zu können, wie lange der neue Franchisenehmer 

im System bleiben wird. 

Franchisenehmer können das System verlassen, 

sich möglicherweise mit diesem Wissen selbstständig 

machen, im schlimmsten Fall sogar zum 

Mitbewerber überwechseln. Das gilt aber auch 

für die Mitarbeiter: sie haben und mehren ihr implizites 

Wissen und geben es mitunter bewusst 

nicht weiter bzw. behalten möglichst viel davon 

für sich – helfen also nicht dabei, dies zu explizieren 

und anderen zugänglich zu machen. Warum? 

– Wissen bedeutet Macht! Wissen entscheidet 

mit darüber, ob ein Unternehmen sich 

gegenüber den Mitbewerbern am Markt durchsetzt. 

Der Schutz des System-Know-hows ist also sehr 

wichtig. In dieser Ausgabe finden Sie zahlreiche 

Anregungen, wie Sie das Know-how Ihres Systems 

schützen können. 

Doch genauso wichtig, wie das bestehende Wissen 

zu schützen, ist die Frage, wie man das Wissen 

des Systems vergrößern kann, um Geschäftsmodelle 

zu verändern und zu erneuern. Es mag 

noch einige geben, die sagen „das haben wir immer 

schon so gemacht“ oder „das haben wir 

noch nie so gemacht“. – „Wer heute alles so lässt, 

wie es ist, wird in 5 Jahren nicht mehr am Markt 

sein.“ – darüber sind sich heute die meisten 

Unternehmenslenker einig. Das „Ob“ ist also 

nicht wirklich die Frage, sondern eher das „Wie“ 

Innovationsmanagement effektiv und effizient 

zu gestalten ist. 

In zahlreichen Unternehmen findet heute ein 

eher zufälliges Innovationsgeschehen statt, d.h. 

Aktivitäten im Rahmen des „Innovationsmanagements“ 

laufen ad hoc ab, betreffen kurzfris- 

Dr. Martin Ahlert 

Herausgeber der forSYSTEMS 

tige Änderungen mit einem Fokus lediglich auf 

Leistungen; die Aktivitäten sind unsystematisch 

und zufällig nach dem Prinzip „trial and error“; 

es erfolgt lediglich eine operative Optimierung 

einzelner Bausteine. 

Besser ist ein systematisches, strategisches Innovationsmanagement, 

d.h. eine langfristige und 

ganzheitliche Optimierung von Geschäftsmodellen 

und -prozessen unter Einbeziehung der Leistungen 

und der Kunden, bei der die Aktivitäten 

systematisch, geplant und experimentell ablaufen. 

Denn nur so kann der Zufall durch Irrtum 

(Wissen) ersetzt werden ersetzt werden. Aus Irrtümern 

kann man lernen, aus Zufall nicht. 

Es grüßt Sie herzlich 

Ihr Dr. Martin Ahlert | Herausgeber

4 > Inhalt 

Ausgabe Frühjahr 2015 

10 > 

Gesundheit ist messbar 

beweist Winfried Haymann, Feldenkrais-Therapeut 

03 > Dr. Martin Ahlert 

Editorial 

04 > Inhalt 

30 > Guido Dermann 

Ausblick, Impressum 

Know-how 

Wissensmanagement 

06 > Axel Mittelstaedt 

Das Wissen ist das Wertvollste 

– und muss gemanagt werden 

Gesundheit 

10 > Winfried Haymann 

Gesundheit ist messbar 

Recht 

18 > Christian Treumann 

Vertragliche und nachvertragliche 

Wettbewerbsverbote 

Unter dem Aspekt des Schutzes des 

Franchisegebers und seines 

Franchisesystems 

Den Status erkennen, 

die Potenziale aufzeigen 

Recht 

14 > Prof. Dr. Eckhard Flohr 

Systemschutz bei 

Franchisesystemen 

Die große Bedeutung des Know-hows 

Kolumne 

22 > Earnest & Algernon 

Wissen 

Earnest & Algernon goes fremd

Inhalt < 5 

Ausgabe Winter 2014 

27 > 

Kent Hahne 

Am 11. Mai spricht auf dem 

DVF Franchise-Forum 2015 

Kent Hahne, Geschäftsführer apeiron, 

zum Thema: „Innovation, Inspiration, 

Werte“ im Rahmen der Business 

Community. 

Verbände 

Deutscher Franchise-Verband 

24 > DFV schärft sein Profil zur 

Wirtschaftswertegemeinschaft 

Franchise-Compliance-Deutschland 

Österreichischer Franchise-Verband 

28 > Der Österreichische 

Franchise-Verband 

ÖFV aktuell und Franchise-Wissen 

soll Ausrichtung professionalisieren 

25 > Termine 2015 

26 > DFV-Franchise-Forum 2015 

Mit neuen Formaten und den bewährten 

Auszeichnungen 

Systeme 

F&C 

02 > Internationales Centrum für 

Franchising und Cooperation (F&C) 

Auszeichnungen für besonders hohe 

Partnerzufriedenheit / F&C-Awards 

Business Community 

27 > Expertengespräche 

der Business Community 

Premium-Systeme 

31 > Premium-Systeme 

der Basis.Liste 

Kent Hahne zu Gast auf dem Franchise-Forum

6 > Wissensmanagement 


Axel Mittelstaedt 

Wissen schützen 

Das Wissen ist 

das Wertvollste 

– und muss gemanagt werden 

Mit Ausnahme der Menschen, 

die Sie lieben, ist das Wertvollste, 

das Sie haben, Ihr Wissen. 

Und das Wissen Ihrer Mitarbeiter. 

Damit es bestmöglich 

wirken kann, muss es gemanagt 

werden. Mit dem richtigen 

Wissensmanagement können 

die Produktion erfolgsrelevanten 

Wissens im Unternehmen und 

der Umgang damit zur Blüte 

gebracht werden. Zugleich 

werden die Möglichkeiten deutlich 

verbessert, es zu schützen 

und damit das unternehmenseigene 

intellektuelle Kapital und 

Eigentum zu maximieren. Das 

könnte sich lohnen – bis hin zur 

Unternehmensfinanzierung.

Wissensmanagement < 7 


Wissen ist gerade für Franchisesysteme ein 

wesentlicher Bestandteil des werthaltigen Unternehmensvermögens. 

Es kommt dort in mannigfaltiger 

Form vor: Als Produktwissen, Markt - 

kenntnis, Kenntnis über wesentliche Stakeholder, 

market-approach-Wissen, Vertriebswissen, 

Prozesswissen, Risikowissen, Wissen aus Erfahrungen 

unterschiedlichster Art. Wird solch wertvolles 

Wissen optimal genutzt, zuvor aber seine 

Entstehung und Entwicklung wirksam unterstützt, 

seine Sicherung gewährleistet und der 

Zugriff auf Wissen effizient organisiert, fördert 

das die Wettbewerbsstärke des gesamten Franchisesystems 

und vermehrt seinen Unternehmenswert 

zugunsten aller Beteiligten. 

Der Transfer solchen Wissens vom Systemgeber 

zum Systemnehmer ist integrierender Bestandteil 

des Franchising: Das Überlassen von Knowhow 

ist unabdingbare Voraussetzung für die 

Qualifikation einer Kooperationsvereinbarung 

als Franchisevertrag. 

Franchising ist 

wissensintensiv 

Wissen ist nicht erst seit der Entwicklung unseres 

Gemeinwesens zur Wissensgesellschaft und 

der Wirtschaft zur Wissensökonomie die wesentliche 

„Ressource für Zukunft“. Franchising 

ist wissensintensiv: Es besteht im Wesentlichen 

darin, das besondere Wissen anzureichern und 

umzusetzen, das das jeweilige Franchisesystem 

ausmacht. Es liegt von daher auf der Hand, dass 

es vorteilhaft und für Franchisesysteme alternativlos 

ist, ihr Wissen und wissensbezogene Prozesse 

zu managen. 

Da das Wesen des Franchising überdies in dem 

Sinn schutzrechtsorientiert ist, dass durch Erwerb 

von Schutzrechten und Know-how-Schutz 

eine möglichst hohe Barriere sowohl gegen ungewollten 

Abfluss, als auch gegen Missbrauch 

wettbewerbsrelevanten Wissens errichtet werden 

muss, hat das Wissensmanagement in Franchisesystemen 

zusätzlich speziell schutzorientiert 

zu sein. 

Diese Schutzorientierung wird in meinem Aufsatz 

„IP-Management in Franchisesystemen“ (IP 

= Intellectual Property Management) fokussiert, 

der im „Jahrbuch Franchising“ 2010 veröffentlicht 

wurde. Dieser umfassenderen Thematik 

liegt der Umstand zugrunde, dass dem geistigen 

Eigentum in Franchisesystemen eine zentrale 

Rolle zukommt, vor allem in Form von Marken 

und Know-how. Aber auch technische Schutzrechte 

(Patente und Gebrauchsmuster) sind bisweilen 

von entscheidender Bedeutung für Franchisesysteme 

oder können es zumindest sein. 

Das Management von unternehmerisch relevantem 

Wissen ist eine zentrale Disziplin des IP- 

Managements – war es immer und ist es erst 

recht in Zeiten der Wissensgesellschaft und Wissensökonomie. 

Prozesse und Ziele des 

schutzorientierten Wissensmanagements 

> > Wettbewerbsrelevantes, erfolgskritisches Wissen 

aufbauen, das (auch) die Schützbarkeit 

des Unternehmens fördert und dazu bei - 

trägt, Schutzrechte oder schutzrechtsähnliche 

Rechtspositionen zu erwerben. 

> > Wissensaustauschkultur im (Gesamt-)Unternehmen 

herstellen oder verbessern. 

> > Auch eine Kultur des Wissensaustauschs mit 

Stakeholdern (insbesondere Lieferanten und 

Franchisees). 

> > Wettbewerbsrelevantes, erfolgskritisches Wissen 

speichern, dokumentieren und sichern für 

geregelte Weitergabe und Nutzung. 

> > Wahrnehmung und Implementierung von 

Know-how-Schutz im Unternehmen als Aufgabe 

des Wissensmanagements verankern. 

> > Verhängnisvolle Wissensdefizite systematisch 

vermeiden bzw. beseitigen. 

> > Unkontrollierte Wissensabflüsse verhindern. 

Werden diese sieben wesentlichen Ziele des 

schutzorientierten Wissensmanagements erreicht, 

entsteht erheblicher unternehmerischer 

Nutzen. Gegenüber den Mitbewerbern wird damit 

ein bedeutsamer Wissensvorsprung erzielt. 

Wissen wird so systematisch vermehrt. Es wird 

zugleich unternehmensintern planmäßig verfügbar 

gemacht, so dass es sich ungehinderter 

weiterentfalten kann. Das Unternehmen entwickelt 

Sicherheit im Umgang mit Wissen und seiner 

Bewahrung. Letztlich entsteht eine neue Basis 

für die Finanzierung von Franchisesystemen 

„mittels immaterieller Bilanz“. 

Klima der Begeisterung für 

Wissenspartizipation 

Jedes Wissensmanagement, das gelingen und 

Nutzen bringen soll, muss im Unternehmen an 

günstigen Gegebenheiten anknüpfen können. 

Es muss ein Klima des „wir“ herrschen und nicht 

des „ich“. An die Stelle der Angst, sein eigenes 

Wissen zu offenbaren, das Kollegen oder Vorgesetzte 

„an Land ziehen“ und als ihr eigenes Wissen 

ausgeben könnten, sollte der Wunsch der 

Mitarbeiter treten, an einer blühenden Wissensproduktion 

im Unternehmen produktiv teilhaben 

zu können und diese – ohne jede Selbstverleugnung 

– nach eigenen Kräften zu fördern. 

Es sollte nicht geschehen, dass Mitarbeiter im 

Unternehmen bedeutendes Wissen oder gar Erfindungen 

zurückhalten, sozusagen als „Trumpf 

im Ärmel“, den sie in dem Augenblick ziehen, 

der ihnen die besten Vorteile verspricht, und 

also ohne Rücksicht auf die Belange des Unter-

8 > Wissensmanagement 




nehmens. Denn alle Mitarbeiter sollten erkennen, 

dass ihr Wert für das Unternehmen nicht so 

sehr darin besteht, einmal eine – womöglich 

wertvolle – Idee gehabt zu haben, sondern in der 

Fähigkeit, derartige Ideen hervorzubringen. Diese 

auf Wiederholung abzielende Fähigkeit wird 

gerade durch die Offenbarung der Idee für die 

Unternehmensführung erkennbar und unter 

Beweis gestellt. Und sie bleibt erhalten, auch 

wenn der „Trumpf aus dem Ärmel“ ist. 

Die Unternehmensführung ist somit gut beraten 

darüber nachzudenken, welche Maßnahmen ergriffen 

werden können, um im Unternehmen 

ein solches Klima der Begeisterung für Wissenspartizipation 

zu begründen, das Ängste abbaut, 

Engagement fördert und die Wissensproduktion 

und den Umgang mit Wissen im Unternehmen 

zu einer Blüte führt. In Franchisesystemen 

betrifft das nicht nur das Unternehmen des 

Franchisegebers – das allerdings im besonderen 

Maße –, sondern das „Gesamtunternehmen 

Franchisesystem“. Wenn solche Voraussetzungen 

geschaffen sind, können die Möglichkeiten 

und Mittel eines schutzorientierten Wissensmanagements 

wirkungsvoll „greifen“, von denen 

hier die Rede ist. 

Fortschrittsorientiertes 


Im Zentrum des Franchising als Vertriebsform 

stehen zumeist Dienstleistungen und nichttechnische 

Produkte. Gleichwohl finden bei einem 

keineswegs zu vernachlässigenden Anteil von 

Franchisesystemen technisch-mechanische Gerätschaften 

Verwendung oder werden bestimmte 

Verfahren angewendet, die grundsätzlich Gegenstand 

der sog. technischen Schutzrechte 

sind oder sein können (Patente und Gebrauchsmuster). 

In ihnen verkörpert sich unternehmerisch 

relevantes Wissen, das einer stetigen Weiterentwicklung 

unterliegt. 

Kenntnisfortschritte werden insoweit wohl in 

erster Linie beim Franchisegeber entstehen, 

etwa im Rahmen von F&E-Anstrengungen zur 

Fortentwicklung von Maschinen, Gerätschaften 

und Prozessen. Aber es ist keineswegs ausgeschlossen, 

dass bedeutsame Ideen in Bezug darauf 

gerade auch in den Unternehmen der Franchisenehmer 

geboren werden, die derartige 

Gegenstände und Prozesse tagtäglich anwenden 

und dabei im besonderen Maß Erfahrungen 

sammeln. 

Soweit derartiges, fortschrittsorientiertes Wissen 

entsteht, liegt es im Interesse beider Partner 

von Franchiseverträgen, dass es bestmöglich genutzt 

wird und entstehende Erfindungen wirksam 

geschützt werden. 

Mitarbeiter werden 

Mit-Erfinder 

Technisch orientierte Unternehmen betreiben 

regelmäßig Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, 

um ihre Produkte weiterzuentwickeln 

oder neue marktgängige Erzeugnisse hervorzubringen. 

Ein Ziel solcher Anstrengungen ist es 

auch, für dabei entstehende Erfindungen entsprechenden 

Rechtsschutz in Form von Patenten 

oder Gebrauchsmustern zu erwerben. 

