“Neue Wege gehen” als PDF - DEKU Dienstleistungen GmbH

Hh
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Einführung und Umsetzung
eines Kennzahlensystems
im infrastrukturellen
Gebäudemanagement:
Baumarkt
Autor: Jochen Reichert
Betriebswirt . Fachwirt Facility-Management .
Gebäudereinigungsmeister . Desinfektor
REFA - Qualitätsmanager/Auditor
für DIN EN ISO 9001; 14001; 50001 & TQM
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INHALTSVERZEICHNIS
Einleitung ........................................................................................................................................... - 2 -
Kapitel 1: Einführung eines Kennzahlensystems ..........................................................................- 4 -
1.1. Auswahl an Kennzahlen ......................................................................................................- 4 -
1.1.1 Was sind Kennzahlen? ....................................................................................................- 5 -
1.1.2 Die Kausalität zwischen Unternehmensstrategie-Kennzahlen ........................................- 6 -
1.2. Auswahl der relevanten Kennzahlen/Benchmarks ..............................................................- 8 -
1.2.1 FM-Teilprozess: Vergabe ................................................................................................- 9 -
1.2.2 FM-Hauptprozess: Leistungserbringung .......................................................................- 10 -
Kapitel 2: Umsetzung eines Kennzahlensystems ........................................................................- 12 -
2.1 Vertragswesen ...................................................................................................................- 12 -
2.1.1 Bestimmung der KPI und SLA für einen Baumarkt .......................................................- 13 -
2.1.2 Qualitätsmesssystem ....................................................................................................- 14 -
2.1.3 Bonus Malus-System .....................................................................................................- 15 -
2.1.4 Vertragszusatz Baumarkt: KPI-SLA Performance Pool und Penalities......................... - 16 -
Kapitel 3: Ergänzende Maßnahmen ............................................................................................... - 17 -
3.1 Strategy Maps.................................................................................................................... - 17 -
3.2 Kennzahlen-Cockpit ........................................................................................................... - 19 -
Resumee ........................................................................................................................................... - 20 -
Literaturverzeichnis ........................................................................................................................ - 20 -
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EINLEITUNG
Kennzahlen sind in der heutigen Welt der Ökonomie nicht mehr weg zudenken. Sie bestimmen unsere
individuellen Arbeitswelten, das Privatleben und ganze Volkswirtschaften. Vor allen sind Kennzahlen
das bestimmende Werkzeug eines verantwortungsvollen Managers.
Im Zuge der Durchdringung und Implementierungen von diversen Managementsystemen - einige
sollen kurz als Beispiel hier genannt sein: QM-, Energie-, Umwelt- und das Facilitymanagement - in
eine moderne Unternehmensstruktur, sind auch deren wichtigsten Steuerungs- und Kontrollinstrumentarien
„die Kennzahlen“ notwendigerweise mit eingeflossen.
Meine Aufgabe ist es, als ein fiktiv verantwortlicher Facilitymanager eines national agierenden
Baumarktkonzerns mit circa 100 Baumärkten aus der Vielzahl der betriebswirtschaftlich relevanten
Zahlenmaterialien, die mir durch eine ERP-Software, einer KLR und eines CAFM (GEFMA zertifiziert)
mit Flächenmanagement, in dem betrieblichen Alltag zu Verfügung gestellt wird, ein Kennzahlensystem
aufzubauen, das folgende Funktionen beinhalten soll:
• Steuerung und Controlling von FM-Prozesszielen nach Vorgabe normativer Visionen und
Strategien im Sinne eines QM-Systems
• übersichtlich und einfach in der Pflege und in der Erhebung von Daten
• prägnant in einer eindeutigen Aussage
• Verwendung als KPI und SLA im Vertragsmanagement
• anwendungsfähig für Benchmarking innerhalb der Branche
• ausbaufähig für das Balanced Scorecardmanagement
• zukünftige Bestimmung für eine Prozess-Potenzialanalyse
• Frühindikator für Prozessfehlentwicklung im Facilitymanagement mit Ampelfunktion
Folgende Faktoren sind in dem Baumarktkonzern gegeben:
• Der Konzern hat eine Verwaltungs-Zentrale mit flacher Hierarchie-Struktur.
• Es bestehen klare kommunizierte Zielvorgaben durch ein Qualitätsmanagement.
• Die Baumärkte werden als Profit-Center geführt.
• Betriebsleiter sind eigenverantwortlich mit einer hohen Entscheidungsgewalt.
• Existierend sind Localized Sites Models im Facility Management.
• Betriebsleiter/Property-Manager werden in Personal-Union geführt.
