Corporate Headquarters 2010 (PDF, 3997 KB) - Roland Berger

CORPORATE HEADQUARTERS 2010Studienergebnisse: Die Zentrale wird größer – aberauch intelligenter?München, September 2010

VorbemerkungDieses Dokument enthält die Ergebnisse einer von Roland Berger Strategy Consultantsdurchgeführten breit angelegten Studie.Die Ergebnisse basieren auf Angaben, die von den teilnehmenden Firmen in einemstandardisierten Format bereitgestellt wurden. Roland Berger kann daher keineVerantwortung für die Richtigkeit dieser Angaben übernehmen. Alle Analysen wurdenvon Roland Berger unter den bestmöglichen Umständen und unter Verwendung derbestmöglichen Methoden durchgeführt.Die Ergebnisse der Studie "Corporate Headquarters 2010" bedürfen gründlicherInterpretation. Folgerungen oder Empfehlungen benötigen detaillierte Analysen derjeweiligen spezifischen Situation.Zur Diskussion der Ergebnisse der Studie stehen Ihnen die verantwortlichen Mitarbeitervon Roland Berger Strategy Consultants auf Anfrage gerne zur Verfügung.Alle Informationen sind streng vertraulich. Veröffentlichung oder Verbreitung derErgebnisse der Studie sind nur mit ausdrücklicher vorheriger Genehmigung vonRoland Berger Strategy Consultants zulässig.© 2010 Roland Berger Strategy Consultants GmbH2

Quelle: Roland Berger3Management Summary (1/2)72 Unternehmen haben an der 5. Auflage der Studie "Corporate Headquarters"teilgenommen – Dieses Jahr deutlich internationaleres PanelTrend zur Zentralisierung seit 2005 ungebrochen – Unternehmen reagieren mit weitererZentralisierung auf gestiegene Komplexität und Kostendruck: einzelne klassischeZentralfunktionen ggü. 2005 stark gewachsenShared Services und Outsourcing weiterhin wichtige Instrumente zur effizientenErbringung von Dienstleistungen – Outsourcing insgesamt leicht rückläufig, allerdingsweisen einzelne Funktionen einen erhöhten Outsourcinganteil aufTeilweise Diskrepanz zwischen vermeintlichem und tatsächlichem Managementkonzepteiniger Studienteilnehmer auffällig – Intensive Diskussion über die Rolle der Zentrale undder Frage nach ihrem MehrwertModerne – intelligente – Unternehmenszentralen antworten auf die Frage nach Rolle undMehrwert der Zentrale mit neuen Ansätzen und zeigen Wege auf, wie die Unternehmenszentraleim Umgang mit zunehmender Komplexität einen Beitrag leisten kann

6A.Die Unternehmenszentrale im Spannungsfeld derErwartungen

PRESSEMELDUNGEN 2008-2010KOMMENTARQuelle: Roland Berger Presserecherche7Die Zentrale lässt den Unternehmen keine Ruhe – Optimierung derUnternehmenszentrale weiterhin wichtiges ThemaBertelsmann kappt 130 Jobs in der ZentraleLloyds TSB to cut280 admin. jobsClariant consolidatesactivities inthe Basel regionMetro Group konsolidiert die ITVodafone to slash 500 jobs at UK HQNovartis cuts U.S. headquarters jobsHome Depotcontinuescentralizing itshuman resourcesand other supportfunctionsEmpleados de BBVAse concentran enBilbao para denunciar"el desmantelamiento"de los servicioscentralesRWE to cut every secondjob at Corporate CenterUBS: Wir haben unsere konzernweiten DienstleistungsundKontrollfunktionen ins Corporate Center integriertThyssenKrupp setzt neue Konzernorganisation um –operativ dezentraler und zugleich strategisch zentralerAlcatel-Lucent déménage sonsiège social en avril> Finanz- und Wirtschaftskrise hat insbesondere Fokus auf Effizienzthemen verstärkt> Akademia hat das Thema Konzernzentrale ebenfalls wieder für sich entdeckt> Die Frage nach der optimalen Unternehmenszentrale steht nach wie vor im Raum> Weitergehende Zentralisierung häufig sofortiger Reflex auf gestiegenen Kostendruck und Komplexität

Quelle: Richardson, H.A. et al: Does Decentralization make a difference for the Organization?, Journal of Management, 2002; Roland Berger91Die Zentrale verkörpert das Gesicht des Unternehmens und ist Ausdruckdes grundsätzlichen FührungsverständnissesFührungsverständnis der Zentrale"PURER ZENTRALISMUS"HOCH> Involvierungsgrad> Ressourcenanteil> Entscheidungskompetenz"TOTALE FREIHEIT"NIEDRIGFührungsverständnis bestimmt Ausprägung desManagementkonzepts> Stammhaus> Operative Holding> Strategische und Finanz-HoldingAbleitung der Rollen der Zentralfunktionen, z.B. als> Law Guardian (Governance/rechtliche Aufgaben)> Manager (Steuerung/Kontrolle, Strategie/Ressourcen)> Business Partner (Beratung, Know-how/Innovation)> Service Provider (Dienstleistungen, Effizienzfokus)Vollständige Autokratieder ZentraleMaximale Selbstbestimmung,Delegation vonEntscheidungskompetenzenBestimmt Verteilung der Entscheidungskompetenzen> Vertikal: Zentrale – Division> Horizontal: Division – Division

12B.Moderne Unternehmenszentralen:Lessons learned

Lessons learned: Fünf Ansätze zur Gestaltung der modernenUnternehmenszentrale – Antworten auf zunehmende KomplexitätZUNEHMENDEKOMPLEXITÄT> Globalisierung &Internationalisierung> Neue Informations-/Kommunikationsmedien> Zunehmende Volatilitätder Märkte> Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft> Verschiebung vonStandortstrukturen> ...KERNFRAGEN AN DIEZENTRALE> Generierung sog. "ParentingAdvantage"? 1)> Einhaltung rechtlicherAnforderungen?> Durchsetzung CorporateGovernance?> Identifikation Innovationenund strategischer Optionen?> Allokation von Ressourcen?> Absicherung der Unternehmenseinheit?12345EXPERTENWISSENbereitstellenDIENSTLEISTUNGENsteuernSCHLAGKRÄFTIGEEINHEITEN bildenVERNETZTarbeitenIDENTITÄTschaffen1) Als "Parenting Advantage" wird der Wertbeitrag der Zentrale bzw. des Konzerns ggü. unabhängiger Aufstellung und Führung der Teilbereiche bezeichnet (s. auch Campbell et al. 1995)Quelle: Roland Berger13

Quelle: Roland Berger141EXPERTENWISSEN BEREITSTELLENDie Zentrale stellt Expertenwissen zur Verfügung – Bündelung desWissens durch Zusammenarbeit mit Experten vor OrtDivision 1BU 1 BU 2 BU 3Standort1Standort2Lokale FachexpertenCoE: Center of ExcellenceCoEStandort3UNTERNEHMENS-ZENTRALECoE CoE CoECoPCoP: Community of PracticeBU: Business Unit22Division 2BU 1 BU 2 BU BU33> Die weltweite Informationsflut erforderteine Bündelung und die Bereitstellungdes relevanten Wissens> Centers of Excellence identifizierenunternehmensweite Best Practice undtauschen sich mit externenWissensträgern aus, z.B. Akademia> Der interne Wissensaustausch erfolgtüber Communities of Practice mitdem Ziel der Integration von lokalemWissen und von Besonderheiten> Mehrwert schafft die Zentrale durchdie Bereitstellung des Wissens unddie Ableitung von übergreifendenStandards, Prozessen undInstrumenten

Quelle: Roland Berger "Purchasing Excellence Studie", 2009151EXPERTENWISSEN BEREITSTELLENBeispiel für höhere Effizienz im gesamten Einkauf durch Bereitstellungzentraler Expertise – Operativer Einkauf verbleibt vor OrtAnteil tendenziell zentralerKoordination [%]Anteil operativer/strategischerEinkauf [%]Ausbildungsniveau MitarbeiterEinkauf [%]ZentralkoordinierterEinkauf/LeadBuying32%200355%2009StrategischerEinkaufOperativerEinkauf10027%73%200310039%61%2009HochschulabschlussTechnischeAusbildungKfm. AusbildungKeine10017%59%10%200314%10025%29%40%6%2009134Beschaffungsvolumen100104FTE gesamt imEinkauf48Kosten in % desBeschaffungsvolumens2003 2009> Zunahme von zentralem Einkauf mit qualifiziertenMitarbeitern (Experten, Lead Buyer)> Steigerung des Einkaufsvolumens bei gleicherMitarbeiterzahl – dadurch Senkung der Kosten imVerhältnis zum Einkaufsvolumen> Einkauf als Beispiel für Mehrwert, den zentraleExperten bieten; operativer Einkauf verbleibt vor Ort