Mitarbeiter, die bei der Entstehung von Erfindungen 

im Sinne des Patent- und Arbeitnehmererfinderrechts 

mitwirken, können dadurch 

Mit-Erfinder werden. Dafür genügt es, dass der 

jeweilige Mitarbeiter einen schöpferischen Beitrag 

zu der Erfindung leistet. Alsdann sind auf 

alle beteiligten Miterfinder die Vorschriften des 

Arbeitnehmererfindergesetzes (ArbNErfG) anzuwenden. 

Darin liegt eine große Chance. Denn dessen Gesetzesvorschriften 

und die des Patentgesetzes 

(PatG) sehen nicht nur die Anerkennung der Erfindereigenschaft 

nach außen durch ausdrückliche 

Benennung der Miterfinder in Patentanmeldung 

und -register vor, sondern auch eine 

adäquate Vergütung nach Maßgabe des 

ArbNErfG. Damit werden die personalpolitisch 

wichtigen Motivatoren der Belohnung durch 

Statusförderung und pekuniäre Besserstellung 

aufgerufen. 

Jeder, der an einem betrieblichen Vorgang beteiligt 

ist, welcher zu einem Patent, einem Gebrauchsmuster 

oder auch nur einem wichtigen 

und technischen Verbesserungsvorschlag führen 

kann, hat damit ein gewichtiges Motiv, seinen 

persönlichen Beitrag zum technischen Fortschritt 

sichtbar werden und berücksichtigen zu 

lassen. 

„Daten-Freeze“ bringt 

Sicherheit 

Das kann durch geeignete Mittel des Wissensmanagements 

sichergestellt werden, z. B. durch 

den Einsatz einer geeigneten Wissensmanagement-Software, 

die u. a. die Erfassung, die Speicherung 

und Dokumentierung von Wissen im 

Intranet des Unternehmens steuert und den Zugang 

dazu organisiert. Hierbei ist es allerdings 

unverzichtbar, dass der jeweilige Mitarbeiter das 

von ihm geschaffene oder kreativ erweiterte 

Wissen nicht nur inhaltlich abspeichert, sondern 

der Intranet-Server die Eingabe auch mit 

Datum und Uhrzeit versieht. 

Dabei muss die Wissensmanagement-Software 

gewährleisten, dass die eingegebenen Daten einschließlich 

der Tages- und Uhrzeitangabe nach 

Abschluss der Eingabe nicht mehr verändert werden 

können (sog. „Daten-Freeze“), auch nicht 

durch den eingebenden Mitarbeiter. Denn nur so 

ist beweisbar, wer welches Wissen zu welchem 

Zeitpunkt gehabt und erfasst hat. Und nur unter 

der Voraussetzung, dass ihre Eingabe „betonfest“ 

dokumentiert wird, werden Mitarbeiter bereit 

sein, einem Intranet ihr Wissen anzuvertrauen 

und unternehmensintern zu veröffentlichen. 

Ein solches „Daten-Freeze“ wird gegenwärtig 

von Anbietern von Wissensmanagement-Software 

noch nicht standardmäßig angeboten, 

wohl aber bisweilen optional. 

Auf diese Weise kann ein erfasster und gut dokumentierter 

Wissenstand im Unternehmen entstehen 

und gemanagt werden. Hierauf können 

Weiterentwicklungen des Wissens aufbauen, gerade 

auch durch den ursprünglichen Eingeber, 

der in der Zwischenzeit Gelegenheit gehabt haben 

wird, sein Wissen mit anderen Mitarbeitern 

des Unternehmens zu diskutieren und wachsen 

zu lassen. 

Unterstützt werden derartige Vorgänge durch ein 

hochstehendes Kreativitäts- und Innovationsmanagement 

im Unternehmen, durch Motivations- 

oder Anreizsysteme, um die Generierung 

und den Austausch von Wissen zu stimulieren 

und zu fördern. Weitere Maßnahmen, deren Darstellung 

den hier zur Verfügung stehenden Raum 

sprengen würde, bieten sich an.

Wissensmanagement < 9 


Franchisegeber am Neuwissen 

beteiligen 

Keineswegs ist ausgeschlossen, dass bei einer 

intensiven Nutzung von Gerätschaften, die der 

Franchisegeber dem Franchisenehmer zur Verfügung 

stellt oder die der Franchisenehmer in 

Ausübung des Franchisegeschäfts einsetzt, im 

Unternehmen des Franchisenehmers in Bezug 

hierauf relevantes Wissen geschaffen wird. Soweit 

hierauf die Paragrafen des PatG und 

ArbNErfG anzuwenden sind, profitieren davon 

der Mitarbeiter des Franchisenehmers und der 

Franchisenehmer selbst, nicht jedoch der Franchisegeber, 

der womöglich von dem für das gesamte 

Franchisesystem und alle seine Glieder 

wichtigen neuen Wissen noch nicht einmal 

Kenntnis erhält. 

Für diese Situation erscheint es als sinnvoll oder 

gar unbedingt erforderlich, vertragliche Regelungen 

dafür vorzusehen, dass der betreffende 

Franchisenehmer seinerseits in seinem Unternehmen 

ein adäquates Wissensmanagement 

betreibt. Es sollte gesichert werden, dass auch 

der Franchisegeber an der wirtschaftlichen Bedeutung 

des Neuwissens beteiligt wird, welches 

beim Franchisenehmer entwickelt wird bzw. 

entsteht. 

Im Ergebnis könnte das darauf hinauslaufen, 

dass in Bezug auf das Wissensmanagement das 

gesamte Franchisesystem als ein insoweit einheitliches 

Unternehmen strukturiert wird. Die 

dadurch entstehenden Vorteile bewirken ggf. 

eine deutliche Verbesserung sowohl der Leistungen 

des Franchisesystems und seiner Substrukturen 

als auch des Zusammenhalts des 

Systems und der nachhaltigen Einbindung qualifizierter 

Franchisenehmer. 

Know-how-Schutz ist lebensnotwendig 

Jedes Unternehmen hat Wissen in Form firmeninternen 

Know-hows, das sowohl geschäftsmodell- 

als auch wertschöpfungsrelevant ist. Dies 

gilt bekanntlich in besonderem Maße für Franchisesysteme 

und ihnen angehörende Unternehmen. 

Für sie ist Know-how-Schutz lebensnotwendig. 

Speziell hierauf muss das Wissens - 

management in Franchisesystemen seinen Blick 

richten. 

Das gilt sowohl für Know-how, für das selbst 

kein Sonderrechtsschutz etwa nach PatG, Gebrauchsmustergesetz 

oder Designgesetz erlangt 

werden kann, als auch für das überaus wichtige 

vorbereitende und begleitende Wissen in Unternehmen, 

deren Mitarbeiter patentschutzfähige 

Arbeitsergebnisse schaffen. 

Für alle diese Fälle bietet es sich an, in Erwägung 

zu ziehen, dass auf das Schaffen neuen Wissens 

ähnliche rechtliche Regelungen (vertraglicher 

Art) Anwendung finden, die den Paragrafen des 

ArbNErfG entsprechen. Wird die konsequente 

Anwendung solcher Regelungen in den Unternehmen 

kombiniert und koordiniert mit einem 

qualifizierten Wissensmanagement in Franchisesystemen, 

können alle ihnen angehörenden 

Unternehmen und die in ihnen mitarbeitenden 

Arbeitnehmer davon spürbar profitieren. 

Die „immaterielle Bilanz“ 

Ein qualifiziertes Wissensmanagement kann es 

Franchisesystemen und den angeschlossenen 

Unternehmen u. U. wesentlich erleichtern, ihre 

Finanzierung durch Dritte zu sichern. 

Ihnen ist zu empfehlen, eine „immaterielle 

Bilanz“ zu erstellen, in der die immateriellen 

Werte und Ressourcen des jeweiligen Unternehmens 

eingestellt sind, wie Marken und andere 

Schutzrechte. Im Falle eines qualifizierten Wissensmanagements 

sind auch dessen Merkmale 

und Funktionen in diese Bilanz einzustellen. Soweit 

das gemanagte Wissen wettbewerbsrelevant 

und erfolgskritisch ist und zusätzlich wirksamen 

rechtlichen Schutz genießt und überdies 

in einer Weise gemanagt wird, dass es die Wettbewerbsstärke 

des Unternehmens und seinen 

Wert bedeutsam mehrt, wird es finanzierende 

und/oder beteiligungswillige Stakeholder geneigt 

machen, das Franchisesystem zu unterstützen. 

Optimieren und absichern 

Ein schutzrechtsorientiertes Wissensmanagement 

in Franchisesystemen ist vorteilhaft und 

tut von daher not. Es kann aufbauen auf zahlreichen 

greifbaren Veröffentlichungen zum Wissensmanagement. 

Darüber hinaus ist die Brücke 

zum IP-Management zu schlagen. Auch hierzu 

werden Veröffentlichungen und Seminare angeboten. 

Entscheidend ist, das zweidimensionale Ziel anzustreben 

und zu erreichen: Das Wissensmanagement 

in Franchisesystemen zu optimieren 

und die dabei ablaufenden Prozesse und generierten 

Resultate bestmöglich rechtlich abzusichern. 

Axel Mittelstaedt | LADM Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater 

Kontakt Telefon +49 221 94062-0, Fax +49 221 94062-62, a.mittelstaedt@ladm.com 

Adresse Richard-Strauss-Straße 3, 50931 Köln 

Website www.ladm.com

10 > Gesundheit 


Winfried Haymann 

Gesundheit messen 

Gesundheit 

ist messbar 

Den Status erkennen, 

die Potenziale aufzeigen 

Führungskräfte sehen sich zunehmend 

gesundheitlichen 

Belastungen ausgesetzt. Das 

Interesse an den nachhaltigen 

Faktoren, die ein Dasein 

in Gesundheit und Leistungsfähigkeit 

ermöglichen, steigt 

entsprechend. Welche Faktoren 

entscheiden über eine innere 

Gesundheit, die den äußeren 

Anforderungen des Berufslebens 

standhält und Ressourcen und 

Gesundheitspotentiale fördert, 

anstatt sie zu verbrauchen? 

In wissenschaftlichen und populärwissenschaftliche 

Studien und Ratgebern erscheinen beinahe 

täglich neue Definitionen von Gesundheit und 

Gesundheitsverhalten. Das ist nicht erstaunlich – 

in Sachen Gesundheit ist jeder Mensch sein eigener 

Experte. Das Wissen um physische und 

psychische Gesundheit wächst zwar in der Gesellschaft, 

hat aber die entscheidende Frage bisher 

nicht beantwortet: Wie kann man den eigenen 

Gesundheitsstatus fundiert messen? Das ist 

notwendig, um lebensstilmedizinische Maßnahmen 

und eine ausgleichende Lebensweise so 

miteinander zu verbinden, dass beispielsweise 

Erschöpfungs- und Burnout-Tendenzen auch 

langfristig vermieden werden können. 

Die „FührungsveranTWORTlichen“ 

im biologischen 

System 

Es lohnt, einen Blick auf die „Führungsverantwortlichen“ 

in einem biologischen System zu 

lenken. Der menschliche Organismus wird im 

Wesentlichen von drei komplexen Systemen gelenkt 

und am Leben gehalten. 

Das Zentrale Nervensystem (ZNS) steuert 

unser absichtliches Handeln durch Wahrnehmung 

und Bewegung unter Kontrolle unserer 

assoziativen Hirnanteile und Regelkreise. Ge-

Gesundheit < 11 


hirn und Rückenmark bilden dabei die maßgeblichen 

Strukturen. Wir fühlen und bewegen uns 

und handeln entsprechend unseren Absichten. 

Das Autonome Nervensystem (ANS) wird im 

Wesentlichen durch die Strukturen des Sympathikus 

und Parasympathikus dargestellt, die als 

Nervenbahnen parallel zur Wirbelsäule laufen 

und teilweise im Rückenmark liegen. Sie verbinden 

das Gehirn mit den inneren Organen und 

dem Magen-Darm-Trakt. Das ANS regelt alle inneren, 

nicht willkürlich beeinflussbaren Teilsysteme 

wie Blutdruck, Organtätigkeit, Herz-Kreis- 

System, Atmung, Schlaf, Regenerations- und 

Regulationsverhalten wie auch hormonelle 

Rhythmen und alle Stoffwechselaktivitäten. Entscheidend 

ist hierfür das komplexe Zusammenspiel 

von Sympathikus und Parasympathikus 

durch Aktivierung und Erholung für eine Gesundheit 

im Gleichgewicht. 

Die Psyche des Menschen hat vor allem bewertende 

und motivierende Funktionen. Sie 

prägt unsere inneren Einstellungen. Mit ihr handeln 

und entscheiden wir im Umgang mit uns 

selbst und mit anderen Menschen. Emotionale 

und soziale Kompetenzen erweisen sich dabei 

als sehr hilfreich. 

Herzratenvariabilität – ein 

zukunftsweisendes Phänomen 

Die naheliegende Frage für das interdiszipli näre 

Forschungsteam von Ärzten, Wissenschaftlern 

und Leistungstrainern von Autonom Health® 

war nun, wie das ANS die vielfältigen und ungeheuer 

komplexen Anforderungen eines lebendigen 

Organismus regeln kann. Die Antwort 

wurde in einer variablen und individuell unterschiedlichen 

Herzschlagfolge gefunden, auch 

Herzratenvariabilität (HRV) genannt. 

Hinter der HRV verbirgt sich ein Phänomen, das 

schon 200 Jahre n. Chr. bekannt war. Nämlich, 

dass ein starrer Pulsschlag auf ein rasches Lebensende 

hinweist. 1963 publizierten Hon und 

Lee, dass die Variabilität der Herzschlagfolge 

vor der Geburt klare Aussagen über den Gesundheitszustand 

des Neugeborenen erlaubt. 

Das „Phänomen HRV“ war wissenschaftlich 

etabliert. 

Weitere Forschungen mit verbesserter Hardund 

Software weisen seit den 1990er Jahren 

nach, dass das Herz, je zeitlich variabler es 

schlägt, desto besser die Anforderungen des Autonomen 

Nervensystem erfüllen kann. Anders 

gesagt: Das ANS sammelt die von Herzschlag zu 

Herzschlag notwendigen Anforderungen aus 

dem Körper und initiiert in der Folge das Herz, 

minimal langsamer oder schneller zu schlagen. 

Als HRV bezeichnet man heute die Fähigkeit des 

Herzens, den zeitlichen Abstand von einem 

Herzschlag zum nächsten flexibel zu ändern. 

Unsere Herzschläge reagieren damit unmittelbar 

auf alles, was wir gerade fühlen, denken, tun 

und erleben, was uns von innen und von außen 

beeinflusst. Je variabler sich das Herz dabei beschleunigen 

und entschleunigen kann, umso 

gesünder und biologisch jünger sind wir. 

Zahlreiche wissenschaftliche Studien und Veröffentlichungen 

weisen nach, dass eine qualitativ 

hochwertige HRV-Messung als wesentlicher Indikator 

zur Früherkennung von gesundheitlichen 

Problemen angesehen werden kann. Standardisierte 

Messverfahren und wissenschaftlich 

definierte Grundlagen gewährleisten Eindeutigkeit 

und Vergleichbarkeit der erhobenen Daten 

einer Person. 2014 erschien dazu eine neue Leitlinie 

der Deutschen Gesellschaft für Arbeits- und 

Umweltmedizin und der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, 

in der HRV-Messungen in Klinik 

und Praxis ausdrücklich befürwortet werden. 


