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Mat.-Nr. 06051-5082 

Deutschland 6,40 € 

Das Magazin für den innovativen Mittelstand 

Mit Bedacht 

Gutes tun 

Vaude-Chefi n Antje von Dewitz und viele andere 

Mittelständler machen es vor: Soziale Verantwortung 

zu übernehmen, nutzt auf vielfältige Weise auch dem 

Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Seite 22 

KURSKORREKTUR 

Abschreiben, erben, sanieren: 

Die neue Regierung entlastet 

die Firmen. Seite 48 

PAPIERBERGE ABBAUEN 

Digitales Dokumentenmanagement 

beschleunigt Prozesse und 

spart Zeit und Geld. Seite 50 

DEZEMBER 2009 

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beeindruckend sind ihr besonders wirtschaftlicher Durchschnittsverbrauch 

(5,2 bzw. 5,3 l Diesel/100 km) sowie der umweltfreundliche CO 2 -Ausstoß (136 

bzw. 139 g CO 2 /km). Somit sind die Insignia ecoFLEX-Modelle die perfekte 

Visitenkarte für kosten- und umweltbewusste Unternehmen. Das Beste aber 

kommt zum Schluss: Gewerbetreibende erhalten bis zum 31.12. 2009 einen 

attraktiven Unternehmervorteil. Nähere Informationen bei Ihrem Opel Partner. 

Kraftstoffverbrauch kombiniert 11,7–5,2 l/100 km, CO 2 -Emission kombiniert 274–136 g/km (gemäß 1999/100/EG).

Editorial 

ProFirma 12 2009 

Verschiedene Wohltaten 

Liebe Leserin, lieber Leser, die neue Schwarz-Gelbe Regierung hat eine ganze 

Reihe von Reform- und Entlastungsvorhaben angekündigt, die auch mittelständischen 

Firmen zugute kommen sollen. Bei den Unternehmensteuern betrifft 

dies unter anderem Änderungen bei der Zinsschranke, der Gewerbesteuer, dem 

Mantelkauf, der Ist-Besteuerung und der Erbschaftsteuer sowie der Unternehmensnachfolge 

und dem Bürokratieabbau. Der 128 Seiten mächtige Koalitionsvertrag 

„Wachstum. Bildung. Zusammenhalt.“ erlaubt jedoch nur ein Jubeln auf 

Verdacht. Viele Projekte befi nden sich noch im Stadium einer Absichtserklärung 

und stehen unter dem Vorbehalt der Finanzierbarkeit. Das Wachstumsbeschleunigungsgesetz 

ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Über den Stand der 

Dinge informiert Sie unser Bericht ab Seite 48 und stets aktuell der Sonderservice 

auf unseren Internet-Seiten unter www.profi rma.de. 

Mit einem Thema, das auf den ersten Blick mehr Geld kostet als einbringt, 

beschäftigt sich unsere Titelgeschichte ab Seite 22. Tatsächlich aber lohnt es sich 

für Firmenchefs, soziale Verantwortung zu übernehmen. Corporate Social Responsibility, 

so der inzwischen geläufi ge englische Begriff, ist weit mehr als ein 

Weihnachtsthema: Alle Unternehmer, die wir Ihnen hier vorstellen, profi tieren 

von ihrem Engagement, auch wenn es sich zuweilen nicht in handfesten Zahlen 

beschreiben lässt. Besseres Betriebsklima, höhere Zufriedenheit und Loyalität 

der Mitarbeiter zahlen sich allemal aus. Gutes zu tun, hat noch nie geschadet, 

gerade wenn sich damit vielleicht ein Stück Aufschwung selbst machen lässt. 

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen 

dieter.roemer@profi rma.de 

Chefredakteur Dieter Römer 

ProFirma PROFESSIONAL 

Wissen und Werkzeuge für Unternehmer. 

Wirtschaftsmagazin, Themenportal und 

Unternehmer-Cockpit. 

Infos unter: www.profi rma.de 

3 

Haben Ihre 

Steuerungsinstrumente 

versagt... 

...oder ist Ihr 

Unternehmen 

einfach nur 

vom Kurs 

abgekommen?

Inhalt 12.2009 

Titelthema: 

Mit Bedacht Gutes tun 

Gutes tun und wirtschaftliche Interessen 

verfolgen, ist kein Widerspruch. Im Gegenteil: 

Es zahlt sich für jedes Unternehmen und seine 

Mitarbeiter aus. 

27 Boxen als Therapie Der Unternehmer 

Rupert Voss macht in einem Resozialisierungsprojekt 

Jugendliche fi t für eine 

Lehrstelle. 

Udo Robakowski: „Ich wollte einfach 

irgendetwas mit Kunst, Handwerk 

und Unternehmertum machen.“ 

Vaude-Chefi n Antje von Dewitz 

liegt die Vereinbarkeit von 

Familie und Beruf am Herzen. 

12 

30 

Exklusive Belohnung Exotische Reiseziele 

kommen bei verdienten Mitarbeitern gut an. 

22 

08 Wir Unternehmer 

08 Innovator des Monats Das Rennauto aus Pfl anzenfasern 

von Thomas von Löwis und Fanta4-Sänger Smudo. 

10 Redezeit Deutschlands Familienunternehmen haben die 

Kraft, das Land aus der Wirtschaftskrise zu führen, meint die 

Wirtschaftsautorin Dr. Inga Michler. 

12 Unternehmerporträt Der Berliner Schuhmacher Udo Robakowski und 

seine Mission für edles und komfortables Schuhwerk. 

16 Auszeit Der Zehn-Millionen-Dollar-Blick. 

18 Mittelstand 2.0 Internet-Shop für die fröhliche 

Weihnachtsfeier im Betrieb. 

22 Unternehmensführung 

22 Titelthema Corporate Citizenship Wie es mittelständischen 

Unternehmen gelingt, wirtschaftlichen Erfolg und gesellschaftliche 

Verantwortung in Einklang zu bringen. 

30 Personal Mit ungewöhnlichen Incentives halten Firmenchefs ihre 

Leistungsträger in schwierigen Zeiten bei Laune. 

33 Recht Vom rechten Umgang mit Auszubildenden. 

39 Querdenker Tradition ist schön, Unternehmer dürfen sich davon 

aber nicht blenden lassen, meint Professor Martin Beck. 

4 ProFirma 12 2009

40 Finanzen & Steuern 

40 Finanzierung Banken und Sparkassen sehen sich nicht nur als 

Geldgeber. Sie bieten verstärkt Beratungs- und Serviceleistungen 

zu wichtigen unternehmerischen Managementaufgaben an. 

44 Förderprogramme Mit dem Zentralen Innovationsprogramm 

Mittelstand hat der Staat einen Volltreffer bei kleinen und mittleren 

Betrieben gelandet. 

47 Soll & Haben Der Mittelstand schöpft die Möglichkeiten 

der Mitarbeiterbeteiligung zu wenig aus, meint Professor 

Jörn-Axel Meyer. 

48 Steuertipp Zum Jahreswechsel will die neue Regierung 

Unternehmen in kleinen Häppchen entlasten. 

50 IT & Investition 

50 Business digital Ein digitales Dokumentenmanagement 

steigert die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und spart 

Zeit und Kosten. 

54 Cole‘s Corner Rettet die Bäume – lest E-Bücher! 

56 Logistik Transport-Dienstleister setzen zunehmend auf 

umweltfreundliche Fahrzeuge. Mitunter haben auch die 

Auftraggeber etwas davon. 

59 Produkttipps Softes und Smartes für den Bürorechner. 

60 Business English 

www.profi rma.de 


In dieser Ausgabe starten wir die 

neue Serie „Business English“. In 

praxisorientierten Lektionen lernen 

Firmenchefs, Gespräche, Präsentationen 

und Meetings erfolgreich in 

englischer Sprache zu führen. 

Das Portal für den innovativen Mittelstand 

Rubriken 

03 Editorial 

06 ProFirma Professional 

64 Rückschau, Termine 

65 Vorschau, Impressum 

66 Schluss mit lustig (20) 

Gratis- 

Downloads 

Diese vier ausgewählten Arbeitshilfen aus dem umfangreichen Angebot von 

ProFirma Professional haben wir in diesem Monat für Sie kostenlos freigeschaltet: 

■ Corporate Citizenship Ein Fachbeitrag über Ziele, Inhalte und Zertifi zierungen. 

■ Internationalisierung Fachbeitrag mit Ratschlägen beim Gang auf Auslandsmärkte. 

■ E-Mail-Archivierung Fachbeitrag zur sicheren Aufbewahrung elektronischer Post. 

■ Logistik-Controlling Fachbeitrag zur Streckenerfolgsrechnung für Transportfi rmen. 

Die vier 

des Monats 

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ProFirma Professional 

DAS UNTERNEHMER-COCKPIT: LÖSUNGEN FÜR ENTSCHEIDER 

Von welchem Zeitpunkt an rechnet sich die Produktion für mich? Welche Unterlagen 

brauche ich für das Bankgespräch? Darf das Finanzamt mir Einnahmen einfach unterstellen? 

Als Chef müssen Sie jeden Tag Entscheidungen fällen und Strategien festlegen. ProFirma Professional 

unterstützt Sie in der täglichen Arbeit mit praktischen Rechnern, Checklisten, Mustertexten und Fachbeiträgen 

zu den Themen Unternehmensführung, Marketing, Vertrieb, Personal, Steuern und Finanzen. 

DAS TOP-THEMA DES MONATS 

Mit dem Top-Thema des Monats bietet ProFirma Professional seinen 

Abonnenten eine Zusammenstellung von Fachbeiträgen und Arbeitshilfen 

zu einem aktuellen Thema. 

BilMoG: Anpassungsbedarf für das Jahr 2010 

Mit dem neuen Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) 

erlebt die deutsche Rechnungslegung eine ihrer größten 

Reformen. Da die neuen Bilanzierungsvorschriften schon von 

2010 angelten, sollten sich Unternehmer mit den sich bietenden 

Chancen und Risiken vertraut machen. Haufe-Index: 2141987 

Unternehmer-Selbsttest zum BilMoG Haufe-Index: 2153639 

Alle Änderungen im Überblick Haufe-Index: 2161587 

Bilanzpolitik und -analyse nach BilMoG Haufe-Index: 2161608 

NEU IM PROFESSIONAL 

Eine kleine Auswahl von neuen Dokumenten und Arbeitshilfen auf 

ProFirma Professional. 

■ Zielmanagement Haufe-Index: 583104 

Vom traditionellen Führungsmodell unterscheidet sich das Führen mit 

Zielvereinbarungen durch seinen partnerschaftlichen Charakter. 

■ Das neue Betriebssystem Windows 7 Haufe-Index: 2191163 

Was Windows 7 bringt, ob der Umstieg von XP oder Vista lohnt und 

wie es funktioniert, erfahren Sie in diesem Fachbeitrag. 

■ Präsentationen für Bankgespräche Haufe-Index: 2193364 

Wenn es darauf ankommt, Geschäftszahlen in ansprechender Form 

zu präsentieren, ist häufi g ein kombinierter Einsatz von MS-Excel, 

Powerpoint und Word gefragt. 

■ Sozialversicherungswerte 2010 Haufe-Index: 2197644 

Übersicht über alle im Versicherungs- und Beitragsrecht der Sozialversicherung 

für 2010 relevanten Bezugs- und Rechengrößen. 

THEMEN IM DEZEMBER 

ONLINE-SEMINARE 

ProFirma Professional bietet Abonnenten regelmäßig kostenfreie 

Online-Seminare zu aktuellen Themen oder Fragen an. 

Informieren Sie sich bequem und vom eigenen Schreibtisch aus 

über neueste Entwicklungen. 

Nächstes Thema: 

Arbeitszeugnisse sicher formulieren 

und richtig verstehen 

Donnerstag, 10. Dezember 2009, 11 Uhr, Dauer zirka 60 

Minuten, die Teilnahmegebühr ist in Ihrem Abo enthalten. 

Der Arbeitgeber ist bei der Erstellung des Zeugnisses zur Wahrheit 

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Schon daraus ergeben sich beim Formulieren Probleme. Die sich 

zunehmend verselbstständigende Zeugnissprache macht die 

Sache nicht leichter. Im Seminar erfahren Sie, welche Anforderungen 

ein Zeugnis erfüllen muss, was der Arbeitnehmer reklamieren 

kann und wie Sie Zeugnisse erstellen und interpretieren. 

■ Die aktuellen Themen der Online-Seminare und die Anmeldung 

fi nden Sie auf Ihrer Startseite unter Services/Online-Seminare 

ONLINE-PRODUKTSCHULUNG 

ProFirma Professional effi zient einsetzen 

Damit Sie Ihre Software bei Ihrer täglichen Arbeit optimal einsetzen, 

haben wir in einem 60-minütigen Video alle wichtigen Funktionen 

der Software ausführlich erklärt. 

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zusammen mit dem Doppelkupplungsgetriebe DSG – für weniger Verbrauch und noch weniger CO2-Emissionen. Und auch die Euro-5-Abgasnorm wird erfüllt. Was auch immer die Zukunft bringt: Der neue Transporter ist für 

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Kraftstoffverbrauch (l/100 km): innerorts 9,4–9,7/außerorts 6,0–6,3/kombiniert 7,2–7,5. CO2-Emissionen (g/km): 

kombiniert 190–198.

Wir Unternehmer – Innovator des Monats 

Fanta4-Sänger Smudo (links) und 

Rennstallbesitzer Thomas von 

Löwis vor dem Bio-Ford Mustang. 

Thomas von Löwis 

Vollgas für eine bessere Zukunft 

Beim Bio-Rennstall „Four Motors“ von Thomas von Löwis und Fanta4-Sänger Smudo fährt der 

Rennwagen mit Biodiesel und hat eine Karosserie aus Pfl anzenfasern. VON MICHAEL BAHNERTH 

Es gibt beim Motorsport auf der Start- und Zielgeraden die 

„schmutzige Seite“. Das ist jene Hälfte des Asphalts, die neben 

der Ideallinie liegt und deswegen weniger Gummi und damit 

weniger Grip hat – beim Start ein großer Nachteil. Thomas 

von Löwis kennt das Gefühl, auf der schmutzigen Seite zu stehen. 

Sechs Jahre lang fuhr er Autorennen, das Jahr 1987 in der 

Deutschen Tourenwagen-Meisterschaft war sein bestes Jahr. 

Er wurde Fünfter im Gesamtklassement. Im Jahr 1992 hängte 

er den Helm an den Nagel, da war kein Geld mehr da, keine 

Perspektive, und er wurde Event-Manager. 

Im Grunde mögen Rennfahrer keine Umwege. Sie kosten zu 

viel Zeit. Aber von Löwis‘ Umweg brachte ihn zurück auf die 

Rennstrecke, auf die saubere Seite. Er hatte damals im Umfeld 

der Konzerte der „Fantastischen Vier“ zu tun. Der Road- 

Manager der Band kam auf ihn zu und sagte: „Smudo möchte 

Autorennen fahren.“ Zehn Jahre ist das her. Zuerst dachte von 

Löwis, dass Smudo spinnt. „Aber Smudo war nicht unbegabt. 

Kein Sprintracer, aber ein tüchtiger Langstreckenfahrer.“ 2003 

gründeten sie gemeinsam in Reutlingen den Rennstall Four 

Motors, und sie entschieden sich für neue Wege in den ausgefahrenen 

Straßen des Motorsports. Natürlich weiterhin mit 

Benzin im Blut, aber mit Biodiesel im Tank. „Flowerpower“ 

auf dem Nürburgring sozusagen. „Wir wollten zeigen, dass 

man auch mit nachwachsenden Rohstoffen wettbewerbsfähig 

sein kann.“ Im Jahr 2006 kam der große Wurf: Das erste 

BioConcept-Car, ein Ford Mustang GT RTD, die Karosserie 

gefertigt aus Pfl anzenfasern wie Flachs, Hanf und Jute. Fortan 

waren ihre Rennen Fahrten in eine bessere Zukunft. 2008 kam 

der erste Sieg, vor Kurzem wurde der 61-Jährige und langsam 

altersweise von Löwis für seine Pionierarbeit preisgekrönt. 

Natürlich sind sie Exoten in einer Welt, die so tut, als ob ihr Öl 

nie ausgehen würde. „Aber man nimmt uns schon wahr.“ Und 

in Zusammenarbeit mit Renault, dem Deutschen Zentrum 

für Luft- und Raumfahrt und der Fachagentur Nachwachsende 

Rohstoffe e.V. ist das Bio-Concept-Car II entstanden, ein 

Renault Megane Trophy. „Wir tauschen Stück für Stück die 

Glasfaserkarosserie durch Biofaserteile aus.“ Ein Stück Natur, 

das Rennen fahren kann. Fast zumindest, denn noch fährt der 

Wagen nur mit einer B30 Biodiesel-Beimischung. Den neuen 

100-Prozent-Bio-Heckfl ügel des Renaults wird von Löwis im 

Januar 2010 der Öffentlichkeit vorstellen. Auf der „Grünen 

Woche“ in Berlin. www.fourmotors.com 


Foto: Four Motors

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Es gibt ordentlich was zu feiern. Feiern Sie mit uns. 

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Wir Unternehmer – Redezeit 

Dr. Inga Michler 

Neue Werte auf vielen Schultern 

Die leistungsfähigen Familienunternehmen haben die Kraft, Deutschland 

aus der Wirtschaftskrise zu führen, die auch eine Vertrauenskrise ist. 

Die Grabreden für Deutschlands Familienunternehmer 

waren schon geschrieben. 

Zwischen globalen Weltkonzernen 

und angriffslustigen Newcomern, 

das galt als ausgemacht, hätten sie 

keinen Platz. Überkommen schienen 

ihre beschaulichen Firmenstrukturen. 

Familienbande und Loyalitäten, über 

Generationen gewachsen, wollten nicht 

passen in die sprunghaften Zeiten der 

Globalisierung. Doch die Wirklichkeit 

straft die Pessimisten Lügen. Produkte 

und Dienstleistungen von deutschen 

Patriarchen sind weltweit gefragt. Ihre 

Firmen machen Deutschland zu etwas 

Besonderem. Kein anderes Land der 

Welt hat einen so starken, exportorientierten 

Mittelstand. Kaum sonst irgendwo 

ruht der volkswirtschaftliche Erfolg 

auf so vielen kräftigen Schultern. 

Begehrt sind nicht nur die Produkte, 

sondern auch die Unternehmen selbst. 

Investoren aus anderen Industrieländern, 

aber auch aus Schwellenländern 

wie China und Indien, wollen sich zunehmend 

bei traditionsreichen Firmen 

in Deutschland einkaufen. Besonders 

im gehobenen Mittelstand fi nden sie, 

was sie suchen: innovative, wachstumsstarke 

Unternehmen, solide fi nanziert 

und auf den Weltmärkten zu Hause. 

Im Wettbewerb der Systeme – Familien 

versus Börse – haben deutsche Familienunternehmen 

nicht nur ihren 

Platz behauptet. Sie sind zum Vorbild 

geworden. So haben sie einen grundlegenden 

Wandel in der Wirtschaftswelt 

angestoßen: den Wandel der Werte. 

Jahrzehntelang dominierten die Konzerne 

das Wertesystem. Sie prägten die 

Trends, vom Kult der Veränderung über 

Dr. Inga Michler 

ist Volkswirtin und Wirtschaftsautorin in 

Hamburg. Im Campus Verlag, Frankfurt, 

erschien vor wenigen Wochen ihr neues 

Buch „Wirtschaftswunder 2010“, 228 Seiten, 

24,90 Euro, ISBN 978-3-593-39005-5 

die Begeisterung für Größe bis hin zum 

Primat der Effi zienz über alte Loyalität 

zu Standorten und Mitarbeitern. Fälle 

von Korruption und Misswirtschaft in 

Konzernen wie Siemens haben das Vertrauen 

in diese Werte angekratzt. Die 

Finanzkrise stürzte den Konzernkapitalismus 

endgültig in die Krise. 

Ausgerechnet die Familienunternehmen 

weisen nun den Weg. Sie begründen 

ein neues Wertesystem, das von 

sieben Eckpfeilern getragen wird. In 

der Wirtschaftswelt von morgen ändert 

sich, erstens, die Perspektive: Der 

Blick wird weiter, langfristiger. Zweitens 

erfahren die Werte Vertrauen und 

Verlässlichkeit ein Comeback. Drittens 

werden die Unternehmen durchläs- 

siger, weniger hierarchisch. Die Männer 

und Frauen an ihrer Spitze sind, viertens, 

bunter und individueller als die 

Manager in Großkonzernen. Sie haben 

mehr Mut zum Unkonventionellen. 

Fünftens entdecken erfolgreiche Firmen 

der Zukunft wieder ihre Wurzeln. 

Standorte rund um den Globus sind 

eben nicht austauschbar. Sechstens ist 

nun bei den Unternehmen Kooperation 

Trumpf – „Netzwerke schaffen“, heißt 

ihr Motto. Siebtens gelingt ihnen der 

Brückenschlag zwischen Tradition und 

Moderne. Veränderung ist, anders als in 

manchem Konzern, kein Selbstzweck. 

Erfolgreiche Familienunternehmer im 

Land leben die neuen Werte bereits vor: 

Sie haben langfristige Ziele im Blick, 

sind verlässlich für Mitarbeiter und 

Kunden, sind offen für Ideen, fördern 

Individualität, sind in ihrer Heimat verwurzelt, 

kooperationsfreudig und traditionsbewusst. 

Das macht sie stark im 

In- und Ausland. Rund 60 Jahre nach 

dem Wirtschaftswunder, um das uns 

die Welt beneidete, gibt es ein neues 

Erfolgsmodell „Made in Germany“: 

Deutschlands Familienunternehmertum. 

Es genießt längst internationales 

Ansehen und ist auf dem besten Weg 

zum Exportschlager – kopiert von aufstrebenden 

Ländern in Asien und einst 

unangefochtenen Industriestaaten, die 

jetzt gegen ihren Abstieg kämpfen. 

Deutschlands Familienunternehmer 

können das Land aus der Krise führen. 

Mehr als das: Sie begründen eine neue 

Kultur des Wirtschaftens und liefern 

damit die Grundlage für einen nachhaltigen 

Aufschwung in Deutschland – für 

ein Wirtschaftswunder 2010. 


Foto: Campus Verlag

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Wir Unternehmer – Porträt 

Udo Robakowski 

Herr der Fußwohnung 

Ein handgenähter Schuh ist ein Kunstwerk und bedarf spezieller 

Pfl ege. Dann kann man ihn mit Kunst kombinieren, wie der Berliner 

Schuhmacher Udo Robakowski demonstriert. VON MICHAEL BAHNERTH 

An einem Dienstag um 14 Uhr hielt ein Rolls Royce Corniche 

vor einem Schuhladen in der Bleibtreustraße 4 in Berlin-Charlottenburg. 

Natürlich hielt er mitten auf der Straße. Rolls- 

Royce-Fahrer parken nie ein, zumindest nicht selbst. Der 

blaue Wagen hatte ein Wunschkennzeichen, und der Fahrer 

war ein älterer, braun gebrannter Herr mit länglichem blondiertem 

Haar, das ihn wohl ein wenig jugendlich und unangepasst 

erscheinen lassen sollte. Er trug eine Wildlederjacke und 

Edward-Gree-Schuhe, die schätzungsweise so viel gekostet 

hatten wie ein Winterreifen für sein Auto. Zielstrebig ging er 

in den vornehmen Laden, blieb eine Weile und kam dann mit 

ein paar edlen Lacktüten wieder heraus. 

Seit ein paar Jahren haben die happy few Berlins ein Problem 

weniger. Sie müssen für ein paar Luxusschuhe nicht mehr extra 

nach München zu Eduard Meier fahren, dem vormaligen 

königlichen Hofl ieferanten, sondern gehen einfach zu Udo 

Robakowski in die Bleibtreustraße, ein schickes Pfl aster, das 

Promi-Lokal „Adnan“ in der Mommsenstraße ist zum Glück 

nicht allzu weit. Im Grunde verhält es sich so: Es gibt jetzt 

nicht nur einen Promi-Wirt, einen Promi-Friseur und einen 

Promi-Schönheitschirurgen, sondern auch einen Promi- 

Schuhmacher. 