OUTSOURCING SHARED SERVICECENTERZENTRALISIE-RUNG2DIENSTLEISTUNGEN STEUERNVon der Zentrale werden qualitative Verbesserungen erwartet – ZudemSteuerung von Shared Services und Outsourcing-PartnernErwartungen an die Zentrale in der Rolle des Dienstleisters – Beispiel Finanzfunktionen 1)ErhöhungInformationsqualitätBessere InformationsbereitstellungSenkung KoordinationsaufwandKostensenkungSkalenvorteileErhöhungProzessqualität82%78%69%68%62%57%> Schwerpunkt auf Governance- und Steuerungsaufgaben(Risk, Treasury, Reporting, Controlling)> Mehrwert der Zentrale als Experte und durchSteuerung interner (Shared Services) oderexterner Dienstleister (Outsourcing)> Bündelung transaktionsintensiver Tätigkeiten> Erbringung von Dienstleistungen fürUnternehmensbereiche – ggf. auch offshore> I.d.R. Anbindung an und Führung durchUnternehmenszentralePersonalabbauKostensenkungFokussierung aufKerngeschäft43%50%56%> Fremdvergabe an spezialisierte Dienstleister zurVariabilisierung von Fixkosten> "Brückenkopf"-Funktion der Zentrale– Verhandlung SLAs 2) mit externem Partner– Kontrolle der Leistungsqualität und Kosten1) Mehrfachnennungen möglich 2) Service Level AgreementsQuelle: Horváth & Partner; Roland Berger16

2DIENSTLEISTUNGEN STEUERNBeispiel Bayer Shared Services: Bündelung unterstützender Serviceaktivitäten,um Kernbereiche von Supportaktivitäten zu entlastenORGANISATIONSSTRUKTUR BAYER AGKonzernvorstandHolding> Trennung von unterstützendenServiceleistungen und strategischorientierten KonzerndienstleistungenArbeitsgebieteCorporateCenterSharedServices> Übereinstimmung von Zielen derShared Service-Gesellschaften mit denübergeordneten Konzernzielenbereits im Aufbau sichergestelltBayerHealthcareBayerCropscienceBayerMaterialScienceBayer Business ServicesBayer Technology ServicesBayer Industry Services> Koordination über "CommunityManagement", d.h. betroffene Bereichearbeiten unter Federführung einerzentralen Einheit (Corporate Center)AufgabenBayer Business Services: Betriebswirtschaftliche und admin. DienstleistungenBayer Technology Services: Ingenieurtechnische und technologische ServicesBayer Industry Services: Standortbezogene Dienstleistungen> Einrichtung von Shared ServiceCenters als wesentliche Unterstützungdes Umbaus des GesamtkonzernsQuelle: N. M. Pérez: Service Center Organization, 2009; Bayer AG; Roland Berger17

Quelle: Roland Berger Presserecherche182DIENSTLEISTUNGEN STEUERNIT-Outsourcing war in den letzten Jahren ein wichtiger Trend – Die Presseberichtete regelmäßig darüber…BeispieletypischerDealsShell: Umfassendes Outsourcing der Wartung/Betrieb desRechenzentrums an T-Systems, Auftragsvolumen von 1 Mrd. EURmit einer Laufzeit von 5 JahrenBombardier Transportation: Outsourcing von Desktop-Services,Anwender Helpdesk, Netzwerk- und Anwendungsverwaltung;Auftragsvolumen 765 Mio. EUR, Laufzeit 7 JahreSal. Oppenheim: Outsourcing der Infrastruktur (Arbeitsplatzrechner-,Netzwerk- und Sicherheitsdienstleistungen) –Vertragsverlängerung um 5 JahreCAT Group: Outsourcing der Anwendungsentwicklungsleistungen(Programmierung, Integration, Betrieb, Wartung) für die Dauer von7 JahrenZuger Kantonalbank: Outsourcing der SAP-Anwendungsleistungen(Entwicklung, Wartung, Support), Auftragsvolumen von20 Mio. EUR mit einer Laufzeit von 7 Jahren

Quelle: Roland Berger Presserecherche192DIENSTLEISTUNGEN STEUERN… aber einzelne Deals zeigten in der Vergangenheit nicht die erhofftenEinsparungen und wurden aufgelöstBeispielegescheiterterDealsDeutsche Post World Net: Die interne Kostenstruktur erwies sichnach der Vorbereitungsphase als optimal – Deal im Wert von 3Mrd. EUR vor Umsetzungsbeginn storniertBank of Scotland: Nach Strategieüberprüfung ergaben sichveränderte Anforderungen – Auftrag über 700 Mio. GBP wurdegekündigtDeutsche Bank: Die angestrebten Einsparungen durch Outsourcingwurden nicht realisiert – Auftrag über 2,5 Mrd. EURwurde gekündigtDow Chemical: Für den Dienstleister EDS ergaben sich laufendeVerluste – Vertrag wurde durch EDS gekündigtDaimlerChrysler: Die Umsetzung des Outsourcing der gesamtenDesktop-Rechner-Dienstleistungen scheiterte – Anbieter wurdegewechselt

Quelle: Roland Berger202DIENSTLEISTUNGEN STEUERNEinsparungen durch Outsourcing werden häufig überschätzt – Rolle derZentrale als Kontrollinstanz zur Vermeidung böser ÜberraschungenDie echten Einsparungen durch Outsourcing – Illustration100% 40%IT-Kostenvor OptimierungundOutsourcingInternesOptimierungspotenzial60% 20% 15% 95% 5%InternoptimierteIT-KostenWeiteresOutsourcingpotenzialOutsourcing-Kosten (inkl.Marge desDienstleisters)IT-Kostennach OutsourcingEchte WertschöpfungdurchOutsourcing> Einsparpotenziale werdenhäufig überschätzt ggü.interner Optimierung –Kritische Beurteilung vorAuslagerung essentiell> Während der Zusammenarbeitmit einem externen Dienstleistersollte intern eine"Brückenkopf-Funktion" inForm einer Zentralfunktionaufrecht erhalten werden> Auf diesem Wege verbleibttrotz Fremdvergabe Knowhowzur Kontrolle undSteuerung der Dienstleister imUnternehmen

Quelle: Roland Berger213SCHLAGKRÄFTIGE EINHEITEN BILDENDie Unternehmenszentralen bedienen sich – wieder – kleiner, zentralerEinheiten für strategische und Governance-Aufgaben …CORPORATE DEVELOPMENT> Steuerung des Strategie- undInnovationsprozesses– Identifikation und Bewertung vonstrategischen Entwicklungsoptionen(z.B. M&A,Investments, etc.)– Begleitung der strategischenPlanungsprozesse– Beratung des Managements> Unterstützung der Konzernleitungbei Komplexitätsbewältigung– Gremienabstimmung– Vorbereitung vonEntscheidungen– Verwaltung der Beschlusslage– Vorbereitung der KonzernkommunikationCORPORATE OFFICECORPORATE COMPLIANCE> Überwachung EinhaltungunternehmensweiterCompliance-Richtlinien– Code of Conduct– Corporate Compliance– Audit– Risk ManagementCORPORATE ORGANIZATION> Umsetzung von CorporateGovernance-Anforderungen inAufbau- und Ablauforganisation– Weiterentwicklung Prozesseund Strukturen– Dokumentation rechtssichererOrganisation und Prozesse– Beratung und Überwachungder Geschäftsbereiche bzgl.Corporate Governance> Die typischerweise als Stabseinheitenaufgesetzten Abteilungensind keine Unbekannten.Allerdings fielen sie – als Luxusabgestempelt – häufig demRotstift zum Opfer> Zahlreiche Unternehmen habendiesen Trend umgekehrt undinvestieren wieder in kleineschlagkräftige Einheiten, welcheThemen mit konzernweiterRelevanz begleiten> Die Aufgabenschwerpunktedieser Einheiten überschneidensich zum Teil oder sind ingrößeren Abteilungenzusammengefasst

Quelle: Moscho, Alexander und Richter, Ansgar: Inhouse-Consulting in Deutschland 2010; Roland Berger Presserecherche223SCHLAGKRÄFTIGE EINHEITEN BILDEN… und Konzerne bauen vielfach verstärkt Inhouse-Consulting EinheitenaufBEISPIELE21150der Dax-30-Unternehmenverfügten in 2008 überinterne Beratungen –Tendenz steigendNeueinstellungen beiInhouse-Consulting-Einheiten in 2010 alleinein Deutschland geplant> 50 Mitarbeiter, Büros inFrankfurt und Singapur> 130 Mitarbeiter, Büros in Bonn,Florida, Singapur> 100 Mitarbeiter im Center forStrategic Projects in Bonn> 80 Mitarbeiter, Büros in Leverkusen,Shanghai, Pittsburgh, New Jersey> 100 Mitarbeiter, Büros in Essen,Berlin, Frankfurt und London

Quelle: RWE AG (www.rwe.com); Roland Berger Presserecherche233SCHLAGKRÄFTIGE EINHEITEN BILDENBeispiel RWE: Aktive Positionierung des Inhouse Consulting als interneTop-Tier ManagementberatungRWE CONSULTING> Über 100 Mitarbeiter an Standorten Essen,Berlin, Frankfurt und London> Positionierung als konzerninterne Managementberatungmit drei Schwerpunkten– Konzernübergreifende Strategieberatung– Energiewirtschaftliche Fachberatung– Umsetzungsberatung> Aktives Recruiting von Beratern der Top 3Managementberatungen