• Die infrastrukturelle FM-Dienstleistungen Gebäudereinigung, Grünpflege und Bewachung
werden durch Externe ausgeführt.
• Das Corporate Design in der Baumarkt-Architektur wird unterteilt in drei baugleiche
Kategorien.
• Die Umstellung bestehender Dienstleistungs- auf Werksverträge wird ergebnisorientiert
geplant.
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KAPITEL 1: EINFÜHRUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS
1.1 AUSW AHL AN KENNZAHLEN
In diesem Kapitel werde ich erläutern, für welche Kennzahlen ich mich entscheiden werde und dabei
aufzeigen, welche Problemsituationen dabei in der Umsetzung und Handhabung vor Ort auftreten.
Wenn wir im Facility Management über Kennzahlen sprechen, fokussieren wir die relevanten
Hauptprozesse und deren spezifisches Kennzahlensystem. In unserem fiktiven Baumarkt sind es die
infrastrukturellen Facilityservices:
• Gebäudereinigung
• Grünpflege
• Bewachung
Diese drei Hauptprozesse setzen sich aus jeweils verschiedenen Teilprozessen zusammen, die nach
GEFMA 230 einem FM-Prozess untergeordnet sind. Das Ergebnis eines Hauptprozesses mündet in
einem FM-Produkt, welches vorher durch eine Bedarfsanalyse ermittelt werden konnte. Diese
interaktiven Prozessabläufe münden in einem FM-System. Das bedeutet, dass die Prozesse, die
Anforderungsbedürfnisse und das fertige FM-Produkt mit Soll und IST in einer bestehenden
Management-Verfahrensanweisung kontrolliert und durch einen KVP (kontinuierlichen
Verbesserungs-prozess) durchlaufen wird.
Abbildung 1:
Quelle: Prof. Dr. Ing. Jörn Krimmling. Script 2.1 Prozessmanagement/Fachwirt
Gebäudemanagement. Handwerksakademie Dresden: s.n., 2011/12.
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1.1.1 W AS SIND KENNZAHLEN?
Kennzahlen sind Stellschrauben eines Managementsystems. Normative Führungsebenen bedienen
sich der Kennzahlen, um durch Benennungen von Zielvorgaben direkt oder indirekt die Visionen und
Strategien innerhalb einer komplexen Unternehmensstruktur steuern und kontrollieren zu können.
Erfülle ich die Sollvorgaben eines Kennzahlensystems, so erfülle ich die Vorgaben eines Teil- oder
Hauptprozesses.
Bei einem hohen Grad der Erfüllung ist davon ausgehen, dass das Unternehmen als Ganzes
wirtschaftlich, produktiv, liquide und rentabel sich am Markt behaupten wird - unabhängig ob der
Prozess ein Unterstützungs- oder Kernprozess ist.
A) Man unterscheidet das klassische betriebswirtschaftliche System, in dem monetäre, exakt
quantifizierbare Kennzahlen vorherrschen, z. B. die eine pyramidenförmige Struktur aufweisen
(mit ROI an der Spitze z. B. Abb. 1, Du Pont Schema).
Diese findet auch heute noch im Facility Management in der Praxis bei den Anwendern die
größte Zustimmung für die eigene Beurteilung Ihrer FM-Leistungen (siehe Abb. 2).
Abbildung 2:
Quelle: Probs, Hans-Jürgen. wikipedia. Du pont schema. [Online]
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Abbildung 3:
Quelle:. Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann,Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und
Kennzahlensysteme im FM. FM-Markt. Juli/August 2010.
B) Und in seiner Bedeutung zunehmend, wurde das Modell um die immateriellen Kennzahlen, die
Kunden-, die interne- und die Mitarbeiterperspektive erweitert. Diese Tendenz entspricht einer
ganzheitlichen Betrachtung vieler Einflussgrößen. Die Verbreitung dieser mehrdimensionalen
Leistungsmessung firmiert sich z. B. als Balance Scorecard-Management oder als
Performance Measurement-System (siehe Abbildung 3).
Abbildung 4:
Quelle: Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann, Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und
Kennzahlensysteme im FM. FM-Markt. Juli/August 2010.
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1.1.2 DIE KAUSALITÄT ZWISCHEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE-KENNZAHLEN
Die in dem Managementhandbuch von der Geschäftsführungsebene formulierten und niedergelegten
Qualitätsregeln erstrecken sich auf alle Anwendungsbereiche innerhalb des Baumarktkonzerns.