Eine neue Adresse für die happy few 

Robakowski fertigt Schuhe nicht selbst, aber er kauft die 

edelsten und geschmackvollsten Marken ein: Die meisten 

Modelle sind handgenäht, natürlich, aus Leder sowieso, und 

zwar nicht irgendeinem, sondern etwa aus Bio-Kalbs- oder 

Straußenleder. Es sind Schuhe mit Namen: Robert Clergerie, 

John Lobb, Edward Gree, Carmina. Das Einkaufen erfordert 

zwar Geschmack, modischen Sachverstand und eine Portion 

Intuition, ist aber für sich allein noch keine allzu großartige 

Angelegenheit. Was Robakowski so ziemlich einzigartig in 

seiner bisher noch wenig glamourösen Zunft macht, sind sein 

Edelschuhservice und seine Schuhkosmetik, also das Reparie- 

„Ich wollte einfach irgendetwas 

machen mit Kunst, Handwerk 

und Unternehmertum.“ 

UDO ROBAKOWSKI 

ren und Putzen jener Schuhe, die bei 300 Euro anfangen und 

bei knapp 2.000 aufhören. 500 Paare pro Woche macht er 

für 70 bis 80 Euro wieder auftrittsfähig. „Ich arbeite natürlich 

mit Originalmaterialien. Wenn Sie also etwa Prada bringen, 

erhalten Sie auch Prada zurück.“ Die Schuhkosmetik kostet 

zwischen 18 und 30 Euro, die Stückzahl ist ähnlich wie bei 

den Reparaturen. Wie man gerüchteweise in der Hauptstadt 

hört, soll Bundespräsident Horst Köhler seine Schuhe auch 

bei Robakowski auf Vordermann bringen lassen. Leider tritt 

Robakowski, was den Promi-Faktor seiner Kunden anbelangt, 

so leise, dass man ihn diesbezüglich gar nicht hört. Viel lieber 

betont er, dass auch „ganz normale Omas die Schuhe bei ihm 

12 ProFirma 12 2009

eparieren lassen, weil sie sich keine neue leisten können“. 

Aber solche Sachen sagen alle Dienstleister mit prominentem 

Kundenstamm. 

Udo Robakowski ist 38 Jahre alt, trägt selbstverständlich edle 

Treter, an diesem Tag „John Lobb“, den Rolls Royce unter den 

Schuhen, auch preislich. In seinem vornehmen Laden steht 

ein schwarzes Paar aus einer limitierten Sonderedition für 

1.800 Euro. Der gebürtige Kölner mit dem etwas barocken 

Haarschnitt und dem Flair eines Foulardträgers entpuppt sich 

bald als Liebhaber schöner Dinge, Wein, Kunst. Und er strahlt 

die lockere Gelassenheit eines Mannes aus, der erfolgreich ist, 

bald Vater wird, seine Frau liebt, kein Problem damit hat, dass 

seine Mutter im Schuhladen mit Hand anlegt, und der keinen 

Grund hat zur Annahme, dass sich daran etwas ändern 

könnte. 

Was allerdings besser sein könnte, ist das Verhältnis des gemeinen 

Deutschen zu seinem Schuhwerk. „Der Stellenwert 

des Schuhs in Deutschland“, seufzt er, „ist nicht großartig.“ 

Viel mehr sagt er nicht, dazu ist er viel zu höfl ich. Aber man 

weiß trotzdem, was er meint. 

Das ästhetische Bewusstsein der meisten Deutschen ist unterhalb 

des Fußknöchels abrupt zu Ende. Deutschland geht 

hauptsächlich auf Gummisohlen durchs Leben. Das allein 


ist noch kein Verbrechen, gewiss nicht. Das Problematische 

dabei ist nur, dass der gemeine Deutsche trotzdem denkt, er 

sei jetzt modisch beschuht. Es ist leider kein Vorurteil: Der 

durchschnittliche Deutsche trägt unförmige Kunstledertreter, 

entsetzliche Unterhosen und trinkt auch abends um neun 

noch Latte Macchiato. Das macht ihn unter den Einwohnern 

wohlhabender Länder auf eine traurige Art einzigartig. Die 

Mentalität vor allem des deutschen Mannes bezüglich Luxus 

und am Beispiel Schuh funktioniert so: „Wieso“, fragt er sich, 

„soll ich 400 Euro für ein Paar Schuhe ausgeben, wenn ich 

beim Discounter dafür mindestens acht bekomme?“ „Weil“, 

sagt Robakowski, „abgesehen davon, dass ein handgenähter 

Schuh immer ein kleines Kunstwerk ist, ein Kleinod, ist der 

Tragekomfort einfach höher. Stellen Sie sich den Schuh als die 

Wohnung des Fußes vor. Und wer wohnt nicht gerne schön 

und behaglich?“ Das ist das eine. Das andere ist, dass ein Edelschuh 

sehr vornehm altert, während der Discounterschuh ein 

charakterloses Wesen ist, das einfach nur alt und fett wird. 

Man könnte meinen, dass Robakowskis Hingabe zu Schuhen, 

die für ihn kein Fetisch sind, sondern warme Obsession, 

wie so oft auf irgendein prägendes Erlebnis in seiner Kindheit 

zurückzuführen sei. Dass er als kleiner kölscher Jung‘ in 

den Pumps seiner Mutter durch die Wohnung gestöckelt ist 

oder mit den Schuhen seines Vaters Erwachsener gespielt hat. 

„Nein“, sagt Robakowski, „ich wollte nur irgendwas machen 

mit Kunst, Handwerk und Unternehmertum.“ Irgendwas war 

dann mehr zufällig ein Praktikum bei einem Kölner Schuhmacher, 

das zur Ausbildung wurde und später zum Beruf. Er 

war aber nur eine Zeitlang als Schuster, der bei seinen Leisten 

bleibt, glücklich. „Mir fehlte die Kunst, das Design. Ich dachte, 

das kann doch nicht alles sein. Und ich mochte das Prinzip der 

Massenabfertigung nicht mehr.“ 

Hinter manchen Ideen steckt zuerst ein Weg, den man hinter 

sich bringen muss. Und Robakowskis Weg führte ihn 

nach Berlin, das war im Jahr 1998, schon in die Bleibtreustraße, 

wenn auch im weniger eleganten Teil. Er eröffnete einen 

kleinen Laden für Schuhreparaturen und tat im Grunde auch 

nichts anderes als in Köln, nur eben auf eigene Rechnung. Bot 

Absatzreparaturen für fünf Mark an, das war ein Dumpingpreis 

und nicht dazu angetan, ihn in seiner Innung auf Anhieb 

beliebt zu machen. Dafür hatte er bald einen soliden Kundenstamm: 

„Schleichend“, sagt Robakowski, „wurde mein Geschäft 

immer größer.“ 

Eigenes Label und Pfl egelinie 

100.000 Mark Umsatz erzielte er bald, er zog um in die Bleibtreustraße 

Nummer 4 und begann, Markenschuhe zu verkaufen 

und seiner Arbeit den Mantel eines Konzepts zu verpassen; 

ein ganzheitliches Konzept rund um den Schuh. Heute macht 

er mit fünf Mitarbeitern 400.000 Euro Umsatz, vertreibt seine 

eigene Pfl egelinie und lässt selbst Schuhe herstellen, Wellstone, 

heißt sein Label, das gerade die ersten Schritte macht, 

Herren- und Damenschuhe ab 200 Euro sollen es sein. Verkauf, 

Reparatur und Kosmetik machen jeweils ein Drittel 

13

Wir Unternehmer – Porträt 

des Umsatzes aus. Er bildet Lehrlinge aus und ist gerade dabei, 

sein Bedürfnis nach Kunst mit jenem fast kindlichen Zauber 

auszuleben, der jedem Anfang innewohnt. 

Unweit seines Schuhladens, an den Ufern der Spree, in einer 

alten Fabrikanlage, hat er sich im Erdgeschoss eines Gebäudes 

vor drei Monaten einen loftähnlichen Raum in rechtwinkliger 

Form zugelegt. Die Längsachse ist Werkstatt, hier werden nach 

allen Regeln der Kunst die Schuhe repariert. Es riecht nach 

Schuhfett und Leder. Vorne auf einem großen Tisch liegen all 

die vom Laufen in Mitleidenschaft gezogenen Schuhe aufgetürmt, 

ein ganzer Berg voller abgelatschter Luxusschuhe, es 

sieht ein bisschen aus wie ein Object-trouvé, wie unfreiwillige 

Kunst auch, und es ist das Highlight des Salzufers. 

Der Event in der Schuhmacherei 

Zwar sind die Gemälde eines Freundes von Robakowski an den 

Wänden im Quergebäude ganz nett, dieser ältere Mann in Variationen, 

mal im Pyjama, mal in 

Schuhen, aber gegen den Schuhberg 

hat er keine Chance. Hier 

im Quergebäude soll es losgehen 

mit der Kunst, sagt Robakowski. 

Lesungen, Ausstellungen, Partys 

– alles sei möglich, alles noch am 

Anfang. Dort hält er auch seine 

fast schon legendär gewordenen 

Schuhpfl ege-Seminare zu 69 

Euro pro Teilnehmer ab, bei denen, 

stets mit vollem Rotweinglas, 

alles über den richtigen Umgang 

mit dem Luxusgerät für die 

Füße gelernt werden kann. 

Man schaut sich die Bilder an, den Raum mit der kleinen Bar, 

dem langen Holztisch, den zwei Holzbänken und fragt: „Weshalb 

Kunst, Udo?“ Robakowski überlegt nicht lange, sagt: 

„Ich lade gerne Leute ein. Und ich feiere gerne.“ Das macht 

den Mann sympathisch. Kein „ich will Kunst machen oder 

organisieren, weil das in einem sozi-kulturellen Kontext die 

unabdingbare geistige Nahrung des modernen Menschen ist“, 

nein, er will Kunst machen, weil man um sie herum Spaß haben 

kann. 

Ein paar Tage später fi ndet die erste Modenschau im Quergebäude 

statt, Schuhe von Robakowski und Kleider einer Edelboutique. 

Es ist ein Mittwoch, abends um sieben Uhr geht’s 

los. Schicke Autos fahren vor und noch schickere Damen 

entsteigen ihnen. Endlich, Robakowskis Klientel. Erfolgreich 

geschiedene Frauen, Anfang 50, wohlduftend, dezenter 

Schmuck, im Schnitt 2.000 Euro am Körper tragend und mit 

der unvergleichlichen Aura von Luxus, die ein bisschen sexy 

ist und die wegbotoxten Falten in den Gesichtern vergessen 

lässt. Es gibt Wein und Prosecco, es ist ein warmer Abend, 

die schönen Geschiedenen und Witwen sprechen Sätze wie: 

„Lass uns noch eine rauchen, bis die Häppchen kommen.“ Das 

Häppchen ist ein Männerschuh-großer Block Parmesan, was 

Dutzende von Schuhen warten auf die pfl egende Hand von Robakowskis Mitarbeitern. 

Der Maestro hat inzwischen ein eigenes Luxusschuh-Label und eine eigene Pfl egelinie. 

bei den wenigen Männern gut ankommt, bei den Ladies weniger. 

Robakowski ist gut in Form, trägt ein Unikat von Carmina 

an den Füßen und sagt nicht ohne Stolz, dass bei „Wetten, 

dass...?“ in Freiburg drei Prominente auf dem Sofa Schuhe von 

ihm getragen hätten. 

Schuhe für die Oberschicht Berlins 

Wer die andern beiden waren, war nicht herauszufi nden, 

aber mit Sicherheit gehört Karl-Theodor zu Guttenberg zu 

Robakowskis Kunden, der offi ziell bestangezogene Politiker 

Deutschlands, der jetzt, auf dem Abstellgleis des Verteidigungsministers, 

wahrscheinlich öfters Gummistiefel tragen 

dürfte. Gerne würde man Robakowski fragen, ob es auch 

Edelgummistiefel gibt, aber er hat keine Zeit mehr, die Modenschau 

geht los, unspektakulär, erfreulich wenig glamourös. 

Models, die es bloß für einen Abend sind, und Kleider und 

Schuhe für die Rastplätze der Oberschicht Berlins, die Bar des 

Hotels Adlon, die Feinschmeckerabteilung des KaDeWe, die 

Tische im Café Einstein. Jene Welt Berlins, die jenen vorbehalten 

ist, die bei Schuhkonzept nicht nur reinschnuppern können, 

sondern auch kaufen. 


Fotos: Magdalena Wimmer

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Mittelstand ist Leidenschaft.

Wir Unternehmer 

St. Moritz – Tirano mit dem Bernina-Express 

Der Zehn-Millionen-Dollar-Blick 

61 Kilometer liegen zwischen den 

beiden Welten. 196 Brücken und 55 

Tunnels. Wer sich im Winter aufmacht 

zu dieser Reise, taucht ein in 

das Funkeln des Schnees und das 

Glitzern der Gletscher, und er gleitet 

dahin in einem Meer der einsamen 

Ruhe. Später, wenn die Bernina- 

Bahn die weißen Welten über der 

Baumgrenze wieder verlässt und 

zügig, aber ohne Hast, jenseits des 

Bernina-Passes auf 2.253 Meter über 

dem Meer auf der Südseite der Alpen 

wieder dem Tal entgegenrollt, warten 

am Ende der Zugfahrt die Vorboten 

des Mediterranen: Palmen. 

St. Moritz – Tirano, das ist die Strecke, 

die höchstgelegene Europas. Seit 

genau 100 Jahren schon. Man wollte 

damals Gegenden verbinden, Menschen, 

Wirtschaftsräume und etwas 

für den Fremdenverkehr tun. Seit 

vorigem Jahr gehört die Bernina-Linie 

zum Weltkulturerbe. Sie gehört 

heute zu den besten Erfahrungen, 

die die Schweiz zu bieten hat. Es 

ist auch eine Reise, die in einem 

Champagner-Hotspot beginnt und 

in einem italienischen Rotweindorf 

endet. 1.200 Höhenmeter liegen 

AUSZEIT 

dazwischen und zwei Realitäten. 

Zweieinhalb Stunden dauert die 

Alpentransversale auf Schienen, 

die maximale Steigung beträgt 70 

Promille. Dann ist da die Montebellokurve 

mit diesem Zehn-Millionen- 

Dollar-Blick auf den noch 6,4 Kilometer 

langen Morteratschgletscher, 

den Piz Palü und den Piz Bernina. 

Aussichten, die man nicht vergisst. 

Man sollte die Fahrt nicht ohne Pause 

hinter sich bringen. Es lohnt sich, 

schon auf der Südseite der Alpen auf 

der Alp Grüm im gleichnamigen Restaurant 

einzukehren. Es gibt inzwischen 

dort auch Chicken Nuggets 

mit Pommes, und es ist etwas schade, 

dass die Welt sogar hier nicht außen 

vor bleibt. Aber es werden auch 

typische Bündner Spezialitäten geboten, 

Misolta etwa, Puschlaver Salami, 

und es gibt das Gletscherfondue 

und ganz passable Weine. Vor allem 

aber gibt es die Möglichkeit, ein 

paar Schritte zu tun auf dem knirschenden 

Schnee, ihn zu riechen, 

seine Klarheit, und ganz allein zu 

sein mit sich und dem erzählenden 

Schweigen der Berge. (mib) 

www.rhb.ch; www.alpgruem.ch.vu 

Das schöne Ding 

Er war der Inbegriff der Coolness, ein 

Mann, der mit einem Zucken des Mundwinkels 

eine ganze Geschichte erzählen 

konnte. Er war süchtig nach Frauen, Zigaretten 

und Geschwindigkeit. Motorradfahren 

war sein Ding, auf einer Triumph, er 

gehörte zum amerikanischen Motorrad- 

Nationalteam. Im Jahr 1964 fuhr er die 

„Six Days“ von Eisenach, er gewann nicht, 

aber er überlebte. Die Jacke, die er damals 

trug, wurde jetzt von Triumph mit 

neuesten Materialien wieder aufgelegt – 

die Replica A 2. Eine gute 

Idee, möchte doch jeder 

Mann sich ein 

bisschen Steve 

McQueen 

überziehen. 

Erhältlich bei 

Triumph-Händlern. 279 Euro 


Fotos: Triumph/RHB/Art Basel

Auch Kunst im Beiprogramm 

Also, die Art Basel Miami vom 3. bis 6. Dezember in Miami 

Beach funktioniert so: Natürlich zeigen mehr als 250 Galerien 

Werke des 20. und 21. Jahrhunderts von mehr als 2.000 Künstlerinnen 

und Künstlern. Und natürlich ist sie die wichtigste 

Kunstmesse jenseits des große Teiches, ein wenig geplagt von 

der Wirtschaftskrise, was sich darin zeigt, dass der Champagner 

zwar immer noch in Strömen fl ießt, aber nicht mehr 

wasserfallartig. Und dass sich die Gespräche noch mehr um 

Geld drehen. Aber sonst ist alles beim Alten. Die Buchungen 

von Privatjets, so eine Co-Direktorin der Messe, seien unvermindert 

häufi g. 

In Miami ist die Messe immer noch die „Party of the year“, ein 

Get-together von Kunstsammlern, schönen Stewardessen, 

Models, Schauspielern, von mehr oder weniger berühmten 

Ex-Frauen von berühmten Männern und den üblichen Jet- 

Settern. Und ja, ein paar Künstlerinnen und Künstler sind 

auch da, und sie sind relativ leicht zu erkennen. Es sind jene 

Gesichter, die nicht braun und in der Regel frei von Botox 

sind und die sich nicht entschließen können, ob sie jetzt lächeln 

sollen oder mit zynischem Zug um die Mundwinkel 

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Die Art Basel in Miami ist vor allem ein gesellschaftlicher Treffpunkt. 

die ganze Party betrachten. Aber Miami Beach ist trotz aller 

geldvermehrenden Umtriebe, die einige der 40.000 Besucher 

veranstalten, während dieser Tage eine Reise wert. Die Sonne 

wird scheinen, es wird warm sein und die Strände wie ein Gemälde. 

Man sollte dann unbedingt noch ins Hotel Setai, die 

VIP-Party wird dort stattfi nden, aber es ist schwer, als Normalsterblicher 

dabei zu sein. Besser man geht einfach so ins 

teuerste Hotel Amerikas und schaut den Reichen ein wenig 

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Wir Unternehmer – Mittelstand 2.0 

Weihnachten 2.0 

Salsa unterm Christbaum 

Von der Feier bis zum Geschenk: Eine Werbeagentur in Bad Neuenahr-Ahrweiler bietet Unternehmen 

über das Internet den kompletten Weihnachtsservice. VON JÜRGEN CHRIST 

Salsa, Zigarren und Rum statt Stollen 

und Kakao: Die Weihnachtsfeier im 

kubanischen Ambiente wurde für die 

Mitarbeiter der Deutschen Post in Bonn 

als „Kubonnischer Abend“ zum außergewöhnlichen 

Ereignis. Gern erinnert 

sich auch das Team des ADAC an das 

Irish Christmas-Fest mit Dudelsack, Ritterschlag 

und Karaoke. „Traditionelle 

Geschäftsessen mit Sechs-Gänge-Menü 

liegen nicht mehr im Trend“, beobachtet 

Marc Ulrich, Geschäftsführer der 

gleichnamigen Werbeagentur. „Und es 

muss nicht immer kostspielig sein“, betont 

er. Zunehmend gefragt sei Bodenständigkeit 

– die Geschäftsleute ziehe es 

vor allem raus in die Natur. Beliebt seien 

Glühweinproben, verbunden mit einer 

gemeinsamen Wanderung. 

Vor fünf Jahren hatte Marc Ulrich die 

Idee, mit Weihnachsplaner.de im Internet 

einen umfassenden Service von 

der individuell bedruckten Grußkarte 

bis zur großen Feier aufzubauen. Motto: 

„Feiern, schenken und grüßen.“ 

Damit wollte der 30-Jährige „eine Lü- 

cke zwischen Online-Druckereien 

und Event-Agenturen schließen“. Inzwischen 

hat seine 14-köpfi ge Werbeagentur 

mehr als 500 Weihnachtsfeiern 

organisiert, für Mittelständler ebenso 

wie für Konzerne. Gern verbinden die 

Event-Spezialisten dabei Natur und 

Technik. Bei den „Eiligen Drei Königen“ 

beispielsweise werden Sterne mithilfe 

des Satellitennavigationssystems GPS 

gesucht – unter Technikfreaks bekannt 

als Geo-Caching, eine moderne Variante 

der Schnitzeljagd. Spannung anderer 

Art bietet das Paket „Lost Christmas“, 

ein weihnachtliches Gruselabenteuer. 

Fast schon traditionell dagegen wirkt 

der „Winzerkrimi“, eine Mischung aus 

Theater, Krimi und Dinner. Ideen, die 

sich für Marc Ulrich auszahlen: Mit dem 

Weihnachtsgeschäft erzielt seine im 

Jahr 2000 gegründete Werbeagentur in 

Bad Neuenahr-Ahrweiler inzwischen 

fast 40 Prozent des Gesamtumsatzes. 

Neben der Organisation von Feiern 

bietet das Online-Portal Präsente für 

Kunden und Mitarbeiter – auch in klei- 

nen Mengen zu bestellen. Die Preise 

variieren von weniger als fünf Euro bis 

mehr als 35 Euro. Die Palette reicht vom 

Multifunktionsmaßband mit Schreibblock, 

Stift und Wasserwaage bis zum 

gläsernen Destilliergerät. Wenn diese 

Auswahl nicht genügt, dann sucht die 

Agentur kostenlos und unverbindlich 

nach vorgegebenen Kriterien die ganz 

persönliche Geschenkidee. Damit will 

sich Marc Ulrich von reinen Handelsgeschäften 

abgrenzen. Eine weitere Besonderheit 

bieten die Online-Drucksa- 

Marc Ulrich (links) 

veranstaltet mit seinen 

Mitarbeitern ausgefallene 

Weihnachtsfeiern für 

Firmen und bietet auch 

sonst einen weihnachtlichen 

Rundum-Service. 

chen im Design der Unternehmen: Bei 

www.weihnachtsplaner.de lassen sich 

Grußkarten in der Firmenfarbe, mit individueller 

Schrift und Logo zum Festpreis 

ordern. Ohne Aufschlag, alles aus 

einer Hand – bis zur Briefhülle und zum 

Versand. Wer Gutes tun will, kann seine 

weihnachtlichen Grüße außerdem 

mit einer Spende an eine regionale Tafel 

verbinden, eine Hilfsorganisation, die 

Essen für Bedürftige sammelt. Das Innere 

der Klappkarte erklärt dem Empfänger 

die Spendenaktion. 


Fotos: Marc Ulrich

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Unternehmensführung – Titelthema 

22 ProFirma 12 2009

Foto: Rüdiger Schall 

Corporate Citizenship 

Verantwortung als hohes Ziel 

Gutes tun und dabei wirtschaftliche Interessen verfolgen, ist kein Widerspruch. Im 

Gegenteil: Unternehmen können nur dann dauerhaft gesellschaftliche Verantwortung 

beweisen, wenn sie auch selbst davon profi tieren. Wie sich Corporate Citizenship auf 

vielfältige Weise auszahlt, zeigen erfolgreiche Mittelständler. VON BIRGIT OBERMEIER 

„Unsere traditionelle Familienorientierung 

hat sich inzwischen 

zum wichtigen personalpolitischen 

Instrument entwickelt.“ 

ANTJE VON DEWITZ, VAUDE SPORT, TETTNANG 

Bodenständig – mit diesem Attribut lässt sich Georg Schneider 

wohl am treffendsten charakterisieren. Der 44-jährige 

diplomierte Braumeister leitet in sechster Generation erfolgreich 

die Private Weißbierbrauerei G. Schneider & Sohn 

GmbH und fühlt sich als Unternehmer seiner bayerischen 

Heimat Kelheim, der Familientradition sowie den christlichen 

Grundwerten verbunden. 

Damit geht für ihn eine gelebte Verantwortung einher: Den 

örtlichen Sportverein unterstützt Schneider seit Jahren mit 

Spenden, ebenso ein Obdachlosen-Zeitungsprojekt im nahe 

gelegenen Regensburg. Benötigt ein Mitarbeiter für den Hausbau 

oder eine Fortbildung fi nanzielle Unterstützung, gewährt 

ihm die Brauerei einen zinsgünstigen Kredit. Geführt wird die 

100-köpfi ge Belegschaft nach den Regeln des modernen Personalmanagements 

– mittels Zielvereinbarungen, Anforderungsprofi 

len und individuellen Entwicklungsmöglichkeiten. 

Ihre garantiert gentechnikfreie Braugerste bezieht die Brauerei 

zu rund 70 Prozent aus der Region, die Heizungsanlage wurde 

kürzlich von Öl auf Holzhackschnitzel umgestellt: „Unser 

Betrieb ist nun mal von Rohstoffen abhängig“, begründet 


Schneider. Umweltromantiker sei er nicht, stellt er klar, maßgeblich 

sei auch für ihn der ökonomische Erfolg. Allein: „Als 

Mittelständler hat man die Freiheit, statt eines kurzfristigen 

Profi ts eine nachhaltige Wertsteigerung anzustreben.“ Für 

sein sozial und ökologisch ausgerichtetes Wirtschaften hat 

Schneider bereits zahlreiche Auszeichnungen erhalten, etwa 

den von der Dekra verliehenen Ethik-Award. 

Moderne Begriffe wie „Corporate Social Responsibility“ oder 

„Corporate Citizenship“, die sein unternehmerisches Handeln 

treffend beschreiben (siehe Kasten), verwendet Schneider 

nicht. Der Bayer spricht lieber von „Großvater-Wahrheiten“. 

Eine lautet: „Wie man in den Wald hinein schreit, so kommt 

es heraus.“ Anders ausgedrückt: Unternehmerische Verantwortung 

zahlt sich langfristig auch wirtschaftlich aus. Mit 

einem jährlichen Absatz von 270.000 Hektolitern (2008) 

und einem Umsatz von 27 Millionen Euro (2008) zählt die 

Weißbierbrauerei Schneider immerhin zu den sieben größten 

Weißbiermarken in Deutschland. 