4VERNETZT ARBEITENNeue Kommunikationsmedien schaffen die Voraussetzung für Arbeit indezentralen Teams – Überwindung von Organisationsgrenzen> Die Arbeit in dezentralen Teams relativiert dieBedeutung von Abteilungsgrenzen – Initiativenund Projekte treten an die Stelle von klassischenOrganisationseinheiten> Das Management – unterstützt durch die Zentrale– steuert vielfach über sogenannte strategischeInitiativen 1)> Die Umsetzung erfolgt i.d.R. über eine Vielzahlvon Projekten, eingebettet in eine übergreifendeProgrammstruktur> Einem zentralen Programmmanagement-Bürokommt dabei eine entscheidende Rolle zu– Umsetzungscontrolling (Meilensteine, Effekte,Risiken)– Best Practice Austausch/Methodentransfer– Reporting des Projektfortschritts1) vgl. auch Schmid/Müller-Stewens/Lechner: Strategische Initiativen als Instrument des Corporate Managements, zfo 02/2009Quelle: Roland Berger24

4VERNETZT ARBEITENZahlreiche Unternehmen haben Konzernprogramme zur übergreifendenund kontinuierlichen Leistungsverbesserung initiiertSHAPE 2012> Effizienz- und Wertsteigerung um 1,5 Mrd.EUR innerhalb von 3 Jahren durch höhereProduktivität und KosteneinsparungenTK best> Corporate Performance Programm mitSchwerpunkten operative Effizienz, Senkung derMittelbindung, Dienstleistungsorientierung etc.Changing Gear> Verschlankung Prozesse und Strukturen, Nutzungvon Chancen für profitables Wachstum> Steigerung Gewinn pro Aktie um 10% p.a.Perform to Win> Einsparungen von 1,5 Mrd. EUR innerhalb von 3Jahren mit Maßnahmen in Einkauf, Vertrieb, IT-Infrastruktur und VerwaltungsstrukturSTAR> Effizienzsteigerungsprogramm zur Erhöhung derProfitabilität; i.W. durch Optimierung von Einkaufund DistributionsnetzwerkenClimb 2011> Effizienzprogramm mit Ziel 1 Mrd. EUR Ergebnisverbesserungdurch Kostensenkung und Stärkungder Erlöse durch kurzfristig rentable InvestitionenOn Track> Portfoliomanagement, Verwaltungsumbau undHeben von Ergebnispotenzialen; ZielEinsparungen von 500 Mio. EUR p.a. bis 2012One> Einsparung von 1 Mrd. EUR innerhalb eines Jahresim Wesentlichen durch Verkauf von Filialen unddamit verbundenem Abbau von PersonalQuelle: Roland Berger Presserecherche25

Quelle: Organisation 2015 (zfo 05/2009), Roland Berger264VERNETZT ARBEITENWeiche Faktoren sind Spitzenreiter mit Blick auf das Jahr 2015 –Insbesondere Change- und Projektmanagement stehen im FokusTop-5-Themen im Jahre 2015 [in % der Befragten]Change Management/UmsetzungProjektmanagementFührung/LeadershipBereichsübergreifende Zusammenarbeit/KooperationsverhaltenNetzwerk/virtuelle OrganisationMitarbeitermotivationInformations- und WissensmanagementFähigkeit zur Integration vonAkquisitionenGestaltung d. UnternehmenskulturPerformance-Management151314Ø Harte Themen v.a.Kostenmanagement, Restrukturierung,Prozessmanagement262222222121201920Ø Weiche Themen> Im Umgang mit ständigemVeränderungsdruck gewinneninsbesondere Change- undProjektmanagement anBedeutung> Aber auch Themen wieLeadership, Kooperationsverhaltenund virtuelleOrganisation werden alsFokusthemen der nächstenfünf Jahre genannt> Daraus ergibt sich für Unternehmendie Notwendigkeit,organisationsübergreifendzu arbeiten – unabhängig vonHierarchien und Strukturen

MERKMALE RADIKALER UMBRÜCHEQuelle: Capitalizing on Complexity, IBM 2010; Roland Berger275IDENTITÄT SCHAFFENRadikale Umbrüche führen zu Verunsicherung der Mitarbeiter undgefährden den Unternehmenszusammenhalt – Zentrale als Identitätsstifter[% Nennungen von 1.500 Befragten Top-Managern]SteigendeVolatilitätHöhereUnsicherheitGestiegeneKomplexitätStrukturbrüche69%65%60%53% 21%21%22%18%13%14%18%26%> Zunehmende Verunsicherung vonMitarbeitern und Führungskräften durchständige Veränderung und fehlendeVorhersehbarkeit> Der Zentrale und einzelnen Zentralfunktionenkommt in diesem Zusammenhang eine starkeRolle als Identitätsstifter zu> Im Mittelpunkt steht eine starkeUnternehmenskultur, welche inübergreifenden Werten verankert ist> Mit Leben werden diese Werte insbesonderedurch den Einsatz verschiedener PersonalundPersonalentwicklungsinstrumentegefüllt, z.B. Performance Management,Trainingsprogramme, Kompetenzmodelle etc.Starke Zustimmung Teilweise Zustimmung Geringe Zustimmung

Quelle: Roland Berger285IDENTITÄT SCHAFFENEine übergreifende Unternehmenskultur schafft Identität – Verankerungdurch zentral gesteuerte und flächendeckend eingesetzte HR-InstrumenteKultur/Werte und deren Verankerung durch HR-Instrumente [Anzahl Nennungen]Erkenntnisse aus strukturierten Interviews mit elfinternationalen KonzernenHR-Instrumente zur Kulturverankerung> Alle elf befragten Unternehmen haben eine übergreifendeUnternehmenskultur oder gemeinsame Werte definiertPerformanceManagement9> Als wesentliche Effekte wurden dabei genanntLeadership Dev.6– Bessere Identifikation mit dem Unternehmen– Klares Werteversprechen gegenüber allen MitarbeiternVergütungssystem4– Höhere MitarbeiterbindungTalent Mgmt.3– Gemeinsame Zielrichtung– Höhere Durchlässigkeit zwischen Geschäftsbereichenund LändernMitarbeiterbefragungRekruiting22> Alle Vergleichsunternehmen verankern Unternehmenskulturund Werte über HR-Instrumente, vier Unternehmentun dies vollständig (= jeder Kulturaspekt bzw. jeder Wertwird über HR-Instrumente verankert)KompetenzmodellSonstige14N = 11; Mehrfachnennungen möglich

Quelle: BNP PARIBAS (www.bnpparibas.com); Roland Berger295IDENTITÄT SCHAFFENBeispiel BNP Paribas: Übergreifende Unternehmenswerte fördernZusammengehörigkeitsgefühl und Identifikation mit dem UnternehmenReaktivität> Schnelligkeit bei der Einschätzung neuerSituationen und Entwicklungen sowie beimErkennen von Chancen und RisikenKreativität> Förderung von Initiativen und neuen Ideen> Anerkennen von LeistungEngagement> Engagement im Sinne des Kunden undgemeinsames Agieren> Vorbildliches VerhaltenAmbition> Streben nach Herausforderung und Führung> Wille zum Teamerfolg in einem Wettbewerb,bei dem der Kunde Schiedsrichter ist"Wir sind davon überzeugt, dass die Werteunserer Gruppe die Richtschnur für jedenMitarbeiter und unser tägliches Handelnsind. Unsere Werte tragen zur Motivationder Mitarbeiter bei und fördern das Gefühlder Zusammengehörigkeit innerhalb derganzen Gruppe."Michel PébereauVorsitzender des Verwaltungsratsder BNP Paribas

ANTWORTEN AUF ZUNEHMENDEKOMPLEXITÄTFazit: Komplexität ist die größte Herausforderung an das Management –Die Zentrale übernimmt bei der Bewältigung eine Schlüsselrolle12345EXPERTENWISSENbereitstellenDIENSTLEISTUNGENsteuernSCHLAGKRÄFTIGEEINHEITEN bildenVERNETZTarbeitenIDENTITÄTschaffen> Komplexität ist die größte Herausforderung für dasManagement und seinen verlängerten Arm – dieUnternehmenszentrale> Zentralisierung – verstanden als intelligenteFührung durch die Unternehmenszentrale – bietetAnsatzpunkte zur Bewältigung von Komplexität> Entscheidende Faktoren dabei sind– Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessenund in der Umsetzung– Vereinfachung und Transparenz in denStrukturen und Prozessen– Freiräume für Kreativität und unternehmerischesHandeln– Zusammenarbeit auf Basis gemeinsamer Werteund individueller AnreizsystemeQuelle: Roland Berger30