Die wichtigsten Qualitätsziele sind:
• Kundenorientierung
• Qualitätssicherheit
• effiziente Organisation
• kompetente Fachleute
• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit
Diese sind verbindlich und werden auf allen Führungsebenen von den Mitarbeitern im Konzern gelebt.
Mit der alleinigen Anwendung des klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen-Systems als
Werkzeug von FM-Prozessen bezüglich der subjektiv geprägten Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
sind diese Singel-Tools unzulänglich. Als Mess-Indikator für die Bewertung eines objektiven
Istzustands eines FM-Produktes muss eine weitere Messreichweite erzielt werden.
Infrastrukturelle Facility Serviceprozesse werden von Menschen für Menschen bereitgestellt. Das FM-
Produkt unterliegt einer sehr großen Bandbreite an subjektiver Wahrnehmung, gespeist aus einer
Vielzahl von Erfahrung, Erwartung und ganz persönlicher Empfindungen.
Um diese subjektiven Anforderungen innerhalb eines FM-Systems gerecht werden zu können, werden
Hinweiszeichen in das Kennzahlensystem mit aufgenommen, die dies auch in Zahlen abbilden.
„FM-Perspektive = Kundenzufriedenheit“ wird erzeugt, wenn der Baumarktkunde durch qualitative
Aspekte wie Sicherheit, Sauberkeit und Ordnung profitieren kann.
„FM-Perspektive = Mitarbeiterzufriedenheit“ wird erzeugt, wenn die Mitarbeiter in einer gepflegten
und optimierten Umgebung die Kernprozesstätigkeiten - hier das Beraten und Verkaufen von
Baumarktartikeln - verrichten können.
Um sichere Antworten auf diese sehr wichtige Zufriedenheitsperspektive zu erlangen, bedarf es einer
Kunden-Mitarbeiterbefragung. Deren Auswertung ist dann unsere Kennzahlengröße, mit der wir
arbeiten.
Der Befragungsprozess unterliegt einer hohen Fehlerquote, abhängig von folgenden Faktoren:
• Art der formulierten Fragestellung
• Auswahl der Personen
• Anzahl der Befragten
Um eine empirisch belastbare Kennzahl zu erhalten, ist der Aufwand nicht wirtschaftlich und damit im
Alltag nicht praktikabel. Diese gewonnene Kennzahl ist daher nur bedingt interpretiertbar. Das
Ergebnis ist trotz aller Mängel ein wichtiges Indiz für entstehende Fehlentwicklungen.
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1.2 AUSWAHL DER RELEVANTEN KENNZAHLEN/BENCHMARKS
Wie ich in Kapital 1.1 schon angedeutet habe, ist es schwierig, alltagstaugliche und praxisrelevante
Kennzahlensysteme für ein nachhaltiges Facility Management für den Baumarktkonzern zu
entwickeln, die sowohl die infrastrukturellen Prozesse im Unternehmen widerspiegeln, als auch die
Interessen der Shareholder (Eigentümer, Geschäftsleitung).
Diesen spezifischen Kennzahlen sollen zudem Attribute zugeordnet werden, wie Transparenz,
Vergleichbarkeit und Messbarkeit.
Die Frage der Messbarkeit habe ich bei der Beantwortung der Aufgabenstellung „Kundenzufriedenheit
und Mitarbeiterzufriedenheit“ schon aufgezeigt. Alleine die triviale Untersuchung nach der
Produktivität meiner FM-Anbieter innerhalb der Auswertung der Angebotspaletten lässt den externen
Benchmarking-Vergleich an seine Grenzen stoßen.
Häufig basieren die Kennzahlen auf unterschiedlichen Bezugsgrößen mit unterschiedlichen
Qualitätsstufen.
Als Beispiel möchte ich die Kosten der Reinigung auf die Fläche spezifizieren. Ist die Bezugsgröße
meiner FM-Hauptprozesskosten auf die Bruttogeschossfläche bezogen, so sind die Kosten/qm
deutlich niedriger, als bei der Bezugsgröße Nettoreinigungsfläche.
Eine Abhilfe verspricht das Prozessnummernsystem im Facility Management der GEFMA 240. “
Bei konsequenter Anwendung des standardisierten Nummernsystems können die vielfältigen
Dienstleistungen im Facility Management strukturiert sowie nach objektiven Kriterien bewertet und
verglichen werden.“ (1)
Das GEFMA zertifizierte CAFM vom Baumarktkonzern kann diese Daten erst in naher Zukunft liefern.