Engagement hat Tradition 

ProFirma 

Titelthema 

Gesellschaftliches Engagement von Firmen hat hierzulande 

Tradition. Bereits im 19. Jahrhundert sorgten Unternehmerpersönlichkeiten 

wie Werner von Siemens oder Robert Bosch 

mittels Stiftungen und freiwilliger Sozialleistungen für das 

Wohl von Mitarbeitern und Gesellschaft. Insbesondere Mittelständler 

engagieren sich seit jeher an ihrem Standort. Fast 

immer bestimmt der Unternehmer selbst das Wirkungsfeld, 

eingesetzt werden meist Geld- und Sachspenden, so eine Studie 

der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Diese 

zeigt aber auch: Welchen Nutzen das soziale Engagement den 

Unternehmen bringt, wird nur selten erhoben. 

Hier setzt „Corporate Citizenship“ (übersetzt: „Bürgerschaftliches 

Engagement von Unternehmen“) an. Das aus dem 

23


anglo-amerikanischen Raum stammende Konzept verbindet 

das oft intuitive unternehmerische Engagement mit einem 

strategischen Fokus. Entstanden ist es vor dem Hintergrund, 

dass sich das Verhältnis zwischen Staat, Wirtschaft und Gesellschaft 

im Umbruch befi ndet: Entwicklungen wie der 

demografi sche Wandel, ein schwindender sozialer und familiärer 

Zusammenhalt, rückläufi ge staatliche Wohlfahrtsleistungen 

sowie der fortschreitende Klimawandel nehmen Unternehmen 

heute stärker als früher in die Pfl icht. Sie müssen 

in ihrem eigenen Interesse Verantwortung übernehmen – für 

eine Gesellschaft, in der sie heute und in Zukunft Geschäfte 

machen wollen. Sei es, indem sie ihre Geschäftsprozesse auf 

deren ökologische und soziale Auswirkungen hin prüfen 

oder aber sich aktiv für das Gemeinwesen einbringen. Dies 

erwarten nicht nur Verbraucher, sondern auch Nichtregierungsorganisationen, 

Geschäftspartner und zunehmend sogar 

Kreditgeber. Bürgerschaftliches Engagement wird somit 

zu einer Investition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit. 

Nachhaltig mit langem Atem 

GLOSSAR 

Corporate Citizenship (CC) wird meist als bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen 

übersetzt. Es beschreibt die Bündelung aller Aktivitäten eines Unternehmens 

im Gemeinwesen und deren strategische Ausrichtung auf übergeordnete 

Unternehmensziele. 

Corporate Social Responsibility (CSR) umfasst die soziale und ökologische Verantwortung 

von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit: von der 

eigentlichen Wertschöpfung über ökologisch relevante Aspekte des Wirtschaftens bis 

hin zu den Austauschbeziehungen eines Unternehmens zu Mitarbeitern, Zulieferern, 

Kunden und dem Gemeinwesen. CC ist somit ein Bestandteil von CSR. 

Corporate Volunteering (CV) wird mit „Betriebliche Freiwilligenprogramme“ oder 

„Förderung des Mitarbeiterengagements“ übersetzt und ist ein wichtiges Element 

von CC-Programmen. Es umfasst den Einsatz von Mitarbeitern in gemeinnützigen Projekten 

sowie die Förderung des bereits bestehenden freiwilligen Engagements von 

Mitarbeitern. 

Freilich: Unternehmen sind keine Wohlfahrtseinrichtungen. 

Somit sei es „nicht nur legitim, sondern vielmehr erstrebenswert, 

dass Unternehmen ebenfalls einen Vorteil aus dem 

Engagement ziehen“, erläutert André Habisch, Professor für 

christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik an der Universität 

Eichstätt. Nur so könnten sie ihren Beitrag für das 

gesellschaftliche Wohl dauerhaft und unabhängig von der 

konjunkturellen Lage leisten. Ein langer Atem wiederum sei 

entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Engagements. 

„Die Lernkurve vieler Projekte verläuft nicht linear, sondern 

exponentiell“, so Habisch. 

Etliche Mittelständler, wie die Nürnberger Bäckerei „Der Beck“ 

oder der Münchner Werkzeug-Vertrieb Hoffmann Group, haben 

im Sinne der Langfristigkeit eigene Stiftungen gegründet. 

Unternehmen können dazu aber auch Partnerschaften mit 

Bildungseinrichtungen, Gesundheits- oder Hilfsorganisationen 

eingehen. Vorteil hier: Die Verknüpfung von wirtschaftlichem 

und sozialem Know-how verspricht Lösungsansätze, 

zu denen keiner der Akteure allein gelangen könnte. Zudem 

erhöht die Kooperation mit kompetenten Partnern die Glaubwürdigkeit 

von Unternehmensprojekten. 

Als Vorzeigebeispiel gilt hier der Augsburger Generika-Hersteller 

Betapharm. Vor zehn Jahren gründete er in Kooperation 

mit dem Bunten Kreis e.V., einer Nachsorgeeinrichtung 

für schwerkranke Kinder, das „Beta Institut für sozialmedizinische 

Forschung und Entwicklung“. Mit einer erfolgreichen 

Gesetzesinitiative sorgte dieses unter anderem dafür, dass die 

sozialmedizinische Nachsorge in den Leistungskatalog der gesetzlichen 

Krankenkassen aufgenommen wurde. Der Gewinn 

für das Unternehmen: Ein hohes Ansehen bei Ärzten und in 

der Öffentlichkeit – und damit ein klarer Wettbewerbsvorteil 

auf dem in puncto Qualität und Preis austauschbaren Markt 

für Generika. 

Gut fürs Image und zugleich den Absatz kann auch zweckgebundenes 

Marketing wirken – im Fachjargon: Cause Related 

Marketing. Dabei knüpfen Unternehmen den Absatz ihrer 

Produkte an einen guten Zweck. Gute Erfahrungen damit gemacht 

hat Draco, ein in Witten ansässiger Hersteller von Produkten 

zur Wundversorgung. Im Rahmen der dreimonatigen 

Aktion „Sie verordnen – wir spenden“ fi nanzierte er mit jeder 

von Ärzten verordneten Packung Wundversorgung Impfpakete 

für Kinder in Kalkutta. Kooperationspartner war die Hilf- 

Vaude 

sorganisation „Ärzte für die Dritte Welt“. Zum Auftakt im Foto: 

24 ProFirma 12 2009


Fünf Schritte zum strategischen 

Corporate Citizenship (CC) 

1. Grundsatzentscheidung für strategisches CC 

> Kommunikation der Entscheidung über strategische Neuausrichtung 

> Berufung eines Projektteams für Neuausrichtung 

2. Ist-Aufnahme 

> Zusammenstellung von Informationen zu bisherigem Engagement 

> Darlegung der Rolle des Unternehmens im gesellschaftlichen Umfeld 

3. Konzeption, Zielsetzung und Rahmenbedingungen 

> Ausarbeitung eines Gesamtkonzepts mit gesellschaftlicher und 

unternehmensstrategischer Zielsetzung 

> Festlegung einer Organisationsstruktur 

> Festlegung des Budgets 

4. Konzeption, strategischer CC-Projektmix 

> Modifi kation vorhandener Aktivitäten 

> Entwicklung neuer Projekte 

> Erarbeitung klarer Projektziele 

5. Durchführung, Steuerung, Controlling, ggf. Anpassung 

des Projekts 

> Ursachenforschung bei Nichterreichen der Zielsetzung 

> ggf. Anpassung von Projektmix oder Gesamtstrategie 

Quelle: Habisch u.a. (Hrsg.): Handbuch Corporate Citizenship 

Die Einrichtung einer Kindertagesstätte bei Vaude machte nicht nur Mütter und den 

Nachwuchs glücklich. Auch das Unternehmen profi tierte, weil viele Mitarbeiterinnen 

nach der Elternzeit rasch und motiviert zurückkehrten. 

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Neue Meldepflicht 

beim Lohn 

Ab Januar 2010 sind Arbeitgeber gesetzlich 

verpflichtet, monatlich entgeltbezogene Daten 

über ihre Beschäftigten elektronisch an die 

zentrale Speicherstelle der Rentenversicherung 

(ELENA-Verfahren) zu übermitteln. 

Neben abrechnungsrelevanten Informationen 

werden dabei Sachverhalte abgefragt, die bislang 

in den Berechnungssystemen nicht erfasst 

werden. Außerdem müssen die Daten 

verfahrenskonform aufbereitet und versendet 

werden. In den Lohn- und Personalabteilungen 

fällt dadurch erneut zusätzlicher Aufwand an. 

Auf der sicheren Seite sind Unternehmer, die 

die Lohnabrechnungen von ihrem Steuerberater 

erstellen lassen. Denn in Verbindung 

mit dem DATEV-Rechenzentrum und der 

DATEV-Software zur Lohnabrechnung ist 

der Steuerberater optimal auf 

die neue Datenübermittlung 

gemäß ELENA vorbereitet. 

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Herbst 2008 kamen mehr als 6.500 Impfpakete zusammen, bei 

der Wiederholung der Aktion im Folgejahr waren es 10.000. 

Auch in diesem Jahr will Draco die Aktion fortsetzen. 

Punkten bei Bewerbern 

Corporate Citizenship dient aber längst nicht nur der Reputation, 

sondern wird zunehmend zu einem wichtigen Instrument 

der Personalpolitik. Denn punkten lässt sich mit unternehmerischer 

Verantwortung auch bei Bewerbern. Sie achten 

heute zunehmend darauf, wie Firmen ihr Geld verdienen und 

was sie damit tun. Immerhin 60 Prozent der Jobsuchenden 

geben an, Stellenausschreibungen von gesellschaftlich engagierten 

Unternehmen zu bevorzugen, zeigt eine Umfrage 

der Bremer Beratungsagentur Brands & Values (siehe Grafi k). 

Wichtig zu wissen für Mittelständler, die sich bei der Suche 

nach qualifi zierten Mitarbeitern oft schwertun. 

Gesellschaftliches Engagement schafft Identifi kation – das gilt 

auch und erst recht für die eigenen Mitarbeiter. Insbesondere 

Corporate Citizenship aus Sicht der Mitarbeiter 

ICH SCHÄTZE DAS GESELLSCHAFTLICHE ENGAGEMENT 

MEINES ARBEITGEBERS, WEIL … 

… ich es wichtig fi nde, dass sich Unternehmen für die 

Verbesserung der Arbeitsbedingungen und die Reduktion 

von Umweltbelastungen einsetzen 

… sich das gesellschaftliche Engagement positiv auf das 

Image meines Arbeitgebers in der Öffentlichkeit auswirkt 

… es mich stolz macht, für ein verantwortungsbewusstes 

Unternehmen zu arbeiten 

… sich das gesellschaftliche Engagement positiv auf die 

Firmenkultur auswirkt 

… die eigene Arbeit mehr Sinn bekommt 

… sich das gesellschaftliche Engagement positiv auf 

meine Motivation/Arbeitsmoral auswirkt 

… ich dadurch die Möglichkeit erhalte, in sozialen/ökologischen 

Projekten zu arbeiten 

59% 

34% 

54% 

30% 

30% 

41% 

27% 

46% 

26% 

40% 

22% 

43% 

16% 

30% 

dann, wenn sie sich mit ihrem Wissen und Know-how aktiv in 

ein gemeinnütziges Projekt einbringen können. Sozialen Einrichtungen 

ist damit oft mehr geholfen als mit Geldspenden, 

stellte auch Michael Zuche fest, Geschäftsführer der Chambiz 

GmbH. Das Frankfurter IT-Systemhaus schloss Mitte der 90er- 

Jahre eine Partnerschaft mit der Jugendbildungsstätte Basa e.V. 

– mit dem Ziel, die IT-Kenntnisse benachteiligter Jugendlicher 

zu verbessern. Zuche und seine elf Mitarbeiter entwickelten für 

den Verein ein medienpädagogisches Konzept, akquirierten 

Hardware, leisteten Support und schulten die Sozialarbeiter. 

Er und seine „sehr vertikal orientierten“ IT-Mitarbeiter hätten 

dabei vor allem in punkto Kommunikation viel dazugelernt, so 

der Geschäftsführer. „Und zudem Kompetenzen erworben, mit 

anderen Lebenswelten umzugehen.“ 

„Corporate Volunteering“ (übersetzt: betriebliche Freiwilligenarbeit) 

nennt sich das Instrument, sich über die eigenen 

Mitarbeiter für die Gesellschaft einzubringen. Einige Firmen 

gewähren dafür zusätzliche Urlaubstage. Andere laden die Belegschaft 

zu einem Freiwilligen-Event, gemäß dem Motto: Ge- 

WARUM MITARBEITERN GESELLSCHAFTLICHES 

ENGAGEMENT SO WICHTIG IST 

Gesellschaftliches Engagement fördert die Persönlichkeitsentwicklung 

Es ist mir wichtig, einen eigenen Beitrag zum Umweltschutz 

zu leisten 

Es ist mir wichtig, einen eigenen Beitrag zur Verbesserung 

der Lebensbedingungen anderer zu leisten 

Durch gesellschaftliches Engagement sammelt man wertvolle 

Erfahrungen,+ die im Privatleben weiterhelfen 

Durch gesellschaftliches Engagement sammelt man wertvolle 

Erfahrungen, die im Beruf weiterhelfen 

Man engagiert sich nur, weil es die Gesellschaft von 

einem erwartet 

Man engagiert sich nur, weil es der Arbeitgeber von 

einem erwartet 

Stimme voll und ganz zu 

Stimme zu 


48% 

39% 

43% 

42% 

37% 

45% 

33% 

47% 

32% 

44% 

5% 

9% 

4% 

9% 

Quelle: brands & values, Mehrfachnennungen möglich. Foto: privat


RUPERT VOSS 

Unternehmer mit sozialer Berufung 

In der Work and Box Company, einem Resozialisierungsprojekt in Taufkirchen, 

macht Unternehmer Rupert Voss gewaltauffällige Jugendliche fi t für eine Lehrstelle: 

durch Boxen und angeleitete Arbeit. 

Morgens, kurz nach acht Uhr, im Gebäude der Voss AG in Taufkirchen 

bei München: Während sich die Mitarbeiter des Firmenverbunds 

für Schreinerei, Parkett- und Fußbodentechnik an die Arbeit 

machen, streifen sich ein paar Türen weiter zwölf junge Männer 

Boxhandschuhe über und trainieren Schwinger, Haken und eine 

sichere Deckung. Später am Morgen werden sie unter Anleitung 

eines Schreiners einfache Handwerksarbeiten 

ausführen und mit 

einem Sozialpädagogen daran arbeiten, 

eigene Stärken und Schwächen 

zu erkennen, persönliche Krisen 

zu meistern und eine berufl iche 

Perspektive zu entwickeln. Das Ziel: 

In ein paar Monaten fi t sein für ein 

Praktikum und später eine Ausbildungsstelle. 

Der Weg dorthin ist zäh: Nicht alle 

Teilnehmer schaffen es, jeden Morgen 

pünktlich, drogenfrei oder überhaupt 

in der „Work and Box Company“ 

zu erscheinen. Konzentriertes 

Arbeiten über einen längeren Zeitraum 

überfordert anfangs alle, rüde 

Worte sind an der Tagesordnung. Die 

16- bis 21-jährigen Jungen gelten als gewaltauffällig, waren meist 

schon vor Gericht, teils auch im Gefängnis, und haben in ihrer Familie 

selbst oft Gewalt erfahren. 

„Boxen ermöglicht den Jungs Körperkontakt und ist ein gutes 

Werkzeug, um sie Achtsamkeit, Respekt und Disziplin zu lehren“, 

erklärt Rupert Voss, der die Jugendhilfemaßnahme gemeinsam 

mit einem Therapeuten vor sechs Jahren gründete. Finanziert wird 

sie vom Europäischen Sozialfonds sowie den Jugendämtern der 

Stadt und des Landkreises München. Die Idee dazu entwickelte 

meinsam anpacken schweißt zusammen, verschafft Lerngelegenheiten, 

die kein Seminar bietet, und erhöht die Motivation. 

Die Kölner Marketingagentur B+D etwa lädt jeden Sommer 

Kinder aus sozial schwachen Familien zu einer zehntägigen 

Ferienfreizeit ein. Die Mitarbeiter organisieren den Aufenthalt 

und akquirieren Sponsoren, die Stadt Köln wählt die Kinder 

aus und schickt Pädagogen mit auf Fahrt. Das mehrfach ausgezeichnete 

Projekt entstand 1997 anlässlich des Firmenjubiläums. 

„Bei vielen unserer Kunden fi ndet es hohe Beachtung“, 

sagt Agenturgründer Bernd Mannhardt. Mit der Beratung für 

gemeinnützige Firmenprojekte hat er inzwischen ein neues 

Geschäftsfeld erschlossen. 

Wundverband-Hersteller Draco nutzt den durch die Freiwilligenarbeit 

erzeugten Perspektivenwechsel gezielt zur Perso- 

der gelernte Schreinermeister und Vorsitzende der Voss AG aus 

der täglichen Arbeit mit schwierigen Lehrlingen. Hinzu kam eine 

ausgeprägte soziale Orientierung: Als jüngstes Kind eines harten 

Vaters und einer hilfl osen Mutter hatte sich Voss bei familiären 

Problemen ohnmächtig gefühlt, zwei Brüder – einer behindert, 

der andere drogensüchtig – starben als Jugendliche. „Dadurch entstand 

in mir das seelische Muster, 

Verantwortung zu übernehmen“, erklärt 

der drahtige 44-Jährige. 

Die ersten Wochen in der Work and 

Box Company waren „die Hölle“. 

Voss musste erkennen, dass sich mit 

der Arbeit der Jugendlichen keine Erträge 

erzielen ließen, und er musste 

die Arbeitsaufträge ihren individuellen 

Möglichkeiten anpassen. Fest 

hielt er indes an seinem Credo, dass 

Ausbildung unter realistischen Bedingungen 

erfolgen muss. „Als Unternehmer 

war mir außerdem klar: 

Ich mache das nur, wenn es einen 

messbaren Nutzen bringt“, erzählt 

Voss. Sein Konzept ging auf: Von 

den insgesamt 87 Teilnehmern der 

Work and Box Company hielten 69 durch, 50 davon konnten in 

den ersten Arbeitsmarkt vermittelt werden. „Wir akzeptieren die 

Jugendlichen als Menschen“, begründet Voss den Erfolg. Dass jemand 

auch bei wiederholtem Fehlverhalten weiter an sie glaubt, 

hatten seine Schützlinge bis dahin nicht erfahren. 

Zur Belegschaft der Voss AG haben sie wenig Kontakt. Voss ist 

dennoch überzeugt, dass die Work and Box Company auch seinen 

Mitarbeitern etwas gibt: „Ein Werteversprechen, dass wir als Unternehmen 

soziale Verantwortung übernehmen.“ 

nalentwicklung und schickt Führungskräfte in Kooperation 

mit der Diakonie eine Woche lang in soziale Einrichtungen. 

„Hierbei an seine Grenze zu kommen und diese auch weiter 

hinauszuschieben, ist ein wesentliches Lernziel“, sagt Geschäftsführer 

Stephan Kohorst. Er selbst hospitierte bei der 

Bahnhofsmission. Ein schriftlicher Erfahrungsbericht und 

Evaluationsgespräche sollen den Transfer des Erlebten in den 

Arbeitsalltag sichern. 

Gut für Beruf und Familie 

Verantwortung können Unternehmen aber auch beweisen, 

indem sie die Lebensbedingungen ihrer eigenen Mitarbeiter 

verbessern. Etwa, indem sie ihnen – wie der Tettnanger 

27


INTERVIEW 

„Das ist gut für die Unternehmenskultur“ 

André Habisch, Professor für christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik an der 

Universität Eichstätt, über die strategische Verankerung und den betrieblichen Nutzen von Corporate 

Citizenship im Mittelstand. DAS GESPRÄCH FÜHRTE BIRGIT OBERMEIER 

Herr Professor Habisch, sozial engagierte 

Unternehmer gab es schon immer, insbesondere 

im Mittelstand. Was ist neu 

an Corporate Citizenship? 

Habisch: Jeder Unternehmer weiß, dass 

er ohne Verantwortung im persönlichen 

Bereich wie auch seinen Mitarbeitern 

gegenüber auf Dauer nicht erfolgreich 

sein kann. Neu ist, diese Verantwortung 

aus dem Bereich des Intuitiven herauszuholen 

und das Unternehmen mit 

seinen Potenzialen stärker zum Träger 

des gesellschaftlichen Engagements zu 

machen. Zudem betont Corporate Citizenship 

Verantwortung als Führungsphilosophie. 

Viele wirtschaftswissenschaftliche 

Fakultäten bemühen sich darum, 

sie zum festen Bestandteil der Ausbildung 

an den Hochschulen zu machen. 

Wie lässt sich Verantwortung strategisch 

im Unternehmen verankern? 

Habisch: Es geht darum, planvoll und 

zielgerichtet vorzugehen, und knappe 

Ressourcen so einzusetzen, dass möglichst 

viel heraus kommt. Unternehmen 

sollten sich zunächst auf ein oder wenige 

Themen konzentrieren, die nah am 

Kerngeschäft sind und von den Mitarbeitern 

mitgetragen werden – und diese 

über mehrere Jahre systematisch verfolgen. 

Dazu muss man keine intellektuellen 

Schleifen drehen: Engagement 

entsteht erfahrungsgemäß meist dort, 

wo Menschen selbst betroffen sind. 

Können Sie Beispiele für mögliche Wirkungsfelder 

nennen? 

Habisch: Für die Textilbranche, die größtenteils 

in Asien produziert, zählt etwa 

die Frage: Wie kann ich gewährleisten, 

dass vor Ort menschenwürdige Arbeitsbedingungen 

herrschen? Oder die Arbei- 

ter in vernünftigen Unterkünften leben? 

Unternehmen, die auf gut ausgebildetes 

Personal angewiesen sind, sollten sich 

hingegen im Bildungsbereich engagieren, 

etwa in Form von Schulpartnerschaften. 

Empfi ehlt es sich, die Mitarbeiter in das Engagement 

einzubeziehen? 

Habisch: Unbedingt. Hier liegt ein wichtiger 

Unterschied zwischen Philanthropie 

und Corporate Citizenship: Unternehmen 

agieren hier in einer völlig neuen Funktion 

– als Türöffner des Ehrenamts, auch für 

ihre Mitarbeiter. Und profi tieren dadurch 

auch selbst stärker. Denn gesellschaftliches 

Engagement wirkt auf die Unternehmenskultur 

zurück. Die Mitarbeiter erleben sich 

nicht nur als Beutegemeinschaft, sondern 

als Gruppe, die eine Mitverantwortung 

trägt für ihr gesellschaftliches Umfeld – 

und gemeinsam etwas bewirkt. Ein gelungenes 

Projekt kann die Identifi kation und 

den Stolz der Mitarbeiter ganz erheblich 

beeinfl ussen. 

Zur Person: Professor André Habisch, Volkswirt 

und Sozialethiker, hat das Thema Corporate Citizenship 

im deutschsprachigen Raum maßgeblich 

mitentwickelt und im Jahr 1999 das Center for 

Corporate Citizenship (www.corporatecitizen.de) 

gegründet. Habisch arbeitet aktiv mit Unternehmen 

und Partnerorganisationen zusammen, etwa als 

Kuratoriumsvorsitzender der Bayer Cares Foundation 

sowie als Mitglied der Delegiertenversammlung des 

Deutschen Caritasverbands. 

Wo im Unternehmen sollte das Thema 

Corporate Citizenship angesiedelt sein? 

Habisch: Es ist immer gut, wenn der 

Unternehmer oder Geschäftsführer die 

Dinge direkt im Blick hat. Denn gesellschaftliches 

Engagement muss auf die 

strategischen Gesamtinteressen abgestimmt 

sein. Zudem empfi ehlt es sich, 

einen Mitarbeiter – der möglichst selbst 

sozial engagiert ist – ein Stück weit für 

das Thema freizustellen. Er sollte in der 

Lage sein, im Unternehmen ein Netzwerk 

aufzubauen und möglichst viele 

operative Verantwortungsträger für das 

Projekt zu gewinnen. Zum anderen sollte 

er die richtigen externen Partner suchen. 

Engagement ist im Grunde nichts, was 

das Unternehmen aus sich allein heraus 

kann. Besser, es nutzt die Erfahrungen 

von Bildungsträgern, Selbsthilfegruppen 

oder anderen Organisationen – das erhöht 

auch die Glaubwürdigkeit. 

Finden Mittelständler hierzulande ausreichend 

Unterstützung bei der Umsetzung 

von Corporate Citizenship? 

Habisch: Die für den Mittelstand relevanten 

Unterstützungsstrukturen sind 

regional. In den Handels- und Handwerkskammern 

sind noch mehr Ansprechpartner 

nötig, die kompetent 

Auskunft geben und Beispielfälle nennen 

können oder Tagungen organisieren 

– und damit das Thema stärker in die 

Fläche tragen. Zudem bedarf es einer 

besseren Vernetzung. Im Umweltbereich 

tauschen sich Mittelständler in Initiativen 

wie Ökoprofi t darüber aus, wie man 

den Umweltgedanken vorantreiben und 

zugleich Wettbewerbsvorteile realisieren 

kann. Derart funktionsfähige Plattformen 

und Netzwerke brauchen wir 

auch beim Thema Verantwortung. 