31C.Studienergebnisse im Detail

32C.1Studiendesign und Teilnehmer

Quelle: Roland Berger33Die fünfte Auflage der Roland Berger Studie betrachtet zusätzlich auchLangzeittrends19992002200520082010Führungskonzept und Dimensionierung von UnternehmenszentralenFührungskonzept und Dimensionierung vonUnternehmenszentralen sowie ZentralisierungstrendFührungskonzept und Dimensionierung vonUnternehmenszentralen sowie ZentralisierungstrendZusätzlich: Standortattraktivität DeutschlandFührungskonzept und Dimensionierung vonUnternehmenszentralen sowie OrganisationstrendsZusätzlich: Geändertes Rollenverständnis der ZentraleFührungskonzept und Dimensionierung vonUnternehmenszentralen sowie OrganisationstrendsZusätzlich: Langzeittrends

Quelle: Roland BergerCLUSTER FÜRANALYSEN3472 Unternehmen verschiedener Größenklassen und Managementkonzeptehaben an der Studie teilgenommenStudienteilnehmer (n=72) nach Hauptmerkmalen [%]GRÖSSE [Anzahl Mitarbeiter]INDUSTRIESEKTORMANAGEMENTKONZEPT>50.00025.000-50.000 13%5.000-25.00019%10%29%39%30.000 1-3Rest der Welt10%>7 13%10.000-

Quelle: Roland Berger35BACKUPDetailübersicht Branchencluster (Hauptmerkmal "Industriesektor")INDUSTRIESEKTORHandel36%Dienstleistungen6%58%Service/DienstleistungenProduzierendesGewerbeSektor Branche AnzahlProduzierendesGewerbe36%58%> Energieversorger 15> Automobilindustrie 5> Chemie & Öl 4> Maschinen- und Anlagenbau 3> Baugewerbe 3> Multi-Business 3> Baustoffe 2> Elektrotechnik, Feinmechanik, IT 2> Pharmaindustrie, Medizintechnik 2> Sonstiges produzierendes Gewerbe 3> Transport und Logistik 10> Finanzdienstleistungen 9> Telekommunikation 3> Medien und Nachrichten 2> Sonstige Services 2Handel6%> Einzelhandel 3> Großhandel 172

Quelle: Roland Berger36BACKUPDefinition des Management Konzepts – Management- und Führungsprinzipbzw. Integration der GBs als Differenzierungsfaktor für HoldingtypenFRAGE 1:Rechtlich und organisatorisch unabhängigeTochtergesellschaften?Organisatorische Einheit vonManagement-, Dienstleistungsundoperativen FunktionenFRAGE 2:Management& Führungsprinzip?OperativerEinflussStrategischePlanung &ManagementStrategischesManagementHOLDINGStrategischeManagement-HoldingSynergieorientierteManagement-HoldingControllingManagement-HoldingOperativeMgmt.HoldingSTAMM-HAUSIntegrierteGeschäftsbereicheund-systemeFinanzielleFührungFinanzholdingDezentralisierteGeschäftsbereicheGemeinsamesKnow-howGemeinsameSystemeVerbundeneGeschäftssystemeINTEGRATION DER GESCHÄFTSBEREICHE

KonzernzentraleService CenterDezentrale operativeEinheitenExterne Service Provider(Outsourcing)Daten zur Dimensionierung der Unternehmenszentrale werden aufverschiedenen Ebenen erhobenUntersuchte Funktionen und KapazitätenVollzeitmitarbeiterin Overhead-Funktionen desgesamtenUnternehmens(inkl. Outsourcingauf Ebene derZentrale)Fokus der StudieDatensammlungVollzeitstellenZentralisierungsgrad [%]Outsourcinggrad [%] 1)INTERNE KAPAZITÄTEN> Zentrale Einheiten (Konzernzentraleund Service Center):Vollzeitkapazitäten in zentralenKonzernfunktionen werden direkt imFragebogen erfasst> Dezentrale Einheiten (OperativeEinheiten): Vollzeitkapazitätenwerden anhand der Gesamtmitarbeiteranzahlpro Funktiondurch die Unternehmen geschätzt(Mitarbeiteranzahl in zentralen unddezentralen Einheiten)EXTERNE KAPAZITÄTEN> Mitarbeiteranzahl von externenServiceprovidern wird anhand desOutsourcinggrades durch dieUnternehmen geschätzt, d.h.Anteil/Verhältnis interne undexterne Kapazitäten1) Basis: Externe FTE / (FTE gesamt in der entsprechenden Funktion (im CC und im SSC) inkl. externen Kapazitäten)FTE = Full time equivalents MAK = Mitarbeiterkapazitäten in Vollzeitstellen gerechnetQuelle: Roland Berger37

Quelle: Roland Berger38BACKUPDefinition "Holding"HOLDING (Skizze)CHARAKTERISTIKAHOLDING> Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: dieUnternehmenszentrale und einige rechtlich und organisatorischunabhängige Tochtergesellschaften> Das operative Geschäft (Produktion, Operations etc.) findet inden Tochtergesellschaften stattTochtergesellschaftTochtergesellschaftTochtergesellschaftTochtergesellschaft> Die GuV-Verantwortung liegt gewöhnlicher Weise bei denTochtergesellschaften> Es muss zwischen einer Holding-Organisation und demrechtlichen Begriff "Holding" unterschieden werden (eineHolding-Organisation kann auch innerhalb einer einzelnenrechtlich selbständigen Einheit existieren)

Quelle: Roland Berger39BACKUPDefinition "Stammhaus"STAMMHAUS (Skizze)ServicesSTAMMHAUSGeschäftsbereichGeschäftsbereichGeschäftsbereichOrganisatorische Einheit vonManagement-, Dienstleistungs- undoperativen FunktionenCHARAKTERISTIKA> Bei einem Stammhaus werden Management-, Service- undoperative Aufgaben in der Unternehmenszentrale integriert> Das Management übt einen starken Einfluss auf das operativeGeschäft ihrer Geschäftsbereiche aus (hoher Zentralisierungsgrad)> Die GuV-Verantwortung liegt gewöhnlicher Weise in derUnternehmenszentrale> Das Stammhaus liefert einen eigenen Ergebnisbeitrag durchAngebot von Leistungen für den externen Markt

40C.2Wesentliche Erkenntnisse

Quelle: Roland Berger41Unternehmen zentralisieren weiter und bauen neue Abteilungen auf12345Die relative GRÖSSE der Unternehmenszentralen ist in den letzten 10 Jahren deutlichGESTIEGEN – In zwei ZENTRALISIERUNGSWELLEN 1999-2002 und 2005-2010KLASSISCHE ZENTRALFUNKTIONEN sind GEWACHSEN – Insbesondere beiFINANZFUNKTIONEN SICHTBARFÜHRUNGSANSPRUCH und tatsächlich WAHRGENOMMENE ROLLE der Zentralefallen oftmals auseinander – Ausdruck WIDERSPRÜCHLICHER ERWARTUNGENSHARED SERVICES weiterhin von hoher Bedeutung – Der RÜCKLÄUFIGEOUTSOURCING-TREND setzt sich fortDie Studienergebnisse zeigen INTERNATIONAL VERGLEICHBARE STRUKTURENder Unternehmenszentralen – Ausdruck der INTERNATIONALISIERUNG?

Quelle: Roland Berger421Die relative Größe der Unternehmenszentralen ist in den letzten10 Jahren deutlich gewachsen – Zwei Zentralisierungswellen erkennbarTrends zur Dimensionierung der UnternehmenszentraleRelative Größe der Unternehmenszentrale[Mitarbeiterquote 1) in %]0,919993,020022,320051) Durchschnittliche Mitarbeiterkapazität (FTE) in der Unternehmenszentrale im Verhältnis zur Mitarbeiterkapazität im Gesamtunternehmen;alle Unternehmen; nur Corporate Center, d.h. ohne Shared Services2,820084,52010> Zwei Zentralisierungswellen in denletzten 10 Jahren erkennbar – Folgeder Rezession und gestiegenemKostendruck> Die durchschnittliche Mitarbeiterquotein der Unternehmenszentraleliegt heute deutlich über den Wertender vorangegangenen Studien (4,5%)> Entstehung neuer und Ausbaubestehender Funktionen alsReaktion auf aktuelleHerausforderungen

Quelle: Roland Berger Presserecherche431Die Zentralisierung von Unterstützungsfunktionen wurde im Krisenjahr2009 vielfach zur Senkung der Verwaltungskosten genutztBeispiele für Zentralisierung von Unterstützungsfunktionen1) BU: Business Unit> Ausbau des Corporate Center und Zentralisierung von Dienstleistungsaufgaben (HR, IT,Einkauf, Immobilien etc.) sowie von Kontrollaufgaben (Finanzen, Risiko, Legal & Compliance)auf Konzernebene> Umsetzung des integrierten Systems der One Bank mit zentralisierter Führungsstruktur> Konsolidierung der Management- und Supportfunktionen in Muttenz und in der Region Basel> Erwartete Einspareffekte im Wesentlichen aus der Realisierung von Synergien und dervereinfachten Zusammenarbeit zwischen operativen und Unterstützungsfunktionen> Auflösung von sieben Führungsgesellschaften> Zentralisierung von Strategie- und Steuerungsfunktionen im Corporate Center> Dezentralisierung operativer Steuerungsfunktionen (zwei virtuelle BUs 1) mit vier Bus. Areas> Bündelung von Dienstleistungsaufgaben in Shared Service Center (Schwerpunkt IT, HRAdmin., Accounting, Kommunikation und Recht)> Direkte Vorstandsverantwortung für die wesentlichen Steuerungsfunktionen (CorporateDevelopment, Communication, Finance, Controlling)> Weltweites Shared Service Center für Accounting, IT, Logistik und Personal