Nach fertiger Implementierung ist es möglich, GEFMA 250 anzuwenden. Diese Benchmarking-
Analysekennzahlen werden jährlich erhoben und erstrecken sich auf:
• Technisches Gebäudemanagement
• Infrastrukturelles Gebäudemanagement
• Kaufmännisches Gebäudemanagement
• Ver- und Entsorgung
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1.2.1 FM-TEILPROZESS: VERGABE
Bisher konnte ein Zusammenspiel von zwei Kennzahlen bei der Auswertung der Angebote eine
verlässliche Größe darstellen.
• Die Produktivitätskennzahl = Output ./. Input
• Die Wirtschaftlichkeitskennzahl = Erlös ./. Aufwand
Abgeleitet auf unsere spezifischen infrastrukturellen Leistungsprozesse am Beispiel der
Gebäudereinigung bedeutet das:
• Produktivität qm/Std. = Gesamt-QM-Tag ./. Gesamt-Std-Tag (Abbildung 4)
• 838qm/Std = 16396,98qm/Tag/Gesamt ./. 19,56Std/Tag/Gesamt
Abbildung 5:
Fläche m²
Dienst
leistung
durchschn.
Std.pro Tag
Turnus
Stunden
pro Monat
Stundenverrechnungss
atz
Preis pro
Monat in
Euro
193,37 n.Leistungsv. 0,94 25,98 24,42 15,75 € 384,62
9.648,61 n.Leistungsv. 5,44 25,98 141,33 17,13 € 2.420,98
n.Leistungsv. 2,31 25,98 60,01 15,75 € 945,16
n.Leistungsv. 6,50 25,98 168,87 15,75 € 2.659,70
6.555,00 n.Leistungsv. 4,37 25,98 113,53 15,75 € 1.788,10
16.396,98 19,56 508,16 8.198,56
Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle
Abbildung 6: Wirtschaftlichkeitskennzahl = Stundenverrechnungssatz des Anbieters
Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle
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Durch den Einsatz eines CAFM-Systems und der beabsichtigten Umstellung auf GEFMA 240 werden
die bestehenden und zukünftigen Verträge auf Basis eines Werkvertrages aufgestellt. Das bedeutet in
der jetzigen Vergabepraxis eine Abkehr der Betrachtung über die Frage der vorgegebenen
Reinigungshäufigkeit und die Bestimmung über die Anzahl der zu leistenden Produktivstunden.
Nicht die Leistungserbringung ist unsere Kenngröße, sondern das Ergebnis. Die Gewichtung
unserer zukünftigen Lieferanten-Audits und deren Auswahl sind eine entscheidende Größe über den
zukünftigen Erfolg.
Die Verantwortung der Prozessgestaltung wird dem Leistungserbringer übertragen mit der Maßgabe,
dass der gewonnene Spielraum auch zu schlankeren und effizienteren Prozess-Strukturen führen
wird.
Als Ergebnis der Umstellung wird sein, das die Kennzahl Wirtschaftlichkeit im Bereich der
betriebswirtschaftlichen Kennzahlen-Matrix einen singulären Entscheidungswert für die Vergabe inne
hat.
Natürlich werden bei der Entscheidung; im Sinne der Verfahrensanweisung; andere Faktoren
mitberücksichtigt. Ich weise noch einmal auf die Wichtigkeit der Lieferanten-Audits hin und auf weitere
QM-Normen mit den entsprechenden Verfahrensanweisungen.
Dies ist im Einklang mit GEFMA 240.
1.2.2 FM-HAUPTPROZESS: LEISTUNGSERBRINGUNG
Die Absicht, infrastrukturelle FM-Prozesse über die Qualität eines FM-Produktes alleine bewerten zu
wollen, bedarf eines genauen Kennzahlensystems - spezifisch abgestimmt auf die jeweiligen zu
bewertenden FM-Produkte.
Eine weitere wichtige Maßnahme ist die Verwendung eines SLA und das dazu mitzuverwendende
Qualitätsmesssystem für die Beurteilung der empfangenen Qualität eines Facility Management-
Produktes. Erläuternde Ausführungen werden in dem Hauptgliederungspunkt “3 Umsetzung eines
Kennzahlensystems“ gegeben.
Die Zahlengrößen heben sich in der Terminologie von den Kennzahlen ab. Es sind die
• KPI = Key Performans Indicator,
die Schlüsselkennzahl für kritische Erfolgsfaktoren. Die Kennzahl beschreibt den Fortschritt oder den
Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder vereinbarter Leistungen. Sie müssen einfach,
klar und objektiv die Leistung messen.