Foto: privat

Outdoor-Ausrüster Vaude Sport GmbH & Co. KG – erleichtern, 

Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen. Flexible 

Arbeitszeiten bot das Familienunternehmen seinen Mitarbeitern 

seit jeher. Juniorchefi n Antje von Dewitz setzte noch eins 

drauf und errichtete im Jahr 2001 – selbst schwanger – eine 

betriebseigene Kindertagesstätte. Sie löste damit einen Babyboom 

in der Belegschaft aus, die meist gut qualifi zierten Mütter 

kehrten aufgrund der guten Betreuungsmöglichkeit jedoch 

rasch und motiviert wieder in ihren Job zurück. Gut für das 

Unternehmen, ebenso wie der Imagegewinn, den die Zertifi - 

zierung dieser und anderer Maßnahmen brachte. „Unsere traditionelle 

Familienorientierung hat sich in den vergangenen 

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Jahren zu einem wichtigen personalpolitischen Instrument 

entwickelt“, sagt von Dewitz. 

Generell gilt: Glaubwürdig wirkt das gesellschaftliche Engagement 

eines Unternehmen nur dann, wenn es nicht im Widerspruch 

zur Praxis des Kerngeschäfts steht – etwa dem Umgang 

mit den eigenen Mitarbeitern. Unbestritten ist auch, dass es 

einen Treiber im Unternehmen braucht – bei Mittelständlern 

ist das in der Regel der Geschäftsführer. Teure Berater seien 

für die Entwicklung einer Corporate-Citizenship-Strategie 

nicht nötig, meint Peter Kromminga, Geschäftsführer von 

UPJ, einem Netzwerk gesellschaftlich engagierter Mittelständler 

(siehe Kasten): „Das geht auch Schritt für Schritt mit Bordmitteln.“ 

Wichtig seien zwei Dinge: Vorab zu klären, was und 

wen man mit seinem Engagement erreichen will, und nicht 

auf kurzfristige Erfolge zu schielen. 

In harten Zahlen lässt sich der Einfl uss von Corporate Citizenship 

auf Reputation, Mitarbeitermotivation und letztlich 

den Unternehmenserfolg freilich nur schwer ausdrücken. So 

gilt es, das Thema Verantwortung im Unternehmen stets gegen 

kurzfristige Kostenargumente zu verteidigen. Inhabergeführte 

Mittelständler tun sich dabei naturgemäß leichter als 

Großunternehmen. 

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Unternehmensführung – Belohnungssysteme 

Sollen Incentive-Reisen in 

Erinnerung bleiben, eignet 

sich nicht die berüchtigte 

„Baggerfahrt durch den 

Harz“. Anbieter haben heute 

exlusive Ziele im Programm: 

Oman oder Kappadokien 

beispielsweise. 

Incentives 

Die Jagd nach dem Besonderen 

Spitzenkräfte im Unternehmen bei Laune zu halten, ist in schwierigen Zeiten wichtiger 

denn je. Ein gigantisches Angebot an Incentives bietet vielfältige Möglichkeiten, gute 

Arbeit exklusiv zu belohnen. VON JULE ANDANSON 

Was vor gut einem Jahr als Bankenkrise 

begann, hat längst auch alle anderen 

Bereiche der Wirtschaft erfasst: Überall 

wird gerungen und gerudert, um Unternehmen 

auf Kurs zu halten. Wo man hinschaut, 

leisten die Spitzenkräfte im Mittelstand 

Schwerstarbeit, damit es für sie 

und ihren Arbeitgeber ein Morgen gibt. 

Obwohl das Tempo und der Druck in 

den Chefetagen während der letzten Monate 

erheblich zugenommen haben, ist 

es auf der Belohnungsseite mucksmäus- 

chenstill geworden: Angesichts von 

Personalabbau und Kurzarbeit geraten 

erfolgsabhängige Vergütungsbausteine 

oder leistungsabhängige Boni immer 

mehr in Verruf. Geldgeschenke sind undenkbar 

geworden, Reisebudgets wurden 

drastisch zusammengestrichen. 

„In unserer aktuellen Zeit ist es undenkbar, 

an irgendwelche Incentives, egal ob 

für Vertriebsteams oder Führungskräfte, 

zu denken – das gilt für die eigenen Leute 

ebenso wie für Externe wie Schlüssel- 

kunden“, sagt der Geschäftsführer eines 

mittelständischen Handelsunternehmens 

in der Lkw-Branche, der namentlich 

nicht genannt werden möchte. Der 

drahtige 40-Jährige spricht damit vielen 

Kollegen aus der Seele. Schon der Gedanke 

an eine spezielle Belohnung der 

Event + 

Unternehmensspitze ist vielerorts verpönt. 

Dabei ist ein Aspekt für den Chef 

Training 

von knapp 1.000 Mitarbeitern vital: „Wo 

Extrem 

fängt es an und wo hört es auf? Wie soll 

Tour 

ich diese Sonderbehandlung anderen Fotos: 

30 ProFirma 12 2009

gegenüber kommunizieren, die nicht 

bedacht werden, aber auch Leistung 

bringen?“ Im Verborgenen zu agieren 

und Incentives geheim zu halten, hält er 

für unrealistisch: „Beeindruckende Aktionen 

sind früher oder später immer 

nach außen hin sichtbar.“ 

Großes soll belohnt werden 

Wer das Stichwort „Incentive“ hört, 

denkt in der Regel an Vertriebsgeschehen, 

an gute Leistungen, Motivationskicks 

und eine Steigerung der Loyalität 

zum Arbeitgeber. Incentives für Chefs 

folgen einer anderen Logik: Um wie 

viel würde ein Geschäftsführer sein 

Unternehmen schlechter führen, wenn 

es ein Incentive nicht gäbe? Kein Verantwortlicher 

im Mittelstand wird die 

Qualität seiner Unternehmensführung 

von einem Golf-Trip nach Schottland 

oder einem Segeltörn auf den Bahamas 

abhängig machen. Bei den Bonbons im 

Chefl eben geht es um besondere Wertschätzung 

und eine Belohnung für den 

persönlichen Einsatz des Einzelnen. 

Wo Großes geleistet wird, soll auch 

Großes belohnt werden – so sehen 


INTERVIEW 

„Auch bei Druck nicht einknicken“ 

Welche besonderen Herausforderungen Anbieter von Incentive- 

Reisen für Spitzenkräfte zu meistern haben, beschreibt Marc Iori, 

Geschäftsführer von Tour Extrem Training + Event in Seligenstadt. 

DAS GESPRÄCH FÜHRTE JULE ANDANSON 

Herr Iori, Ihre Veranstaltungen fi nden 

meist als Outdoor-Events statt. Inwieweit 

sind sie für das Top-Management 

geeignet? 

Iori: Sie sind dann sehr geeignet, wenn 

die Zielsetzung keinen ausschließlich 

monetären Hintergrund verfolgt, sondern 

es um einen immateriellen, qualitativen, 

nachhaltigen und ganzheitlichen 

Wert im Sinne einer Bindung an das Unternehmen 

geht. Hierbei die Natur als 

Plattform zu nutzen, hat einen weitaus 

höheren Ankerwert als eine konsumorientierte 

Veranstaltung und setzt oft ungeheure 

Emotionen frei. 

Lassen sich Spitzenkräfte auf solche Naturerlebnisse 

wirklich ein? 

Iori: Wir setzen bei einem entsprechenden 

Premiumanspruch auf Ziele, 

die man privat kaum buchen kann, wie 

beispielsweise individuell konzipierte 

Touren im Oman oder in Kappadokien. 

Es geht um Erlebnisse, die einzigartig 

sind. Der Abenteuercharakter einer solchen 

Incentive-Reise, gleichgültig ob zu 

Fuß oder mit dem Mountainbike durch 

die Wildnis, lässt Männerherzen höher 

schlagen. Hier ist alles dabei: Technik, 

Autos, Abenteuer – und den meisten 

Frauen in Führungspositionen macht das 

übrigens ebenso Spaß wie ihren männlichen 

Kollegen. 

Welcher Vorbereitungen bedarf es, dass 

ein Chef-Incentive nicht zum Reinfall 

wird? 

Iori: Es ist essenziell, den Auftrag und 

die Anforderungen mit dem Kunden 

genauestens zu defi nieren: Wer sind 

die Teilnehmer, was haben sie bisher 

schon erlebt? Bei der Planung von Top- 

Incentives sind Alter, Hintergrund oder 

Sportlichkeit zentrale Faktoren. Für viele 

Dinge, wie zum Beispiel ein Trip in die 

Wüste, muss man kein Supersportler 

sein, um Spaß zu haben. Anderes fordert 

den Einzelnen erheblich. Wenn 

jemand Höhenangst hat, wird er wohl 

kaum Spaß an einem Event haben, bei 

dem Abseilen angesagt ist. Mindestens 

genauso wichtig ist es, eventuellen gesundheitlichen 

Einschränkungen wie 

Allergien und Ähnlichem Rechnung zu 

tragen. 

Stellen Sie Events für Spitzenkräfte in 

der Wirtschaft vor besondere Herausforderungen? 

Iori: Auf jeden Fall. Einerseits müssen 

wir Konzepte entwickeln, die wirklich 

einzigartig sind. Andererseits ist auch 

die Begleitung der Reisen selbst ziemlich 

anspruchsvoll: Führungskräfte sind 

es gewohnt, den Ton anzugeben. Da 

müssen wir eine klare Haltung haben 

und deutlich machen, was geht und was 

nicht. Die Sicherheit der Gruppe steht 

immer an erster Stelle, auch wenn jemand 

sein persönliches Abenteuer noch 

ausdehnen will. Deshalb setzen wir auf 

langjährig erfahrene Projektleiter aus 

unserem vertrauten Mitarbeiterstamm, 

die auch bei einem solchen Druck nicht 

einknicken. 

31

Unternehmensführung – Belohnungssysteme 

das zumindest jene Unternehmenslenker, 

die nach wie vor Incentives einsetzen. 

Dabei achten sie strikt darauf, den 

Ball bei solchen Events sowohl intern 

als auch extern fl ach zu halten. „Unsere 

Viererbande war neulich beim Formel 

1-Zirkus in Monza – 1a-VIP-Tickets 

und Zugang zur Boxengasse inklusive“, 

berichtet der Vertriebsmanager eines 

international aufgestellten mittelständischen 

Konsumgüterherstellers. Wie 

auch anderswo fi nden die strategischen 

Meetings des Unternehmens weiterhin 

auswärts statt. Wo früher jedoch imposante 

Destinationen lockten, fi nden die 

INCENTIVES 

Die steuerliche Seite 

Geschenke an Arbeitnehmer, und dazu 

zählen auch Incentives, können steuerlich 

in voller Höhe als Betriebsausgaben abgezogen 

werden, jedoch sind hierauf gegebenenfalls 

Lohnsteuern und Sozialversicherungsbeiträge 

einzubehalten. 

Der Beschenkte hat das Erhaltene als Einnahme 

zu versteuern. Entscheidet sich der 

Schenker jedoch für die 30-prozentige Pauschalbesteuerung 

vom Bruttowert der Sachzuwendungen 

nach § 37b EStG (zuzüglich Solidaritätszuschlag 

und Kirchensteuer), braucht 

das Geschenk auf Empfängerseite nicht nochmals 

versteuert zu werden. Das Wahlrecht zur 

Pauschalbesteuerung kann der Schenker für 

jedes Wirtschaftsjahr und jede Beschenkten- 

Gruppe gesondert in Anspruch nehmen und 

bis zur letzten Lohnsteueranmeldung des 

Wirtschaftsjahres ausüben. Da bei Arbeitnehmern 

jedoch das Kalenderjahr als Besteuerungszeitraum 

dient, ist dieses Wahlrecht nur 

bis zum 28. Februar des Folgejahres möglich. 

Entscheidet sich der Schenker, das Wahlrecht 

für eine Gruppe auszuüben (Geschäftsfreunde 

oder Arbeitnehmer), so muss er alle Sachzuwendungen 

der Gruppe der Pauschalsteuer 

unterwerfen. Die Pauschalbesteuerung ist 

jedoch ausgeschlossen, wenn die jährliche 

Summe der Zuwendungen an einen Empfänger 

die 10.000-Euro-Grenze überschreitet 

oder die Aufwendungen für die einzelne Zuwendung 

diese Grenze überschreiten. 

Quelle: Martin Liepert, Ecovis 

Treffen nun im Umkreis von maximal 

zwei Autostunden rund um den Firmensitz 

statt. Dies wird noch einige Zeit so 

bleiben: „Für die nächsten zwei Jahre 

werden wir uns wohl zurückhalten, 

große Aktionen sind zurzeit einfach politisch 

inkorrekt“, sagt der Betriebswirt. 

Danach werde man sich wie früher an 

netten Orten treffen, da ist er sich sicher. 

Ein riesiger Markt 

Egal, ob Sachprämie, Reise oder Erlebnis 

– der Markt für Incentives für das 

Top-Management ist gigantisch. Arbeitgebern, 

die ihren Spitzenkräften Gutes 

tun wollen, steht eine endlose Auswahl 

an Angeboten offen. Besonders beliebt 

sind Reisen: Die Palette reicht von der 

Fahrt mit dem Eisbrecher am Polarkreis 

über den Kultur-Trip nach New York bis 

zur Elefantensafari in Afrika. Anything 

goes, heißt die Devise. Der Anteil der 

Top-Management-Reisen beträgt bei 

uns zirka fünf Prozent“, berichtet auch 

Andreas Berndt, Geschäftsführer der 

Berliner Incentive-Agentur Die Reisemanufaktur. 

„Eine außergewöhnliche Reise ist ein 

sehr emotionales Instrument und wirkt 

besonders nachhaltig“, erklärt Berndt. 

Bekomme ein Mitarbeiter eine Geldprämie, 

könne er oft schon wenig später 

nicht mehr zuordnen, wofür er das 

Geld eigentlich ausgegeben hat. Sei er 

dagegen mit seinen Kollegen mit dem 

Jeep durch die Wüste oder mit dem 

Schneemobil durch die Winterwelt 

Lapplands gefahren, erzähle er noch 

Jahre später davon. Umso mehr ärgert 

den erfahrenen Agenturchef, dass das 

Thema Incentives in der Öffentlichkeit 

wenig differenziert als Geldverschwendung 

abgehandelt wird: „Die öffentliche 

Diskussion wird der komplexen Materie 

nicht gerecht – die verwendeten 

Budgets werden schließlich in den Unternehmen 

erarbeitet und häufi g an die 

Erreichung von Zielen gekoppelt, die 

zusätzliches Geld in die Unternehmenskasse 

bringen.“ 

Insgesamt ist die Luft rund um Incentives 

rauer geworden: Während die 

Auswahl der Aktivitäten, Hotels und 

Locations früher von Luxus, Distanz 

und Hochpreisigkeit dominiert wurde, 

steht heute der „nicht käufl iche Erlebniswert“ 

im Mittelpunkt. Je intensiver 

und aktiver ein Erlebnis, umso besser 

kommt es bei der Zielgruppe an. 

Teambildung und Identifi kation 

Um die Kommunizierbarkeit von Special-Events 

zu erhöhen – und um das 

investierte Geld optimal zu nutzen –, 

halten auch in den Chefetagen Veranstaltungen 

mit Mehrwerteffekten wie 

Teambildung oder Identifi kation mit 

dem Unternehmen Einzug. Weiterbildung 

heißt die Formel, mit der normale 

Mitarbeiter und Fiskus befriedet werden 

sollen. Ob diese Formate wirklich 

den Wunsch nach einer Belohnung 

erfüllen können, daran scheiden sich 

die Geister. Mit Sicherheit ist es wichtig, 

keine verdeckten Aufträge in die 

vermeintliche Belohnungsreise einzuarbeiten. 

Wer ein persönliches Zuckerl 

versprochen bekommt, regiert vermutlich 

verschnupft, wenn es letztlich doch 

wieder primär um Wohl und Wehe seines 

Arbeitgebers geht. Darüber hinaus 

entfalten verborgene Ziele wie in einem 

Teamtraining erfahrungsgemäß kaum 

Wirksamkeit. 

Auf der Suche nach dem Besonderen, 

das von den Unternehmen trotz Wirtschaftsfl 

aute gut nach außen vertretbar 

ist, erkunden die Incentive-Anbieter 

neues Terrain. Sie setzen auf ein ihnen 

nicht fremdes Betätigungsfeld aus den 

vergangenen 20 Jahren und schlagen 

den Bogen zwischen Gesellschaftsbezug, 

nachhaltiger Imagepfl ege und 

Incentive-Reise. „Wir konzipieren gerade 

ein Projekt mit Corporate-Social- 

Responsibility-Hintergrund“, berichtet 

Marc Iori, Geschäftsführer von Tour Extrem 

Training + Event in Seligenstadt. 

Getreu dem etwas abgewandelten Motto: 

„Bewirke Gutes und rede nicht nur 

darüber.“ Es wird darum gehen, Kindern 

und Jugendlichen eine Perspektive 

zu geben. Wie die mögliche Beteiligung 

seiner Incentive-Kunden genau aussehen 

wird, will Iori noch nicht verraten. 

Nur so weit gibt er Auskunft: „Es werden 

Ressourcen aller Formen und Farben 

gefragt sein.“ 

32 ProFirma 12 2009

Berufsausbildung 

Auf den berufl ichen Nachwuchs kommen 

während der Lehre einige Pfl ichten 

zu. Im Falle eines Verstoßes gegen diese 

Pfl ichten muss der Lehrling mit entsprechenden 

Reaktionen des Ausbilders 

rechnen. So ist der Azubi insbesondere 

verpfl ichtet, von Anfang an aktiv an der 

Ausbildung mitzuwirken und seinen 

Beitrag dazu zu leisten, dass das Ausbildungsziel 

erreicht wird und er den 

angestrebten Beruf erlernt. 

Der Lernwille hat oberste Priorität 

Das heißt, der Azubi muss an allen Lehrmaßnahmen 

teilnehmen. Wer etwa die 

Berufsschule schwänzt oder im Betrieb 

blaumacht, muss mit harten Konsequenzen 

rechnen. Der Meister hat ein 

Recht darauf, zu erfahren, wie der aktuelle 

Wissens- und Leistungsstand des 

einzelnen Kandidaten ist, und darf jederzeit 

verlangen, dass das Berufsschulzeugnis 

im Betrieb vorgelegt wird. 

Neben seinen schulischen Aufgaben 

muss der Berufsneuling die ihm im 

Rahmen des Ausbildungsverhältnisses 

aufgetragenen Arbeiten gewissenhaft 

erfüllen, sorgfältig mit dem Eigentum 

des Ausbildungsbetriebs umgehen und 

den Weisungen des Arbeitgebers folgen. 

Fachfremde Aufgaben gehören nicht 

zu den Aufgaben des Auszubildenden. 


RECHT 

Von Pfl ichtverstoß bis Kündigung 

Beim Unternehmensnachwuchs hat der Chef besondere Pfl ichten: Er muss ausbilden, 

erziehen und dabei den richtigen Weg zwischen Strenge und Nachsicht fi nden. ProFirma 

zeigt Ihnen, wie man mit Fehlverhalten von Azubis umgeht. VON DR. STEPHANIE KAUFMANN 

Beispielsweise im Privathaus des Chefs 

die Wände streichen, wenn er als Kfz- 

Mechaniker ausgebildet wird. Darüber 

hinaus sind Azubis verpfl ichtet, über 

Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse 

absolutes Stillschweigen zu bewahren 

und trotz ihres häufi g jugendlichen 

Übermuts die Sicherheitsvorkehrungen 

zu beachten. Der Ausbilder sollte dabei 

unterstützend immer ein Auge darauf 

haben, dass sein Schutzbefohlener die 

Unfallverhütungsvorschriften beachtet, 

Schutzkleidung trägt, Rauchverbote 

einhält und die Haus-, Betriebs- und Arbeitsordnungen 

beachtet. 

Ermahnung und Abmahnung 

Wenn nun die Leistung des Lehrlings 

nicht mehr passt oder ein Fehlverhalten 

festgestellt wurde, sollte der Firmenchef 

schnell und konsequent reagieren. Nur 

so kann Schlimmeres vermieden werden. 

Erste Reaktion sollte immer ein 

Gespräch sein, in dem der Sachverhalt 

gemeinsam erörtert wird. Um die Ernst- 

Nicht immer läuft alles glatt, bis die Azubis ihr Zeugnis in den Händen halten. 

33

Unternehmensführung 

haftigkeit der Situation deutlich zu 

machen, kann man das Gespräch protokollieren 

und vom Auszubildenden 

unterschreiben lassen. 

Tritt daraufhin keine Besserung des 

Verhaltens ein oder wird weiter gegen 

Pfl ichten verstoßen, kommt die schriftlich 

formulierte Ermahnung in Betracht, 

in der das Fehlverhalten erläutert und 

das erwartete Verhalten in Worte gefasst 

werden. Wichtig: In einer solchen 

Ermahnung wird nie mit arbeitsrechtlichen 

Konsequenzen, etwa der Kündigung, 

gedroht. 

Letzte Maßnahme vor der Kündigung 

ist auch beim Ausbildungsverhältnis die 

Abmahnung. Als sozusagen „Gelbe Karte“ 

warnt dieses Instrument den Berufsanwärter 

noch einmal eindringlich und 

weist darauf hin, dass der Bestand des 

Ausbildungsverhältnisses gefährdet ist. 

Auch vor der fristlosen Kündigung des 

Ausbildungsverhältnisses muss abgemahnt 

werden. Abmahnungen sollten 

aus Beweisgründen immer schriftlich 

erteilt werden. Den Empfang lässt sich 

der Firmenchef am besten quittieren. 

Wichtig dabei: Abmahnungen gegenüber 

Minderjährigen müssen zusätzlich 

auch dem gesetzlichen Vertreter zugehen. 

Vorzeitige Beendigung 

als letztes Mittel 

Während der Probezeit, die mindestens 

einen Monat betragen muss und höchstens 

vier Monate betragen darf, kann 

das Berufsausbildungsverhältnis nach 

§ 22 Absatz 1 Berufsbildungsgesetz 

(BBiG) von beiden Seiten ohne Einhalten 

einer Kündigungsfrist gekündigt 

werden. Eine Probezeitkündigung muss 

dem Azubi gegenüber nicht begründet 

werden. Vorsicht: Der Betriebsrat ist anzuhören, 

und ihm sind die Kündigungsgründe 

(etwa die fehlende Eignung des 

Auszubildenden) mitzuteilen. 

Eine ordentliche, fristgerechte Kündigung 

während der Ausbildung ist ausgeschlossen. 

Nach Ablauf der Probezeit 

gibt es nur drei Möglichkeiten der Trennung: 

> Es wird ein Aufhebungsvertrag vereinbart 

oder 

Checkliste: Abmahnung eines Azubis 

Nahezu jedes Fehlverhalten eines Lehrlings muss zunächst abgemahnt werden, 

bevor eine fristlose Kündigung wirksam ausgesprochen werden kann. 

> Die Überschrift „Abmahnung“ wählen, damit kein Zweifel aufkommt, worum es 

sich handelt. 

> Immer schriftlich abmahnen. 

> Exakte Beschreibung des Sachverhalts mit genauen Datums- und Zeitangaben. 

> Benennung eventueller Zeugen des Vorfalls oder Angaben zu den Beweisstücken. 

> Genaue Beschreibung des gerügten Fehlverhaltens. 

> Unmissverständliche Aufforderung, dieses Verhalten künftig zu unterlassen. 

> Eindeutige und zweifelsfreie Androhung von arbeitsrechtlichen Konsequenzen, 

also der Kündigung aus wichtigem Grund, falls sich das Fehlverhalten wiederholt. 

> der Auszubildende kündigt selbst 

oder 

> es liegt ein wichtiger Grund für eine außerordentliche 

(fristlose) Kündigung 

durch den Ausbildungsbetrieb vor. 

Dabei stellen die Arbeitsgerichte an 

die Trennungsgründe bei fristlosen 

Kündigungen eines Berufsausbildungsverhältnisses 

besonders hohe Anforderungen. 

Vor allem wird geprüft, ob die 

Kündigung wirklich das letztmögliche 

Mittel war, da die Ausbildungszeit auch 

gleichzeitig als Erziehungszeit gilt. 

Gründe, die eine fristlose Kündigung 

des Lehrlings rechtfertigen, sind zum 

Beispiel: 

> rassistische Tätlichkeiten und 

Handlungen, 

> Diebstahl, 

> schwere Beleidigungen, 

> beharrliches und wiederholtes 

Schwänzen des Berufsschulunterrichts, 

> Tätlichkeiten im Betrieb, 

> Vortäuschen einer Arbeitsunfähigkeit. 

Hingegen reichen mangelhafte Leistungen 

in der Berufsschule, einmaliges 

Schwänzen des Unterrichts oder freches 

und unverschämtes Auftreten für eine 

Kündigung nicht aus. 