Feldenkrais-Therapeut 

Winfried Haymann hat einen Bildungshintergrund 

aus der Architektur und Medizin. Nach 

langjähriger Ausbildung in körperorientierten 

Verfahren arbeitet er seit 1987 in Klinik und 

Praxis als Feldenkrais-Therapeut und -Trainer 

sowie zertifizierter Lebensfeuer ® Professional. 

Seine Tätigkeiten als Gesundheits-Coach und 

Therapeut sind geprägt durch die Schwerpunkte 

Gesundheitsdiagnostik und Bewegungslernen. 

Haymann hält Vorträge und gibt Seminare und 

Fortbildungen im In- und Ausland. Seine Praxis 

für aktive Gesundheit wurde 2014 in Osnabrück 

eröffnet. 

> > www.humanbasic.de

12 > Gesundheit 



Gesundheit messen 

Die 24-Stunden-HRV-Messung 

Erst Messungen über einen Zeitraum von 24 

Stunden oder länger zeigen die Arbeitsweise des 

Autonomen Nervensystems individuell auf und 

erlauben lebensstilmedizinische Empfehlungen. 

Dank neuer Messrecorder sind Messungen 

mit geringem Aufwand möglich geworden – 

ohne dass Alltagsaktivitäten eingeschränkt werden. 

Das leichte Gerät ist unter der Kleidung und 

auch nachts kaum zu spüren. Sogar Leistungssport 

kann man damit betreiben. 

Nach Abnahme des Gerätes werden die Messdaten 

mit einer hochspezialisierten Software berechnet 

und als bildhafte Darstellung visualisiert. 

In der 24-Stunden-HRV-Messung wird 

jeder einzelne Herzschlag gemessen und aufgezeichnet, 

wodurch die rund 100.000 Daten als 

Fakten objektiv und valide sind. Messungen dieser 

Qualität bieten den derzeit höchsten Standard 

in der Diagnostik der Herzratenvariabilität. 

Das Lebensfeuer 

Die 24-Stunden-HRV-Messung von Autonom 

Health® hat sich in unserer Arbeit seit Jahren als 

sensibles Instrumentarium von höchster Qualität 

erwiesen. In der Lebensfeuer® genannten 

grafischen Darstellung wird die variable Herzschlagfolge 

als Ausdruck der Aktivität des 

Autonomen Nervensystem eindrucksvoll als 

feuerähnliche Abbildung dargestellt. Ein dichtes, 

in der Basis starkes und hochflammendes 

Lebensfeuer® ist ein Hinweis auf Gesundheit. Je 

intensiver die Farben und je höher die Flammen, 

umso vitaler, gesünder und biologisch jünger 

ist der Mensch. 

Es ist aus unser Sicht empfehlenswert, eine HRV- 

Messung dieser Qualität als Teil eines Coaching- 

Gespräches durchzuführen. Nach einem ausführlichen 

Eingangsgespräch zwischen Coach 

und Klient wird der Messrecorder mit zwei Elektroden 

auf dem Brustkorb so befestigt, dass keine 

Einschränkungen in der Beweglichkeit entstehen 

können. Der Recorder wird nach wenigen 

Minuten quasi „vergessen“. Bis auf Duschzeiten 

bleibt der Recorder am Körper und zeichnet die 

Variabilität der Herzschläge auf. Bewusst können 

die zeitlichen Abstände nicht beeinflusst 

werden. Auch für sportlichen Aktivitäten oder 

beim Schlafen wird der Recorder nicht abgenommen. 

Nach 24-stündiger Messzeit wird der Recorder 

an den Coach zurückgegeben, die Messergebnisse 

durch die Software des Herstellers berechnet. 

Nur dem Coach sind die persönlichen Daten 

der Klienten bekannt und unterliegen 

strengem Datenschutz. 

Nach Auswertung und Beurteilung durch den 

Coach werden die Messergebnisse aufbereitet 

und als Lebensfeuer®-Bild mit den Klienten in einem 

abschließenden Gespräch erörtert. Grundlage 

des Gespräches und der nachfolgenden 

Empfehlungen ist ein Aktivitätsprotokoll, was 

die Klienten für die 24-Stunden-Messung anfertigen. 

Im Coaching werden die Messergebnisse 

mit den Erfahrungen und Notizen der Klienten 

während der Messung verglichen. 

In der Praxis und für eine umfassende Begleitung 

von Führungskräften haben sich Folgemessungen 

bewährt, die im Abstand von ein bis drei 

Monaten mit einem erheblichen geringeren 

Zeitaufwand stattfinden. In den Folgemessungen 

wird erkennbar, ob die Empfehlungen des 

Coaches im Hinblick auf körperliche Aktivitäten, 

Lebensstil, Schlaf- und Regenerationsverhalten 

bis hin zu Ernährungsgewohnheiten und zeitlicher 

Selbstorganisation bereits Wirkung zeigen. 

> > Das Ergebnis einer 24-Stunden-HRV-Messung mit einem ausgeprägten Lebensfeuer 

Winfried Haymann, Praxis für aktive Gesundheit 

Kontakt Telefon +49 (0) 541 99 89 66 66, E-Mail info@humanbasic.de 

Adresse Liebigstraße 29, 49074 Osnabrück 

Website www.humanbasic.de

Gesundheit 


< 13 

Nutzen für Führungskräfte 

Gesundheit als komplexes System ist wie Bildung, 

Natur und Wetter nicht machbar. Gesundung 

und Bewahren von Substanz und Reserven 

dagegen sehr wohl. Da Gesundheit wie alle komplexen 

Systeme sich fortwährend und selbstständig 

neu organisiert, können wir nur Rahmenbedingungen 

schaffen, innerhalb derer sich 

Gesundheit entwickeln und stabilisieren kann. 

Eine HRV-Messung kann erstmals eindeutig zeigen, 

welchen Gesundheitsstatus wir zum Zeitpunkt 

der Messung haben und welche Gesundheitspotentiale 

wir keinesfalls vernachlässigen 

sollten. Letzteres ist von Bedeutung für zukünftiges 

Verhalten und unterscheidet sich in dieser 

Hinsicht von rein medizinisch-diagnostischen 

Vorgehensweisen wie Organanamnesen oder 

bildgebenden Verfahren. 

Stärken und Reserven, die Qualität von Atmung 

und Schlaf und die Potentiale für Regulation und 

Regeneration lassen sich ebenso erkennen wie 

ungünstige Entwicklungen und die Auswirkungen 

von Kopfschmerzen, Müdigkeit, Erschöpfung 

oder fehlender Konzentration. 

Überaktivierung und Dauerstress gehen häufig 

mit fehlenden Ruhezeiten und fehlendem 

Bewusstsein für den eigenen Gesundheitsstatus 

einher. Eine objektive und valide HRV-Messung 

auf der Basis von individuellen Fakten überzeugt 

auch Menschen, die eine unbedingt notwendige 

Veränderungsbereitschaft mangels Kenntnis genauer 

Fakten bisher nicht herstellen konnten. 

Langfristig persönliche Erschöpfung mit wachsenden 

Burnout-Risiken zu vermeiden und 

gleichzeitig noch vorhandene Gesundheitpotentiale 

aufzuzeigen, gehört zu den Kernkompetenzen 

einer HRV-Messung. Mit einem 

erfahrenen und an Gesundung orientierten 

(salutogenetischen) Gesundheits-Coach lassen 

sich gemeinsam neue Wege finden, die eigene 

Gesundheit zu stärken, zu leben und nachhaltig 

zu bewahren. 

Gesundheit als wertvollste 

Ressource 

HRV-Messungen als Teil eines intensiven Gesundheits-Coachings 

können innere Landkarte 

und Wegweiser zugleich sein. Gesundheit als 

persönlicher und gesellschaftlicher Wert ist 

ohne emotionales und mentales Wohlbefinden 

nicht vorstellbar. Erst im Zusammenspiel von 

äußeren und inneren Funktionen im Organismus 

kann sich Gesundung entwickeln. 

Die Herzratenvariabilität als Spiegel der allgemeinen 

Anpassungsfähigkeit eines Organismus 

ist mit einer HRV-Messung objektiv und individuell 

messbar. Die HRV ist somit ein Maß für Gesundheit. 

Die gemessenen objektiven Daten 

können entscheidend helfen, Lebensstil und 

Gesundheitsverhalten neu auszurichten. 

Führungskräfte mit hoher Verantwortung für 

Mitarbeiter, Unternehmen und Gesellschaft treffen 

täglich Entscheidungen und müssen dabei 

selbst flexibel, konzentriert und belastbar bleiben. 

Es ist das gestörte Gleichgewicht von Aktivität 

und Ruhephasen, Actio und Reactio, das im 

beruflichen Alltag von Führungsverantwortlichen 

Substanz und Reserven verbraucht. 

Mit einer HRV-Messung bietet sich erstmals eine 

fundierte Möglichkeit, die eigene Gesundheit als 

wertvollste Ressource zu messen und neu zu bewerten. 

In der Verbindung mit einem lebensstilmedizinisch 

und salutogenetisch erfahrenen 

Coach lassen sich gezielt nachhaltige und für die 

Verbesserung der Gesundheit notwendige Veränderungen 

der persönlichen Lebensweise 

gestalten. Folgemessungen über persönlich signifikante 

Zeiträume und eigene positive Erfahrungen 

mit einem erfolgreichen persönlichen 

Gesundungprozess motivieren und überzeugen 

auch Menschen, die im Berufsleben eher faktenorientiert 

entscheiden müssen. 

Eine HRV-Messung, und das ist möglicherweise 

ihr größtes Plus, bietet beides: einen Status Quo 

und Aussagen, wie es weitergehen muss, damit 

vorhandene Potentiale erkannt, gefördert und 

entwickelt werden können. 

> > Das Ergebnis einer 24-Stunden-HRV-Messung der Diagnose Burnout

14 > Recht 


Prof. Dr. Eckhard Flohr 

Know-how-Schutz in Systemen 

Dies zeigt, welche große Bedeutung dem Knowhow 

eines Franchisesystems schon immer zugekommen 

ist. Insofern muss jedes Franchisesystem 

darauf bedacht sein, dieses Know-how nicht 

nur zu schützen, sondern auch verhindern, dass 

nach Beendigung des Franchisevertrags dieses 

Know-how von einem ausgeschiedenen Franchisenehmer 

für eigene Zwecke oder solcher 

Dritter weiter genutzt wird. 

Systemschutz bei 

Franchisesystemen 

Die große Bedeutung des Know-hows 

Nach dem Ehrenkodex des 

Deutschen Franchise-Verbandes 

(DFV) verpflichtet sich ein Franchisenehmer 

zur Leistung von 

Franchise-Gebühren, wobei der 

Franchisegeber dem Franchisenehmer 

dafür als Gegenleistung 

auf der Grundlage des abgeschlossenen 

Franchisevertrages 

eine laufende technische und 

betriebswirtschaftliche Unterstützung, 

den Systemnamen 

und/oder die Marke und/oder 

andere gewerbliche Schutz- und 

Urheberrechte sowie das Knowhow, 

die wirtschaftlichen und 

technischen Methoden und das 

Geschäftsordnungssystem des 

Franchisesystems zur Verfügung 

zu stellen hat. 

Demgemäß wurde der so genannte „Franchise- 

GVO“ der Franchise-Begriff geprägt: 

> > Know-how: Die Gesamtheit von nicht patentierten 

praktischen Erkenntnissen, die auf Erfahrungen 

des Franchisegebers sowie Erprobungen 

durch diesen beruhen und die geheim, 

wesentlich und identifiziert sind. 

> > Geheim: Das Know-how muss in seiner Substanz, 

seiner Struktur oder der genauen Zusammensetzung 

seiner Teile nicht allgemein bekannt 

oder nicht leicht zugänglich sein, wobei 

der Begriff nicht in dem Sinne zu verstehen ist, 

dass jeder einzelne Teil des Know-hows außerhalb 

des Geschäfts des Franchisegebers unbekannt 

oder unerhältlich sein müsste. 

> > Wesentlich: Das Know-how umfasst Kenntnisse, 

die für den Verkauf von Waren oder die 

Einbringung von Dienstleistungen an Endverbraucher, 

insbesondere für die Präsentation 

der zum Verkauf bestimmten Waren, die Bearbeitung 

von Erzeugnissen im Zusammenhang 

mit der Erbringung von Dienstleistungen, die 

Art und Weise der Kundenbedienung sowie die 

Führung des Geschäftes in verwaltungsmäßiger 

und finanzieller Hinsicht wichtig sind. 

> > Identifiziert: Das Know-how muss ausführlich 

genug beschrieben sein, um prüfen zu 

können, ob es die Merkmale des Geheimen 

und der Wesentlichkeit erfüllt. 

Das nützliche Know-how 

Die EU-Gruppenfreistellungsverordnung (Franchise-GVO) 

für Franchise-Vereinbarungen ging 

davon aus, dass das Know-how für den Franchisenehmer 

„nützlich“ sein muss. Darüber hinaus 

musste die Beschreibung des Know-hows entweder 

in der Franchise-Vereinbarung oder in einem 

besonderen Schriftstück niedergelegt oder in jeder 

anderen geeigneten Form vorgenommen 

werden. Damit wurde zugleich deutlich, dass 

Franchisesysteme daran zu messen waren, ob 

dem Franchisenehmer ein spezielles Know-how, 

nämlich die Geschäftsidee und/oder der Geschäftstyp 

zur Nutzung überlassen wurde. 

Bedeutsam und nützlich 

In der seit dem 1. Juni 2010 geltenden EU-Gruppenfreistellungsverordnung 

(EU-VO 330/2010) 

wird verlangt, dass das Know-how „bedeutsam“ 

und „nützlich“ ist. Es muss also zukünftig eine 

„Bedeutsamkeits- und Nützlichkeitsprüfung“ erfolgen. 

In welcher nun diese beiden unbestimmten 

Rechtsbegriffe zu bestimmen sind, steht 

nicht fest. Bereits jetzt wird von den Gerichten 

gefordert, dass ein Know-how-Transfer zwischen 

Franchisegeber und Franchisenehmer nicht nur 

zu erfolgen hat, sondern der Franchisegeber 

auch darlegungs- und beweispflichtig dafür ist, 

dass das auf den Franchisenehmer transferierte 

Know-how für diesen von wirtschaftlichem Nutzen 

ist. 

Vertrag ohne Know-How- 

Transfer sittenwidrig? 

Wird kein angemessenes Know-how dem Franchisenehmer 

zur Verfügung gestellt, so stellt sich 

die Frage, ob nicht der abgeschlossene Franchisevertrag 

mangels eines ausgewogenen Verhältnisses 

von Leistung des Franchisegebers 

(Know-how-Transfer) und Leistung des Franchi-

Recht 


< 15 

geheim halten will und an deren Geheimhaltung 

ein berechtigtes wirtschaftliches 

Interesse besteht. Dazu gehören z.B. Kalkulationsunterlagen, 

Bezugsquellen, Angebot, aber 

auch das Know-how des Franchisesystems, also 

das Franchise-Handbuch. 

Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse sind Tatsachen, 

die im Zusammenhang mit einem wirtschaftlichen 

Geschäftsbetrieb stehen und nicht 

offenkundig sind, nach dem Willen des Geschäftsinhabers 

geheim gehalten werden sollen 

und bezüglich geehrter ein berechtigtes Interesse 

des Geschäftsinhabers an der Geheimhaltung 

anzuerkennen ist. Gerade bei Franchisesystemen 

muss sich jeder Franchisenehmer darüber 

im Klaren sein, das im Zweifel alle immer betrieblichen 

Kenntnisse und Vorgänge des Franchisesystems, 

deren Existenz außerhalb des 

Franchisesystems unbekannt ist und die einen 

Einfluss auf die Position des Franchisegebers im 

Wettbewerb haben können, nach dem Willen 

des Franchisegebers einzuhalten sind. 

senehmers (Franchise-Gebühren) gem. § 138 I 

BGB sittenwidrig ist. Die Rechtsprechung tendiert 

hier dazu, als Wertungsmaßstab auf Regelungen 

der Gruppenfreistellungsverordnung zurückzugreifen. 

Dies korrespondiert auch mit einer Entscheidung 

des OLG Oldenburg. Danach muss das 

Know-how eines Franchisesystems nicht nur bestehen, 

sondern aus der Dokumentation des 

Know-hows muss auch ableitbar sein, dass dieses 

für den Franchisenehmer von Nutzen ist. 

Wird also ein Franchisesystem durch dessen 

Know-how geprägt, wird dieses Know-how dem 

Franchisenehmer zum Betreiben seines Franchise-Outlets 

auf der Grundlage und für die Dauer 

des abgeschlossenen Franchisevertrages überlassen, 

so ist nur selbstverständlich, dass der 

Franchisegeber ein großes Interesse daran hat, 

dass diese dem Franchisenehmer zur Verfügung 

gestellte Know-how sowohl während 

der Vertragsdauer als auch nach Beendigung 

der vertraglichen Beziehungen geheim 

gehalten wird. Der Schutz des Know-hows ist 

damit ein wichtiges Element des Systemschutzes 

eines jeden Franchisesystems. 

Der Schutz des Know-hows 

eines Franchisesystems 

Der Systemschutz innerhalb eines Franchisesystems 

kann durch zahlreiche Regelungen des 

Franchisevertrages sichergestellt werden, wie 

etwa durch eine Regelung zur Geheimhaltung 

oder aber auch zur Bezugsbindung des Franchisenehmers. 

Und letztlich durch Regelungen zu 

den Rechtsfolgen der Beendigung eines Franchisevertrages, 

darüber hinaus durch die Regelungen 

des Markengesetzes, soweit es um die zugunsten 

des Franchisegebers eingetragene 

Marke geht, die einem Franchisenehmer jeweils 

nur für die Dauer des Franchisevertrages und das 

Betreiben des Franchise-Outlets zur Nutzung zur 

Verfügung gestellt wird. 

Geschäfts- und Betriebsgeheimnis ist jede 

Tatsache, die mit dem Geschäftsbetrieb 

des Franchisesystems zusammenhängt, 

der Allgemeinheit noch nicht bekannt (offenkundig) 

ist und die der Franchisegeber 

Geheimhaltung nach 

Vertragsende 

Die Verpflichtung des Franchisenehmers zu dieser 

Geheimhaltung ergibt sich nicht nur aus dem 

Franchisevertrag und dem für jedes Franchisesystem 

zwingend zu beachtenden Grundsätzen 

von Treu und Glauben, sondern auch aus einer 

analogen Anwendung von § 90 HGB, der eine 

entsprechende Geheimhaltungsverpflichtung 

des Handelsvertreters statuiert. Gemäß Artikel 3 

IIa der GU-Gruppenfreistellungsverordnung für 

Franchise-Vereinbarungen konnte dem Franchisenehmer 

die Geheimhaltungsverpflichtung 

auch für die Zeit nach Beendigung des Franchisevertrages 

auferlegt werden. Nach der EU- 

Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale 

Vertriebsbindungen kann de lege lata eine solche 

nachvertragliche Geheimhaltungsverpflichtung 

jedoch nur noch für solches Know-how 

auferlegt werden, das nicht allgemein zugänglich 

ist. Mangelt es an diesem Kriterium, so erlischt 

die Geheimhaltungsverpflichtung mit Beendigung 

des Franchisevertrages. Der Franchisenehmer 

ist dann auch berechtigt, dieses Know-how 

weiterhin, d.h. nach Beendigung des Franchisevertrages 

zu nutzen.

16 > Recht 



Know-how-Schutz in Systemen 

Allerdings hat der Franchisenehmer trotz Allgemeinzugänglichkeit 

kein Recht, das Know-how 

bzw. Betriebsgeheimnis des Franchisesystems 

nach Beendigung des Franchisevertrages weiter 

zu verwerten, zu verwenden oder Dritten zu 

überlassen, wenn die Allgemeinzugänglichkeit 

dieses Know-hows auf eine Vertragsverletzung 

des Franchisenehmers zurückgeht, d.h. dieser 

das geheime Know-how über Betriebsgeheimnisse 

des Franchisesystems Dritten – ohne Einwilligung 

des Franchisegebers – offenbart hat. 

Schadensersatz bei 

Vertragsverletzung 

Die Dauer der nachvertraglichen Geheimhaltungsverpflichtung 

ist unabhängig von 

dem Grund der Beendigung des Franchisevertrages. 

Diese kennt keine zeitliche Schranke 

wird allein durch den Geheimhaltungszweck begrenzt. 

Geschützt wird jede unbefugte Weitergabe 

an Dritte, wobei für Handelsvertreter anerkannt 

ist, dass eine Weitergabe unbefugt ist, 

wenn sie der Berufsauffassung eines ordentlichen 

Kaufmanns widerspricht. Eine Verletzung 

der Geheimhaltungsverpflichtung kann nicht 

nur – wie im Vertragsmuster – die Verwirkung einer 

Vertragsstrafe auslösen, sondern stellt zugleich 

eine positive Vertragsverletzung dar, die 

den Franchisenehmer gemäß § 280 BGB zur 

Leistung von Schadensersatz verpflichtet. Ebenso 

besteht gemäß § 823 I BGB unter dem Aspekt 

des Eingriffs in das Recht am eingerichteten und 

ausgeübten Gewerbebetrieb ein Anspruch auf 

Beseitigung und Unterlassung. 

Zu ersetzen sind dem Franchisegeber alle durch 

die Verletzung der Geheimhaltungsverpflichtung 

entstandenen Schäden. Ein dabei pflichtwidrig 

beim Franchisenehmer erzielter Gewinn kann 

gemäß § 687 II BGB abgeschöpft werden. 

Da der Franchisenehmer für das Handeln seiner 

Mitarbeiter gemäß § 278 BGB haftet, wird dieser 

zu seiner Absicherung, die Geheimhaltungs- und 

Schadensersatzverpflichtung auch seinen Mitarbeitern 

aufzuerlegen. Dies gilt aber nicht für alle 

Mitarbeiter, sondern ist eingeschränkt auf diejenigen, 

die typischerweise mit dem Know-how 

des Franchisesystems zu tun haben. 

Geheimhaltungserklärung 

vor Vertragsunterzeichnung 

Da auch bereits im Rahmen der Vertragsverhandlungen 

das Know-how des Franchisesystems 

einem potentiellen Franchisenehmer darzustellen 

ist, empfiehlt es sich insoweit bereits im 

Rahmen der Vertragsverhandlungen vom Franchisenehmer-Interessenten 

eine sog. Geheimhaltungserklärung 

unterzeichnen zu lassen, die 

dann auch den vertragliche Bereich umfasst und 

insoweit dem abgeschlossenen Franchisevertrag 

als Anlage beigefügt wird. 

Schutzrechte 

Jedem Franchisenehmer werden für die Dauer 

des Franchisevertrages zum Betreiben seines 

Franchise-Outlets die gewerblichen Schutzrechte 

des Franchisegebers zur Verfügung gestellt; in 

der Regel eine zugunsten des Franchisegebers 

eingetragene nationale oder internationale bzw. 

europäische Marke. 

Als gewerbliche Schutzrechte eines Franchisegebers 

versteht man die einem Franchisegeber für 

das System erteilten Patenten, Marken, Gebrauchs- 

oder Geschmacksmuster. Diese sowie 

eventuelle Urheberrechte stellen ein wesentliches 

Aktivum des Franchisesystems dar. Ihr 

Schutz muss das Anliegen sowohl des Franchisegebers 

als auch aller Franchisenehmer sein. 

Der Franchisegeber ist daher verpflichtet, alle Angriffe 

gegen die gewerblichen Schutzrechte abzuwenden. 

Die Franchisenehmer müssen ihrerseits 

den Franchisegeber bei der Abwehr von Verstößen 

gegen die gewerblichen Schutzrechte nicht 

nur unterstützen, sondern auch über alle Schutzrechtsverletzungen 

in ihrem Vertragsgebiet, aber 

auch wenn diese solche ansonsten in Erfahrung 

bringen, informieren. 

Regelungen bei 

Vertragsbeendigung 

Der Know-how-Schutz muss auch bei den Regelungen 

zur Beendigung des Franchisevertrages 

beachtet werden. Im Rahmen des Franchisevertrages 

muss insofern vereinbart werden, dass neben 

der Untersagung, weiterhin die Marke, Werbetexte, 

Werbemitteln, Drucksachen etc. des 

Franchisesystems zu nutzen zugleich der Franchisenehmer 

verpflichtet ist, alle seine Bezeichnungen 

unter der Marke des Systems im Telefonverzeichnis 

und sonstigen Verzeichnissen, wie 

Telefax oder Ort- und Branchenverzeichnissen 

zu löschen bzw. die Telefonnummer seines Franchise-Outlets 

auf den Franchisegeber zu übertragen. 

Entsprechendes gilt für die vom Franchisenehmer 

genutzten Domain oder aber auch entsprechende 

Werbeanzeigen, die vom Franchisenehmer 

unter der Marke des Systems in das Internet 

eingestellt wurden, sei es auf regionalen Marktplätzen 

oder aber bei Google. Verstöße sollten 

unter Vertragsstrafe gestellt werden, um so den 

ausgeschiedenen Franchisenehmer zur Löschung 

solcher Eintragungen zu verpflichten. 

Mit Beendigung des Franchisevertrages entfällt 

für den Franchisenehmer auch die Berechtigung, 

das Know-how des Franchisesystems weiter zu 

nutzen. Diese Know-how-Nutzung bezieht sich 

nicht nur auf etwaige Werbemittel und Werbetexte 

sowie das Logo des Franchisesystems und 

die Marke des Franchisegebers, sondern auch 

auf Geschäftsunterlagen, soweit auf diesen das 

Logo des Franchisesystems oder sonstige auf das 

Franchisesystem hindeutende Zusätze abgedruckt 

sind. 

Wird das Ladenlokal nicht vom Franchisenehmer 

zurückgegeben, etwa, weil dieser selbst den 

Mietvertrag abgeschlossen hat oder aber der 

Franchisegeber an dem Standort kein Interesse 

mehr hat, so muss der Franchisenehmer verpflichtet 

werden, das Innere und Äußere des Ladenlokals 

so abzuändern, dass eine Verwechslung 

mit einem Outlet des Franchisesystems 

ausgeschlossen ist. Unterbleibt dies und erweckt 

der Franchisenehmer weiterhin gegenüber Dritten 

den Eindruck, er sei nach wie vor Franchisenehmer, 

so kann dieser auf Unterlassung gem. §§ 

3, 5 UWG in Anspruch genommen werden. 

Inventur für 

Warenübernahme 

Zugleich wird in Franchise-Verträgen vereinbart, 

dass der Franchisegeber den beim Franchisenehmer 

noch lagernden Warenbestand übernimmt, 

insbesondere wenn es sich um Eigenprodukte 

des Franchisesystems handelt, die mit der 

Marke des Systems gelabelt sind. Auf den Zeitpunkt 

der Vertragsbeendigung ist daher eine Inventur 

durchzuführen. Übernommen wird aber

Recht 


< 17 

der Warenbestand, der sich noch im verkaufsfähigen 

Zustand befindet. 

Ladeneinrichtung 

Durch die Ladeneinrichtung drückt sich das 

Know-how des Franchisesystems aus, insbesondere 

dessen Corporate Design. Insofern sollte im 

Rahmen des Franchisevertrages vereinbart werden, 

dass die Ladeneinrichtung vom Franchisenehmer 

zurückgenommen wird. Üblich ist eine 

Übernahme zum Zeitwert. Dazu sollte bereits im 

Rahmen des Franchisevertrages vereinbart werden, 

dass der Wert der Einrichtung durch einen 

Sachverständigen als Schiedsgutachter geschätzt 

wird. 

Vertragsstrafenregelung 

Um jeden Franchisenehmer deutlich zu machen, 

welche große Bedeutung dem Know-how des 

Franchisesystems und dessen Schutz zukommt, 

aber auch um diesen zu verpflichten, die ihm auferlegte 

Geheimhaltungsverpflichtung einzuhalten, 

ist es notwendig, dass der Franchisevertrag 

für Verstöße gegen diese Verpflichtungen auch 

eine Vertragsstrafenregelung enthält. Die Vertragsstrafe 

erweist sich somit als ein probates Mittel 

des Know-how- und Geheimhaltungsschutzes 

eines jeden Franchisesystems, ver hindert aber 

auch die unberechtigte Weiternutzung der Marke 

nach Beendigung des Franchisevertrages, die 

Verletzung eines vertrag lichen oder nachvertraglichen 

Wettbewerbsverbotes oder einer Geheimhaltungsverpflichtung. 

Allerdings erweist sich die Vereinbarung einer 

Vertragsstrafe immer wieder als ein Problem der 

Vertragsgestaltung. Hier kollidieren das Interesse 

des Franchisegebers nach einer möglichst hohen 

Vertragsstrafe für jeden Fall des Verstoßes der 

Geheimhaltungsverpflichtungen mit den Vorgaben 

der Rechtsprechung, dass eine Vertragsstrafe 

von der Höhe her dem jeweiligen Verschulden 

des Franchisenehmers und der Schwere des Vertragsverstoßes 

anzupassen ist. Andernfalls besteht 

die Gefahr, dass die Vertragsstrafenregelung 

wegen unangemessener Benachteiligung 

des Franchisenehmers gem. § 307 I 1 BGB unwirksam 

ist. 

Zweck einer Vertragsstrafe ist es zum einen, auf 

den Franchisenehmer Druck auszuüben, um 

diesen zur vertragsgerechten Erfüllung anzuhalten; 

zum anderen soll dem Franchisegeber im 

Verletzungsfalleine erleichterte Schadlosstellung 

ohne Einzelnachweis ermöglich werden. Deshalb 

muss ein angemessenes Verhältnis zwischen 

der Höhe der Strafe einerseits sowie dem 

Erfüllungsinteresse des Franchisegebers andererseits 

bestehen. Diese Interessenabwägung ist 

dann nicht ausgewogen, wenn die Höhe der Vertragsstrafe 

nicht mit der Schwere der Vertragsverletzung 

korrespondiert. 