Für die Auswahl der drei Hauptprozesse können wir prozessübergreifende Gültigkeiten von KPI
definieren:
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• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Einhaltung gesetzlicher Normen und Arbeitsschutzverordnungen
• Häufigkeit der zu erbringenden FM-Produkte
• Fluktuation
Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Gebäudereinigung:
• Ausfallzeit Reinigungsautomat
• Reaktionszeit
• Abklatschtest
Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Objektschutz:
• Fachausbildung
Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Grünflächen:
• Vermeidung einer Verwendung von Pestiziden
• Neuanpflanzungs-Kennzahl
SLA = Service Level Agreement
Bezeichnet man auch als eine Dienstgütevereinbarung zwischen einem Auftraggeber und einem
Dienstleister mit wiederkehrenden Services. Die SLA legen fest, mit welcher Qualität ständige oder
wiederkehrende Services zu erbringen sind - und was passiert, wenn diese Qualität nicht dem
vereinbarten Standard entspricht.
Über die Verwendung der SLA hat der Auftraggeber also die Möglichkeit, individuelle Vereinbarungen
mit einem Dienstleister zu treffen, das heißt: eine den jeweiligen Anforderungen entsprechende
Servicequalität einzufordern, deren Einhaltung zu überprüfen und gegebenenfalls eine Entschädigung
bei Nichteinhaltung zu verlangen.
In der Summe bilden SLA die Grundlage für ein Bonus-/Malus-System. Dazu ist es notwendig, dass
die vertraglich geschuldeten Leistungen (Werksvertrag mithilfe eines Qualitätsmesssystems) exakt
formuliert und vor allem messbar sind. SLA haben sich sinnvoll in ein Gesamtvertragswerk
einzugliedern. Was das SLA fordert, hängt immer vom individuellen Bedarf des Servicenehmers ab.
Eine wichtige Voraussetzung ist es, dass der Facility-Manager und der Dienstleister eine genaue Ist-
Analyse der bestehenden Prozesse vornehmen, den Qualitätszustand durch regelmäßiges und
gemeinsames Begehen und anhand eines Qualitätsmesssystems überprüfen.
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KAPITEL 2: UMSETZUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS
2.1 VERTRAGSWESEN
Mit der Entscheidung über eine Abkehr einer verrichtungsorientierten Vergabe von infrastrukturellen
FM-Services zu einer ergebnisorientierten Vergabegrundlage ist somit auch eine Teil-Neuausrichtung
der bestehenden FM-Verträge verbunden.
Das bestehende Vertragswesen ist weiterhin gültig.
Es reicht aus, dass die Qualitätssicherungsvereinbarungen (SLA) als Unterabschnitt in einem FM-
Vertrag eingearbeitet wird. „Bei der Formulierung des Vertragsinhaltes ist zu gewährleisten, dass der
partnerschaftliche Charakter der Vertragsgestaltung nicht verloren geht und der Vertrag frei von
Widersprüchen ist und möglichst jeder Leistung ein operational messbares Ergebnisziel zugeordnet
werden muss.“ (2)
Bei der rechtlichen Würdigung muss sichergestellt sein, dass ich als Auftraggeber und Gläubiger die
SLA genau beschreibe und dass meine Auswahl der eingesetzten Qualitäts-Messmethoden/Systeme
eine tragfähige Rechtsgrundlage hat.
Diese versprochenen und vertraglich fixierten Qualitätssicherungseigenschaften, die der Servicepartner
in einem zweiseitigen Rechtsgeschäft dem Auftraggeber zusichert, bekommen dann rechtliche
Relevanz, wenn Verkehrssicherungspflichten dem Betreiber von Seiten Dritter zur Last gelegt werden.
Sind die SLA unsauber und nicht eindeutig bezüglich der Leistungsumfänge definiert, so kann die
Pflichtverantwortung über den Mangel des Dienstleistungsproduktes dem Betreiber zugeschrieben
werden und somit die Gewährleistung und Haftungsseite.
Obwohl die Rechtsprechung keine gesetzlich normierter Haftungstatbestand für einen Verstoß gegen
Verkehrssicherungspflichten kennt, besteht ein allgemeines Deliktrecht. Dieses Deliktrecht kann bei
einem Verstoß von Betreiberpflichten das FM-Prozessprodukt nach Stand von Wissenschaft und
Technik beurteilen.
Im Übrigen verweise ich auf meine weiterführenden Ausführungen bezüglich der SLA (2.1.1 II).