Ende per Aufhebungsvertrag 

Sollte es schließlich zur fristlosen 

Kündigung kommen, müssen einige 

Formvorschriften beachtet werden: 

Der Ausbildungsbetrieb muss schnell 

reagieren und innerhalb von zwei Wochen 

ab Kenntnis des Trennungsgrunds 

kündigen. Innerhalb dieser zwei Wochen 

muss die Kündigung dem Azubi 

zugehen. Ist er minderjährig, muss die 

Kündigungserklärung auch dem Erziehungsberechtigten 

innerhalb der Zwei- 

Wochen-Frist zugehen. Wichtig ist, dass 

die Gründe hinreichend dargelegt werden. 

Schlagworte wie „immer schlechtes 

Benehmen“ reichen nicht aus. Es gilt 

der Grundsatz: Je länger die Ausbildung 

angedauert hat, desto schwieriger ist 

die Kündigung, denn kurz vor Ausbildungsende 

soll möglichst niemand die 

Lehrstelle verlieren. 

Sind Sie sich mit dem Auszubildenden 

dahingehend einig, dass das Berufsausbildungsverhältnis 

vor der Abschlussprüfung 

enden soll, dann schlagen Sie 

ihm den Abschluss eines Aufhebungsvertrags 

vor. Wichtig: Achten Sie unbedingt 

darauf, dass der Aufhebungsvertrag 

gemäß § 623 BGB schriftlich fi xiert 

wird. Der Abschluss per Handschlag 

ist nämlich unwirksam. Ist der Auszubildende 

minderjährig, müssen seine 

gesetzlichen Vertreter einwilligen beziehungsweise 

den Vertrag per Unterschrift 

genehmigen. 

Die Autorin: Dr. Stephanie Kaufmann 

ist Rechtsanwältin mit Schwerpunkt 

Arbeitsrecht in Feldafi ng 

www.rechtsanwalt-feldafi ng.de 

34 ProFirma 12 2009

Unternehmen und Unternehmer sind stolz auf ihre Geschichte 

und ihre Tradition. Firma und Familie sind dabei kaum 

auseinanderzuhalten. Alle aus der Familie haben mitgemacht, 

mitgearbeitet, mitgefi ebert, mitprofi tiert oder mitverloren. 

Familien wurden zusammengeschweißt oder auseinandergerissen. 

In vielen Unternehmen gibt es eine Art Hausaltar, an 

dem der Gründer geehrt und an die wichtigsten Weichenstellungen 

erinnert wird. Jubiläen werden gefeiert, in guten wie 

in schlechten Zeiten. Das ist alles gut so. Aber es taugt nicht 

als tragende Idee für die Zukunft. Tradition ist etwas Schönes, 

aber Ideen sind fl üchtig. 

Tradition kommt in vielerlei Formen vor. Betrachten wir zunächst 

die einfache Form: Das war schon immer so! Da könnte 

ja jeder kommen! Das haben wir noch nie so gemacht! Heute 

weiß fast jeder, dass solche Sprüche nicht mehr weiterhelfen. 

Trotzdem stecken sie in den Köpfen und tauchen in Drucksituationen 

ungefragt wieder auf. Und jetzt die gehobene Form: 

Wir im Hause … (hier bitte den eigenen Firmennamen einsetzen) 

halten das so! Schon unser verehrter Gründer, Herr 

Kommerzienrat (bitte hier den Gründernamen einsetzen), 

hat sich gegen solche Vorgehensweisen verwahrt. Und das 

soll bei uns so bleiben, bis an das Ende unserer Tage. Ein so 

gefestigtes Traditionsbewusstsein ist eine schöne Sache. Auf 

diese Weise wird Identität gestiftet oder gestärkt. Mitarbeiter 

und Kunden können sich damit identifi zieren und daran ausrichten. 

Man nennt das Firmenkultur. Aber diese traditionsgesättigte 

Kultur hilft gar nichts, wenn die Zahlen nicht oder 

nicht mehr stimmen. Im Gegenteil: Sie kann den Blick auf 

die nüchterne und manchmal auch harte Realität versperren. 

Der Rückblick interessiert in der Gefahrensituation nur noch 

den Wirtschaftsprüfer und das Finanzamt, sozusagen die Ar- 


Querdenker 

Tradition ist schön 

und hinderlich 

Von Professor Martin Beck 

Martin Beck Der Unternehmensberater 

ist Großhandelskaufmann, Diplom- 

Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor 

an der Hochschule Nürtingen. 

www.prof-beck.net 

chäologen des Geschäfts. Alle anderen schauen nach vorne. 

Banken und Aktionäre sind heute nicht mehr bereit, ihr Geld 

allein auf eine lange Tradition zu setzen. Da muss schon mehr 

vorgezeigt werden. Sie wollen Perspektiven sehen, Ideen, Ansätze, 

Innovationen – und meist auch erste Erfolge, so schwer 

das auch sein mag. Es stellt sich ja auch die Frage, ob es wirklich 

in allen Fällen Traditionsbewusstsein ist, oder ob manchmal 

nicht auch Trägheit, Bequemlichkeit oder Konfl iktscheu 

die wahren Antriebs- oder Bremskräfte sind. Auf Tradition 

allein lässt sich heute keine Firma mehr bauen. Viele traditionsreiche 

Namen und Unternehmen haben die Zeiten überdauert, 

weil sie offen waren für den Wandel. Nicht immer gerne 

und auch nicht immer freiwillig, aber immerhin, sie waren 

offen. 

Aus der Sicht des Sanierers ist Tradition oft eine Ausrede für 

Trägheit und Entscheidungsschwäche. Die Väter und Mütter 

der Gründungszeit hätten ganz anders gehandelt. Sie verstanden 

sich nicht als Wahrer einer längst vergangenen Tradition. 

Nein, sie schauten nach vorne. Sie hatten Ziele. Und sie ließen 

sich nicht durch Infl ationen, Währungsreformen und andere 

Formen von höherer Gewalt verdrießen. Der heute etwas in 

den Hintergrund gerückte Ökonom Joseph Schumpeter hat 

dazu schon im Jahr 1912 die These von der „schöpferischen 

Zerstörung“ aufgestellt. Danach muss der Unternehmer Vorhandenes 

zerstören, um Neues schaffen zu können. Das ist 

ein schmerzlicher Gedanke, wenn man ihn auf die eigene 

Wirklichkeit überträgt, aber er hilft beim Bewältigen der Gegenwart. 

Und deshalb sollte beim Jubiläum immer der Blick 

nach vorne im Mittelpunkt stehen. Der Markt ist unbarmherzig. 

Er belohnt nur Performance, nicht Tradition. Es lebe 

Joseph Schumpeter! 

Kolumne 

39

Finanzen & Steuern – Finanzierung 

Service und Beratung 

Das andere Gesicht der Banken 

Kreditinstitute wollen ihre mittelständischen Kunden durch gute Beratungsleistungen 

an sich binden. Firmenchefs profi tieren von den Informationen und Analysen, wenn sie 

im Ausland investieren, ihre Nachfolge regeln, ihre Altersvorsorge hinterfragen oder 

wissen wollen, wo ihr Unternehmen wirtschaftlich steht. VON SIGRUN AN DER HEIDEN 

Mit Krediten allein lassen sich 

Firmenkunden nicht mehr 

halten. Die Banken bauen ihre 

Beratungsdienstleistungen aus. 

40 ProFirma 12 2009

Der Absturz des Exportgeschäfts in diesem Jahr kann deutsche 

Mittelständler nicht erschüttern. Wie die Unternehmensumfrage 

2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertags 

ergab, rechnet eine deutliche Mehrheit der 

befragten Unternehmen damit, dass sich die Perspektiven 

auf wichtigen Auslandsmärkten in den kommenden Jahren 

wieder deutlich verbessern werden (siehe Grafi k unten). 

Allerdings haben drei Viertel der befragten Unternehmen 

Probleme, verlässliche Geschäftspartner im Ausland zu 

fi nden, und zwei Drittel nennen schwierige rechtliche Bedingungen 

als das größte Hindernis für die Expansion auf 

Auslandsmärkten. Deswegen gaben rund 75 Prozent der 

Unternehmen an, ein großes Interesse an zielgerichteten Informationen 

und Beratungsangeboten für Auslandsgeschäfte 

zu haben. Diesen Bedarf decken inzwischen nicht nur Verbände 

und Handelskammern ab, sondern auch Banken und 

Sparkassen haben dieses Beratungsfeld für sich entdeckt. 

Dass der Rat der Banken hilfreich sein kann, erfuhr Dr. Wolfgang 

Palm, Papierfabrikant aus Aalen, als er überraschend eine 

Anfrage erhielt, eine neue Papierfabrik in England zu errichten. 

„Unsere Kunden baten uns, dort eine eigene Fertigungsstätte 

aufzubauen. Sie garantieren uns Vollauslastung und 

eine Abnahme zum Marktpreis“, erklärt der Unternehmer. 

Seit Ende August läuft die Produktion in King´s Lynn, rund 

150 Kilometer nördlich von London. Die Papierfabrik Palm 

Paper beliefert den englischen Markt nun mit 400.000 Tonnen 

Zeitungsdruckpapier jährlich. 500 Millionen Euro umfasst das 

Großprojekt auf der Insel. Palm beriet sich deshalb frühzeitig 

mit seinem Bankberater. „Schon bei den ersten Planungen 

habe ich das Bankgespräch gesucht, um Marktthemen zu besprechen 

und gemeinsam zu hinterfragen, ob diese Investiti- 


SO SCHÄTZEN MITTELSTÄNDLER DIE ENTWICKLUNG AUF DEN ZEHN 

WICHTIGSTEN ABSATZMÄRKTEN IN DEN KOMMENDEN FÜNF JAHREN EIN* 

Der Export bleibt eine wichtige Stütze deutscher Unternehmen. Deswegen haben 

sie einen hohen Beratungsbedarf bei der Erschließung neuer Märkte. 

1. Indien 

2. Brasilien 

3. China, VR 

4. Saudi Arabien 

5. Russische Föderation 

6. Vereinigte Arab. Emirate 

7. ASEAN 

8. Mexico 

9. USA 

0 

50,8 42,9 6,3 

45,9 49,3 4,9 

48,8 41,4 9,8 

43,2 51,0 5,8 

51,4 34,1 14,5 

44,1 48,4 7,5 

40,5 54,9 4,7 

41,1 51,1 6,8 

44,3 44,4 11,3 

10. Zentralasiatische Staaten 

39,9 51,8 8,4 

10 

20 

30 

on möglich ist“, berichtet der Unternehmer. „Von Bankseite 

her gab es Hilfen und Anregungen, worauf bei einem solchen 

Großprojekt zu achten ist und wie wir am besten strategisch 

vorgehen. All das fl oss in das Design der neuen Fabrik mit ein.“ 

Mit dem Fabrikbau betrat der Firmenchef im wahrsten Sinne 

des Wortes Neuland: Er musste sich mit neuen rechtlichen 

und steuerlichen Regelungen, Genehmigungsverfahren, mit 

denen sich in Deutschland niemand auskannte, sowie handfesten 

kulturellen Mentalitätsunterschieden zwischen Deutschen 

und Engländern auseinandersetzen. 

Starthilfe fürs Ausland 

*geordnet nach dem Saldo aus Besser- und Schlechter-Nennungen; Angaben in Prozent Quelle: IHK-Unternehmensumfrage 2009 

40 

zukünftig besser zukünftig gleich bleibend zukünftig schlechter 

50 

60 

70 

Geschäftsbanken, Sparkassen und Volksbanken bieten Unternehmern 

wie Palm ein Netzwerk aus Experten und Beratern, 

die den Start im Ausland erleichtern sollen. Die Commerzbank 

beispielsweise unterhält sogenannte „German Desks“ 

an ihren Auslandsstandorten. Gemeint 

sind deutschsprachige Firmenkunden- 

80 

90 

100 

betreuer in den jeweiligen Auslandsfi - 

lialen, die sich speziell um deutsche Mittelständler 

kümmern. Sie beantworten 

Fragen zum ausländischen Markt, den 

lokalen Gegebenheiten, kulturellen Besonderheiten 

und vermitteln Kontakte, 

etwa zu Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, 

Juristen sowie der Außenhandelskammer. 

„Beratungsschwerpunkte 

sind neben der Finanzierung der Import 

und Export sowie das Risikomanagement. 

Unternehmer, die sich im 

Ausland engagieren, sollten Zins- und 

Währungsrisiken sowie die Einkaufspreise 

der benötigten Rohstoffe absichern“, 

sagt Dr. Bernd Laber. Der 

Bereichsvorstand International Corporate 

Banking der Commerzbank hat 

es sich auf die Fahnen geschrieben, die 

zunehmende Internationalisierung des 

Mittelstands zu begleiten. Besonders 

in China baut das Institut seine Prä- 

senz aus. Es unterhält inzwischen Niederlassungen in Peking, 

Hong-Kong, Schanghai und Tianjing. In ihrer Frankfurter 

Zentrale richtete die Bank „International Desks“ ein: „Diese 

Experten für Asien, die USA, West- sowie Osteuropa erleichtern 

das Knüpfen von Kontakten ins Ausland, liefern wichtige 

Informationen zum jeweiligen Markt und begleiten den Kunden 

auf Wunsch auch zum Bankgespräch“, ergänzt Laber. 

Die Sparkassen sind im Ausland zwar nicht mit eigenen Niederlassungen 

präsent, haben sich dafür aber ein engmaschiges 

Netzwerk aus derzeit rund 200 Partnerbanken geknüpft. 

„Wir kooperieren mit regionalen Banken, die im Ausland 

das Mittelstandsgeschäft betreiben“, berichtet Arno Bach, 

Geschäftsführer der S-Country-Desk GmbH. Die Mitarbeiter 

dieser Gesellschaft unterstützen die Sparkassen-Kunden, 

41


besonders kleine und mittlere Unternehmen, bei ihren Aktivitäten 

im Ausland: Sie liefern aktuelle Länderinformationen, 

unterstützen bei der Suche nach Kooperationspartnern und 

Immobilien, vermitteln den Kontakt zu einer ausländischen 

Partnerbank sowie einem deutschsprachigen Kundenberater 

und klären Finanzierungsfragen. Ein besonderer Service: „Wir 

eröffnen Unternehmern von hier aus ein Konto bei unserer 

Partnerbank im Ausland“, sagt Bach, der auch für das internationale 

Geschäft der Sparkasse Hannover verantwortlich ist. 

Dennoch reichen die Sparkassen 

ihre Kunden nicht 

einfach an die Bank im 

Ausland weiter. „Der deutsche 

Sparkassen-Betreuer 

bleibt Ansprechpartner für 

den Unternehmer“, betont 

Bach. 

Diesen Service schätzt auch 

Armin Struckmeier. Der 

Geschäftsführer der Novatex 

GmbH in Pattensen bei 

Hannover produziert in 

Ohio/USA Flaschensauger, 

Schnuller und medizinische 

Produkte für den amerikanischen 

Markt. Vor zwei 

Jahren liefen die Bänder seiner 

neuen Fabrik an, deren 

Bau und Ausstattung den 

Unternehmer knapp drei 

Millionen Dollar kostete. „Um einen großen Kundenauftrag 

zu bekommen – die Herstellung von 90 Millionen Flaschensaugern 

für einen großen amerikanischen Pharmakonzern –, 

mussten wir in den USA produzieren“, erzählt Struckmeier. 

Mithilfe seiner heimischen Sparkasse fand der Babyartikelhersteller 

seine US-Hausbank, die auch die Finanzierung des 

Auslandsgeschäfts übernahm. 

„Das war der Schlüssel zu diesem Projekt“, meint der Unternehmer, 

der in Deutschland mit seinen 115 Mitarbeitern 

jährlich 20 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet. „Die Sparkasse 

konnte mir eine Bank vermitteln, die bereits transatlantische 

Geschäfte im Mittelstand gemacht hat. Diese begleitet 

uns jetzt aktiv im Dollar-Geschäft.“ Ein weiterer Vorteil: Die 

Filiale der US-Bank und Struckmeiers Fabrik liegen im gleichen 

Ort. Dem Firmenchef kommt es vor allem auf die regionale 

Präsenz an: „Andere deutsche Banken haben zwar eigene 

Finanzzentren in den Küstenstädten, ich brauchte aber einen 

Partner in Ohio.“ 

Bilanzen auf dem Prüfstand 

Viele Unternehmer suchen das Gespräch mit ihrer Hausbank, 

wenn sie eine Finanzierung brauchen, auf Dienstleistungen 

und Services rund um das Mittelstandsgeschäft sprechen sie 

ihren Bankberater jedoch deutlich seltener an. Dabei haben 

Beratungsleistungen 

der Banken 

> Informationen und Begleitung im Auslandsgeschäft 

> Managen von Zins- und Währungsrisiken sowie Absicherung 

von Rohstoffpreisen 

> Strategische Analyse des Unternehmens 

> Beratung zur Unternehmensnachfolge 

> Hilfe beim Aufbau einer betrieblichen Altersvorsorge 

> Risikoanalyse und Überprüfung des Versicherungsschutzes 

> Energie- und CO 2-Check (Klima-Coach) 

> Hilfe bei der Einrichtung von Arbeitszeitkonten 

> Beratung zu und Strukturierung von Club-Deals (syndizierte 

Finanzierungen mehrerer Banken) 

> Fachspezifi sche Seminare für Unternehmer 

Geschäftsbanken, Sparkassen und Volksbanken ihren mittelständischen 

Kunden neben Serviceleistungen fürs Exportgeschäft 

noch weitere Dienstleistungen zu bieten. Die Berater 

der Postbank beispielsweise durchleuchten Unternehmen, 

analysieren die Bilanzstruktur im Hinblick auf Risiken und 

machen Vorschläge, wie sich diese optimieren lässt. Ziel ist 

neben einer Verbesserung der Finanzierungsstruktur das aktive 

Management von Währungskurs- und Zinsänderungsrisiken. 

Die Münchner Hypovereinsbank bietet Firmenkunden eine 

strategische Analyse ihres Unternehmens (STAR-Book-Präsentation) 

an. In die Betrachtung fl ießen die Marktstellung, 

individuelle Stärken und Schwächen, Strategie, wirtschaftliche 

Kennzahlen sowie der errechnete Unternehmenswert 

ein. Diese Prüfungen helfen Mittelständlern, ihren unternehmerischen 

Kurs festzulegen, Risiken zu erkennen und geben 

konkrete Anregungen, an welchen Stellschrauben Firmenchefs 

drehen können, um die wirtschaftlichen Kennzahlen 

und damit auch die Kreditwürdigkeit des Betriebs zu verbessern. 

Nahezu alle Banken beraten ihre Kunden bei der Strukturierung 

ihrer Altersvorsorge sowie dem Aufbau einer Betriebsrente 

für die Mitarbeiter. Gemeinsam mit dem Betrieb 

erarbeiten die Firmenkundenbetreuer individuelle Vorsorgekonzepte, 

informieren und beraten die Mitarbeiter des Unternehmens 

und übernehmen auf Wunsch die Verwaltung der 

Altersvorsorge. Großer Beratungsbedarf besteht bei der Frage, 

was die betriebliche Altersvorsorge des Unternehmers überhaupt 

wert ist. Die in Chefetagen übliche Pensionszusage ist 

durch Rückstellungen in der Bilanz häufi g nicht ausreichend 

fi nanziell gedeckt. Banker empfehlen Unternehmern daher 

eine Auslagerung der künftigen Zahlungsverpfl ichtung aus 

der Bilanz, helfen, die Vorsorge zu optimieren und solide zu 

privat 

fi nanzieren. Fotos: 

42 ProFirma 12 2009

Die Beratung von Firmenchefs zur Unternehmensnachfolge 

gehört bei den Banken, die den Mittelstand fi nanzieren, ebenfalls 

zum Standard. Denn wer seine Nachfolge nicht regelt, 

wird schnell zum Risikokandidat. Bankberater informieren 

Mittelständler, wie sich der Ruhestand erfolgreich planen lässt 

und welche Möglichkeiten Firmenchefs offenstehen. Besonders 

bei der Vermögensübertragung müssen Unternehmer 

einiges beachten: „Pfl ichtteilsansprüche, Erbschaftsteuerzahlungen 

sowie eventuelle Ausgleichszahlungen unter den Er- 

ben können Nachkommen in erhebliche Liquiditätsengpässe 

bringen“, unterstreicht Stefan Rasp. „Besonders bei Betriebsvermögen 

kann das existenzbedrohende Folgen haben“, weiß 

der Experte für Vermögensnachfolge im Zentralbereich Privat- 

und Geschäftskunden der Hypovereinsbank. Ein weiteres 

Problem, das viele Seniorchefs unterschätzen: Findet sich kein 

Nachfolger in der Familie oder Belegschaft, muss der Unternehmer 

einen Käufer für sein Lebenswerk fi nden, und das 

kann lange dauern. Wer zu spät mit der Nachfolgeplanung 

beginnt, muss sich oftmals mit einem niedrigeren Kaufpreis 

zufriedengeben. Einige Geschäftsbanken bieten ihren Kunden 

deshalb Seminare an und organisieren Infoabende, um Unternehmer 

für dieses Thema zu sensibilisieren. 

Seit Ende Oktober setzt die Hypovereinsbank verstärkt auf 

Seminare und Beratung, um Geschäftskunden zu gewinnen. 

Als Gratistool aus dem Angebot von ProFirma Professional steht für 

Sie der Fachbeitrag Internationalisierung im Mittelstand bereit. Er 

zeigt auf, wie kleine Betriebe Auslandsmärkte richtig erschließen. 

Sie können den Beitrag kostenlos abrufen unter www.profi rma.de 


Armin Struckmeier (links) 

nutzte die guten Kontakte 

seiner Sparkasse zum Aufbau 

des US-Geschäfts. 

Dr. Wolfgang Palm (rechts) 

fand in seinem Bankberater 

einen wichtigen Ratgeber beim 

Bau einer Fabrik in England. 



Die Neukundenoffensive richtet sich an Firmen mit einem 

Jahresumsatz von bis zu drei Millionen Euro. Neben einem 

Geschäftskonto, dem Konto 4 Business, gibt es eine garantierte 

Zusage für eine Kontokorrentlinie bis 50.000 Euro innerhalb 

von 48 Stunden, Konjunkturnachrichten sowie eine kostenlose 

Marketingberatung vom Kooperationspartner Deutsche 

Post und einen Seminarbesuch für den Unternehmer bei HVB, 

Post oder Creditreform. Die Seminarinhalte – zum Beispiel 

„Debitorenmanagement im Mittelstand“, „Jahresabschlüsse 

erstellen“ oder „erfolgreiche Bankgespräche führen“ – sind 

speziell auf kleine und mittlere Unternehmen zugeschnitten. 

An etwas umsatzstärkere Mittelständler richtet sich das Beratungsangebot 

der Postbank. Das Kreditinstitut analysiert 

die Finanzquellen der Unternehmen und betrachtet deren 

Liquiditätssituation, um ein Finanzierungspaket zu schnüren, 

das den Betrieben vor allem zwei Vorteile bietet: Planungssicherheit 

und einfaches Handling. Die Postbank berät ihre 

Kunden über sogenannte Club Deals oder syndizierte Kredite, 

die mehrere Banken an einen Mittelständler ausreichen. Die 

Institute schließen sich zusammen, um unter Führung einer 

Bank ein maßgeschneidertes Finanzierungskonzept für das 

Kundenunternehmen zu entwickeln und umzusetzen. Dieses 

bekommt Kontokorrentlinie, Betriebsmittel- und Investitionsfi 

nanzierungen, Avale und sogar öffentliche Fördergelder aus 

einer Hand für drei bis fünf Jahre. „Liquidität sichert Rentabilität“ 

umreißt Volker Jacobi, Leiter des Bereichs strukturierte 

und syndizierte Finanzierungen bei der Postbank-Tochter 

PB Firmenkunden AG in Bonn, den Beratungsansatz. „Zunächst 

geht es um eine ganzheitliche Cashfl ow-Betrachtung. 

In einem zweiten Schritt schaffen wir mit der syndizierten 

Finanzierung Liquiditätssicherheit für das Unternehmen“, 

erläutert Jacobi. Da mehrere Banken gemeinsam das Kreditpaket 

schultern, kann ein einzelnes Institut nicht einfach aus 

der Finanzierung aussteigen, denn dazu braucht es die Stimmenmehrheit 

der Finanzierungsrunde. 

Beratung ist bei allen Kreditinstituten der Schlüssel zum Kunden. 

Wer gut beraten wird, bleibt treuer Bankkunde. Firmenchefs 

profi tieren von dem breiten Angebot. Sie kommen leichter 

an Informationen, Kontakte und erfahren, wie Banker ihr 

Unternehmen bewerten. Zum Teil deckt die Bankanalyse auch 

erhebliche Einsparpotenziale auf, wie etwa der Klima-Coach 

der Commerzbank. Angesichts steigender Energiepreise sieht 

das Frankfurter Bankhaus Handlungsbedarf für produzierende 

Mittelständler und bietet eine umfassende Analyse an. Die 

Experten untersuchen, wie energieintensiv die Betriebe produzieren, 

und zeigen Einsparmöglichkeiten auf. Durch den Vergleich 

der Verbrauchsdaten mit Benchmarks des Statistischen 

Bundesamts zur Energiemenge pro eine Million Umsatz, die 

für zehn Branchen vorliegen, fallen Abweichungen schnell 

auf. Der Aha-Effekt für viele Unternehmer: Der Klima-Coach 

berechnet, wie sich die mögliche Entwicklung der Energiekosten 

künftig auf die Gewinn- und Verlustrechnung der Firma 

auswirken kann. Vorschläge, wie sich Energieverbrauch und 

CO2-Ausstoß senken lassen, konkretisieren Kundenunternehmen 

dann mit einem technischen Berater. 