Um flexibel auf die Vertragsverstöße und deren 

Schwere reagieren zu können, sieht das Vertragsmuster 

die Vereinbarung einer Vertragsstrafe 

nach dem so genannten „Hamburger Brauch“ 

vor. Der Franchisegeber kann hier zunächst die 

Vertragsstrafe in Korrespondenz mit der Schwere 

des Verstoßes nach seinem Ermessen festsetzen, 

während der Franchisenehmer das Recht hat, die 

Höhe der Vertragsstrafe durch das zuständige 

Gericht überprüfen zu lassen. Dabei sind Schwere 

und Ausmaß der Zuwiderhandlung, der Sanktionscharakter 

der Vertragsstrafe und deren 

Zweck zu berücksichtigen, um einige der Bemessungskriterien 

für eine Vertragsstrafe nach dem 

Hamburger Brauch zu nennen. 

Aus diesem Grunde sind Vertragsstrafen auch auf 

einen für den Verstoß geltend zu machenden 

Schadensersatz anzurechnen, da andernfalls eine 

„Verdopplung“ der Schadenersatzverpflichtung 

des Franchisenehmers eintritt: dieser muss sowohl 

den dem Franchisegeber entstandenen 

Schaden ersetzen, als auch zusätzlich noch die 

Vertragsstrafe leisten. Insofern geht das Vertragsmuster 

davon aus, dass die Vertragsstrafe auf einen 

vom Franchisenehmer zu leistenden Schadenersatz 

anzurechnen ist. Auch insofern 

verstößt daher die Regelung des Vertragsmusters 

nicht gegen § 307 I 1 BGB. 

Entsprechend dem Schutzzweck des § 340 BGB 

ist allerdings die Vertragsstrafe nur insoweit auf 

den Schadensersatzanspruch anzurechnen, wie 

Interessenidentität besteht. Nach einer Entscheidung 

des Bundesgerichtshofes besteht zwischen 

dem Anspruch auf Zahlung einer Vertragsstrafe 

und dem Anspruch auf Ersatz der Anwaltskosten, 

die durch die Geltendmachung der Vertragsstrafe 

entstanden sind, keine solche Identität, das 

heißt diese Kosten können zusätzlich erstattet 

verlangt werden. 

Umfassende Regelung nötig 

Der Systemschutz bei Franchisesystemen 

verlangt umfassende Regelung im Franchisevertrag, 

die durch gesetzliche Regelungen 

des Lauterkeits- sowie des Markenrecht 

ergänzt werden. Entscheidend ist 

aber immer, dass das Franchisesystem über 

ein Know-how verfügt, dass auch schützenswert 

ist – also ein Know-how, das für 

den Franchisenehmer und das Betreiben 

des Franchise-Outlets tatsächlich von Nutzen 

ist. 

Prof. Dr. Eckhard Flohr | LADM Rechtsanwälte 

Kontakt Telefon +43 (0) 5352 617530, Fax +43 (0) 5352 6175327, E-Mail e.flohr@ladm.com 

Adresse Büro Gasteig, Bärnbichl 11, A-6382 Gasteig/Kirchdorf i. T. 

Website www.ladm.com

18 > Recht 


Christian Treumann 


Vertragliche und nachvertragliche 


Unter dem Aspekt des Schutzes des Franchisegebers 

und seines Franchisesystems 

Das deutsche Recht und die deutsche Wirtschaftsordnung unterliegen 

dem Prinzip der Wettbewerbsfreiheit. Grundsätzlich ist jedem 

Marktteilnehmer gestattet, in wirtschaftlichen Wettbewerb zu 

anderen Unternehmen zu treten. Es sei denn, die wirtschaftliche 

Betätigung wird durch gesetzliche Verbote und/oder vertragliche 

Abreden eingeschränkt. Das Handeln als Marktteilnehmer muss 

sich genauso wie das zwischen Marktteilnehmern vereinbarte Beschränken 

des Wettbewerbes in die Rechtsordnung einbetten lassen 

und dem Lauterkeitsgebot des Wettbewerbsrechts unterordnen. 

Wettbewerbsverbote zwischen selbständigen im konkreten Fall sein; vielmehr geht damit 

Unternehmen sollen verhindern, dass eine Partei, 

je nach Ausgestaltung des Wettbewerbsverbotes 

während oder nach Beendigung des Vertrages 

in Wettbewerb zu der anderen Partei tritt, 

und dies u.a. unter Nutzung des Know-hows der 

auch regelmäßig einher, dass Auskunftsansprüche 

geltend gemacht werden können, über die 

die andere Vertragspartei Kenntnis über Geschäftsvorgänge 

erhalten kann, die unter Verletzung 

des Wettbewerbsverbotes erfolgen. 

anderen Partei. Es können vertragliche Wettbewerbsverbote 

auch gegenseitig ausgestaltet sein. 

Rechtsfolge eines Verstoßes gegen ein vertragliches 

oder nachvertragliches Wettbewerbsverbot 

kann nicht nur die Verpflichtung zur Unterlassung 

jedweder Konkurrenztätigkeit einschließlich 

entsprechender Schadenersatzansprüche 


Die Beziehung zwischen Franchisegeber und 

Franchisenehmer gestaltet sich regelmäßig als 

Dauerschuldverhältnis. Da es bei der Vereinbarung 

und der Einhaltung von vertraglichen und/ 

oder nachvertraglichen Wettbewerbsverboten 

jedoch nicht um das Herbeiführen eines Erfolges 

geht, weil die Vertrags-„Erfüllung“ hier auf 

ein Unterlassen gerichtet ist, geht es bei Wettbewerbsverboten 

schon denklogisch nicht um die 

Erfüllung einer Pflicht, sondern um die Einhaltung 

einer „stetigen Phase finaler Passivität“. 

Dabei erschöpfen sich die aus einem vertraglichen 

Wettbewerbsverbot resultierenden Pflichten 

nicht ausschließlich in einem Unterlassen. 

Zur Effektuierung vertraglicher, aber insbesondere 

auch nachvertraglicher Wettbewerbs - 

ver bote können auch flankierende Aktivitäten 

geschuldet sein, wie z.B. die Herausgabe geheimzuhaltender 

Unterlagen (Systemhandbücher, 

Richtlinien etc.), sogar wenn diese formell 

im Eigentum des Franchisenehmers stehen sollten. 

Die Herausbildung von Wettbewerbsverboten 

ist also eine Konkretisierung des allgemeinen 

Gebotes, wonach die Durchführung von 

Verträgen nach „Treu und Glauben mit Rücksicht 

auf die Verkehrssitte“ (vgl. § 242 BGB) vorzunehmen 

ist, sich also so zu verhalten, dass die 

legitimen Integritätserwartungen der Parteien 

im Hinblick auf die jeweiligen vertraglichen Verpflichtungen 

ausreichend Berücksichtigung finden 

und gewahrt werden.

Recht < 19 


Der mit einem Wettbewerbsverbot zu erreichende 

Schutz des Know-how eines Franchisegebers 

ist umso umfassender, je intensiver sich die Kooperation 

zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer 

ausgestaltet und je mehr der Franchisegeber 

erworbenes Know-how dem 

Franchisenehmer zur Verfügung stellt. 

Ausstiegsstrategien 

Die Zulässigkeit und die Berechtigung von 

(nach-)vertraglichen Wettbewerbsverboten wer - 

den nicht zur Diskussion gestellt und sind anerkannt. 

Trotzdem müssen sich Franchisegeber 

bei Berufung auf ein solches vertragliches 

Wettbewerbsverbot regelmäßig mit dem dann 

erhobenen Einwand des Franchisenehmers auseinandersetzen, 

das vertragliche Wettbewerbsverbot 

sei unwirksam. 

Dies wird gerade dann gerne ins Feld geführt, 

wenn es einem „Noch-Franchisenehmer“ darum 

geht, während des bestehenden Vertragsverhältnisses 

bereits das Verlassen des Franchisesystems 

zu planen und unter Weiternutzung des 

systemspezifischen Know-hows dieselbe Geschäftstätigkeit 

wie unter der Zugehörigkeit zum 

Franchisesystem fortzusetzen. Dem Einwand 

der Unwirksamkeit vertraglicher Wettbewerbsverbote 

liegt daher oft genug eine durchdachte 

Ausstiegsstrategie eines Franchisenehmers zugrunde, 

der der Auffassung ist, das Know-how 

des Franchisesystems auch ohne Unterstützung 

der Systemzentrale weiternutzen zu können und 

sich in die Lage zu versetzen, unter Einsparung 

von Franchise-Gebühren das von ihm eingesetzte 

Know-how weiterzuverwenden. 

Unter etwas anderem Blickwinkel, aber mit gleicher 

Zielrichtung, wird auch bei den nachvertraglichen 

Wettbewerbsverboten insbesondere 

im Rahmen der Verfolgung einer Ausstiegsstrategie 

die Unwirksamkeit solcher Wettbewerbs- 

verbote geltend gemacht. Oft genug geht dies 

einher mit dem Ausspruch einer eigenen (vorgeschobenen) 

fristlosen Kündigung des Franchisenehmers, 

um sich dergestalt vom Franchisesystem 

zu lösen oder aber eine fristlose Kündigung 

wird - beispielsweise durch „Umflaggen“ des 

Franchisenehmers - provoziert. Ziel solcher Vorgehensweisen 

ist regelmäßig, unter Weiternutzung 

des Know-hows des Franchisesystems, oft 

genug auch unter Bedienung der mit der Marke 

des Franchisesystems geworbenen Kunden ein 

der Franchise vergleichbares Tätigkeitsfeld weiter 

zu bearbeiten. 

Dabei ist das Verbot, während der Vertragsdauer, 

wie es oft formuliert wird, selbst oder über Dritte 

mit dem Franchisegeber in Wettbewerb zu treten, 

letztlich auch ein Ausfluss der allgemeinen 

Interessenwahrungspflicht der Parteien, die es 

im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses regelmäßig 

zu beachten gilt. 

Christian Treumann | PF & P Rechtsanwälte | Büro Erfurt 

Kontakt Telefon +49 361 66 36 90-0, Fax +49 361 66 36 90-25, treumann@pfp-legal.de 

Adresse Anger 55/56, 99084 Erfurt 

Website www.pfp-legal.de

20 > Recht 




Zusätzlich sollte ein Franchisegeber im Rahmen 

seiner vertraglichen Gestaltung von der Möglichkeit 

der Ausgestaltung eines vertraglichen 

Wettbewerbsverbotes in seinen Franchise-Verträgen 

Gebrauch machen. 

Dabei muss dann bedacht werden, dass ein 

Franchisenehmer über das vertragliche Wettbewerbsverbot 

in seiner unternehmerischen Freiheit 

nicht zu engen Beschränkungen unterworfen 

wird. Gleichzeitig gilt zu beachten, dass über 

(nach-)vertragliche Wettbewerbsverbote in diesem 

Zusammenhang nicht nur das systemtypische 

Know-how geschützt werden sollte, sondern 

insbesondere bei Franchisesystemen, die 

bereits über eine etablierte Marke verfügen, der 

Markenbekanntheitsgrad sowie die Sogwirkung 

der Marke. 

Vertragliches 

Wettbewerbsverbot 

Die in zahlreichen Franchise-Verträgen vorzufindende 

vertragliche Wettbewerbsabrede stellt 

klar, dass es für eine Verletzung der Wettbewerbsabrede 

nicht darauf ankommt, ob der 

Franchisenehmer selbst oder über Dritte mit 

dem Franchisegeber in Wettbewerb tritt. 

Wie für das jeweilige Franchisesystem eine wirksame 

Klausel eines vertraglichen Wettbewerbsverbotes 

auszugestalten ist, ist auf der einen Seite 

immer von dem Umfang und der Art des zu 

schützenden Know-hows abhängig und auf der 

anderen Seite von den durch diesen Umfang gezogenen 

Grenzen, die sich bezogen auf die einzelnen 

Merkmale des Wettbewerbsverbotes aus 

den insoweit bestehenden gesetzlichen Regelungen 

ergeben. 

Informationen zum Thema Knowhow-Schutz 

entnehmen Sie bitte 

dem Artikel der vorherigen Seiten 

von Prof. Dr. Eckhard Flohr 

Wettbewerbsschutz und Schutz des Know-hows 

des Franchisesystems müssen im Zusammenhang 

betrachtet werden. 

Es ist desweiteren darauf zu achten, dass kartellrechtliche 

Vorgaben wie beispielsweise die 

grundsätzliche zeitliche Begrenzung auf die 

Dauer von fünf Jahren nach Artikel 5 a der Gruppenfreistellungsverordnung 

für vertikale Vertriebsbindungen 

beachtet werden, genauso aber 

auch die Grenzen beachtet werden, die die jeweiligen 

bürgerlich rechtlichen Vorschriften ziehen. 

Aus dem Wechselspiel zwischen Umfang und 

Art des systemtypischen Know-hows sowie der 

durch die Rechtsordnung gezogenen Grenzen 

der Ausgestaltung von Wettbewerbsverboten 

sollte anhand der auszuarbeitenden, im Franchisevertrag 

niedergelegten Wettbewerbsklausel(n) 

dargelegt werden können, dass die Verpflichtung 

zur Unterlassung von Wettbewerb 

erforderlich ist, um die Identität, den Ruf, aber 

auch das Franchisesystem als Ganzes zu erhalten. 

Nachvertragliches 

Wettbewerbsverbot 

Dabei ist zwischen vertraglichen und nachvertraglichen 

Wettbewerbsverboten zu differenzieren, 

da die Zielrichtung im Hinblick auf den verpflichteten 

(ehemaligen) Franchisenehmer 

durchaus eine jeweils unterschiedliche ist. Dem 

Franchisegeber geht es beim vertraglichen wie 

beim nachvertraglichen Wettbewerbsverbot darum, 

sein Franchisesystem vor unbefugter Nachahmung 

zu schützen. 

Die nachvertragliche Wettbewerbsbeschränkung 

des ehemaligen Franchisenehmers greift 

grundsätzlich in dessen über Art. 12 des Grundgesetzes 

geschützte Berufsfreiheit ein und ist 

nur dann nicht als sittenwidrig im Sinne von § 

138 BGB einzustufen, wenn sie erforderlich ist, 

um das Franchisesystem, aber auch andere 

Franchisenehmer, vor einer illoyalen Verwertung 

des während des Franchisevertrages er- 

worbenen Know-hows und damit der während 

der Partnerschaft erzielten Erfolge zu schützen. 

Zielrichtung der vertraglichen wie der nachvertraglichen 

Wettbewerbsverbote muss daher immer 

der Schutz des Franchisesystems sein, nicht 

jedoch ausgeschiedene Franchisenehmer daran 

zu hindern, als Marktteilnehmer wirtschaftlich 

tätig zu sein. 

Nach Beendigung eines Franchisevertrages darf 

einem Franchisenehmer nicht jede berufliche 

Tätigkeit, die dem Tätigkeitsbereich des Franchisesystems 

zugeordnet werden könnte, verboten 

sein. Es muss der Bezug zum jeweiligen Franchise-Konzept 

gegeben sein. 