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2.1.1 BESTIMMUNG DER KPI UND SLA FÜR EINEN BAUM ARKT
I. Infrastrukturelle Services: Gebäudereinigung
KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem
Reaktionszeit
Einhaltung gesetzlicher Tatbestände Baumarkt Keine Verletzung von
Gesetzesnormen
1 Verletzung 90 %
2 Verletzung 80 %
Einhaltung Reinigungsintervalle NGF Baumarkt 100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 %
2 Verletzung 80 %
Abklatschtest Nasszellen Keine Pathogene 0 Verletzung 100 %
Keime
1 Verletzung 80 %
2 Verletzung 65 %
Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %
25 % unzufrieden 75 %
Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100 Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %
25 % unzufrieden 75 %
Standzeit Reinigungsautomat Baumarkt 0 Tage 24 Std. 90 %
48 Std. 70 %
Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle
II.
Infrastrukturelle Services: Grünpflege
KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem
Reaktionszeit
Einhaltung
gesetzlicher
Tatbestände
Einhaltung
Pflegeintervalle
Baumarkt
Außenanlage
Baumarkt
E
Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle
Keine Verletzung
von
Gesetzesnormen
Anpflanzerfolg Pflanzenbeet 0 % Verlust
1 Verletzung 90 %
2 Verletzung 80 %
100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 %
Neupflanzung
2 Verletzung 80 %
10 % Verlust 100 %
20 % Verlust 80 %
25 % Verlust 70 %
Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %
25 % unzufrieden 75 %
Standzeit Mähwerk Baumarkt Tage 24 Std. 90 %
48 Std. 70 %
III.
Infrastrukturelle Services: Objektschutz
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KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem
Reaktionszeit
Einhaltung gesetzlicher
Tatbestände
Einhaltung
Kontrollintervalle
Einhaltung
Stichprobenintervalle
Personal
Baumarkt
Keine Verletzung
der
Gesetzesnormen
1Verletzung 90%
2Verlezung 80%
Baumarktgelände 100% Erfüllung 1Verletzung 90%
2Verlezung 80%
Baumarktgelände 100%Erfüllung 0Verletzung 100%
1Verletzung 80%
2Verletzung 65%
Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100% Erfüllung 20% unzufrieden 90%
25% unzufrieden 75%
Personalfluktuation Baumarkt O Fluktuation 10% 90%
E
i
15% 70%
Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle
2.1.2 QUALITÄTSMESSSYSTEM
Eine ergebnisorientierte Prozessgestaltung braucht die Benennung der KPI und SLA aus Gründen wie
ausgeführt. Auftraggeber und der jeweilige prozessverantwortliche Manager sind angehalten, die
Qualitätserwartungen für das Objekt vorher detailliert zu bestimmen, damit über den erwarteten
Leistungsstandards Klarheit und Transparenz besteht.
Das zu verwendende Qualitätsmesssystem muss die vereinbarten KPI und SLA in einem FM-Vertrag
objektiv bezüglich folgender Kriterien messen:
• qualitative und quantitative Prüfmerkmale
• Prüfverfahren
• Grenzwerte
“Die Einhaltung dieser Schlüsselindikatoren, welche als integrale Größe einzelner detaillierter
feststellbarer Parameter zu verstehen sind, wird mit Hilfe von Checklisten festgestellt. Dabei wird eine
zufällige ausgewählte Anzahl von Räumen oder Gebäudebereichen (repräsentative Stichproben)
untersucht“. (3)
Grundlage für den Einsatz eines Qualitätsmesssystems ist das Vorhandensein von bestehenden
Flächenmanagements mit dem entsprechenden Raumbuchverzeichnis.
Durch das Corperate Designs, das Ausrichten der Architektur von Baukörpern auf drei Kategorien und
durch Moderation der FM-Abteilung ab der ersten Planungsphase (von 9 Lebenszyklusphasen),
haben alle Baumärkte gleiche Raumbezeichnungen.
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Durch eine Arbeitsanweisung (normative Ebene) sind alle Marktleiter angehalten, diese Qualitätsmessung
nach Verfahrensanweisung (4x monatlich, die Tage und Raumbezeichnungen werden
kurzfristig von der FM-Abteilung angegeben) mit dem entsprechenden Prozessmanager im Objekt zu
begehen und das Ergebnis mit einer digitalen Kamera (Datum, Uhrzeit) zu dokumentieren und der
CAFM-Datenbank zeitnah zu übermitteln.
Rechtlich ist zu beachten, dass die Umgebungsbedingungen von großer Bedeutung sind. Die
Prüfzeitpunktkette muss kausal in einer Zeitlinie erfolgen.
2.1.3 BONUS M ALUS-SYSTEM
Mit der Entscheidung einen Service Level Agreement in den FM-Vertrag zu implementieren ist auch
ein Fahrplan für Streitvermeidung, Deeskalation und der Kompensation für eingetretenen Schaden
gültig.