43


Die Entwicklung und Erforschung neuer Produkte kostet viel Geld. Der Staat greift Mittelständlern mit einem neuen Programm unter die Arme. 

Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) 

Willkommener Geldregen 

Neue Produkte und Verfahren gelten als Erfolgsrezept für den Weg aus der Krise. Mittelständler, 

die jetzt Innovationsprojekte beginnen, können mit staatlichen Hilfen rechnen. 

Denn das neue Förderprogramm ZIM bietet attraktive Zuschüsse. VON PAUL LAUER 

Lassen die deutschen Unternehmen 

die Erforschung und Entwicklung neuer 

Produkte in der Krise schleifen? Die 

Antworten auf diese Frage sind widersprüchlich. 

Ja, lautet sie, wenn man auf 

den kürzlich veröffentlichten „Innovationsindikator 

Deutschland 2009“ 

der Deutschen Telekom Stiftung und 

des Bundesverbands der Deutschen 

Industrie (BDI) blickt. Er kommt zum 

Ergebnis, dass Deutschland im Innovationsvergleich 

von 17 Industrienationen 

von Platz acht auf Rang neun 

abgerutscht ist. Nein, lautet dagegen die 

Antwort des Deutschen Industrie- und 

Handelskammertags (DIHK). So gaben 

bei einer DIHK-Umfrage 30 Prozent 

der befragten kleineren und mittleren 

Unternehmen an, mit einer erhöhten 

Innovationsaktivität auf die Krise zu 

reagieren, nur fünf Prozent haben ihre 

Budgets gekürzt. 

Ein Indiz dafür, dass Innovation ganz 

groß auf der Agenda der deutschen Unternehmen 

steht, ist auch die Entwicklung 

des „Zentralen Innovationsprogramms 

Mittelstand (ZIM)“, das sich derzeit einer 

regen Nachfrage bei mittelständischen 

Firmen erfreut. Dieses Programm, das 

im Juli 2008 aus der Zusammenfassung 

mehrerer staatlicher Fördertöpfe entstanden 

ist, hat sich zum zentralen Förderinstrument 

der Bundesregierung gemausert. 

Einen Schub erhielt ZIM im Februar 

2009, nachdem die Regierung im Rahmen 

des Konjunkturpakets II beschlossen 

hatte, die Mittel bis Ende 2010 um 

900 Millionen Euro aufzustocken und 

das Programm für größere Unternehmen 

44 ProFirma 12 2009

zu öffnen. So haben jetzt nicht nur Mittelständler 

mit weniger als 250 Mitarbeitern 

Zugang zu Zuschüssen, sondern bis 

Ende 2010 auch Firmen mit bis zu 1.000 

Mitarbeitern. Die Folge: Bis Jahresende 

erwartet das Bundeswirtschaftsministerium 

rund 8.000 Anträge, von denen 

rund 5.000 positiv entschieden werden 

dürften. 

Drei Fördermodule 

„ZIM ist das beste Förderprogramm in 

der deutschen Technologieförderung“, 

lobt Rudolf Spitzmüller, Vorstand der 

Spitzmüller AG Technische Unternehmensberatung 

in Gengenbach, die Initiative 

der Bundesregierung. Der Finanzierungsexperte 

muss es wissen. Denn seit 

dem Jahr 1983 berät er mittelständische 

Betriebe beim Einsatz öffentlicher Gelder 

zur Finanzierung von Investitionsvorhaben. 

Und das Lob hat seine Berechtigung. 

So vereinigt das Förderprogramm 

verschiedene Vorteile in sich, die gerade 

Mittelständlern entgegenkommen. Denn 

zum einen ist ZIM technologie- und 

branchenoffen, zum anderen werden 

Vorhaben in unterschiedlichen Konstellationen 

gefördert, die in folgenden drei 

Modulen zusammengefasst sind: 


Vom Antrag zur Genehmigung 

Je detaillierter die Unterlagen, desto 

wahrscheinlicher ist die Genehmigung. 

Der Antrag sollte folgende 

Informationen enthalten: 

> Erläuterung des Stands der Technik 

> Erläuterung des Innovationsgehalts 

> die Arbeitspakete, die als Bemessungsgrundlage 

für die Zuschussgewährung 

dienen 

> die kaufmännischen Kennzahlen 

des Unternehmens 

> das Vermarktungsvolumen 

> die Auswirkung des Projekts auf 

die Zukunftsaussicht des Unternehmens 

Modul 1 – Einzelprojekte: Dieser Förderweg 

ist für Unternehmen geeignet, 

die gerne innovative Verfahren und 

Produkte im Alleingang erforschen und 

entwickeln wollen. Bis Februar war dieser 

Weg nur für ostdeutsche Unternehmen 

geöffnet, seit den Erweiterungen 

im Rahmen des Konjunkturpakets haben 

auch westdeutsche Mittelständler 

einen Zugang. Das hat vor allem zu 

einem starken Anstieg der Anträge für 

Einzelprojekte geführt. Nach Ansicht 

von Werner Rombach, Geschäftsführer 

für den Bereich Technik beim Wirtschaftsverband 

Industrieller Unternehmen 

Baden (WVIB) in Freiburg, gibt es 

dafür einen plausiblen Grund: „Gerade 

kleinere und mittlere Unternehmen lassen 

sich bei Neuentwicklungen nicht 

gerne in die Karten schauen.“ 

Modul 2 – Kooperationen: Innovationsvorhaben 

können freilich sehr 

schnell komplex und damit teuer werden. 

Deswegen ist die Förderung von 

Kooperationsprojekten ein weiterer 

zentraler Bestandteil von ZIM. Gefördert 

werden unterschiedliche Kooperationsformen: 

So kann es sich um eine 

Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen 

handeln, eine Zusammenarbeit 

zwischen einem Unternehmen und 

Fehler, die zu einer Ablehnung des 

Antrags führen können: 

> der Innovationsgehalt des Produkts, 

des Verfahrens oder der Dienstleistung 

ist nicht ausreichend 

> Qualifi kationsprofi le der Mitarbeiter 

sind nicht ausreichend 

> die wirtschaftliche Verwertung ist 

nicht zu gewährleisten 

> das Projekt steht nicht im Verhältnis 

zur Unternehmensgröße. Sind beispielsweise 

Personalkapazitäten von 

mehr als 50 Prozent gebunden, droht 

die Ablehnung des Vertrags 

> das Unternehmen hat vor Antragstellung 

mit dem Projekt begonnen 

einer Forschungseinrichtung oder auch 

einfach nur darum, dass ein Unternehmen 

einen Forschungsauftrag an eine 

Institution erteilt. 

Modul 3 – Netzwerke: Dieses Modul 

will vor allem den Gedanken der Netzwerkkooperation 

fördern. Dabei müssen 

sich mindestens sechs Unternehmen 

zu einem Projekt zusammenschließen. 

Außerdem muss eine Hochschule, eine 

Forschungseinrichtung oder ein Dienstleister 

die Rolle des Netzwerkmanagers 

übernehmen, der auch die Förderung 

beantragen muss. Dieses Modul stellt 

jedoch hohe Ansprüche an alle Teilnehmer 

und spielt daher bei den Anträgen 

bisher eine untergeordnete Rolle. 

Gestaffelte Zuschüsse 

Die Mittel aus dem Programm fl ießen 

den Unternehmen als nicht rückzahlbarer 

Zuschuss in Form einer Anteilsfi - 

nanzierung zu. Basis für die Berechnung 

des Zuschusses bilden dabei verschiedene 

Kostenposten im Rahmen eines 

Innovationsvorhabens. Dazu gehören 

die Personaleinzelkosten, Kosten für 

projektbezogene Aufträge an Dritte so- 

wie sonstiger Aufwand wie Reise- oder 

Materialkosten. Auf die Gesamtsum- 

Quelle: Spitzmüller AG/eigene Recherchen 

45


Fördersätze (in Prozent der förderfähigen Kosten) 

Unternehmensgröße Einzelprojekte Kooperationen zwischen 

Unternehmen/ Forschungseinrichtung 

me erhalten die Unternehmen dann 

einen festgelegten Prozentsatz als Zuschuss. 

Bei kleinen Unternehmen (weniger 

als 50 Mitarbeiter) sind das je nach 

Modul bis zu 40 (im Osten 50) Prozent, 

bei mittleren Unternehmen (weniger 

als 250 Mitarbeiter) bis zu 40 (45) Prozent 

und bei großen Unternehmen bis 

zu 30 Prozent (siehe Kasten oben). Förderfähig 

sind zudem Beratungsdienstleistungen, 

die Unternehmen während 

eines Projekts in Anspruch nehmen. 

Eine Einschränkung gibt es: Die Zuschüsse 

werden nicht unbegrenzt gezahlt, 

sondern nur bis zu einer maximalen 

Kostensumme von 350.000 Euro. 

Strenge Förderkriterien 

Ob ein Innovationsvorhaben förderungswürdig 

ist oder nicht, darüber entscheidet 

eine Jury im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums. 

Grünes 

Licht erhalten nur Anträge, die alle 

Fördervoraussetzungen erfüllen. Unternehmen 

sollten Anträge sehr sorgfältig 

vorbereiten, empfi ehlt deshalb 

Werner Rombach: „Ohne einen guten 

Berater geht das nicht.“ Aber auch das 

Bundeswirtschaftsministerium hat drei 

Anlaufstellen für Rat suchende Betriebe 

eingerichtet: Es sind die sogenannten 

Projektträger, die jeweils eines der drei 

Module federführend betreuen (siehe 

Kasten rechts). 

Spitzmüller empfi ehlt ein Vorgehen in 

mehreren Etappen: „Zunächst sollten 

die Firmenchefs ihre Produktentwicklungs- 

und Dienstleistungsprojekte auf 

ihren Innovationsgehalt überprüfen.“ 

Denn nicht jede Neuigkeit gilt als Innovation: 

„Anwender-Softwareprojekte 

sind beispielsweise nicht für eine För- 

derung geeignet“, betont Spitzmüller. 

Die Antragsteller müssen vielmehr 

belegen, dass die Neuentwicklung mit 

ihren Funktionen und Merkmalen 

bisherige Produkte, Verfahren oder 

technische Dienstleistungen deutlich 

übertrifft – und das Unternehmen muss 

auch belegen können, dass sich seine 

Zukunftsaussichten dadurch deutlich 

verbessern. 

Hat das Unternehmen gute Argumente, 

die Kriterien zu erfüllen, stellt sich im 

nächsten Schritt die Frage: Soll das Pro- 

DIE PROJEKTTRÄGER 

EINZELPROJEKTE 

EuroNorm GmbH 

Geschäftsstelle Berlin 

Stralauer Platz 34; 10243 Berlin 

Tel.: 030 97003-041 

Fax: 030 97003-44 

E-Mail: zim@euronorm.de 

KOOPERATIONSPROJEKTE 

AiF-Geschäftsstelle Berlin 

Tschaikowskistr. 49; 13156 Berlin 

Tel.: 030 48163-451 

Fax: 030 48163-402 

E-Mail: zim@aif-in-berlin.de 

NETZWERKPROJEKTE 

VDI/VDE Innovation + Technik GmbH 

Steinplatz 1; 10623 Berlin 

Tel.: 030 310078-380 

Fax: 030 310078-102 

E-Mail: zim-nemo@vdivde-it.de 

WEITER INFORMATIONEN 

www.zim-bmwi.de 

Forschungsaufträge 

von Unternehmen 

Alte Bundesländer Neue Bundesländer Alte Bundesländer Neue Bundesländer Alte Bundesländer Neue Bundesländer 

Kleine Unternehmen 40% 45% 45% 50% 40% 45% 

Mittlere Unternehmen 35% 35% (+10) 40% 45% 35% 35% (+10) 

Große Unternehmen 25% 25% (+5) 30% 30% (+5) 25% 25% (+5) 

Kleine Unternehmen = weniger als 50 Mitarbeiter/bis zehn Millionen Euro Umsatz; Mittlere Unternehmen = weniger als 250 Mitarbeiter/bis 50 Millionen Euro Umsatz; Große Unternehmen = bis 1.000 Mitarbeiter Quelle: BMWI 

jekt als Einzelvorhaben oder im Rahmen 

einer Kooperation umgesetzt werden? 

Der Weg über eine Einzelförderung ist 

nur dann sinnvoll, wenn der Unternehmer 

sein Wissen unter Verschluss halten 

will und gleichzeitig das Risiko und 

der fi nanzielle Aufwand überschaubar 

bleiben. Bei größeren und komplexeren 

Innovationen dürfte daher eine Kooperation 

der bessere Weg sein. Entscheidend 

dabei ist allerdings, dass das Unternehmen 

den passenden Partner fi ndet, 

der für das Vorhaben das notwendige 

Know-how mitbringt. Dr. Jürgen Dillmann, 

Geschäftsführer des Werkzeugmaschinenbauers 

EHT mit Sitz in Emmendingen, 

hat sich beispielsweise für 

eine Kooperation entschieden. Für eine 

Neuentwicklung ist er eine Zusammenarbeit 

mit der Universität Stuttgart eingegangen. 

Die Wahl des Partners war 

kein Zufall. Denn Dillmann kennt das 

Institut aus seiner Zeit als Doktorand: 

„Ich wusste daher, dass das der richtige 

Partner für uns ist.“ 

Ist auch die Entscheidung für den Förderweg 

gefallen, kann das Unternehmen 

daran gehen, die Unterlagen für den 

Antrag (siehe auch Kasten auf Seite 45) 

zusammenzustellen. Der Antrag muss 

dabei nur in einfacher Ausführung dem 

Projektträger vorgelegt werden. Wichtig 

ist, dass die Unterlagen vollständig 

sind. Dann kann das Unternehmen damit 

rechnen, nach einer Bearbeitungszeit 

von rund drei Monaten den Förderbescheid 

zu erhalten. Unternehmen, 

die es eilig haben, müssen mit dem Projektstart 

allerdings nicht bis zum Erhalt 

des Bescheids warten. Sie können schon 

beginnen, wenn sie die Bestätigung des 

Antragseingangs erhalten haben – allerdings 

auf eigenes Risiko. 

46 ProFirma 12 2009


Soll & Haben 

Professor Jörn-Axel Meyer ist Vorsitzender 

des Vorstands und wissenschaftlicher 

Direktor des Deutschen Instituts für 

kleinere und mittlere Unternehmen e.V. 

Info: www.dikmu.de 

Die blockierte Motivationsspritze 

Die Idee, die Mitarbeiter eines Unternehmens auf dem Weg 

zum Erfolg mitzunehmen, ist wahrlich nicht neu. Denn mit 

kaum etwas anderem lassen sich Motivation und Kreativität 

der Arbeitnehmer effektiver wecken als mit dem Versprechen, 

sie an den Früchten ihrer Arbeit zu beteiligen. Bei den großen 

Unternehmen hierzulande wird das schon lange so gehandhabt, 

im europäischen Ausland erst recht. Vielerorts hat die 

Mitarbeiterbeteiligung also eine lange Tradition, allerdings 

nicht bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in 

Deutschland. Doch woran liegt es, dass gerade KMU so zögerlich 

mit diesem Instrument umgehen? Fehlen die steuerlichen 

Anreize? Oder fürchten die Arbeitgeber, dass bei ihnen mitgeredet 

werden könnte? 

Das Deutsche Institut für kleine und mittlere Unternehmen 

e.V. in Berlin hat sich deshalb mit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung 

im Lichte der jüngsten Gesetzesnovellierung genauer 

auseinandergesetzt – mit einem ernüchternden Ergebnis. 

Denn trotz der gesetzlichen Neuregelungen bleibt vieles beim 

Alten, und kaum ein mittelständischer Unternehmer kennt 

die Neuerungen. 

Die Ursache liegt vor allem darin, dass mutige und fortschrittliche 

Vorschläge, wie sie zu Beginn des Gesetzgebungsverfahrens 

auf dem Tisch lagen, im Kompromissentwurf der 

Bundesregierung weich gewaschen wurden und weitgehend 

verbleicht sind. So bleibt ein wesentlicher Hinderungsgrund 

einer erfolgs- und gewinnbezogenen Mitarbeiterbeteiligung 

die komplizierte Besteuerung der Ausschüttungen. Hier 

wäre es sinnvoller, diese wie andere Kapitalerträge mit einem 

25-prozentigen Pauschalsteuersatz zu belegen. Liegt der persönliche 

Einkommensteuersatz des Mitarbeiters dann unter 

25 Prozent, kann er sich im Rahmen seiner Einkommensteuererklärung 

die zu viel gezahlte Steuer zurückerstatten lassen. 

Mängel gibt es auch in der praktischen Umsetzung. Denn die 

Beteiligung am eigenen Unternehmen sollte zu 100 Prozent 

Von Jörn-Axel Meyer 

erfolgen und nicht nur zu 75 Prozent, wie es das gesetzliche 

Fondsmodell vorsieht (der Regelung zufolge sollen weitere 

25 Prozent breit gestreut werden). Um diese Kleinteiligkeit 

zu vermeiden, sollten modifi zierte Formen der bestehenden 

Kapitalgesellschaften in Richtung einer Mitarbeiter-AG oder 

-GmbH mit begrenzter Publizitäts- und Berichtspfl icht geschaffen 

werden. Mit Musterverträgen würde die Regierung 

außerdem den Verwaltungsaufwand gerade der kleinen Unternehmen 

und Beteiligten erheblich mindern. 

Des Weiteren müssen für die Mitarbeiterbeteiligungen die 

Prinzipien unternehmerischen Handelns gelten. Das heißt 

konkret, dass sie nicht nur am Erfolg beteiligt werden müssen, 

sondern auch an Verlusten. Daraus folgt im nächsten Schritt, 

dass Beschäftigten, die sich quasi als Kleinunternehmer an der 

eigenen Firma beteiligen, auch die Mitbestimmungsrechte 

einzuräumen sind, wie sie jedem Kapitalgeber gewährt werden 

müssen. Allerdings dürfte es gerade bei Mitarbeitern mit 

kleinem Einkommen und mangelndem Einschätzungsvermögen 

für das Risiko schwierig sein, diese für Beteiligungen 

zu gewinnen. Hier bieten sich zwei Wege an: 

> Erstens sollten Zuweisungen in Form von Verlustbeteiligungen 

eingeführt werden. Diese Verlustzuweisungen dürfen 

jedoch nicht zu fi nanziellen Belastungen für die Mitarbeiter 

führen, sondern sind auf die Folgejahre vorzutragen. 

So können Gewinnbeteiligungen aus guten Zeiten mit Verlusten 

aus den schlechten Zeiten verrechnet werden. 

> Zweitens sollte ein Einlagensicherungsfonds geschaffen 

werden, der im Insolvenzfall für die Mitarbeiterkapitalbeteiligungen 

bis zu 100 Prozent einspringt. 

Es gibt also genügend Wege und Konzepte, die materielle Mitarbeiterbeteiligung 

in Deutschland voranzubringen. Dabei ist 

es unerlässlich, die Mitarbeiter auf dem Weg zum Erfolg mitzunehmen, 

zu motivieren, zu binden und sie für ihren Anteil 

zu belohnen. 

Kolumne 

47

Finanzen & Steuern – Steuertipp 

Steueränderungen 2010 

Entlastung in Häppchen 

Kleine und mittlere Unternehmen sollen von 2010 an weniger Steuern zahlen. 

Die neue Regierung korrigiert dabei überwiegend Gesetze der Großen Koalition. 

VON OTTFRIED WEISS 

Von der Steuererklärung auf dem „Bierdeckel“ 

ist die Schwarz-Gelbe Koalition 

zwar weit entfernt, doch die geplanten 

Steueränderungen können sich sehen 

lassen. So sollen Unternehmen und 

Bürger in einem ersten Schritt im Rahmen 

des „Wachstumsbeschleunigungsgesetzes“ 

zum 1. Januar 2010 um 8,5 

Milliarden Euro entlastet werden. Die 

Voraussetzungen dafür schuf das Bundeskabinett 

mit dem entsprechenden 

Beschluss am 9. November. Von den 

geplanten Änderungen werden gerade 

kleine und mittlere Unternehmen profi 

tieren, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen. 

Sofortabschreibung 

Vom Jahr 2010 an sollen Unternehmen 

wieder geringwertige Wirtschaftsgüter 

mit einem Anschaffungswert von bis 

zu 410 Euro sofort abschreiben können. 

Die alte Bundesregierung hatte diese 

Höchstgrenze bei der Unternehmensteuerreform 

auf 150 Euro gesenkt und 

dafür einen Sammelposten für Anschaffungen 

zwischen 150,01 Euro bis 1.000 

Euro eingeführt, der über fünf Jahre 

abgeschrieben werden muss. Dieser 

Posten wird jedoch nicht abgeschafft. 

Stattdessen haben Unternehmen zukünftig 

ein Wahlrecht zwischen der 

erhöhten Sofortabschreibung und der 

Abschreibung über den Sammelposten. 

Wer Letzteren wählt, kann geringwertige 

Wirtschaftsgüter weiterhin nur 

bis 150 Euro sofort abschreiben (siehe 

Beispiel rechts). 

Bei der Rückkehr zur 410-Euro-Grenze 

lohnt es sich also wieder, am Jahresende 

auf Einkaufstour zu gehen, um den Gewinn 

gezielt beeinfl ussen zu können. 

Sanierungsklausel 

Mit der Unternehmensteuerreform 

hatte die Große Koalition auch den sogenannten 

Mantelkauf drastisch eingeschränkt. 

Bei diesem Mantelkauf konnten 

Unternehmen Betriebe in roten 

Zahlen übernehmen, mit dem Ziel, die 

Verluste in Form von Verlustvorträgen 

zur Steuerersparnis zu nutzen. Da die 

Einschränkungen in der Wirtschaft auf 

harsche Kritik stießen, entschärfte die 

alte Regierung die Verlustabzugsregel 

mit einer neuen Sanierungsklausel für 

die Jahre 2008 und 2009. Damit wurde 

der Untergang von Verlustvorträgen bei 

Beispiel: Einzelunternehmer Huber erwirbt folgende selbstständig nutzbare 

Gegenstände für sein betriebliches Anlagevermögen: Schreibtisch 400 Euro, Kombigerät 

(Fax/Scanner/Kopierer) 800 Euro, Taschenrechner 70 Euro. Je nach Wirtschaftsjahr 

gilt Folgendes: 

Schreibtisch 

400 Euro 

Kombigerät 

800 Euro 

Taschenrechner 

70 Euro 

Kauf 2009 Kauf 2010 mit Wahlrecht 

Sammelposten: 

Abschreibung auf fünf 

Jahre, Betriebsausgaben 

pro Jahr 80 Euro 

Sammelposten: 

Abschreibung auf fünf 

Jahre, Betriebsausgaben 

pro Jahr 160 Euro 

Kleine Steuergeschenke erhalten 

die Freundschaft der Wähler. 

Alternative 1: Sofortabzug 400 Euro 

Alternative 2: Sammelposten 80 Euro pro Jahr 

Alternative 3: Reguläre Abschreibung von 13 Jahren = 

30 Euro Betriebsausgaben pro Jahr. 

Alternative 1: Abschreibung über reguläre Nutzungsdauer 

drei Jahre = 267 Euro pro Jahr 

Alternative 2: Sammelposten, Abschreibung auf fünf Jahre, 

Betriebsausgaben pro Jahr 160 Euro 

Sofortabzug 70 Euro Alternative 1: Sofortabzug 70 Euro 

Alternative 2: Abschreibung auf Nutzungsdauer drei Jahre 

= Betriebsausgaben 23 Euro 

48 ProFirma 12 2009

einem Besitzerwechsel auf sanierungswillige 

Investoren für diese beiden Jahre 

ausgeschlossen (§ 8c Abs. 1a KStG). 

Nach dem Willen der neuen Bundesregierung 

soll die Sanierungsklausel nun 

über das Jahr 2009 auf unbestimmte 

Zeit gelten. Die Sanierungsklausel zum 

Erhalt der Verlustvorträge greift, wenn 

eine der folgenden Voraussetzungen 

erfüllt ist. 

> Es muss eine Betriebsvereinbarung 

über den Erhalt von Arbeitsplätzen 

geschlossen werden. 

> In den folgenden fünf Jahren nach 

dem Anteilskauf muss die durchschnittliche 

Lohnsumme mindestens 

80 Prozent der Ausgangslohnsumme 

betragen. 

> Der GmbH muss innerhalb von zwölf 

Monaten neues Betriebsvermögen 

zugeführt werden, das mindestens 25 

Prozent des in der Steuerbilanz des 

Vorjahres ausgewiesenen Aktivvermögens 

entspricht. 

Unternehmensnachfolge 

Die Bedingungen für die Unternehmensnachfolge 

im Wege der Erbschaft 

oder Schenkung werden ebenfalls gelockert. 