Die im Zusammenhang mit vertraglichen und 

nachvertraglichen Wettbewerbsverboten ergangenen 

Urteile zeigen, dass auch nachvertragliche 

Wettbewerbsverbote in Franchise-Verträgen 

grundsätzlich dem Sittenwidrigkeitsverdikt des 

§ 138 BGB standhalten, wenn die zu beachtenden 

Vorgaben eingehalten werden. 

Nach Beendigung eines Franchisevertrages werden 

die sogenannten nachvertraglichen Wettbewerbsverbote 

eingesetzt, damit ein ausgeschiedener 

Franchisenehmer für einen bestimmten 

Zeitraum sich nicht in der Branche als Wettbewerber 

betätigt. Auch und gerade beim nachvertraglichen 

Wettbewerbsverbot ist vor dem Hintergrund 

von Art. 12 GG (Berufsfreiheit) darauf 

zu achten, dass ausschließlich eine betriebsund 

systembezogene Wettbewerbstätigkeit untersagt 

werden kann. Anderenfalls könnte ein 

derartiges nachvertragliches Wettbewerbsverbot 

dem Sittenwidrigkeitsverdikt des § 138 BGB 

unterfallen. 

Gesetzlich ist ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot 

in § 90 a Abs. 1 Satz 3 HGB für Handelsvertreter 

geregelt. Der BGH hat festgestellt 

(Urteil vom 12.11.1986, WM 1987, 512, 513 

(Aquella), dass ein Franchisegeber auch ohne 

ausdrückliche Vereinbarung im Rahmen des

Recht < 21 


nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes zur Zahlung 

einer Karenzentschädigung verpflichtet ist. 

Räumliche Beschränkung des 

Wettbewerbsverbots 

Zurecht wird vielfach argumentiert, dass auch 

und gerade im Rahmen von nachvertraglichen 

Wettbewerbsverboten eine räumliche Beschränkung 

des Verbotes auf das dem ehemaligen 

Franchisenehmer mit dem Franchisevertrag 

überlassene Vertragsgebiet nicht zu erfolgen hat, 

denn insoweit bestehe ein Schutzbedürfnis des 

Franchisegebers, dass ausgeschiedene Franchisenehmer 

nicht Umgehungstatbestände schaffen, 

beispielsweise indem der Konkurrenzbetrieb 

außerhalb des Vertragsgebietes oder 

-standortes, jedoch in unmittelbarer Nähe desselben 

etabliert wird. 

Denn nur so kann der Vielgestaltigkeit von franchise-typischen 

Vertragsleistungen und damit 

einem Franchisesystem insgesamt der erforderliche 

Schutz des Geschäftskonzeptes gegen unlautere 

Beeinträchtigungen gewährt werden, da 

es gerade bei werthaltigen Franchisesystemen 

nicht um den bloßen Vertrieb von Produkten 

und/oder Dienstleistungen geht, sondern regelmäßig 

um umfangreiche systemtypische Leistungen, 

die der ausgeschiedene Franchisenehmer 

durch die Zurverfügungstellung des 

Know-how erworben hat. 

Die Verhinderung einer konkurrierenden, nachvertraglichen 

Tätigkeit ist daher ein berechtigtes 

Interesse eines Franchisegebers zum Schutz seines 

Franchisesystems. 

Wirksamer Schutz und damit wirksamer Rechtsschutz 

eines Franchisesystems kann in diesen 

Fällen nur dann erreicht werden, wenn die mit 

den entsprechenden Fällen befassten Gerichte 

bereit und willens sind, sich mit den Besonderheiten 

des Franchising auseinanderzusetzen, 

denn nur bei Kenntnis dieser Besonderheiten 

und damit auch der im Franchise-Recht zu beachtenden 

grundlegenden Maßstäbe können 

von den jeweils mit der Materie befassten Gerichten 

die widerstreitenden Interessen der Parteien 

angemessen berücksichtigende Entscheidungen 

gefunden werden. 

Schutzwirkung 

Vertragliche wie nachvertragliche Wettbewerbsverbote 

dienen daher dem Interesse eines Franchisesystems, 

seine Identität, aber auch dessen 

Ruf und Image zu schützen. Sie bedürfen immer 

der Konkretisierung, wenn die Durchsetzung 

entsprechender Wettbewerbsunterlassungsverpflichtungen 

erfolgreich sein soll. 

Im Zusammenhang mit nachvertraglichen Wettbewerbsverboten 

ist einem Franchisegeber 

auch sein Anspruch auf Weiterführung der 

erworbenen Marktgeltung zuzusprechen, denn 

jeder ausgeschiedene Franchisenehmer unterliegt 

während des Bestehens des Vertragsverhältnisses 

der Verpflichtung, auf die Zugehörigkeit 

zu dem jeweiligen Franchisesystem hinzu - 

weisen. 

Vertragliche wie nachvertragliche Wettbewerbsverbote 

können eine wesentliche Säule im Rahmen 

des Schutzes von Franchisesystemen und 

deren Know-how sein. Diese Schutzwirkung 

kann jedoch nur dann entfaltet werden, wenn 

jeweils auf das einzelne Franchisesystem bezogen 

sorgfältig erwogen wird, welcher Art und 

welchen Umfang die Ausgestaltung von Wettbewerbsverboten 

haben können, um einen möglichst 

effektiven Schutz des meistens mit hohen 

finanziellen und sonstigen Ressourcen beanspruchenden 

Aufwand aufgebauten Know-how 

zu erreichen. In diesen Schutzbereich fällt jedoch 

nicht nur das vom Franchisesystem entwickelte 

Know-how, sondern auch die regelmäßig 

ebenfalls unter erheblichem Einsatz aufgebaute 

Marke des Franchisegebers. Auch deren Freihaltung 

allein für das jeweilige Franchisesystem ist 

über die sorgfältige Ausgestaltung von Wettbewerbsverboten 

zu schützen. 


Rechtsanwalt 

Rechtsanwalt Treumann ist auf Franchise- und 

Vertriebsrecht spezialisiert. Er begleitet 

sowohl national als auch international 

agierende Franchisesysteme. Ein Schwerpunkt 

seiner Tätigkeit liegt dabei insbesondere auf 

der Beratung von Franchisesystemen, die in die 

Niederlande expandieren oder von den 

Niederlanden in den deutschsprachigen Raum 

expandieren wollen, aber auch allgemein auf 

der Begleitung von Franchisesystemen im 

Rahmen deren nationaler und internationaler 

Marktpositionierung. 

Rechtsanwalt Treumann ist Co-Autor zahlreicher 

Veröffentlichungen und Referent zu 

aktuellen Fragen des Franchise-Rechts. 

Er ist Vorstand der Town & Country Stiftung 

sowie Vorstand der Stiftung Kloster Volkenroda 

und Mitglied im Arbeitskreis Evangelischer 

Unternehmer (AEU). 

Sprachen: Deutsch, Englisch, Niederländisch, 

Französisch, Afrikaans 

> > www.pfp-legal.de

22 > Kolumne 


Earnest & Algernon 

Kolumne 


– Ein „cultural companion“ 

für Führungsverantwortliche 

aus Wirtschaft, 

Politik und Kultur 

Mit Earnest & Algernon wurde ein „cultural companion“ konzipiert, der sich mit der Entwicklung einer 

künftigen Gesellschaft befasst und als Begleiter für all jene versteht, die an dieser Entwicklung aktiv teilhaben 

wollen. Kern und Ursprung des companions bildet das zweimal jährlich erscheinende gleichnamige 

Magazin. Erstmalig erschienen im Herbst 2011, bietet es schon heute über 4000 Führungsverantwortlichen 

aus Kultur, Politik und Wirtschaft einen Einstieg in die Welt von Earnest & Algernon. Vertiefende 

Parcours, Veranstaltungen und Workshops zu jeder Ausgabe eröffnen den Lesern darüber hinaus eine 

Möglichkeit zur intensiven Auseinandersetzung mit den Themen und laden zu einer gemeinsamen Gestaltung 

von Zukunft ein. 

Weitere Informationen, Anmeldung zu Workshops, Veranstaltungen sowie Erwerb des Magazins unter 

> > www.earnestalgernon.de 

Wissen 

Earnest & Algernon goes fremd 

Earnest: Algernon, mein lieber Freund, welch 

Freude, dich zu sehen! Schön, dass du mich endlich 

einmal wieder besuchst – herzlich willkommen 

in Earnest’s Country Inn! 

Algernon: Ach Earnest, mein Guter, ich kann es 

selbst kaum glauben – nun ist es schon weit über 

ein Jahr her, dass du deinen Landgasthof eröffnet 

hast, und seit der Einweihung habe ich es 

kein einziges Mal geschafft, vorbei zu schauen. 

Nun freue ich mich aber auf das beste Sunday 

Roast Großbritanniens. 

Earnest: Oh ja, das kannst du wahrhaftig; unser 

Rezept haben wir seit deinem letzten Mal nämlich 

noch um einiges verfeinert. 

Algernon: Wunderbar, da bin ich aber neugierig! 

Aber als wahrer Freund will ich gleich ehrlich 

sein: letztens habe ich es endlich auch einmal zu 

dem Earnest’s Country Inn geschafft, den du vor 

einigen Monaten in Stadtnähe eröffnet hast. 

Earnest: Oh, tatsächlich! Wie hat es dir gefallen? 

Du weißt, ich lege sehr viel Wert auf deine Meinung! 

Algernon: Nun, da ich die gleiche Qualität erwartet 

hatte, wie bei meinem Essen hier vor gut einem 

Jahr, war ich doch etwas enttäuscht. Es war 

nicht schlecht; aber nicht zu vergleichen mit 

dem, was ich nach dem Auftakt deines Earnest’s 

Country Inns erwartet hätte! 

Earnest: Ach, Algernon, mein treuer Freund... 

(seufzt) Ich hatte befürchtet, dass du das sagen 

würdest. Du siehst, hier ist es rappelvoll: jeder 

Tisch ist besetzt, und das schon um die Uhrzeit 

und dann noch mitten auf dem Lande. Aber es 

ist schwieriger, als ich dachte, diesen Erfolg 

großflächig zu halten... 

Algernon: Mein Guter, mit deinem Konzept ist dir 

etwas ganz Einzigartiges gelungen, das auf eine 

enorme Nachfrage trifft. Deine jahrelange Erfahrung 

in der Landwirtschaft und all die Erkenntnisse, 

die du auf den unzähligen Lebensmittelmessen, 

Verköstigungen und Proben sammeln 

konntest, zahlen sich natürlich jetzt in jedem 

Bissen und jedem Schluck aus. 

Earnest: Ja, und ich war tatsächlich überzeugt, 

dass dieses Konzept so tragfähig wäre, dass es 

auch überregional funktionieren könnte; und 

meine mittlerweile drei Franchisenehmer schienen 

ebenso gedacht zu haben. 

Algernon: Davon bin auch ich fest überzeugt. Du 

musst nur Acht geben, dass deine Erfahrungen 

und Kenntnisse dir dabei nicht zum Verhängnis 

werden. 

Earnest: Oh Algernon, du sprichst wieder einmal 

in Rätseln... (verwirrt) 

Algernon: Nun, was ich meine ist, dass du darauf 

achten musst, dass du das Wissen, das den Kern 

deines Konzeptes ausmacht, auch teilst. (Nimmt 

einen Bissen von seiner Vorspeise) Und das 

scheint dir – der Qualität der Vorspeise zu urteilen 

– mit deinen Mitarbeitern vor Ort ja schon 

sehr gut gelungen zu sein. Sie ist einfach fabelhaft, 

der Dip noch feiner als bei meinem ersten 

Mal, wie ich behaupten würde! 

Earnest: Natürlich. Hier haben wir ja auch einen 

dynamischen und unmittelbaren Austausch: Der 

Koch erfährt vom Kellner, was der Gast sich 

wünscht, der Kellner offenbart dem Gast hin und 

wieder ein kleines Geheimrezept aus der Küche 

... Und so entsteht hier im Team eine Art kontinuierlicher 

Informations- und Erfahrungsaustausch, 

der uns immer besser werden lässt. Dazu 

kommen die regelmäßigen Seminare und verschiedene 

Fortbildungen, Impulse von außen 

sozusagen, die wir natürlich nutzen, um zum 

Beispiel unsere Rezepte weiterzuentwickeln. 

Algernon: Siehst du, und genau dieser Austausch 

sollte auch mit den anderen Earnest’s Country 

Inns stattfinden. Als Teil eines Franchisesystems 

beruht die Qualität deines Country Inns schließlich 

auch und vor allem auf der Qualität und 

dem Erfolg deiner Partner. 

Earnest: Aber wir teilen all das doch mit unseren 

Partnern. Das ist ja nun wirklich das geringste 

Problem im Zeitalter digitaler Technologien. Ob 

du es glaubst oder nicht; sogar bei uns auf dem 

Lande ist der Fortschritt mittlerweile angekommen! 

Jede kleinste Verfeinerung eines Rezepts

Kolumne < 23 


wird sofort über unsere Cloud geteilt; entdecken 

wir eine hervorragende Zutat, werden all unsere 

Partner in die Bestellung eingebunden und innerhalb 

kürzester Zeit beliefert; und so könnte 

ich unendlich weiter aufzählen... 

Algernon: Das ist wichtig, mein guter Freund, 

denn das sind notwendige Rahmenbedingungen, 

die du schaffen musst. Aber findet Austausch 

in eurem System auch in beide Richtungen 

statt? Welche neuen Ideen und Impulse 

bringen deine Partner und ihre Mitarbeiter ins 

Gesamtsystem? Das solltest du dich in jedem 

Falle einmal fragen. Gerade im Aufeinandertreffen 

verschiedener Erfahrungen und Wissensbestände 

liegt der Mehrwert deines Systems und 

du solltest die Technologien dazu nutzen, ihn 

voll auszuschöpfen! 

Earnest: Das ist ein guter Denkanstoß. Ich fürchte, 

dass ich in der Beziehung bislang zu einseitig 

gedacht habe ... 

Algernon: Aber das ist nicht alles, denn es geht 

nicht nur um den Austausch von bloßem Wissen, 

von Daten, Fakten und Informationen. Diesen 

haben die neuen Technologien natürlich erheblich 

erleichtert. Die Gefahr ist allerdings, 

dass wir darüber die elementare Quelle von Wissen 

als eigentlichen Motor von Erfolg und Weiterentwicklung 

vernachlässigen. Um es an einem 

konkreten Beispiel zu erläutern: Es reicht 

sicherlich nicht, deinen Partnern und ihren Mitarbeitern 

Rezepte zur Verfügung zu stellen. Standardisierungen 

sind in deinem Falle – bis zu einem 

gewissen Grade – natürlich wichtig, keine 

Frage. Mindestens genauso wichtig ist allerdings, 

dass deine Partner lernen und verstehen, 

welche Werte dem gesamten Konzept zugrunde 

liegen und über welche Prozesse du zu deinen 

vorzüglichen Ergebnissen kommst. Es geht, um 

es anders zu formulieren, nicht nur um Wissensvermittlung, 

sondern vor allem auch um die 

Ausbildung von Fähigkeiten, Wissen selbst zu 

generieren und im zweiten Schritt auch weiterzugeben. 

Earnest: Hmmm ... auch hier muss ich dir natürlich 

wieder Recht geben. Mir scheint, dass ich 

diese beiden Dinge bislang vielleicht nicht genügend 

differenziert habe ... 