Quelle: Roland Berger442Klassische Zentralfunktionen sind gewachsen, operative Funktionen gleichgeblieben – Insbesondere bei Finanzfunktionen starke VergrößerungSTRATEGISCHE/KONZERNFUNKTIONEN> Unternehmensleitung> Strategie/Unternehmensentwicklung> Kommunikation> Investor Relations> M&A> Recht> Patente und Lizenzen> Revision> Organisationsentwicklung/-beratung> Personalwesen> IT> Arbeits- und Umweltschutz> Immobilien/Facility Management> Allgemeine Dienste> Finanzen> Controlling> Rechnungswesen> Versicherung> Steuern> Internationaler Handel und KundenmanagementFunktionscluster> Forschung & Entwicklung> Beschaffung & Einkauf> Logistik> Qualitätsmanagement> Marketing und VertriebFINANZFUNKTIONENPERSONAL UND SUPPORTFUNKTIONENOPERATIVE FUNKTIONEN

Quelle: Roland Berger452Während strategische und Finanzfunktionen gegenüber 2008 starkgewachsen sind …STRATEGISCHE/KONZERNFUNKTIONENStrategie-/UnternehmensentwicklungInvestor Relations/KommunikationFinanzen/RechnungswesenFINANZFUNKTIONENControlling2008 20102008 2010 2008 2010 2008 2010> Reduzierung vonBeratungsbudgets undAufbau eigener Projektmanagement-Expertise,z.B. durch Inhouse-Consulting-Einheiten> Gestiegene Anforderungenvon Investorenund Gläubigern on Transparenzund Ausführlichkeitder Berichterstattung> Aufgrund höherer Internationalisierung und Präsenz inunterschiedlichen Ländern erhöhte Komplexität> Steigende gesetzliche Anforderungen> Höherer Aufwand für Bewertungen und Notwendigkeitdetaillierterer und umfangreicher Prognosen3. QuartilMedium1. Quartil

Quelle: Roland Berger473Unternehmensgröße und Managementkonzept bedingen die relative Größeder Unternehmenszentrale (1/2)Alle Unternehmen – zunehmende relative Größe der UnternehmenszentraleMA in der Zentrale [FTE]STAMMHAUS14.00012.00010.0008.00011. QuartilMedian3. Quartil5,7% (3,6%)15,2% (11,0%)25,3% (16,5%)1 2 36,4% (1,3%)9,3% (3,0%)12,2% (7,6%)0,4% (0,5%)0,6% (1,1%)1,0% (3,1%)2OPERATIVEHOLDING6.0004.0003STRATEGISCHEHOLDING2.000-0- 050.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000Gesamtmitarbeiter1 Unternehmen (…) = Ergebnisse Studie "Corporate Headquarters 2008"

Quelle: Roland Berger483Unternehmensgröße und Managementkonzept bedingen die relative Größeder Unternehmenszentrale (2/2)Vergrößert: 25.000 Gesamtmitarbeiter; 2.000 Mitarbeiter in der ZentraleMA in der Zentrale [FTE]STAMMHAUS2.2502.0001.7501.50011. QuartilMedian3. Quartil5,7% (3,6%)15,2% (11,0%)25,3% (16,5%)1 2 36,4% (1,3%)9,3% (3,0%)12,2% (7,6%)0,4% (0,5%)0,6% (1,1%)1,0% (3,1%)2OPERATIVEHOLDING1.2501.000750500250-0- 05.000 10.000 15.000 20.000 25.0003STRATEGISCHEHOLDINGGesamtmitarbeiter1 Unternehmen (…) = Ergebnisse Studie "Corporate Headquarters 2008"

Quelle: Roland Berger493Studienteilnehmer spiegeln Diskrepanz der Erwartungen an Unternehmenszentralewider – Ausgestaltung tlw. von Führungsanspruch abweichendFÜHRUNGSMODELL /-ANSPRUCH 1)FinanzielleHoldingStrat.HoldingOperat.HoldingStammhausTATSÄCHLICH WAHRGENOMMENE ROLLE 2)Fin. Holding Strat. Holding Op. Holding StammhausGröße Anzahl derUnternehmenTatsächliche Rolleumfangreicher alsFührungsanspruchFührungsanspruchumfangreicher alstatsächlich wahrgenommeneRolleÄnderungsrichtung– Umsortierungauf Basis wahrgenommenerDiskrepanz zw.Führungsanspruchund tats. Rolle> 13 Studienteilnehmer(von 72 gesamt) mittatsächlicherAusgestaltung derZentrale, die vonFührungsanspruchabweicht> Davon 8 Unternehmen,deren Zentrale eineumfangreiche Rollewahrnimmt> Davon 5 Unternehmen,deren Zentrale eineweniger umfangreicheRolle wahrnimmt> Diskrepanz spiegeltteilweise unklareRollendefinition undErwartungen an dieZentralfunktionen wider1) Gemäß Nennung der Teilnehmer 2) Gemäß tatsächlicher Dimensionierung (Median) der Zentrale je Managementkonzept

Quelle: Roland Berger503Führungsmodell weicht von tatsächlich wahrgenommener Rolle ab –Resultat unterschiedlicher ErwartungenFÜHRUNGSMODELL> Vorgabe durch Konzernleitung> Ausgestaltung der bestimmten Rollen inFunktionen> Nur teilweiser Einbezug vonAnforderungen aus operativen EinheitenERWARTUNGEN aus operativen Einheiten> Erwartungen, entstehend aus operativemGeschäft> Anforderungen an Rolle der Zentrale undeinzelner FunktionenDefinition/VorgabewahrzunehmenderRolleUnterschiedliche Anforderungen/Erwartungen anRolle der UnternehmenszentraleROLLE> Tatsächlich wahrgenommene Rolle> Resultat aus gewünschtemFührungsmodell und Anforderungen ausoperativen EinheitenErwartungshaltung/Anforderung überwahrzunehmendeRolle

Quelle: Roland Berger513 BACKUPDie Rollen und Dimensionierung der Zentralfunktionen müssen zu denErwartungen an die Zentrale passenRolle der ZentraleHorizontalArt derKoordinationVertikalCorporate FunctionMANAGER> Steuerung/Kontrolle> Strategie/LAWRessourcenGUARDIAN> Hoheitliche Aufgaben> GesetzlicheRahmenbedingungenZentralfunktionBUSINESSPARTNER> Beratung/ Koordination> Know-How/ InnovationCentral ServiceSERVICEPROVIDER> Dienstleistungen> Effizienz-/Kostenfokus> Rollendefinition der Zentraleund der einzelnenZentralfunktionen bestimmt– Aufgabenportfolio– Eingriffstiefe(Rechte/Pflichten)– Dimensionierung> Grundsätzlich gilt, dass mithoher Eingriffstiefe derZentrale in das operativeGeschäft und einer umfangreichenLeistungserbringungauch eine hohe KapazitätsausstattungeinhergehtSehr hochUmfangWeisungsrechteKeine

Quelle: Roland Berger Studie "Corporate Headquarters" 2005/2008/2010524Shared Service Center weiterhin von hoher Bedeutung – RückläufigerTrend bei Outsourcing setzt sich fortTrend bei SHARED SERVICE CENTERNTrend beim OUTSOURCINGCCSSCCCExterne LeistungserbringerBU BU BUBU BU BUZENTRALISIERUNG / BÜNDELUNG+PRIORISIERUNG / "VERZICHT"Anteil der Unternehmen mit Shared ServiceEinheiten200538%200849%2010Anteil der Unternehmen, die Konzernfunktionenauslagert haben20052008201053%42% 44%32%

Quelle: Roland Berger534Geringere, aber dafür intensivere Nutzung von Shared Service Centern –Top SSC-Funktionen sind weiterhin IT, Personal und RechnungswesenShared Service Center-Nutzung SSC-Anteil gesamt 1)Anteil derUnternehmen,dieSSC nutzenTOP 5 SSC-Funktionen 2)42%49%55%44%SSC-Anteil der Funktion 3)> Nutzung von SSCinsgesamt zurückgegangen, aber dieUnternehmen, die SSCnutzen, tun dies intensiver12345ITPersonalRechnungswesenFinanzenAllg.Dienste14%16%22%21%22%22%29%30%26%28%77%81%66%56%86%76%65%54%86%91%> SSC-Anteil bei Top 3Funktionen ähnlich hochwie schon 2008> Finanzen: Aufgaben mitstärkerer Nutzung vonSSC sind Treasury (13%vs. 7%) und Finanzierung(8% vs. 2%)2010 20081) Durchschnittler Anteil von Kapazitäten in Shared Service Centern zur Gesamtgröße der Unternehmenszentrale (Corporate Center + SSC) 2) Anteil der Unternehmen, die injeweiliger Funktion SSC nutzen 3) Durchschnittlicher Anteil SSC an Gesamtgröße der Funktion bei den Unternehmen, die angeben, in der Funktion SSC zu nutzen