So sollen Nachfolger in den Genuss 

einer 85-prozentigen Steuerbefreiung 

des Betriebsvermögens von 2010 

an schon nach fünf statt nach sieben 

Jahren kommen, wenn 

> die Lohnsumme am Ende des gesamten 

Zeitraums nicht unter 400 Prozent 

(bisher 650) gesunken ist. Weitere Lockerung: 

Die Regelung gilt zukünftig 

für Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern 

statt bisher zehn. 

> das unschädliche Verwaltungsvermögen 

wie bisher maximal 50 Prozent 

beträgt. 

100 Prozent des begünstigten Betriebsvermögens 

sollen von 2010 an nach sieben 

statt bisher zehn Jahren steuerfrei 

bleiben, wenn 

> die Lohnsumme am Ende des gesamten 

Zeitraums nicht unter 700 Prozent 

(bisher 1.000) gesunken ist. Davon betroffen 

sind Unternehmen mit mehr 

als 20 Beschäftigten (bisher zehn). 

> das unschädliche Verwaltungsvermögen 

wie bisher maximal zehn Prozent 

beträgt. 


Erbschaftsteuer 

Mit einer Korrektur des Steuertarifs sollen 

Geschwister und Geschwisterkinder 

bei Erbfällen deutlich entlastet werden. 

Aus diesem Grund werden die Steuersätze 

in der Steuerklasse II gestaffelt 

nach der Höhe des geerbten Vermögens 

auf 15 Prozent (bis 52.000 Euro Vermögen) 

bis 43 Prozent (ab 26 Millionen 

Euro) gesenkt. Bisher lagen die Sätze 

zwischen 30 und 50 Prozent. Der neue 

Tarif soll für Erbfälle gelten, die nach 

dem Jahr 2009 steuerpfl ichtig werden. 

Umsatzsteuersatz 

Bereits zum 1. Januar 2010 soll schließlich 

der Umsatzsteuersatz bei Beherbergungsleistungen 

im Hotel- und 

Gastronomiegewerbe von 19 Prozent 

auf sieben Prozent reduziert werden 

(§ 12 Abs. 2 Nr. 11 UStG neu). Die Ermäßigung 

umfasst sowohl die Umsätze 

des klassischen Hotelgewerbes 

als auch kurzfristige Beherbergungen 

in Pensionen, Fremdenzimmern und 

vergleichbaren Einrichtungen. Dabei 

gilt: Der ermäßigte Steuersatz ist dann 

anzuwenden, wenn der Umsatz ausgeführt 

wird. 

Auf www.profi rma.de halten wir Sie 

über die weitere Entwicklung auf dem 

Laufenden. 

WEITERE ÄNDERUNGEN IM ÜBERBLICK 

Kinderfreibetrag: Er wird je Kind von 6.024 Euro auf 7.008 Euro angehoben. 

Kindergeld: Je Kind erhöht sich die staatliche Zuwendung um 20 Euro, für das erste 

und zweite Kind von jeweils 164 Euro auf 184 Euro. 

Gewerbesteuer: Der gewerbesteuerliche Hinzurechnungssatz bei Miet- und Pachtzinsen 

wird von 65 auf 50 Prozent gesenkt. 

Zinsschranke 1: Die im Bürgerentlastungsgesetz angehobene Freigrenze von drei 

Millionen Euro soll nicht nur bis 31. Dezember 2009, sondern dauerhaft gelten. 

Hintergrund: Betragen die Zinseinkünfte eines Unternehmens mehr als drei Millionen 

Euro, darf ein Teil der Zinsen erst in späteren Jahren als Betriebsausgabe verbucht 

werden. 

Zinsschranke 2: Die Anwendung der sogenannten Escape-Klausel soll für Konzerne 

erleichtert werden. 

Grunderwerbsteuer: Grundstücks- oder Anteilsübertragungen im Rahmen bestimmter 

betrieblicher Umstrukturierungen sollen von der Grunderwerbsteuer befreit 

werden, wenn sich die Beteiligungsverhältnisse mittelbar nicht verändern. 

Steuer-Ticker 

STEUERSCHULDNERSCHAFT 

Rechnet ein deutscher Unternehmer 

Bauleistungen ab, schuldet der Auftraggeber 

die Umsatzsteuer aus dieser 

Rechnung nach § 13b Abs. 1 Nr. 

4 UStG, wenn er selbst nachhaltig 

Bauleistungen erbringt. Das Finanzministerium 

hat in einem Schreiben zu 

Zweifelsfragen Stellung genommen, 

wann ein Auftraggeber nachhaltig 

Bauleistungen erbringt (BMF vom 

16.10.2009, Az. IV B 9 - S 7279/0). 

STUDIENGEBÜHREN 

Die Übernahme der Studiengebühren 

durch den Arbeitgeber ist unter bestimmten 

Voraussetzungen für den 

Arbeitnehmer schon länger steuerfrei, 

dagegen waren aber Sozialversicherungsbeiträge 

fällig. Nach einer Änderung 

des Sozialgesetzbuchs IV dürfen 

die Studiengebühren dem Arbeitsentgelt 

jetzt nicht mehr hinzugerechnet 

werden. Im Klartext bedeutet das: Ist 

die Übernahme der Studienkosten für 

den Arbeitnehmer steuerfrei, gilt das 

vom 22. Juli 2009 an auch für die Sozialversicherung. 

49

IT & Investition – Business digital 

Electronic-Content-Management 

Schneller ohne Papierberge 

Mittelständische Firmen verlieren viel Geld durch ineffi ziente, papiergebundene 

Geschäftsprozesse. Mit konsequenter Vernetzung und digitalem Dokumentenmanagement 

lassen sich Zeit und Kosten sparen – das Unternehmen wird transparenter 

und leistungsfähiger. VON TIM COLE 

Das papierlose Büro wird ein 

Traum bleiben, aber moderne 

Technik hilft immerhin, die 

Aktenberge zu verkleinern. 


Foto: BARC

„40 Jahre Internet – und immer noch ertrinken deutsche Unternehmen 

in einem Meer von Papier!“ Steffen Tampe schüttelt 

den Kopf. Der Fachmann für Dokumentenmanagement 

ist Direktor bei der Unternehmensberatung Bearingpoint in 

Leipzig, und er erlebt jeden Tag, wie kleine und große Firmen 

Geld vernichten mit Geschäftsprozessen, die seiner Meinung 

nach noch in der „digitalen Steinzeit“ festsitzen. Was ihnen 

fehlt? Der Sachse denkt kurz nach und fällt dann ein vernichtendes 

Urteil: „Sie haben leider immer noch nicht den Wert 

von Vernetzung verstanden.“ 

Tatsächlich hat sich der Büroalltag in vielen Firmen trotz PC 

und Internet in vielen entscheidenden Details nicht wirklich 

verändert. Noch immer wandern Papierdokumente von 

Schreibtisch zu Schreibtisch, werden E-Mails ausgedruckt und 

dem Chef in der Postmappe vorgelegt, suchen hoch qualifi - 

zierte Mitarbeiter oft stundenlang im Keller nach einem falsch 

abgelegten Vermerk oder einem wichtigen Vertrag, öffnen 

selber ihre Briefe und stellen sich am Kopierer hintenan – alles 

Dinge, die laut Tampe eigentlich längst der Vergangenheit 

angehören müssten, wenn Unternehmen „ihre Hausaufgaben 

gemacht und rechtzeitig in ECM investiert hätten“. 

Die drei Buchstaben ECM stehen für „Enterprise Content 

Management“, zu deutsch „unternehmensweites Dokumentenmanagement“, 

und sie beschreiben eine Welt, die seit Jahren 

zwar beschworen, aber nie wirklich ernsthaft in Angriff 

genommen worden ist, nämlich das (weitgehend) papierlose 

Büro. Nicht, dass Leute wie Tampe ernsthaft glauben, 

dass Papier ganz aus dem Arbeitsalltag verschwinden wird. 

„Die automatische Bearbeitung des 

Posteingangs gewinnt seit einigen 

Jahren immer mehr an Bedeutung.“ 

MICHAEL SCHIKLANG, BARC, WÜRZBURG 

„Aber wenn man konsequent versuchen würde, Papier überall 

dort durch Digitaltechnik zu ersetzen, wo es sinnvoll ist, 

könnte die Wirtschaft jedes Jahr Milliarden sparen“, ist er 

überzeugt. 

Brinda Dalal, eine Anthropologin, die für das Entwicklungslabor 

der Firma Xerox in Kanada arbeitet, wühlt hauptamtlich 

in den Papierkörben anderer Leute und bezeichnet sich deshalb 

selbst als „garbologist“ – als Müllforscherin. Sie hat bei 

ihren Grabungen erstaunliche Erkenntnisse zutage gefördert, 

zum Beispiel die, dass der durchschnittliche Wissensarbeiter 

pro Monat 1.200 Blatt bedrucktes oder kopiertes Papier produziert 

– zweieinhalb handelsübliche Packungen, also. Und 

was noch schlimmer ist: Ein Fünftel davon wandert noch am 

gleichen Tag in die Tonne. Insgesamt 44,5 Prozent aller Papierdokumente 

werden nur für den täglichen Arbeitsbedarf 

erstellt, also Auftragszettel, Entwürfe oder Notizen. 


Elektronische Akten 

Wie es anders gehen kann, zeigt das Beispiel der Firma Gabel- 

Schmidt in Winsen an der Luhe, ein 300 Jahre alter Schmiedebetrieb. 

Rund 30 Mitarbeiter fertigen hier Stahlzinken für 

Gabelstapler, und zwar sowohl Serienteile wie auch Spezialanfertigungen, 

für die zum Beispiel oft besondere Wärmebehandlungen 

nötig sind. Die Dokumentation der Bauteile und 

der Qualitätskontrolle erfordert eine Flut von Dokumenten 

und Formularen, die früher in Aktenordnern gesammelt wurden 

und während der Fertigung durch den Betrieb wanderten. 

Nach der Auslieferung kamen Installationsprotokolle und 

Kundenberichte vom Außendienst hinzu – ein stattlicher Papierberg 

für jede ausgelieferte Gabel. 

Inzwischen sind die Ordner verschwunden. Stattdessen kann 

jeder Mitarbeiter bei Bedarf eine elektronische Akte aufrufen 

und bekommt alle wesentlichen Dokumente zu dem betreffenden 

Bauteil digital auf dem Bildschirm präsentiert. Selbst 

handgeschriebene Notizen sind dort abgelegt und können 

jederzeit abgerufen werden. „Wir wollten nicht mehr, dass 

wichtige Mitteilungen auf Papier in Schränken einstauben, 

sondern transparent für jeden zugänglich sind“, sagt Geschäftsführerin 

Michaela Schmidt-Lucht. Das System der Firma 

Mesonic aus Scheeßel in Niedersachsen wurde ursprünglich 

für die Warenwirtschaft eingeführt, steht aber inzwischen 

auch Mitarbeitern in der Finanzbuchhaltung ebenso zur Verfügung 

wie dem Vertrieb. Geplant ist auch die Anbindung einer 

bereits existierenden Reklamationsabwicklung. 

Der Anteil an digitalen Dokumenten in einem normalen deutschen 

Unternehmen liegt einer Studie von IBM zufolge zwar 

inzwischen schon recht hoch; zwischen 70 und 80 Prozent 

der Papierdokumente werden irgendwann gescannt, dazu 

kommen von den Mitarbeitern bereits in Digitalform erstellte 

Word-Dokumente oder Excel-Tabellen sowie E-Mails. Doch 

bleiben die meisten davon ungenutzt, weil nicht zentral 

51

IT & Investition – Business digital 

darauf zurückgegriffen werden kann. „Maximal 20 Prozent 

der Dokumente liegen in kodierter Form vor, können also jederzeit 

gefunden und auch von anderen verwendet werden“, 

sagt Feri Clayton, Leiterin der ECM-Entwicklung bei der IBM 

Software Group. Der Rest lagert irgendwo auf den Festplatten 

der Mitarbeiter oder auf dem Mail-Server – „also de facto auf 

dem digitalen Müllberg, den es fast in jedem Unternehmen 

gibt“, wie sie behauptet. Das Ziel von ECM, so Clayton, ist es, 

„Geschäftsprozesse stromlinienförmig zu verschlanken, damit 

Unternehmen Mehrwert aus den Informationen ziehen 

können, die bereits im Haus vorhanden sind. Das macht sie 

profi tabler und produktiver“. 

Den Posteingang automatisieren 

Die Einführung von ECM sollte bei den einfachen, alltäglichen 

Dingen beginnen, wie beispielsweise dem Posteingang, rät Michael 

Schiklang, Analyst am Business Application Research 

Center (BARC), einer Ausgründung der Universität Würzburg. 

Die gängige Unternehmenspraxis sieht nach seiner 

Beobachtung so aus: Briefe werden entweder ungeöffnet in 

die Fachabteilung getragen oder, wenn der richtige Empfänger 

nicht sofort ersichtlich ist, in der Poststelle geöffnet und 

inhaltlich zugeordnet. Häufi g bleibt die Korrespondenz im 

Posteingangskorb liegen, etwa wenn der Empfänger im Urlaub, 

außer Haus oder im Meeting ist – obwohl der Brief unter 

Umständen wichtige Informationen enthält, die zum Abarbeiten 

eines Geschäftsvorgangs benötigt werden. Häufi g betrifft 

das Dokument mehrere Mitarbeiter, also werden Kopien 

gemacht und herumgeschickt. Ist der Vorgang abgeschlossen, 

wandern die Papieroriginale ins Archiv, wo sie gescannt und 

entweder weggeworfen oder – wenn es entsprechende Aufbe- 

wahrungspfl ichten gibt – in Aktenordnern abgelegt werden. 

„Das Thema automatische Posteingangsbearbeitung gewinnt 

in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung“, behauptet 

Schiklang. Grund dafür ist neben der immer höher werdenden 

Erkennungsgenauigkeit der Schrifterkennungssysteme auch 

„das Bewusstsein von Unternehmen, dass die teilweise Automatisierung 

von Prozessen erhebliche Qualitäts- und Zeitvorteile 

mit sich bringet sowie Kosten senkt“, meint der Fachmann. 

Entscheidend ist, dass die Papierpost gleich zu Beginn durch 

Scannen digitalisiert wird. Das Original kann gleich im Archiv 

verschwinden, das elektronische Abbild nimmt seinen Weg 

durchs Unternehmen, wobei intelligente Software in der Lage 

ist festzustellen, um was für ein Dokument es sich handelt 

und zu welchem Vorgang es gehört, etwa durch Erkennen 

der Kunden- oder Rechnungsnummer. Sobald der zuständige 

Sachbearbeiter das Dokument öffnet, ruft das System sämtliche 

anderen für die Bearbeitung notwendigen Dokumente 

aus dem digitalen Archiv auf und zeigt sie ebenfalls an, was 

dem Mitarbeiter zeitraubendes Suchen erspart und die Genauigkeit 

der Bearbeitung erhöht. „Der entscheidende Unterschied 

ist, dass vorher gescannt wird und nicht nachher“, sagt 

Schiklang. 

Cashfl ow verbessert 

Steffen Tampe, Experte für 

Dokumentenmanagement 

und Direktor bei der Unternehmensberatung 

Bearingpoint in 

Leipzig, sieht immer noch viele 

mittelständische Firmen in der 

„digitalen Steinzeit“ festsitzen. 

Besonders deutlich wird der Vorteil der digitalen Sachbearbeitung 

etwa bei komplizierten Sammelrechnungen, die oft 

Dutzende oder Hunderte von Einzelposten enthalten. Allein 

für die Prüfung einer einzigen Rechnung benötigte bei der 

Loewe AG in Kronach ein Buchhalter häufi g bis zu einer halb- 

privat 

en Stunde oder mehr. „Heute schafft er das in zwei Minuten“, Foto: 

52 ProFirma 12 2009

sagt Christoph Schüler, Chef des Rechnungswesens beim 

renommierten Fernsehhersteller. Bei einem Einkaufsvolumen 

von mehr als 200 Millionen Euro nur für die Fertigung 

schlagen solche Zeitersparnisse spürbar auf die Kosten durch. 

Das vom deutschen Spezialanbieter Beta Systems gelieferte 

digitale Rechnungsbearbeitungssystem hat nicht nur die 

Durchlaufzeiten verkürzt: Schüler kann jetzt auf einen Blick 

erkennen, welche Rechnungen im Haus unterwegs sind, und 

der kann dort, wo es offensichtlich hakt, nachfassen. Loewe 

kann dadurch auch die Vorsteuer früher abziehen und die 

Skontomöglichkeiten voll ausschöpfen. „So verbuchen wir 

unmittelbare Zeitgewinne, bekommen unser Geld schneller 

vom Finanzamt zurück und konnten unseren Cashfl ow verbessern“, 

freut sich Schüler. 

Aber auch wenn die interne Vernetzung bei solchen Prozessen 

wie Postbearbeitung oder Rechnungswesen wie ein Turbolader 

wirkt, hört der Effekt bei den meisten Unternehmen 

bis heute schon an der Haustür auf. Der Grund: Trotz Digitalisierung 

und dem Siegeszug von E-Mail werden beispielsweise 

Rechnungen immer noch wie zu Kaisers Zeiten mit der 

guten, alten „Schneckenpost“ versandt – ein Umstand, der bei 

Steffen Tampe blankes Unverständnis auslöst. „Mit digitalem 

Rechnungsversand kann jedes Unternehmen bis zu 95 Prozent 

sparen, und zwar sofort!“, sagt der Direktor von Bearingpoint 

und seine Stimme klingt fast zornig. 

Tatsächlich gibt es seit mehr als zehn Jahren auch in Deutschland 

das „E-Invoicing“ oder „E-Billing“, also die vollständig 

auf elektronischem Weg übermittelte Rechnung. Allerdings 

spielt sie im Geschäftsalltag bis heute so gut wie keine Rolle: 

Lediglich fünf Prozent aller Rechnungen in Europa werden digital 

verschickt, wie eine Studie der Deutschen Bank im Frühjahr 

2009 ergab. Am häufi gsten verwenden Firmen in Estland 

den elektronischen Rechnungsversand, Deutschland taucht 

in der Tabelle erst an sechster Stelle auf – hinter Norwegen 

und Italien. 

Dabei spart die digitale Rechnung viel mehr als nur das Porto, 

wie Tampe betont. Eine Vollkostenrechnung zeigt, dass jede 

Papierrechnung insgesamt Transaktionskosten von mindestens 

3,90 Euro verursacht, die beim E-Invoicing komplett entfallen. 

Auch die eventuell nötige elektronische Zahlungserinnerung 

kommt im Schnitt zehn Cent billiger. Den größten 

Vorteil sieht Tampe jedoch in der Prozessoptimierung: „Die 

elektronische Rechnung kann sofort in die Bearbeitung einfl 

ießen, mit anderen relevanten Dokumenten verknüpft und 




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E-Mail-Archivierung: Der Beitrag erläutert, wie die elektronische 

Post professionell und rechtskonform aufbewahrt werden kann. 

„Um elektronisch gespeicherte 

Dokumente wiederzufi nden, bedarf es 

einer sorgfältigen Kennzeichnung.“ 

JÜRGEN MICHEL, TRAUT BÜROKOMMUNIKATION, PUCHHEIM 

mithilfe von vernetzten Genehmigungsprozessen schneller 

und sicherer bearbeitet werden. Das sind alles wichtige Faktoren, 

die Zeit und Geld sparen – also warum tun es die Unternehmen 

nicht?“ 

Hindernis digitale Signatur 

Ein möglicher Grund ist neben dem natürlichen Beharrungsvermögen 

von mittelständischen Unternehmern, Managern 

und Mitarbeitern auch in technischer Unkenntnis zu suchen. 

„Viele tun sich mit Dingen wie der digitalen Signatur schwer“, 

gibt Jürgen Michel, Geschäftsführer des Systemhauses Traut 

Bürokommunikation in Puchheim bei München, zu bedenken. 

Dabei benötigen die Unternehmen die elektronische 

Unterschrift bereits an anderer Stelle, etwa bei der Abgabe der 

digitalen Steuererklärung (ELSTER) oder beim elektronischen 

Einkommensnachweis (ELENA). 

Das größte Hindernis bei der Einführung vernetzter Dokumentensysteme 

ist aber nach Michels Meinung die fehlende 

Selbstdisziplin: „Solche Systeme verlangen, dass man beim 

Scannen oder Erstellen digitaler Dokumente einen gewissen 

Aufwand für die Kennzeichnung betreibt, damit sie wiedergefunden 

oder in die vernetzten Geschäftsabläufe eingebunden 

werden können.“ Da ist es nötig, bei den Dokumentennamen 

eine gewisse Systematik einzuhalten. Und statt wie gewohnt 

ein selbst erstelltes Dokument auf der eigenen Festplatte abzuspeichern, 

muss der Mitarbeiter es ins Zentralsystem legen, 

wo es mit entsprechenden Kennungen wie Kunden- oder Fallnummer 

versehen werden muss. „Jemand, der gewohnt war, 

sein Wissen entweder im Kopf oder im Schreibtisch abzulegen, 

wird sich am Anfang schwertun mit dem vernetzten Arbeiten“, 

gibt Michel zu. 

Die Vorteile liegen aber auf der Hand, etwa wenn ein Kunde 

anruft und eine Auskunft will oder sich beschweren möchte. 

Statt ihn weiterzuverbinden oder in der Warteschlange „verhungern“ 

zu lassen, kann sich der Mitarbeiter per Mausklick 

alle vorgangsrelevanten Schriftstücke, Verträge oder sonstige 

Dokumente zeigen lassen und ist sofort auskunftsbereit. „Da 

fängt die Vernetzung auf einmal an, sich ganz konkret fürs 

Unternehmen auszuzahlen“, ist Steffen Tampe überzeugt, 

„denn zufriedene Kunden braucht jedes Unternehmen. Das 

hat sich auch im Internet-Zeitalter nicht geändert.“ 

53

IT & Investition – Kolumne 

Bäume sind schön, sie spenden Schatten und erneuern unsere 

Luft. Man kann auch Papier aus ihnen machen und es bedrucken, 

und davon lebt beispielsweise die Buchbranche seit 

Jahrhunderten. Doch da fi ndet gerade ein Umdenken statt: 

Auf der Frankfurter Buchmesse waren in diesem Jahr elektronische 

Bücher der große Renner. Kaum ein Stand, auf dem 

kein „eBook“ angepriesen wurde; allerorten sah man die entsprechenden 

Lesegeräte, die tatsächlich aussehen wie etwas 

groß geratene Taschenbücher. Sie tragen Namen wie „Kindle“, 

was ich unglücklich fi nde, weil der Begriff auf Englisch so viel 

bedeutet wie „anzünden“. Dies wiederum klingt ein bisschen 

nach Bücherverbrennung, und da wird es doch dann sehr unerfreulich. 

Ich habe so ein Ding natürlich auch mal in die Hand genommen 

und darin geblättert. Das heißt: Ich habe mit dem Daumen 

auf einen Knopf gedrückt und gewartet, bis das Gerät die 

nächste Seite aus seinem elektronischen Gedächtnis aufgerufen 

und dargestellt hatte. Manchmal hakte das Ding, und ich 

drückte vor lauter Ungeduld noch mal, aber da war ich dann 

schon eine Seite zu weit und musste zurückblättern. Das passiert 

mir bei richtigen Büchern manchmal auch, aber aus irgendwelchen 

Gründen störte es mich bei dem E-Buch ganz 

gewaltig. 

Das geht aber nicht nur mir so. Stephan Fink, ein ausgefuchster, 

aber sehr sympathischer PR-Mann, hat kürzlich auf 

Twitter seinem Ärger auf weniger als 140 Zeichen Luft gemacht, 

indem er schrieb: „Ich lese Zeitungen quer. Das geht 

mit dem Kindle GAR NICHT, weil der VIEL langsamer blättert, 

als ich querlese.“ 

Ich vermute aber, dass es hier um mehr geht als nur um 

eine etwas langsam arbeitende Maschine. Wir lesen digitale 

Texte vermutlich ganz anders als gedruckte, nämlich gezielt: 

Cole's Corner 

Rettet die Bäume – 

lest E-Bücher! 

Von Tim Cole 

Tim Cole Der IT-Journalist und Chefredakteur 

mehrerer Elektronikzeitschriften 

ist ein gefragter Autor und Redner zum 

Thema E-Commerce. 

Info: www.cole.de 

Google aufrufen, Suchbegriff eingeben, die relevante Seite 

anklicken, und sofort bin ich mittendrin in einem Thema. 

Wie anders ist doch beispielsweise Zeitungslesen: Da schlage 

ich eine Breitseite auf und lasse den Blick über eine Art Smörgåsbord 

an Informationsangeboten streifen. Die Headlines 

rufen gierig: „Lies mich, lies mich!“ Ich verweile kurz, lese einen 

Vorspann, springe weiter und bleibe vielleicht an einem 

Bildtext hängen. Ein Wissenschaftler würde wahrscheinlich 

von „nicht linearem Leseverhalten“ sprechen, aber ich bin 

nun mal ein nicht linearer Mensch, und ich fühle mich ganz 

wohl dabei. 