Algernon: Aber es ist ein wichtiger und wesentlicher 

Schritt, mein lernender Freund, dass du 

dies erkennst. Nun lass mich dir aber zu guter 

Letzt noch einen letzten Rat geben. 

Earnest: Zu gerne, Algernon – mir scheint, als 

würdest du mir gerade einmal wieder die Augen 

öffnen. 

Algernon: Wenn du dir bewusst gemacht hast, 

wie Wissen generiert und weitergegeben wird, 

dann solltest du auch die Strukturen dafür schaffen, 

dass dieser Prozess nicht nur auf und zwi- 

schen den höchsten Hierarchieebenen stattfindet. 

Jeden einzelnen Mitarbeiter einzubinden ist 

dir hier im Earnest’s Country Inn schon sehr gut 

gelungen, und das solltest du auch partnerübergreifend 

schaffen; mit regelmäßigen Tagungen 

bei einem immer wechselnden Partner zum Beispiel, 

oder auch über die Art von Seminaren und 

Fortbildungen, von denen du bereits sprachst. 

Meine Erfahrung ist allerdings – und damit will 

ich dir nun wirklich meinen letzten Rat geben – 

dass solche Seminare und Fortbildungen gar 

nicht immer und zwingend unmittelbar mit dem 

Alltagsgeschäft in Zusammenhang stehen müssen. 

Abstrakte Verbindungen und ungewöhnliche 

Parallelen bringen manchmal Prozesse in 

Gange, die Ungewöhnliches und Unerwartetes 

hervorbringen und neues Wissen entstehen lassen. 

Und Neues ist selbst – oder gerade – für ein 

so altes und traditionelles Geschäftsfeld wie deines 

ganz essentiell. 

Earnest: Mein lieber, lieber Algernon. Ich weiß 

nicht, wie ich dir für all die Anregungen danken 

kann! 

Algernon: Ach, da kommt mein Sunday Roast – 

wenn es nur halb so gut ist, wie ich es erinnere, 

dann ist das Dank genug, mein Freund! (lacht) 

> > www.earnestalgernon.de 

> > www.facebook.com/EarnestAlgernon

24 > Verbände 



DFV Aktuell 

DFV schärft 

sein Profil zur 

Wirtschaftswertegemeinschaft 

Franchise-Compliance-Deutschland 

soll Ausrichtung professionalisieren

Verbände < 25 


Sein Profil als Qualitätsgemeinschaft will der 

Deutsche Franchise-Verband (DFV) weiter 

schärfen und ausbauen. Die Schaffung einer 

Franchise-Compliance-Deutschland (FCD) ist 

nach Auffassung des DFV der richtige Ansatz, 

um die strategische Ausrichtung der Franchisewirtschaft 

in Deutschland weiter zu professionalisieren 

und die Nachhaltigkeit dieses Unternehmensmodells 

zu stärken. 

Die Kultur einer Wirtschaftswertegemeinschaft, 

organisiert im DFV, ist geprägt von: 

> > Verhaltensnormen, Regeln 

> > Denk- und Handlungsweisen 

> > Wertevorstellungen (Überzeugungen) 

> > Geschichten und Legenden (Was macht die 

Einzigartigkeit von Franchising aus?) 

Dabei unterscheidet sich die Verbands- bzw. 

Wirtschaftskultur zu anderen Wirtschaftsbereichen, 

Gruppen, Unternehmen und Geschäftsmodellen. 

Die eindeutige Vorbildfunktion der 

Franchisegeber ist dabei eine zentrale Rolle bei 

der Förderung und Herausbildung der Gemeinschaftskultur 

des DFV und hat prägenden Einfluss 

auf die Wirtschaftskultur des Franchisings 

insgesamt. 

Gemeinschaftsphilosophie 

als Grundlage 

Je größer der DFV ist, je mehr Unternehmen und 

Personen der Wirtschaftswertegemeinschaft angehören, 

desto größer ist die Eigendynamik in 

der Wirtschaftskultur des Franchisings – und 

umso wichtiger ist die Übereinstimmung der 

Corporate Identity und der Gemeinschaftsphilosophie. 

Ausgangspunkt des wirtschaftlichen Handelns 

der Verbandsmitglieder ist die Gemeinschaftsphilosophie, 

die Einfluss auf die Unternehmenskultur 

der einzelnen Mitglieder hat. Die Gemeinschaftsphilosophie 

kann als eine globale 

Weltanschauung der Mitglieder gesehen werden. 

Der Ausschuss „Qualität und Ethik“ im DFV hat 

sich zur Aufgabe gemacht, die Werte der Franchisewirtschaft 

herauszuarbeiten und zu definieren. 

Dabei sollen auch die Mitglieder des 

DFV durch die im Frühsommer 2015 stattfindende 

Befragungen in die Diskussion mit einbezogen 

werden. 

Fairer Umgang als unabdingbare 

Voraussetzung 

Die dem DFV als assoziierte Experten angeschlossenen 

Mitglieder sind Teil der Franchisewirtschaft 

und unterstützen deren Interessen 

und Ziele. Mit dieser Zielsetzung sind Verhaltensweisen 

unvereinbar, die sich zum Zwecke 

der Verfolgung von Individualinteressen gegen 

die Franchisewirtschaft oder wesentliche Teile – 

wie zum Beispiel gegen einen oder mehrere 

Franchisegeber und/oder Franchisenehmer – 

desselben richten. 

Ein lauterer und fairer Umgang ist daher unabdingbare 

Voraussetzung für eine gedeihliche 

Zusammenarbeit. Deshalb definiert der Berater- 

Kodex einen entsprechenden Handlungs rahmen, 

der den Beitrag des Beraters für die 

Franchisewirtschaft in einen ethisch unter - 

nehme rischen Kontext setzt. 

Franchisenehmer-Kodex wird 

FCD-Bestandteil 

Der Franchisenehmer-Kodex wird Bestandteil 

der Franchise-Compliance Deutschland (FCD). 

Das Ziel dieses Kodexes ist, Franchisenehmern 

einen Praxisleitfaden zur Verfügung zu stellen 

und zu vermitteln, was von Franchisenehmern 

erwartet werden kann. Der Franchisegeber und 

der Franchisenehmer tragen füreinander in ihrer 

Franchisepartnerschaft Verantwortung. 

Um die Verantwortlichkeiten unter einer gemeinsamen 

Marke zu dokumentieren, wurde 

der Ethikkodex des DFV entwickelt. Dessen Verhaltensregeln 

sollen nachhaltiges unternehmerisches 

Handeln fördern und gemeinsam das 

Franchisesystem zum Erfolg führen. Der Franchisenehmer-Kodex 

geht im speziellen auf Verhaltensregeln 

ein, die für den Franchisenehmer 

erforderlich sind, um seinen eigenen Beitrag für 

das partnerschaftliche Miteinander zu leisten. 

Termine Deutsches Franchise-Institut 2015 

DFV Termine 2015 

Mo-Do 15.-18.06. 

55. Schule des Franchising 

DAS Intensivseminar für Ihren Franchise-Erfolg 

Mo-Fr, 15.06.2015 - 29.01.2016 Franchise-Manager (IHK) - 2015 

ihK-Zertifikatslehrgang zum Franchise-Manager 

Mo-Do 23.-26.11.2015 

56. Schule des Franchising 

DAS Intensivseminar für Ihren Franchise-Erfolg 

Di 21.04. Sprechtag an der IHK Hannover 

DFV berät Franchisegeber und 

-Nehmer-Interessenten 

11.-13.05. Franchise-Forum 

(Mo-Mi) mit DFV-Awards




DFV Aktuell 

Mit neuen Formaten wartet das 

Franchise-Forum des Deutschen 

Franchise-Verbandes (DFV) 

auf, wenn sich die Franchisewirtschaft 

vom 11. bis 13. Mai 2015 

in Berlin trifft. 

DFV-Franchise- 

Forum 2015 

Mit neuen Formaten und den 

bewährten Auszeichnungen 

Im „Franchise-Barcamp“ (12. Mai) haben alle Teilnehmer erstmals die Möglichkeit, das Programm 

selbst zu gestalten, Themen einzubringen und zu diskutieren, was sie bewegt. So entsteht 

mehr Raum für den Wissenstransfer zwischen den einzelnen Franchisesystemen sowie für den persönlichen 

Dialog. 

Am 13. Mai werden mit Prof. Franz-Josef Esch, dem „Markenpapst“ im deutschsprachigen Raum, 

Dr. Markus Merk, dem dreifachen Weltschiedsrichter und Zahnmediziner, sowie Karl Brauckmann, 

Geschäftsführer und Leiter Franchisevergabe bei BackWerk, drei erfahrene Persönlichkeiten Vorträge 

halten. 

Auf der Abendgala am 12. Mai im „Wintergarten Varieté“ erwartet die Gäste Klassik-, Breakdanceund 

Akrobatik-Perlen aus der umjubelten Show „Breakin’ Mozart“. Für weitere Unterhaltung wird 

DJ John Munich begleitet von Live-Sängern sorgen. Durch die Veranstaltung führt die Moderatorin 

Sabrina Ziegler. 

Auszeichnung der Besten als Höhepunkt 

Höhepunkt der Abendgala wird erneut die Auszeichnung der besten DFV-Franchisesysteme sein. Mit 

den Franchise-Awards ehrt der Verband deutschsprachige Franchisesysteme, die sich durch Spitzenleistungen 

in der Franchisewirtschaft verdient gemacht haben. An DFV-Mitgliedsunternehmen werden 

Preise in fünf Kategorien vergeben: 

Zusätzlich wird auch das am nachhaltigsten agierende Franchisesystem mit dem Green Franchise 

Award geehrt. Am diesem Wettbewerb können alle deutschsprachigen Franchisesysteme teilnehmen, 

auch DFV-Nichtmitglieder. 

Die Teilnehmer sollten konkrete Nachhaltigkeitsziele, -strategien, -konzeptionen und -Maßnahmen 

vorweisen können sowie diese in ihrer Organisation nachweisbar umsetzen. Entscheidend sind dabei 

die Glaubwürdigkeit des Engagements sowie die Sinnhaftigkeit der einzelnen Maßnahmen. 

Die Franchisesysteme Town & Country Franchise Lizenzgeber GmbH und Sonnentor Kräuterhandels 

GmbH haben 2013 und 2014 eindrucksvoll bewiesen, wie man ein Franchisesystem nachhaltig 

führt und diese Aspekte in seinem Franchisesystem ganzheitlich und nachweislich integriert.

Verbände 


< 27 

Expertengespräche 

der 

Business Community 

Kent Hahne zu Gast 

auf dem Franchise-Forum 

Das jährlich stattfindende 

Franchise-Forum 

lädt als größte deutsche 

Franchiseveranstaltung 

die Repräsentanten der 

Franchisewirtschaft vom 

11. bis 13. Mai 2015 

nach Berlin ein. 

Im Pullman Schweizerhof veranstaltet die Business Community des Deutschen Franchise-Verbandes 

(DFV) ihr Expertengespräch mit Strategie-Partnern gleich zum Auftakt. 

Am 11. Mai spricht Kent Hahne, Geschäftsführer 

apeiron, ab 14 Uhr zum Thema: „Innovation, 

Inspiration, Werte.“ Der Investor Hahne gilt 

als Visionär und Idealist. Er steht seit Jahren für 

erfolgreiches Franchising, ob als jüngster 

McDonald’s-Franchisenehmer, Franchisenehmer 

bei L’Osteria oder Gründer von Vapiano und 

GinYuu. Exklusiv spricht er bei den Expertengesprächen 

über seine Inspiration, Werte und seinen 

persönlichen Antrieb. 

Nachfolgend geht es ab 15.30 Uhr um „Erfolgsstrategien für Systementwicklung“. Hier werden diese 

Fragen debattiert: 

> > Wie kann ich Risiken richtig bewerten und absichern? 

> > Wie kann ich meine Franchisenehmer gezielt weiterentwickeln? 

> > Wie kann ich meine Partnerbetreuung und Kommunikation effizient gestalten? 

Ab 16.45 Uhr stehen unter dem Titel „Shared Economy – Noch erfolgreicher am Markt werden“ diese 

Bereiche im Fokus: 

> > Wie kann ich Know-how und Erfahrungen noch besser nutzbar machen? 

> > Wie kann ich Kokonsum für mein System nutzen? 

> > Klassische Franchise-Tugenden: Coworking, Sourcing, Sharing, Contacts & Barcamps?




ÖFV Aktuell 

Der Österreichische 

Franchise-Verband 

ÖFV-Aktuell 

Neue Services und Lösungen 

Europay bietet Ihnen als langjähriger und professioneller Partner der Franchisebranche exklusive Vorteile. Als 

Spezialist für Bankomatkassen werden Ihnen neueste Technologien, z. B. kontaktloses Bezahlen sowie kostenfreie 

und umfassende Beratung zum kartengestützten Zahlungsverkehr aus einer Hand geboten. Mit Europay 

profitieren Sie von der gesamten Bandbreite des bargeldlosen Zahlungsverkehrs. Überzeugen Sie sich von den 

Kostenersparnissen durch ein Vergleichsangebot anhand Ihrer letzten Abrechnung. 

> > Ansprechpartner und Kontakt: Kay Fuchs | Tel. +49 351-285657-33 

Andreas Haider 

Präsident des ÖFV 

„Die Märkte sind im Umbruch, die Zeit der dynamischen 

Gesamtmarktentwicklung ist ins Stocken geraten und 

die Ausgaben der verfügbaren Haushaltseinkommen 

verlagern sich. Noch trotzt die Franchise-Szene diesen 

Entwicklungen. Umso wichtiger ist es, gerade jetzt über 

die eigene Unternehmensausrichtung, innovative Chancen 

und kreative Ideen nachzudenken. Es liegt in der Verantwortung 

des Managements die Trends recht zeitig zu 

erkennen und die darin liegenden Potentiale nachhaltig zu 

nutzen. Als Ihre Interessensvertretung sehen wir uns in 

der Verantwortung Ihnen neue Impulse, praxisrelevante 

Methoden und kreative Ideen vorzustellen, um gemeinsam 

in eine erfolgreiche Zukunft zu gehen. Genau das wollen 

wir bei der diesjährigen Franchise Convention Austria 

– der größten Franchise-Veranstaltung des Landes für 

Unternehmer - unter dem Motto „Next Generation 

Franchise. Neues DENKEN. Neues TUN.“ leisten.“ 

Programm & Anmeldung auf www.franchise.at 

Wattline optimiert die Energiekosten Ihres Unternehmens nachhaltig. Dazu werden die aktuellen 

Verbrauchsdaten durchleuchtet, Ihr Verbrauchsverhalten analysiert, die Energiemarktlage sondiert 

und der optimale Energieliefervertrag gefunden. Mit Wattline profitieren Sie von jahrelanger Erfahrung 

und einer hervorragenden Marktstellung. Seit 15 Jahren werden erfolgreich die Energiemengen 

der Kunden im wattline Energiepool gebündelt. 

Als führender Dienstleister für Gewerbe- und Industriekunden hat Wattline 

ein gewachsenes Partner-Netzwerk, detaillierte Marktkenntnis und Experten 

Know-how. 

Energie intelligent optimiert. Für Ihren Geschäftserfolg. 