Quelle: Roland Berger544Weiterhin rückläufiger Outsourcingtrend – IT und Allgemeine Dienste alsneue Top-Funktionen20102008TOP 5Outsourcing 1) -Funktionen Outsourcinggrad 2)123451234IT(2008: Position 6)Allg. DiensteRechtImmobilien 11%RevisionRechtVersicherungAllg. DiensteKommunikation11%19%17%13%14%26%21%16%27%37%44%38%61%67%73%80%76%> Outsourcing wird imWesentlichem genutzt beistandardisiertenDienstleistungen, z.B.– IT: Anwendungsbetreuung(13%), Betrieb/Rechenzentrum(19%), Netzinfrastruktur,Softwareentwicklung(je 8%)– Allg. Dienste: Reinigung(22%), Sicherheit (18%)und Kantine (15%)– Recht: Allgemeines Recht(8%) und Unternehmensrecht(7%)5Revision12%69%1) Anteil der Unternehmen, die die jeweilige Funktion auslagern 2) Outsourcinggrad bei den Unternehmen, die angeben, die Funktion auszulagern

Quelle: Roland Berger555International sind vergleichbare Strukturen festzustellen – Ähnlicherelative Größe der Zentrale sowie Nutzung von Shared ServicesRELATIVE GRÖSSE DER UNTERNEHMENSZENTRALE [%] 1)Stammhaus Oper. Holding Strat. Holding14% 14%10%Dtld. Europa 2) Restd. Welt10% 9%7%Dtld. Europa 2) Restd. WeltDtld. Europa 2) Restd. WeltAnzahl operativer Einheiten 1) Shared Service Center-Nutzung [%]Dtld.Europa 2)Restd. Welt6,07,08,1Dtld.Europa 2)Restd. Welt0,8% 1,3% 0,3%37%43%44%> Größe der Zentrale vergleichbar– auch bei Betrachtung inkl.Shared Services ähnliches Bild> Anzahl operativer Einheitenweltweit vergleichbar –Querschnitt unterschiedlicherBranchen, die internationalähnlich aufgestellt sind> Auch international sind IT undHR unter den Funktionen, indenen an meisten SharedServices genutzt werden> Ähnliche Strukturen derUnternehmenszentralen sindmöglicherweise Ausdruck derInternationalität derUnternehmen1) Um Ausreißer bereinigt 2) Ohne Deutschland

56D.Kontakt und unser Angebot

Quelle: Roland Berger57Ihre Ansprechpartner bei Roland Berger Strategy ConsultantsDr. Tim ZimmermannPartnerTel.: +49 89 9230-8362Fax: +49 89 9230-8264E-Mail: tim_zimmermann@de.rolandberger.comFabian HuhleSenior Projekt ManagerTel.: +49 89 9230-8486Fax: +49 89 5485-8486E-Mail: fabian_huhle@de.rolandberger.comTheresa TennebergSenior ConsultantTel.: +49 89 9230-8578Fax: +49 89 5485-8578E-Mail: theresa_tenneberg@de.rolandberger.comBenjamin PucheConsultantTel.: +49 89 9230-8236Fax: +49 89 5485-8236E-Mail: benjamin_puche@de.rolandberger.com

Quelle: Roland Berger58Besuchen Sie uns im Internet unter www.corporateheadquarters.deWebsite – Corporate Headquarters> Regelmäßig neueStudien, Vorträge etc.rund um die ThemenOrganisation, Führungund Benchmarking> Veröffentlichunggenereller Studienergebnisse> Portal für nachfolgendeAuflagen der Studie> Einfache Navigation über"Quick Links"

Quelle: Roland Berger59Unser Angebot an Sie: Ein gemeinsamer Workshop zur Vorstellung undDiskussion Ihrer Benchmarking-ErgebnisseWORKSHOP AGENDAA. Ziele des WorkshopsB. Aktuelle HerausforderungenC. Benchmarking ErgebnisseD. Erste AnsatzpunkteE. Nächste SchritteANGEBOTDAUER:> 2-3 Stunden(abhängig vom gemeinsam zudefinierenden Scope)TEILNEHMER:> CEO/CFO> Ausgewählte Vertreter derZentralfunktionen> etc.

Quelle: Roland Berger60Zeitreihenanalyse, externes Benchmarking und Expertenmeinungen sindgebräuchliche Benchmarking-TechnikenBenchmarking-TechnikenZEITREIHEN-ANALYSEEXTERNESBENCHMARKINGEXPERTEN-MEINUNGEN> Vergleich relevanter KPIs imZeitverlauf> Identifizierung von Best Practices imZeitverlauf für bestimmte Größen> Auswertung der bisherigen Leistungund Berechnung des Potenzials aufBasis vergangener Best Practices> Vergleich relevanter KPIs mitexternen Daten> Anpassung von wesentlichenParametern, um Vergleichbarkeitzu gewährleisten> Identifikation von Benchmarks aufBasis von Daten einer Firma odervergleichbaren Clustern (z.B.Branche)> Top-down Analyseausgewählter KPIs durchExperten oder externeAnbieter> Normalerweise Abschätzungund Validierung vonAbsatzmöglichkeitengeorderten Vorrats odervon Services innerhalbeiner Firma (z.B. Fuhrpark,Versicherungen)Resultat: Erste top-down Abschätzung von Verbesserungspotenzialen

Für ein spezifisches Benchmarking greifen wir auf unsere Datenbank mitDaten von über 300 Unternehmen ab 2000 zurückDatenherkunft und -zuschnitt"Corporate Headquarters"StudienRolandBergerBenchmarkingDatenbank> Zuschnitt nach Clustern– Größe (Mitarbeiteranzahl)– Branche– Managementkonzept> Auswahl von Einzelunternehmen (anonym)> Benchmarking einzelner Funktionen– Verteilung nach Zentrale und Shared Services– Berücksichtigung des Zentralisierungsgrads– Berücksichtigung des Outsourcinggrads– Ergänzung um "Detailsicht" aufTeilfunktionsebeneRechercheProjekteQuelle: Roland Berger61

Quelle: Roland Berger62BACKUPDimensionierung von Zentralfunktionen nach Benchmarking mit einemspezifisch zugeschnittenen Vergleichscluster und vertiefender DiskussionBeispiel für ein funktionsspezifisches BenchmarkingControlling [FTE] 1)Zentralisierungsgrad[%]Median 2)Produktion/FertigungMedian 2)StrategischeHolding38 3 100 28 8 5051,0UnternehmenXYZ91,47,29,73,740,629,9A B C DAm besten vergleichbareUnternehmen403,685,018,714,2E55,427,3Anmerkungen aus externer Perspektive> Aufgabenportfolio:– Wie funktioniert die Aufgabenteilung zwischenzentralem und dezentralem Controlling?– Wie viele Einheiten müssen vom zentralen Controllingfür Aufgaben wie Budgetierung, Planung, Kosten-Controlling und Berichtswesen betreut werden?> Prozesse:– Wie werden Controllingprozesse zentral und dezentralabgewickelt?– Wie oft, wie viele und welche KPIs werden vomControlling/Reporting verwendet?> Systeme und Instrumente:– Werden Standard-Anwendungen wie SAP imControlling eingesetzt?FTE in der ZentraleAngepasst an Zentralisierungsgrad des Unternehmens XYZ1) Werte wurden auf die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens XYZ angepasst 2) Medianwerte aus der Studie 2005

Quelle: Roland BergerBEST_Roland Berger tool_July 09_E_Final.pptx2008_11_CmeetsA Vorstandsstrukturen_Zimmermann_final.pptx1"A4rb_standard" – 2 080924– do not delete this text object!63Weiterführende Veröffentlichungen zu Unternehmenszentralen undBenchmarking lassen wir Ihnen gerne auf Anfrage zukommenVeröffentlichungen von Roland BergerCORPORATE HEADQUARTERS 2010Studienergebnisse: Die Zentrale wird größer – aberauch intelligenter?München, September 2010Corporate Headquarters2005, 2008, 2010Die Firmenzentraleim Mittelpunkt, 2008Die optimale Firmenzentrale,2006CEE Headquarters,2007ProfitablesWachstum, 2008Benchmark-based structural cost reductionfor automotive suppliersMODERNEVORSTANDSSTRUKTURENDr. Tim ZimmermannMünchen, 21. November 2008July 2009Purchasing Excellence1999, 2003, 2009Managing the IT costchallenge, 2009Automotive supplierstudy, 2009Moderne Vorstandsstrukturen,2008