Sanktionen bei Rechtsverletzungen innerhalb des Verpflichtungs- oder Erfüllungsgeschäftes sollten in
dem Agreement genannt sein:
• Auftraggeber kann die Bezahlung des vereinbarten Entgeltes verweigern.
• Auftragnehmer kann die Leistung aussetzen.
• Strafzahlungen (Pönalen) kann vereinbart werden.
• Verschiedene Service Level Verstöße bedingen unterschiedliche Sanktionen.
• Mehrfachbestrafung kann ausgeschlossen werden.
Sind diese Sanktionen nicht vereinbart, kommt die allgemeine Schadensersatzregelung zum Einsatz
mit Nachweispflicht.
Das Bonus Malus-System ist durch die Struktur des Baumarktkonzerns (dezentrale Auftragsvergabe
für infrastrukturelle Services) zu ergänzen, mit der Implementierung einer Reklamationsdatenbank für
die Services Anbieter. Angesiedelt ist die Datenbank in der FM-Zentrale.
Alle Reklamationen/Leistungsprozessstörungen, die das Innenverhältnis Mitarbeiter und
Außenverhältnis Kunden betreffen, werden dokumentiert und in drei Kategorien eingeteilt.
Zeitperspektive ist ein Jahr mit der Ermittlung der “ Benchmarks“ in den spezifischen
Hauptprozessen. „Beste Practice“ ist der mit den wenigsten Eintragungen als Kennzahl.
Die identifizierten „Benchmarks“ im Baumarktkonzern dürfen sich in einer Roadshow mit ihren
erfolgreich gestalteten FM-Prozessen auf entsprechenden Marktleiter-Meetings präsentieren.
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2.1.4 VERTRAGSZUSATZ BAUM ARKT: KPI-SLA PERFORM ANCE POOL UND
PENALITIES
Beispiel Reinigungsservice
Penalities
Reaktionszeit Baumarkt 6 Std. 12 Std. 80 % 15 % 100 % < 80 %
Pönele 5 %
KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem Wichtung
Indikator
Einhaltung
Baumarkt Keine
1 Verletzung 90 %
gesetzlicher
Tatbestände
Verletzung von
Gesetzesnormen
2 Verletzung 80 %
Einhaltung
NGF 100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 %
Reinigungsintervalle Baumarkt
2 Verletzung 80 %
Abklatschtest Nasszellen
Keine
0 Verletzung 100 %
pathogene 1 Verletzung 80 %
Keime
2 Verletzung 65 %
Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %
25 % unzufrieden 75 %
Mitarbeiterzufriedenheit
Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %
25 % unzufrieden 75 %
Standzeit
Baumarkt 0 Tage 24 Std. 90 %
Reinigungsautomat
48 Std. 70 %
15 % 100 % < 80 %
Pönele 5 %
40 % 100 % < 80 %
Pönele 5 %
15 % 100 % < 65 %
Pönele 15 %
5 % 100 % < 75 %
Pönele 5 %
5 % 100 % < 75 %
Pönele 5 %
5 % 100 % < 70 %
Pönele 10 %
Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle
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KAPITEL 3: ERGÄNZENDE MASSNAHMEN
3.1 STRATEGY M APS
Wie in der Einleitung beschrieben, hat der verantwortliche Facility Manager die Aufgabe, seine
Prozesse und deren FM-Produkte innerhalb eines FM-Managementsystems so zu steuern, das seine
Unterstützungsprozesse im Ganzen den Visionen und Strategien der Eigentümer und Geschäftsleitung
entsprechen und somit fördern.
Wir haben erfahren, dass die Tools (Kennzahlen oder KPI in Verbindung mit den Service Level
Agreement) für die Steuerung der Prozesse verantwortlich zeichnen. Wir wissen, dass die
Geschäftsführung in den einzelnen Teilbereich mit entsprechenden Zielvereinbarungen diese steuern
und dass die bereichsverantwortlichen Manager mit der Verwendung der Strategy Maps die
nachhaltige Steigerung des Shareholder Value eines Baumarktkonzerns in ihrem Aufgabenbereich
verbessern.
Dabei achten Sie streng auf das Ursache-Wirkungs-Prinzip.
Das Prinzip beinhaltet folgende Kausalität: Mit der Erreichung jeder einzelnen Messgröße innerhalb
unseres immateriellen und materiellen Kennzahlensystems wird das Wachstum und die Produktivität
eines gesamten Konzern ermöglicht.