> > Ansprechpartner und Kontakt: Peter Langeder | Tel. +43 (0)662-831117-13 

Aktuelles aus den Franchise-Zentralen 

clever fit expandiert in Österreich. Mit der Gründung der clever fit Zweigniederlassung in Österreich 

haben wir den nächsten, logischen Schritt für 

den nachhaltigen Marktausbau in Österreich unternommen, 

erläutert Country Manager, Ing. 

Mag. Klaus Kurth. Wir eröffnen in Kürze unseren 

vierten Österreichischen Standort und konzentrieren 

uns durch die verstärkte Zusammenarbeit 

im Österreichischen Franchisenetzwerk künftig 

auf neue Lizenznehmer in Form von Start-Up 

Gründungen sowie bestehende Fitnessstudio- 

Betreiber (neue Anlagen sowie auch Transformation bestehender Anlagen), die von den Erfolgsfaktoren 

unseres Systems langfristig profitieren. 

> > Ansprechpartner und Kontakt: Klaus Kurth, Mobil +43 (0)664 243 7512, klaus.kurth@clever-fit.at 

Strategie Partner 

des Österreichischen 

Franchise-Verbandes 

Deloitte Tax Wirtschaftsprüfungs GmbH 

Führende Prüfungs- und Beratungsgesellschaft, 

Wirtschaftsprüfung für KMU 

EFM Versicherungsmakler AG 

Individuelle Versicherungspakete zur Absicherung 

von Geschäfts-und Unternehmerrisiken 

Goalcampus 

Virtueller Coach, der 

Franchisenehmer noch erfolgreicher macht 

und dabei die Systemzentrale spürbar entlastet

ÖFV Termine 2015 im Überblick 

Verbände < 29 


15./16.04. Franchise Convention und Franchise-Gala 2015 

08.10. Benchmarkday bei BackWerk 

24.11. Franchise Arena in Wien Thema “Expansion aus eigener Kraft. 

Wachstum mit Mulit-Unit Operators“ 

Franchise-Wissen 

LernQuadrat feiert zehnjähriges Jubiläum 

Im Apothekertrakt in Schönbrunn feierte Lern- 

Quadrat das zehnjährige Bestehen seiner Marke. 

Pro Jahr hilft das führende österreichische Nachhilfeinstitut 

bis zu 10.000 Schülern auf dem Weg 

zu besseren Noten. 

> > Infos zu Lizenzen: Mag. Karin Kucera, 

Mobil +43 (0)664 845 88 52 

www.lernquadrat.at 

Ankerbrot setzt bei Filialexpansion auf Franchise 

und will in den nächsten Jahren weiter 

wachsen. Geplant sind weitere Standorte in Österreich, 

aber auch eine Vergrößerung des Filialnetzes 

in der Slowakei und Tschechien. 

> > Mehr über ANKER Franchise: 

franchise@ankerbrot.at 

Informationen 

zum Franchising allgemein, den aktuellen ÖFV 

Themen, sowie zu den ÖFV Veranstaltungen erhalten 

Sie bei Karin Helm: 

> > Tel. +43 664 2159596 | karin.helm@franchise.at 

Share Economy – tauglich für 

die Gewinnung neuer Franchise-Partner? 

Share Economy ist in aller Munde und verändert 

seit geraumer Zeit ganze Branchen. Der Begriff 

mag zwar hip erscheinen, im Franchising wird er 

aber letztlich seit Anbeginn praktiziert. Wie bei 

der Taxivermittlung „Uber“ oder der Vermittlung 

von Privatunterkünften „Airbnb“, die gemeinsame 

Marke schafft Vertrauen, die einheitlichen 

Prozesse sowie Services begeistern die Kunden 

und das Teilen von Know-how fördert den Erfolg. 

Der Begriff Share Economy wurde von dem Harvard-Ökonomen 

Professor Martin Weitzman geprägt 

und besagt im Wesentlichen, dass sich der 

Wohlstand für alle erhöht, je mehr unter allen 

Marktteilnehmern geteilt wird. Was in der B2C 

Szene bereits variantenreich funktioniert, hat 

nun auch seinen Siegeszug ins B2B angetreten. 

Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen, wie 

Crowd Invest, Cloud Computing und Share Recruiting, 

setzt Impulse und schafft neue Wachstumspotenziale. 

Am 11. März wurde anlässlich 

des 3. Bonner Tages der Franchiseexpansion 

eine weitere Share Economy Innovation vorgestellt 

– cleverheads Franchise (https://franchise.cleverheads.eu). 

Die Web 2.0 Plattform 

eröffnet den Zugang zu vorqualifizierten Franchise-Interessenten 

und ermöglicht die Refinanzierung 

eigener Recruiting-Kosten. cleverheads 

Franchise schafft damit eine intelligente 

Perspektive für eines der brennendsten Themen 

im Franchising – dem Auffinden passender 

Franchise-Unternehmer. 

Das Franchising bietet noch unzählige Ansatzpunkte 

für Share Economy. Es bleibt also spannend, 

wie kreativ sich die Systemzentralen in 

diesem Umfeld engagieren werden. 

Susanne Seifert 

Generalsekretärin des ÖFV 

„Die österreichische Franchise-Wirtschaft zeigt sich 

äußerst dynamisch. Junge Systeme mit kreativen 

Geschäftsmodellen drängen auf den Markt und beleben 

die Szene. Da heißt es wachsam bleiben, Entwicklungen 

frühzeitig erkennen und die richtigen Weichen für das 

eigene Unternehmen stellen. 

Die Franchise Convention Austria 2015 (15./16. April) 

steht unter dem Motto „Next Generation Franchise. 

Neues Denken. Neues Tun.“. Der angebotenen Themenvielfalt 

werden wir uns mit Vorträgen, Podiumsdiskussion, 

Workshops, interaktivem Arbeiten und einem World 

Café widmen. Am 15. April beleuchten wir das Thema 

„Going International“ aus strategischer, rechtlicher und 

steuerrechtlicher Perspektive. Der 16. April bietet einen 

Mix aus den Themen Onlinehandel, Franchise-Partner 

Gewinnung, -Führung und –Ausbildung. Im Rahmen eines 

World Café werden Antworten auf die brennendsten 

Fragen des Franchisings gemeinsam erarbeitet und als 

Abschluss erleben Sie die mitreißende Keynote des 

Wirtschaftsmentalisten Norman Alexander. 

Seien Sie dabei uns lassen Sie sich inspirieren! 

Wir freuen uns auf Sie! 

Programm & Anmeldung auf www.franchise.at“ 

GOVECS GmbH 

Elektroroller, inklusive der 

gesamten Serviceleistung 

INVENT Marketing und Tourismus GmbH 

Incentivierung durch Erlebnisschecks 

für Mitarbeiter, Franchisepartner und 

Kunden 

Rublys GmbH 

Das gratis Rubbellos für 

Smartphones zur direkten 

Neukundengewinnung!

30 > Vorschau 


auf die nächste Ausgabe 

… wir erreichen Sie. 

Impressum 

Zum Abschluss … 

forSYSTEMS ist eine eingetragene Marke 

beim Deutschen Marken- und Patenamt. 

Aktuelle Auflage: 2.000 Exemplare 

Die forSYSTEMS erscheint bis zu 4x pro Jahr, 

die nächste Ausgabe erscheint im Juni 2015. 

Herausgeber: Basis Liste GmbH 

Postfach 1151 | 48302 Senden 

Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9 

Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert 

HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89 

Redaktion forSYSTEMS: Basis Liste GmbH 

Chefredaktion: Guido Dermann 

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster 

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159 

E-Mail: redaktion@forsystems.pro 

Anzeigenleitung: Guido Dermann 

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster 

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159 

E-Mail: gd@forsystems.pro 

Für die Akquise neuer Franchisenehmer bietet 

sich den Systemen zahlreiche Möglichkeiten, 

sich zu präsentieren, im Magazin und im Internet 

als Premium-Systeme der Basis.Liste. In diese 

Liste werden ausschließlich nachgewiesenermaßen 

gute Systeme aufgenommen. Jedes 

aktive System im deutschsprachigen Raum, welches 

Systemnehmer sucht und von seiner Qualität 

überzeugt ist, kann sich nach einem erfolgreichen 

Check dort auflisten lassen. 

Aber wie finden dann die Systemnehmer ihre 

Arbeitskräfte? Die Systeme sind sehr unterschiedlich 

im Personalbereich strukturiert, einige 

Systeme kommen mit wenigen Festangestellten 

aus, parallel sind oft viele Arbeitskräfte im 

Einsatz, die auf Minijobbasis arbeiten. Welche 

Rolle spielen Zeitarbeit mit Equal Pay und die 

neue gesetzliche Regelung zum Mindestlohn bei 

den Franchisesystemen? 

Diesen Fragen wollen wir uns in der nächsten 

Ausgabe widmen. Dazu sollen Personaler zu 

Wort kommen wie auch bekannte Onlinestellenbörsen 

werden von uns befragt, im Juni werden 

wir Sie dann mit der Ausgabe forSYSTEMS 

Sommer 2015 versorgen. 

Als Fachmagazin wollen wir Systemgeber bei 

der Erreichung ihrer Ziele unterstützen. Auch in 

2015 werden wir unser inhaltliches Konzept fortführen 

und sie bei Ihren Alltagsfragen begleiten 

und Ihnen die eine oder andere Idee liefern. 

Haben Sie Anregungen und Wünsche, wenden 

Sie sich gerne direkt an mich! 

Guido Dermann 

Chefredakteur 

Bildquellen: Alle genutzten Bilder wurden uns von den 

genannten Systemen bzw. Personen zur Verfügung gestellt, 

weitere Quelle: Shutterstock. 

Konzeption und Gestaltung: 

Agentur Livingpage® GmbH & Co. KG, Münster, 

> > www.livingpage.com 

Druck: Griebsch & Rochol, Hamm 

> > www.grd.de 

Hinweis: Artikel, bei denen der Autor namentlich genannt 

ist, spiegeln ggf. die persönliche Meinung des Autors wider. 

Wir drucken 

Zeitschriften, Kataloge, 

Magazine, Broschüren und 

Prospekte im Bogenoffsetund 

Digitaldruck. 

www.grd.de 

Gabelsbergerstraße 1· 59069 Hamm · Tel. 02385 931-0 

> Marketing

Premium-Systeme 

der Basis.Liste 

Systeme < 31 

Premium-Systeme der Basis.Liste 

Weitere Informationen finden Sie unter: 

> > www.systemwissen.info/premium-systeme 

Gründer und potenzielle Franchisenehmer wünschen sich auf der Suche 

nach geeigneten Franchisesystemen vor allem zwei Dinge: Information 

und Transparenz. Genau diese Anforderungen erfüllen die Premium-Systeme 

der Basis.Liste. Durch die Veröffentlichung der wichtigsten Ergebnisse 

einer Franchisenehmer-Befragung liefern diese Systeme ihren potenziellen 

Partnern wichtige Informationen. So misst die Globalzufriedenheit 

die allgemeine Zufriedenheit der Franchisenehmer mit dem System. Ein 

GUT (Silber) in diesem Bereich ist die Voraussetzung für die Aufnahme in 

den Premium-Bereich. Die Note für die Weiterempfehlung und die Wiederwahl 

wird mithilfe der Fragen „Würden Sie Ihren Franchisegeber in Ihrem 

Freundes- und Bekanntenkreis weiterempfehlen?“ bzw. „Würden Sie 

sich aufgrund Ihrer Erfahrungen noch einmal dafür entscheiden, Partner 

Ihres Systems zu werden?“ ermittelt. Dabei gilt: Je größer der Anteil der Befragten, 

die diese Frage mit „Ja“ beantworten, desto besser die Note. 

Award 

Globalzufriedenheit 

Weiterempfehlung 

Wiederwahl 

Award 

Globalzufriedenheit 

Weiterempfehlung 

Wiederwahl 

ACCOR Hospitality Germany GmbH 

Hotelgewerbe 

Apollo-Optik 

Einzelhandel, Optiker 

BabyOne 

Babyfachmarkt 

BACK-FACTORY 

Backshopsystem 

BackWerk 


Bodystreet 

Fitnessstudio 

carriere & more private Akademie 

Bildungsträger 

DAS FUTTERHAUS 

Tiernahrung und –zubehör 

Duden - Institut für Lerntherapie 

Bildung 

Engel & Völkers 

Immobilien 

hagebaumarkt 

Baumarkt 

HOL‘AB! 

Getränkemarkt 

ISOTEC 

Immobiliensanierung 

Jannys Eis 

Systemgastronomie 

Joey‘s Pizza 


New Horizons 

Computer-Schulungscenter 

Nordsee 


PIRTEK 

Hydraulikservice 

Premio (GDHS) 

Auto- und Reifenservice 

Quick (GDHS) 

Reifendiscount 

Rainbow International 

Sanierung & Reinigung 

RE/MAX Bayern 

Immobilien 

REDDY Küchen 

Küchen 

Rentas 

Werkzeugvermietung und Service 

Sanifair 

Dienstleister Autobahnraststätten 

Schülerhilfe! 

Nachhilfe 

Stagecoach 

Freizeit-Theaterschulen 

TeeGschwendner 

Teefachgeschäfte 

TERRES Marketing + Consulting 

Handel 

Town & Country Haus 

Hausbau 

keine 

Angabe 

Kamps 


Locatec Ortungstechnik GmbH 

Leck- und Leitungsortung 

McDonald‘s Deutschland 


Mister Minit 

Dienstleistungen 

keine 

Angabe 

Alle Angaben ohne Gewähr. Stand: 03/2015 

Unimarkt 

Handel 

VOM FASS 

Handel mit Weinen u.a. 

ZOO & Co. 

tierführender Zoofachhandel

Franchise 

Steuerberatung für Franchisesysteme 

Individuell vor Ort – systematisch für ganz Deutschland 

Die ETL-Gruppe leistet seit über 35 Jahren betriebswirtschaftliche 

und steuerliche Beratung für System-Geber und System-Nehmer 

an mehr als 700 Standorten in folgenden Branchen: 

Hotellerie | Gastronomie | Dienstleistung | Einzelhandel | Handwerk 

Ihre Vorteile als System-Geber 

• Steuerberatung, betriebswirtschaftliche Beratung, Strategieberatung 

• Präsenz in ganz Deutschland – wir erreichen jeden System- 

Partner persönlich 

• Rechnungswesen nach einheitlichen Vorgaben des System- 

Gebers 

• Systemindividuelle BWA mit Steuerrücklagenberechnung, 

Steuerprognose und Liquiditätsanalyse 

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Ihre Vorteile als System-Nehmer 

• Existenzgründung / Fördermittel-Finanzierung 

• Optimale Steuergestaltung 

• Lohnsteuer- und Abgabenoptimierung 

• Systemindividuelle ETL-Cockpit: BWA mit Steuerrücklagenberechnung, 

Steuerprognose und Liquiditätsanalyse 

• Sicherheit vor Betriebsprüfungen 

• Persönliche Vor-Ort-Betreuung 

Ihr Ansprechpartner: 

ETL Franchise GmbH 

Steuerberatungsgesellschaft 

Jörn Grote · (030) 2264 3210 

Mauerstraße 86-88 · 10117 Berlin 

www.ETL-Franchise.de 

www.ETL.de

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