AppendixStudienergebnisse: Statistiken64

Quelle: Roland Berger65Managementkonzept und Unternehmensgröße sind die wesentlichenTreiber für die relative Größe der UnternehmenszentraleSTAMMHAUSOPERATIVEHOLDINGSTRATEGISCHEHOLDINGDurchschnittlicheUnternehmensgröße[Mitarbeiteranzahl]13.604 (14.268) 19.197 (23.688)67.460 (46.726)Median relativeGröße der Unternehmenszentrale[%]CC 1)15,2% (11,0%) 9,3% (3,0%)0,6% (1,1%)CC+SSU 2) 17,1% (12,3%) 9,9% (6,0%)1,6% (2,0%)DurchschnittlicheAnzahl der operativenEinheiten [%]1-3: 37%4-7: 50%>7: 13%1-3: 20%4-7: 40%>7: 40%1-3: 8%4-7: 46%>7: 46%1) Corporate Center, d.h. ohne Shared Services 2) Corporate Center und Shared Services(…) = Ergebnisse Studie "Corporate Headquarters 2008"Basis-Kriterien für weitere Berechnungen

Quelle: Roland Berger66Benchmarking-Überblick nach Größe und Managementkonzept –Corporate Center im Vergleich 2010 und 2008Relative Größe der Unternehmenszentrale (nur Corporate Center) 1) [%]StammhausOperative HoldingStrategische HoldingGesamt(nach Größenklasse)Größe(Mitarbeiterzahlinsgesamt)0-5.000Gesamt(nach Managementkonzept)5.000-25.00025.000-50.000>50.0001. Quartil 6,9 (12,3) 4,8 (2,7) nicht (2,5) nicht (n.v.) 5,7 (3,6)Median 20,9 (16,5) 10,2 (3,0) genug (3,6) genug (n.v.) 15,2 (11,0)3. Quartil 30,8 (31,5) 15,2 (6,3) Daten (9,4) Daten (n.v.) 25,4 (16,5)1. Quartil 9,3 (3,6) 7,9 (1,3) 4,9 (n.v.) nicht (n.v.) 6,4 (1,3)Median 12,2 (4,5) 9,4 (1,6) 5,1 (n.v.) genug (n.v.) 9,3 (3,0)3. Quartil 12,7 (7,6) 12,1 (5,1) 6,4 (n.v.) Daten (n.v.) 12,2 (7,6)1. Quartil 0,8 (1,9) 0,5 (0,7) 0,5 (0,6) 0,3 (0,2) 0,5 (0,5)Median 1,1 (4,3) 0,8 (1,1) 0,7 (0,7) 0,5 (0,3) 0,6 (1,1)3. Quartil 2,6 (9,9) 1,6 (2,5) 0,7 (1,0) 0,6 (0,5) 1,1 (3,1)1. Quartil 5,8 (4,4) 0,8 (0,8) 0,7 (0,8) 0,4 (0,3) 0,7 (0,9)Median 12,5 (7,7) 4,4 (1,7) 1,4 (1,7) 0,6 (0,5) 4,5 (2,8)3. Quartil 26,7 (20,9) 10,2 (3,1) 4,8 (3,1) 3,6 (1,6) 10,4 (9,7)(…) = Ergebnisse Studie "Corporate Headquarters 2008"1) Ohne Shared Services

Quelle: Roland Berger67Benchmarking-Überblick nach Größe und Managementkonzept –Corporate Center und Shared Services im VergleichRelative Größe der Unternehmenszentrale (Corporate Center mit/ohne Shared Service Units) [%]StammhausOperative HoldingStrategische HoldingGesamt(nach Größenklasse)Größe(Mitarbeiterzahlinsgesamt)0-5.000Gesamt(nach Managementkonzept)5.000-25.00025.000-50.000>50.0001. Quartil 6,9 (10,1) 4,8 (4,8) nicht (n.v.) nicht (n.v.) 5,7 (7,0)Median 20,9 (27,4) 10,2 (10,2) genug (n.v.) genug (n.v.) 15,2 (17,1)3. Quartil 30,8 (37,9) 15,2 (18,3) Daten (n.v.) Daten (n.v.) 25,4 (30,3)1. Quartil 9,3 (9,3) 7,9 (8,9) 4,9 4,90 nicht (n.v.) 6,4 (6,4)Median 12,2 (12,2) 9,4 (11,3) 5,1 5,10 genug (n.v.) 9,3 (9,9)3. Quartil 12,7 (12,7) 12,1 (13,0) 6,4 9,40 Daten (n.v.) 12,2 (12,7)1. Quartil 0,8 (1,9) 0,5 (0,5) 0,5 (2,3) 0,3 (0,4) 0,5 (0,6)Median 1,1 (2,2) 0,8 (1,4) 0,7 (3,2) 0,5 (1,3) 0,6 (1,6)3. Quartil 2,6 (3,2) 1,6 (1,9) 0,7 (5,1) 0,6 (3,2) 1,1 (3,2)1. Quartil 5,8 (8,4) 0,8 (1,6) 0,7 (3,0) 0,4 (1,1) 0,7 (0,7)Median 12,5 (17,4) 4,4 (4,8) 1,4 (4,9) 0,6 (3,2) 4,5 (4,5)3. Quartil 26,7 (31,2) 10,2 (12,3) 4,8 (7,3) 3,6 (6,7) 10,4 (10,4)… = Corporate Center ohne Shared Service Units(…) = Corporate Center und Shared Service Units

Quelle: Roland BergerUnternehmensleitungStrategie-/ UnternehmensentwicklungKommunikationInvestor relationsMergers & acquisitionsRechtPatente und LizenzenRevisionOrganisationsentwicklungund -beratungFinanzenControllingRechnungswesenVersicherungSteuernInternationaler Handel undKundenmanagementPersonalwesenITArbeits- und UmweltschutzImmobilien-/ FacilityManagementAllgemeine DiensteForschung & EntwicklungBeschaffung und EinkaufLogistikQualitätsmanagementMarketing und Vertrieb68Benchmarking-Überblick für alle Studienteilnehmer – Homogenität derErgebnisse schwankt abhängig vom FunktionsclusterRelative Größe der Funktion [‰] – Corporate Center und Shared ServicesWerte für alle UntersuchungsteilnehmerKategorie Strategische/Konzernfunktionen Finanzfunktionen Personal und Support-Funkt. Operative Funktionen1. Quartil 0,58 0,24 0,48 0,10 0,09 0,44 0,12 0,56 0,06 0,64 0,86 1,62 0,08 0,29 0,65 2,15 2,47 0,32 0,54 1,30 0,81 1,56 1,36 0,31 1,62Median 1,63 0,72 1,17 0,26 0,17 1,22 0,21 1,19 0,27 2,14 2,54 6,76 0,33 0,64 1,50 6,68 7,43 1,54 2,37 4,38 3,86 4,87 6,61 1,44 5,473. Quartil 4,80 2,00 2,76 0,78 0,47 4,19 0,47 3,13 1,49 4,72 6,65 14,75 0,75 1,40 5,26 11,35 17,99 3,90 4,52 9,78 10,51 8,93 13,63 4,52 31,65

UnternehmensleitungStrategie-/ UnternehmensentwicklungKommunikationInvestor relationsMergers & acquisitionsRechtPatente und LizenzenRevisionOrganisationsentwicklungund -beratungFinanzenControllingRechnungswesenVersicherungSteuernInternationaler Handel undKundenmanagementPersonalwesenITArbeits- und UmweltschutzImmobilien-/ FacilityManagementAllgemeine DiensteForschung & EntwicklungBeschaffung und EinkaufLogistikQualitätsmanagementMarketing und VertriebBACKUPBenchmarking-Übersicht nach UnternehmensgrößeRelative Größe der Funktion [‰] – Corporate Center und Shared Services< 5,0005,000 -25,00025,000-50,000KonzernfunktionenVergleichscluster[Mitarbeiter]1. Quartil 2,59 1,68 0,74 1,02 0,36 1,07 nicht 0,66 0,98 2,26 2,47 6,78 0,32 0,64 1,35 4,72 6,53 1,94 2,37 3,88 2,02 3,23 8,30 0,87 5,66Median 5,62 2,24 1,71 1,40 0,87 3,04 genug 2,44 1,51 3,57 6,12 12,06 0,92 1,78 3,05 9,01 13,71 3,91 3,31 7,20 7,04 8,36 9,02 3,52 18,703. Quartil 9,07 4,13 4,62 1,89 1,45 5,30 Daten 4,96 2,49 14,08 11,02 26,18 1,15 3,01 4,92 14,83 21,59 7,48 6,45 20,29 10,47 13,09 31,68 6,16 60,311. Quartil 0,73 0,26 0,57 0,17 0,12 0,34 nicht 0,62 0,16 0,55 0,62 0,68 0,14 0,34 0,32 0,65 2,54 0,79 0,44 0,37 nicht 2,94 1,03 0,55 1,21Median 1,41 0,72 1,62 0,32 0,16 1,01 genug 1,19 0,34 1,48 2,80 3,24 0,39 0,46 0,39 5,57 7,05 2,52 1,07 2,20 genug 4,19 1,57 1,41 2,193. Quartil 2,39 1,01 2,53 0,66 0,60 3,10 Daten 1,69 1,16 2,75 4,10 14,62 0,66 0,91 2,28 8,67 15,96 3,83 2,45 8,16 Daten 7,00 3,76 1,61 9,161. Quartil 0,56 0,17 0,49 0,15 0,07 0,49 0,09 0,78 nicht 0,66 0,93 1,25 0,42 0,34 nicht 3,67 5,43 0,17 0,81 0,59 0,76 1,35 nicht nicht 0,78Median 0,71 0,26 1,05 0,25 0,11 1,63 0,13 1,06 genug 1,24 1,08 4,37 0,43 0,68 genug 4,70 7,43 0,30 2,71 5,15 0,96 2,31 genug genug 2,033. Quartil 1,34 1,59 1,78 0,26 0,26 3,82 0,23 1,74 Daten 4,32 1,66 10,61 0,49 1,15 Daten 7,29 14,02 1,33 6,58 9,04 1,84 6,97 Daten Daten 5,42> 50,000 1. Quartil 0,12 0,18 0,28 0,05 0,08 0,22 nicht 0,21 0,04 0,34 0,19 1,31 0,05 0,14 nicht 0,81 0,47 0,16 0,24 0,42 0,66 0,20 nicht nicht 0,09Median 0,31 0,24 0,42 0,07 0,12 0,55 genug 0,59 0,12 0,77 0,60 2,06 0,08 0,19 genug 3,33 0,62 0,23 0,91 1,42 1,55 0,89 genug genug 0,293. Quartil 0,48 0,37 1,05 0,09 0,25 1,21 Daten 1,92 0,27 1,02 1,91 3,73 0,23 0,45 Daten 7,40 5,45 0,45 2,73 5,47 12,26 1,61 Daten Daten 1,65Kategorie Strategische/Konzernfunktionen Finanzfunktionen Personal und Support-Funkt. Operative FunktionenQuelle: Roland Berger69