“Strategie Maps beschreiben somit den Umwandlungsprozess von immateriellen Vermögenswerten zu
materiellen Werten im Hinblick auf Kunden und Finanzen.“ (4)
Das Strategy Map/Facility Management, hier die infrastrukturellen Services, definiert sein Ziel wie
folgt:
• Ursache = Verbesserung von Dienstleistungsprodukten hinsichtlich Qualität und
Verfügbarkeit durch Indikatoren wie z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildungsquote,
Einhaltung der KPI/SLA und weitere.
• Wirkung = Kundenzufriedenheit steigt - Umsatz steigt
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Abbildung 7:
EBENEN
Finanzen
Wachstum/Produktivität
Kunde
Verfügbarkeit
Service
Kundenzufriedenheit
Intern
Einkaufmacht für FM-
Produkte
Einkaufserlebnis im Baumarkt
Lernen
entwickeln
Zielausrichtung Marktleiterkompetenz Prozesse Strategisches-Bewusstsein
Quelle: Selbst erstellte Grafik
Das Kennzahlensystem hat auch in der Anwendung eines Strategy Maps und Balanced Scorgard die
entscheidende Bedeutung, um aus der Ebene „Lernen und Endwicklung“ auch ein späteres
rentables Wachstum auf der Ebene “ Finanzen“ für den gesamten Baukonzern generieren zu können
(siehe Abbildung oben).
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3.2 KENNZAHLEN-COCKPIT
Ein FM-Manager sollte diesen schnellen Überblick im Alltag mithilfe eines MIS-Cockpit visualisiert
haben. Selten haben CAFM solche Informationen in verdichteter Form, die Ziel und
adressatenabhängig aufgebaut sind.
Abbildung 8:
Quelle: Web.de, Jedox. Jedox web. [Online].
Je nach Qualifizierung der KPI-Kennzahlen überprüft der verantwortliche FM-Manager in der
Gesamtheit die Einhaltung der vorgegebenen Zielstrategien, am besten in Echtzeit (siehe
Abbildung 8).
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RESUMEE
Kennzahlen haben, trotz der aufgezeigten Mängel, wie
• erheblicher Zeit und Kostenaufwand.
• die unzureichende Eindeutigkeit in der Wahrheitsaussage bei immateriellen Frühindikatoren,
• Akzeptanzprobleme bei der Einhaltung der Genauigkeit in der Phase der Erhebung bei den
entsprechenden Personenkreisen (Marktleiter und weitere),
• andere Einwände innerhalb der begrenzten Human- und Zeitressourcen des
Alltagsgeschäftes,
eine Kontrollfunktion als Indikator für die Entscheider in der Frage: „Ist das Unternehmen auf dem
angedachten Kurs“.
Wichtiger Nebeneffekt mit der täglichen Beschäftigung der Mitarbeiter über die Einhaltung der
Kennzahlen, ist das Erlangen eines Problembewusstseins über die Vielfältigkeit von Interaktion eines
Unternehmens nach innen und nach außen.
Mit jeder diesbezüglichen Kommunikation wird das Prozessdenken intern, in einem offenen
Organismus wie die eines Unternehmens, dieses fördern und für zukünftige KVP (kontinuierlicher
Verbesserungsprozesse) vorbereiten.
Jeder Mitarbeiter auf jeder Funktions-Ebene wird angesprochen und in die Verantwortung mit
einbezogen.
Das Übertragen der Verantwortung auf Angestellte vor Ort, z. B. bei der Begehung als
Qualitätsauditor mit einem Servicemanager, wird das Problembewusstsein auch bei der Sauberkeit
seines Baumarktes steigern und seine persönliche Motivation stärken.
Wichtig dabei ist, dass die Erfüllung von Kennzahlen-Vorgaben auf der normativen Entscheidungsebene
nicht nur zu Kenntnis genommen wird, sondern bei Erfolgen auch intern als Marketing- und
Personalführungsinstrument eingesetzt werden.
Mit dieser Doppelfunktion der Kennzahlen und bei der richtigen Einsetzung aller Möglichkeiten, die
das Zahlensystem fachübergreifend als Führungsinstrument innehat, sollte man zielführend dieses in
einen Konzern implementieren.
Mitarbeiter, gut ausgebildete und motivierte, sind der entscheiden Garant für das Fortbestehen eines
Unternehmens mit zukünftigen steigenden Absatzzahlen, mit klar definierten Deckungsbeiträgen und
Gewinnen.
Dazu gehören auch die Facility Management-Kennzahlenvorgaben in den Unterstützungsprozessen.
Geringe variable Kosten im Kernprozess und geringe Gemeinkosten (Einordnung der
Facilityprozesskosten = unechte Gemeinkosten, BWL) mit hohen Erlösen ist der richtige Weg für
einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.
LITERATURVERZEICHNIS
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