UnternehmensleitungKommunikationInvestor relationsMergers & acquisitionsRechtPatente und LizenzenRevisionOrganisationsentwicklungund -beratungFinanzenControllingRechnungswesenVersicherungSteuernInternationaler Handel undKundenmanagementPersonalwesenITArbeits- und UmweltschutzImmobilien-/ FacilityManagementAllgemeine DiensteForschung & EntwicklungBeschaffung und EinkaufLogistikQualitätsmanagementMarketing und VertriebBACKUPBenchmarking-Übersicht nach IndustriesektorRelative Größe der Funktion [‰] – Corporate Center und Shared ServicesKonzernfunktionenVergleichscluster[Branche]Handel1. Quartil 0,21 0,13 nicht nicht nicht 0,10 nicht 0,83 nicht 0,23 0,22 nicht nicht nicht nicht 0,73 0,41 nicht nicht 0,56 nicht nicht nicht nicht nichtMedian 0,24 0,16 genug genug genug 0,23 genug 1,18 genug 0,35 0,54 genug genug genug genug 2,26 2,83 genug genug 0,80 genug genug genug genug genug3. Quartil 0,37 0,19 Daten Daten Daten 0,38 Daten 1,32 Daten 0,50 0,89 Daten Daten Daten Daten 4,34 5,22 Daten Daten 3,13 Daten Daten Daten Daten DatenStrategie-/ UnternehmensentwicklungDienstleistungenProduzierendesGewerbe1. Quartil 1,31 0,34 0,62 0,14 0,10 0,88 0,16 0,67 0,26 0,98 1,45 2,45 0,27 0,24 nicht 4,46 4,89 0,37 1,29 2,45 2,38 1,61 1,34 0,80 2,08Median 2,64 0,87 1,22 0,25 0,26 1,49 0,17 2,66 1,16 2,34 2,80 4,28 0,49 0,57 genug 8,02 14,02 0,63 2,59 5,47 8,87 2,94 1,42 1,54 10,063. Quartil 4,47 2,07 2,84 0,66 0,53 4,78 0,73 6,64 1,49 6,37 8,58 12,88 3,13 1,34 Daten 10,41 22,66 2,77 4,01 18,50 18,31 6,06 14,39 2,63 58,411. Quartil 0,56 0,26 0,48 0,11 0,10 0,31 0,09 0,54 0,06 0,66 0,73 1,15 0,11 0,37 0,39 1,96 2,55 0,47 0,37 0,42 0,52 1,41 3,15 0,29 0,66Median 1,37 0,91 1,17 0,28 0,19 1,61 0,25 0,89 0,23 2,20 2,62 9,48 0,33 0,64 0,94 4,99 7,33 2,05 2,07 4,36 2,76 6,77 8,30 1,67 3,023. Quartil 6,09 2,12 2,76 0,96 0,59 4,21 0,36 2,02 1,13 5,47 6,44 18,22 0,75 1,68 1,73 11,87 14,41 4,65 7,29 8,91 9,13 12,02 13,85 5,64 22,56Kategorie Strategische/Konzernfunktionen Finanzfunktionen Personal und Support-Funkt. Operative FunktionenQuelle: Roland Berger70

Quelle: Roland BergerUnternehmensleitungStrategie-/ UnternehmensentwicklungKommunikationInvestor relationsMergers & acquisitionsRechtPatente und LizenzenRevisionOrganisationsentwicklungund -beratungFinanzenControllingRechnungswesenVersicherungSteuernInternationaler Handel undKundenmanagementPersonalwesenITArbeits- und UmweltschutzImmobilien-/ FacilityManagementAllgemeine DiensteForschung & EntwicklungBeschaffung und EinkaufLogistikQualitätsmanagementMarketing und Vertrieb71BACKUPBenchmarking-Übersicht nach ManagementkonzeptRelative Größe der Funktion [‰] – Corporate Center und Shared ServicesKonzernfunktionenVergleichscluster[Mgmt.-konzept]OperativeHoldingStammhausStrategischeHolding1. Quartil 1,74 0,72 0,72 0,26 0,64 1,01 0,17 1,06 0,25 2,00 2,70 3,47 0,28 0,62 0,40 6,68 7,46 1,09 1,85 3,05 4,16 3,38 2,14 1,22 6,23Median 4,39 1,85 2,22 0,74 1,28 2,09 0,25 3,00 1,20 3,46 3,93 10,97 0,75 0,94 1,50 8,67 15,96 2,77 3,13 5,82 8,41 7,00 8,84 2,25 26,423. Quartil 8,80 3,44 4,20 1,48 1,53 4,61 0,73 4,59 1,83 13,53 11,42 23,85 1,21 2,30 5,92 15,18 30,68 5,08 5,83 14,32 18,31 12,55 13,63 6,12 65,631. Quartil 0,92 0,33 0,80 0,28 nicht 1,60 nicht 0,89 1,00 2,81 1,44 5,88 0,55 0,45 nicht 4,46 5,45 0,37 0,53 1,42 0,96 2,49 1,15 0,23 2,32Median 2,40 1,30 1,61 0,35 genug 3,94 genug 1,30 1,49 3,57 3,77 10,77 0,70 1,12 genug 7,64 10,30 1,33 1,19 4,98 4,46 6,36 3,68 0,27 4,563. Quartil 5,74 2,09 3,10 0,68 Daten 4,40 Daten 3,84 1,81 7,31 8,42 15,69 0,82 1,92 Daten 13,76 14,99 3,69 5,29 9,01 7,20 8,82 5,41 0,31 8,831. Quartil 0,24 0,15 0,27 0,06 0,06 0,17 0,11 0,25 0,06 0,34 0,24 0,58 0,06 0,19 nicht 0,51 0,47 0,18 0,16 0,32 0,17 0,39 nicht nicht 0,17Median 0,56 0,23 0,54 0,14 0,11 0,42 0,16 0,50 0,06 0,58 0,56 1,15 0,08 0,29 genug 1,19 1,46 0,24 0,70 0,42 0,76 1,23 genug genug 0,353. Quartil 1,25 0,43 1,24 0,25 0,19 1,11 0,27 0,74 0,26 0,97 1,22 4,22 0,33 0,49 Daten 4,13 6,31 0,36 2,65 2,68 2,27 1,97 Daten Daten 1,38Kategorie Strategische/Konzernfunktionen Finanzfunktionen Personal und Support-Funkt. Operative Funktionen

Quelle: Roland Berger72Die Kosten der Zentrale sind abhängig vom Managementkonzept,Unternehmensgröße und IndustrieRelative Kosten der Unternehmenszentrale ['000 EUR; Median]MANAGE-MENT-KONZEPT'000 EURStammhausOperative HoldingStrategische HoldingPersonalkostenCC/FTE CC42,459,9155,6PersonalkostenSSU/FTE SSU40,359,440,4Kosten HQ 1)Umsatz2,9%2,0%1,7%ANMERKUNGEN> Personalkosten in SSCsind deutlich geringerals im CC, insbes. beimittleren bis größerenUnternehmenGRÖSSEINDUSTRIE< 5.0005.000 – 25.000> 25.000ProduzierendesGewerbeDienstleistungHandel34,559,5115,759,557,4132,639,539,646,546,539,645,32,9%3,2%1,7%1,8%9,7%1,2%> Die Höhe derPersonalkosten im CCist abhängig vonUnternehmensgrößeund Managementkonzept> Im Dienstleistungssektorist der Anteil derHQ-Kosten gemessenan Umsatz am höchstenGESAMT58,841,02,0%1) HQ = CC + SSU

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