Mein Freund Ossi Urchs, der Medienphilosoph aus Offenbach, 

hat dafür den Begriff „Browser-Modus“ erfunden, in den 

er umschaltet, wenn er einen gedruckten Text liest. Das ist 

eigentlich witzig, denn wenn er im Internet liest, verwendet 

er ja wie wir alle einen Browser. Er glaubt übrigens, dass die 

Sitzhaltung eine Menge mit dem unterschiedlichen Leseverhalten 

online und offl ine zu tun hat: Am Computer sitzt man 

aufrecht und ist ganz konzentriert, beim Bücherlesen ist man 

meist entspannt und lehnt sich zurück. Das verändert seiner 

Meinung nach auch die Art, wie wir das Gelesene aufnehmen. 

„Mit dem Inhalt eines guten Buches gehe ich gern auf eine 

Reise, lasse mich von ihm faszinieren und zu eigenen Gedankenspielen 

verführen“, sagt Ossi. Digitale Texte liest er, wenn 

er etwas ganz Bestimmtes sucht: „Ich scanne sozusagen am 

Bildschirm die Seite nach Schlüsselwörtern ab.“ 

Nun, ich kann mich ja auch mit meinem eBook zurücklehnen, 

aber trotzdem will mein Geist dabei bis jetzt noch nicht richtig 

verreisen. Vielleicht sollte ich mich damit mal unter einen 

Baum setzen, den Wind durch seine Blätter rauschen hören 

und mich an dem Gedanken freuen, dass ich damit wenigstens 

einen von ihnen vor der Papiermühle gerettet habe. 

54 ProFirma 12 2009

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Weiter durch Bildung

IT & Investition – Logistik 

KEP-Dienste 

Die Supply Chain wird begrünt 

Transport-Dienstleister wollen nicht länger als Umweltsünder gelten. 

Sie setzen zunehmend auf grünen Service. Die Umwelt profi tiert und mitunter 

auch der Auftraggeber. VON KARSTEN ZUNKE 

„Innerstädtischer Service mit optimierten 

logistischen Dienstleistungen 

für den Einzelhandel“, lautet der etwas 

sperrige Name für ein Programm, das 

ein einfaches Ziel verfolgt: Die Nürnberger 

Innenstadt von Lieferfahrzeugen 

und Abgasemissionen zu entlasten. 

Mehrere Kurier-, Express- und Paketdienste 

(KEP) sowie Speditionen riefen 

es Ende der 90-Jahre als Modellversuch 

unter Mitwirkung des Freistaats Bayern 

und der Stadt Nürnberg ins Leben. Nach 

Ende des Pilotprojekts führte der Kurier- 

und Expressdienst DPD das Konzept 

fort. In Sommer dieses Jahres war 

es dann so weit: Das einmillionste Paket 

wurde in der Nürnberger Fußgängerzone 

umweltschonend mit einem Elektrofahrzeug 

zugestellt. 

Seit Ende 2000 liefert DPD dort Sendungen 

umweltfreundlich mithilfe 

zweier Elektrofahrzeuge aus, die durch 

Starkstromanschlüsse an speziellen 

Garagenplätzen mit Energie versorgt 

werden. Durchschnittlich 500 Pakete 

erreichen so täglich emissionsfrei ihr 

Ziel. Nicht nur 51 Tonnen CO2 konnten 

nach Angaben des Unternehmens 

auf diese Weise bisher eingespart werden, 

auch Auftraggeber und Kunden 

profi tieren: Normale Zustellfahrzeuge 

dürfen ab 10.30 Uhr die Nürnberger 

Fußgängerzone nicht mehr befahren. 

Die Elektrofahrzeuge hingegen können 

zeitlich uneingeschränkt im Stadtgebiet 

unterwegs sein. Zustellung und Abho- 

lung sind dadurch auch in der Fußgängerzone 

ganztägig möglich. 

Alternative Antriebe gefragt 

Immer mehr KEP-Dienstleister positionieren 

sich umweltbewusst. Alternative 

Antriebe kommen dabei verstärkt 

zum Einsatz. Als Betreiber der größten 

Hybrid-Lieferfl otte in der Expressbranche 

gilt Fedex. Erst im Sommer dieses 

Jahres hat das US-Unternehmen seinen 

Fuhrpark um 92 Hybrid-Lkw erweitert. 

Sie werden in den USA eingesetzt und 

vergrößern die hauseigene Hybrid-Flotte 

auf 264 Fahrzeuge weltweit. 

Bei TNT Express Deutschland hat man 

unter anderem in neue Systeme zur 

Routenoptimierung und innovative 

Antriebstechnologien investiert und 

Niederlassungen nach ökologischen 

Gesichtspunkten gebaut. Auf umweltfreundliche 

Fahrzeuge setzt der KEP- 

Dienst hierzulande bereits seit zehn 

Jahren. Im Innenstadtbereich von Berlin 

wurde die Zustellung mittlerweile 

fast komplett auf Erdgasfahrzeuge 

umgestellt. TNT beteiligt sich auch an 

zahlreichen Praxistests von elektrisch 

angetriebenen Null-Emissions-Lkw, 

etwa in London, den Benelux-Ländern, 

Australien und Südostasien. In Deutschland 

liegt heute bereits jeder zehnte Firmenwagen 

unter der Grenze von 120 g/ 

km Kohlendioxid-Ausstoß. Betrug der 

durchschnittliche Kraftstoffverbrauch 

der TNT-Flotte im Jahr 2002 noch 10,1 

Liter je 100 Kilometer, sind es heute nur 

noch 7,0 Liter. 

Laut Thomas Kraus, Vorsitzender der 

Geschäftsführung von TNT Express, 

ist Umweltschutz kein Modethema, 

sondern eine globale Herausforderung 

– und eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. 

„Fahrverbote in Innenstädten 

etwa gefährden die Abholung und 

Zustellung von Sendungen. Durch den 

Einsatz von Fahrzeugen mit alternativen 

Antriebstechnologien im City- 

Bereich tragen wir zu einem geringeren 

Feinstaubaufkommen bei und können 

gleichzeitig den Service für unsere Kunden 

auf gewohnt hohem Level gewährleisten“, 

so Kraus. 

Auch andere KEP-Dienstleister haben 

alternative Antriebe auf der Agenda. 

So möchte UPS beispielsweise ebenfalls 

den CO2-Ausstoß seiner Flugzeugfl otte 

reduzieren – bis zum Jahr 2020 um 20 

Prozent. Das entspräche einer Verringerung 

um 42 Prozent seit 1990. Zudem 

sollen künftig verstärkt elektrische Zustellfahrzeuge 

eingesetzt werden. 

Grün als Firmenstrategie 

Mitunter werden Transporte auch ganz 

von der Straße genommen. So reduziert 

DHL die CO2-Emissionen für das 

Pharmaunternehmen Sanofi -Aventis 

im großen Stil. Dazu transportiert der 

Dienstleister temperaturgeführte Wa- 

56 ProFirma 12 2009

Foto:s DPD, FedEx, DHL 

Seit Ende 2000 liefert DPD in der Nürnberger Fußgängerzone umweltfreundlich mit 

Hilfe zweier Elektrofahrzeuge Pakete aus. 

Fedex gilt als Betreiber der größten Hybrid-Lieferfl otte in der Expressbranche. 


CO 2/CARBON-FOOTPRINT 

Investoren, Umweltschützer, die breite Bevölkerung, diverse Interessengruppen 

und die Politik verschärfen ihre Forderungen, Treibhausgas-Emissionen 

zu reduzieren. Kohlendioxid (CO2) gilt als das wichtigste Treibhausgas. Immer 

mehr Unternehmen erfassen daher ihre CO2-Bilanz und veröffentlichen sie. Mit 

einem positiven Carbon Footprint („CO2-Fußabdruck“) können Unternehmen 

nicht nur die Umwelt schonen, sondern auch das eigene Image verbessern. 

Sind die Daten erst einmal erfasst, lässt sich auch der Energieverbrauch besser 

managen, und Einsparpotenziale werden offensichtlich. Marktbeobachter 

schätzen, dass Transparenz in diesem Bereich für alle Wertschöpfungsstufen 

von Belang sein wird und sich als unverzichtbares Leistungsmerkmal von 

Dienstleistungen etabliert. 

ren für den Seefrachtexport künftig 

mit Binnenschiffen statt mit Lkw. Die 

Container gehen in Mainz an Bord eines 

Binnenschiffs und werden so zu den 

Seehäfen in Antwerpen oder Rotterdam 

transportiert. 

Beim Lkw-Transport von Seefrachtcontainern 

zu den europäischen Seehäfen 

liegt der Emissionswert von DHL nach 

Unternehmensangaben derzeit bei zirka 

33 Kilogramm CO2 je Tonne. Durch 

die Umstellung auf Binnenschiffe soll er 

auf rund 22 Kilogramm CO2 pro Tonne 

gesenkt werden. 

Wie andere KEP- und Logistikdienstleister 

hat auch die Deutsche Post DHL 

ein konzernweites Umweltprogramm 

ausgerufen: Gogreen. Das Ziel ist es, die 

eigene CO2-Effi zienz bis zum Jahr 2020 

um 30 Prozent zu verbessern. TNT hat 

im Rahmen seiner konzernweiten 

Initiative „Planet me“ sogar das Ziel formuliert, 

langfristig zu einem CO2-neutralen 

Unternehmen zu werden. „Ökologisches 

Bewusstsein und nachhaltiges 

Handeln sind relevante Faktoren, wenn 

es darum geht, die Zukunft von Unternehmen 

der Transportbranche, aber 

auch der gesamten Wirtschaft, zu sichern“, 

ist sich Kraus sicher. 

Auch GLS hat in seiner Unternehmensgruppe 

eine Umweltinitiative gestartet, 

hier heißt sie „Think-Green“. Die Nutzung 

alternativer Ressourcen und andere 

ökologische Gesichtspunkte werden 

beim Bau aller neuen Depots berücksichtigt. 

Dazu zählen zum Beispiel 

Fotovoltaik-Anlagen, alternative Heizanlagen, 

Einsatz natürlicher Baustoffe 

und Vorrichtungen zur Nutzung von 

Regenwasser. Die beiden ersten grünen 

Depots sind bereits in Betrieb. Die 

dabei umgesetzten Maßnahmen sollen 

bei GLS als Basis für neue gruppenweite 

Standards dienen. 

Mittlerweile positionieren sich alle KEP- 

Dienstleister umweltbewusst. „Aufgrund 

der derzeitigen Fokussierung von 

Frachtraten und Konditionen spielen 

Umweltgesichtspunkte bei der Dienstleisterwahl 

noch eine untergeordnete 

Rolle. Dieses wird sich in den nächsten 

ein bis zwei Jahren ändern. Kunden 

werden zunehmend angehalten sein, 

ihre Supply Chain ökologisch zu be- 

57

IT & Investition – Logistik 

werten“, sagt Leo Savor, Senior Consultant 

und Logistikspezialist bei Kerkhoff 

Consulting in Düsseldorf. Wie gut und 

vor allem mit welcher Wahrnehmung 

dies umgesetzt wird, werde ein wichtiges 

Differenzierungsmerkmal bei der 

Wahl eines KEP-Dienstleisters werden. 

Neben sparsamen und alternativen 

Antrieben sowie Energiesparmaßnahmen 

in den Verteilzentren und Niederlassungen 

versuchen alle Dienstleister 

auch durch bessere Tourenplanungen 

und Fahrerschulungen die CO2- und 

Feinstaubemissionen zu reduzieren. 

DB Schenker bietet seinen Kunden seit 

diesem Jahr sogar klimaneutrale Schienentransporte 

an. Auf Wunsch werden 

die Waren der Kunden innerhalb Europas 

gegen einen geringen Aufschlag 

kohlendioxidfrei transportiert. Dazu 

wird die für einen Transport benötigte 

Energie durch regenerativen Strom 

aus Deutschland ersetzt. Diesen Strom 

kauft die DB zusätzlich ein. 

Druck von allen Seiten 

Laut Tim Ulrich, Consultant bei der ITA 

Consulting in Hamburg, treiben drei 

Faktoren die umweltbewusste Entwicklung 

bei den Dienstleistern an. Zum einen 

hätten die Dienstleister langfristig 

mit steigenden Ölpreisen zu kämpfen, 

was aufgrund der hohen Treibstoffkosten 

zwangläufi g zur Verteuerung der 

Dienstleistung führen werde. „Zum anderen 

erkennen die Dienstleister, dass 

das Thema Emissionsverringerung und 

-vermeidung ein wichtiger Punkt auf 

der politischen Agenda geworden ist. 

Wir erwarten, dass dieses Thema speziell 

in Europa auch gesetzgeberische 



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Logistik-Controlling. Der Fachbeitrag erläutert 

die Besonderheiten der Streckenerfolgsrechnung 

in Transportunternehmen. 

Weniger CO2-Emission: Mit Binnenschiffen transportiert DHL 

für Sanofi -Aventis Waren zu den Seehäfen. 

Handlungen nach sich ziehen wird. 

Modelle wie Emissionsbesteuerung bei 

Flugzeugen oder Ausweitung der Emissionsgrenzen 

auch auf Lieferfahrzeuge 

werden bereits diskutiert“, erläutert Ulrich. 

Außerdem werde der Trend durch 

die Kunden angetrieben. „Der Druck 

der Endkonsumenten wird Schritt für 

Schritt in der Lieferkette weitergegeben 

und hat auch die B2B-getriebenen 

Märkte mittlerweile erreicht“, so Ulrich. 

Unternehmen gehen immer mehr dazu 

über, von ihren Lieferanten einen Nachweis 

über die Höhe der Emissionen 

– den sogenannten Carbon Footprint 

(siehe Kasten) – bei der Produkt- und 

Leistungserstellung zu verlangen. „Dies 

gilt im besonderen Maße auch für Anbieter 

im KEP-Bereich, nicht zuletzt, 

weil die Transportlogistik für einen erheblichen 

Anteil der weltweiten Emissionen 

verantwortlich ist“, so Ulrich. 

So gibt das World Business Council for 

Sustainable Development an, dass 26 

Prozent der globalen Emissionen nur 

durch den weltweiten Straßentransport 

hervorgerufen werden. 

Experten gehen davon aus, dass das 

neue Umweltbewusstsein der Logistikbranche 

sich zwar langfristig auf deren 

Auftraggeber positiv abfärben könnte, 

aber auch künftig nicht zu geringeren 

Dienstleisterkosten führen wird. Im Gegenteil. 

„Kostenseitig werden die Kunden nicht 

von der Einführung von Umweltmaßnahmen 

bei ihren Dienstleistern profi 

tieren – zumindest nicht kurzfristig“, 

sagt Ulrich. Durch die Kooperationen 

mit Fahrzeugherstellern, Entwicklern 

für alternative Kraftstoffe und durch die 

Anschaffung alternativer angetriebener 

Fahrzeuge entstehen den Dienstleistern 

Kosten, die mittelfristig wohl an die 

Kunden weitergegeben werden. Hinzu 

kommen erhöhte Kosten für die Wartung. 

„Allerdings gehen wir mittelfristig 

ohnehin von steigenden Preisen aus, da 

mit steigenden Ölpreisen zu rechnen 

ist, die im Sinne von Treibstoffkosten 

einen erheblichen Kostenblock bei den 

Carriern darstellen. Sofern gesetzliche 

Regelungen zur Besteuerung von Emissionen 

eingeführt werden sollten, ist 

auch in diesem Bereich mit einer anteiligen 

Weitergabe der Kosten zu rechnen“, 

so Ulrich. 

Doch den Trend zu mehr Umweltbewusstsein 

in der Transportbranche 

wird dies nicht umkehren. Und wer 

sein eigenes Unternehmen als grün 

positioniert, benötigt dazu passende 

Dienstleister. Aber nur wenn das Monitoring 

über entstandene Emissionen 

lückenlos funktioniert, können Firmen 

einen Emissions-Fußabruck über ihre 

gesamte Liefer- und Leistungskette erstellen. 

„Um Emissionsaufwände und 

Einsparungen allerdings genau beziffern 

zu können und für eigene Zwecke 

nützlich zu machen, bedarf es deutlich 

erhöhter Genauigkeit der Dienstleister 

beim Monitoring und in der Datenerhebung“, 

sagt Ulrich. „Hier steht die 

Industrie – nicht als einzige – noch am 

Anfang.“ 

58 ProFirma 12 2009

IT & Investition – Produkt-Tipps 

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30.12.2009

Business English 

Goodbye to 2009 

As you clean the debris from the Christmas 

party off your desk, ask yourself 

what items you should defi nitely deal 

with this side of the New Year and what 

can wait until 2010. Things you could 

do now are 

> rip down your old wall planner and 

replace it with a brand new 2010 one. 

This will encourage you to do the next 

step. 

> pencil in dates which you know are 

going to be important for the coming 

year: perhaps a congress which you 

have to attend or a meeting with a new 

client. Write in these obligatory events 

so that you are not just time-planning 


Entspannt in die Feiertage: Vorbereitungen für Ihr Büro 2010 

Ready, steady, New Year! 

Amidst preparations for Christmas and the New Year, it could be that you haven’t had time to give 2010 

any thought whatsoever. You will probably be pleased if you manage to fi nish everything on your to-do list by 

December 20th and then have a few days off. But you might make your entry into the New Year considerably 

easier if you forward plan and carry out some essential tasks before leaving for the Christmas break. 

Mit der Serie „Business English“ können Chefs 

jede Aufgabe souverän in perfektem English lösen! 

Business-English bietet Ihnen die ideale Kombination 

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vital dates in the fi rst week of January. 

> make sure you have new diary sheets 

or a new planner and prioritise the 

tasks you have to do when you get 

back. This will also improve your 

holiday break because you will feel 

effi cient and relaxed. Worrying about 

loose ends you have left at the offi ce 

will distract you from the quality time 

you should be spending with friends 

and family. 

> fi x any customer complaints. Put ongoing 

discussions behind you. 

> pay any outstanding bills. 

> clear out any unwanted papers from 

your drawers and act on them. 

> call or write to all your clients ahead 

of the break and remind them of your 

dates of absence. This will avoid important 

calls having to be taken in the 

midst of a family gathering. 

Lektion 1 

> think about your holiday request(s) 

for 2010. Be the fi rst to organise your 

summer break when you come back 

and so time the dates around, for example, 

peak times like school holidays; 

take advantage of early booking offers 

and full choice on holiday reservations. 

Last minute organisation is not always 

the cheapest or most convenient. 

New Year’s Resolutions 

In the personal area of life, it is traditional 

to make New Year’s Resolutions at 

around this time of year; this could also 

be applied to business. Using the principles 

of effective time management, 

(e.g. being effi cient and proactive), you 

could analyse the weaknesses in daily 

business from the past year, either personal 

or team-based, and consider how 

to improve them. Ask yourself: how 


ProFirma 

Serie

Answers: 1. on holiday; 2. any urgent 

business; 3. contact; 4. on; 5. by phone; 

6. not be forwarded 


Vocabulary 

amidst inmitten von 

any thought 

whatsoever 

nicht die geringsten 

Gedanken 

debris hier: Reste 

to rip down abreißen 

to pencil in (vorläufi g) eintragen 

loose ends offen stehende Probleme 

outstanding ausstehend 

in the midst of mitten in 

peak times Stoßzeit 

gut instinct Bauchgefühl 

new leaf neues Kapitel 

time-consuming zeitaufwändig 

to draft entwerfen 

desk drawer Schreibtischschublade 

to undergo ertragen/erleben 

to overlook übersehen 

escape o.‘s notice jmd. entgehen 

to devise entwickeln 

to capitalise on sth. etwas nutzen 

much time do I spend on unimportant 

activities at my desk every day? 

> Go by gut instinct on which task needs 

doing fi rst. More than 30 percent of 

offi ce workers spend time creating 

perfect lists rather than carrying out 

the tasks they involve! 

> A New Year, a new leaf: call a meeting 

to fi nd out if any of your colleagues has 

an idea about how to run procedures 

more smoothly in the coming year. If 

this proves too time-consuming, send 

a memo with your ideas which can 

be forwarded to all members of staff 

and encourage them to add their comments. 

EXERCISE 

> Draft a quick plan of fi ve things you 

would like to do in 2010, put them 

in your bottom desk drawer and get 

them out each month to see how 

many you have achieved. 

Getting things done 

GTD refers to a work-life philosophy 

designed to ensure you undergo less 

stress and achieve better results. Smart 

programmes can actually make your 

workload less - but you can’t seem to 

fi nd the time to evaluate and implement 

them? This might be the time to ensure 

that 2010 changes all that. A typical 

activity before going on holiday, especially 

at the end of the year, is to look 

into the depths of your mail in-box and 

see if you have overlooked anything 

important. Some mails might have escaped 

your notice during the everyday 

and never-ending list of things to do in 

the offi ce. Now, just before Christmas, 

is the perfect time to organise a „getting 

things done“ folder in your inbox. 

Setting priorities 

Firstly, you will have to set up a folder 

where copies of important mails are 

automatically sent. Secondly, you will 

have to devise a colour code to fl ag 

mails for action required - e.g. red for 

high priority, green for awaiting internal 

processes, yellow for awaiting data 

from the client and so on. The obvious 

advantage of this is that if a mail has not 

been acted upon, you will notice because 

you will see it has been fl agged and 

sent to your folder. 

At regular periods, however, you will 

need to delete those actions which have 

been taken. On the other hand, if you 

really have overlooked an important 

mail that a client sent you a long time 

ago, now is the time to make sure she or 

he knows you will postpone action until 

the New Year. Perhaps you could drop 

her a line to let her know that Project X 

will be discussed at the fi rst opportunity 

in 2010. Be sure to let her know that you 

are still on board - and don’t forget to 

wish her seasonal greetings! 

Looking forward to the 

New Year 

Although the seasons and our Gregorian 

calendar are based on the solar year 

set by Pope Gregory XIII in the 16th 

century, we live our life by the rhythm 

this brings. Although we live in a very 

different environment these days with 

far less connection to our roots, we nevertheless 

live and work to cycles. It is 

no accident that companies tend to innovate 

more in the fi rst two quarters of 

the year. That means, from a managerial 

point of view, capitalising on new ideas, 

input and a refreshed work force. From 

an employee’s point-of-view, it means 

taking advantage of openness to new 

ideas. This coincides with the Chinese 

belief that on New Year’s Eve (which 

falls next year on February 14th 2010), 

one should open every door and window 

at midnight to let go of the New 

Year. Go ahead - let it go! 

Seite 3 Small Talk, Seite 4 Kreuzworträtsel 

You are out of offi ce during the festive season? Write an out of offi ce email to your customers and business partners. 

Translate the missing words into English. 

Hello, 

I am (1) (im Urlaub) from 20th December to 2nd January. Should you have (2) 

(dringende Angelegenheit) please (3) (kontaktieren) my colleague Johanna Weiss (4) 

(unter) Johanna.Weiss@consultants-unlimited.com or (5) (per Telefon) on 0049 71 7812-124. 

Emails will (6) (nicht weitergeleitet). 

Georg Schmitt Product Manager 

61


Small Talk auf der Weihnachtsfeier 

Thank God - it‘s Christmas! 

As we approach the festive season, after-work get-togethers become more frequent and more popular. Afterwork 

get-togethers are opportunities to deepen your relationship with colleagues, to relax and get to know them 

in a more informal setting, which usually improves relationships back in the offi ce too, cementing team bonds 

and strengthening partnerships. However, fi nding the right words to organise after-work get-togethers with 

colleagues, socialising once you get there, or fi nding the right words to avoid attending them, can be tricky. 

Arranging a get-together 

If you are the one with the task of organising 

the next get-together, or if you 

feel it’s about time to get one organised, 

don’t be afraid to take the fi rst step! You 

probably have a lot of colleagues who 

would love to be involved and who 

would be happy to take part, but who 

just haven’t had the courage to start arranging 

anything. 

Start simply. The less stress you have 

the more likely you are to actually enjoy 

yourself, which means that everyone 

else should too. How about an afterdinner 

drink in the nearest pub or bar? Just 

for an hour or so. You could send an 

email to those colleagues you’d like to 

invite or, if the group is small enough, 

just tell everyone personally: formal 

printed invitations are not required for 

casual get-togethers! 

It helps to have at least one person who 

has agreed before you start inviting everyone 

else, that way you could say something 

along the lines of: 

> „Joe and I were going to go to the bar 

next door after work tomorrow evening 

for happy hour. Why don?t you 

join us?“ 

> „Some of us are going to meet up at that 

great Italian bistro across the street on 

Friday evening for a quick bite to eat 

before heading home. Would you like 

to come too?“ 

> „Sam, I noticed you weren’t looking as 

full of beans as you usually do. Would 

you like to go to that nice coffee bar 

down the road for a quick coffee and a 

chat after work today?“ 

Remember to include everyone on your 

team or in your department unless you 

have very good reason not to: you don’t 

want anyone to feel slighted. 

At the get-together 

Now is your chance to strengthen your 

relationships with your colleagues, and 

perhaps even to meet new ones, depen- 

ding on the occasion. Nobody wants to 

stand around being a wallfl ower, so try 

and make a point of going up to at least 

one colleague and starting a conversation. 

Something along the lines of: 

> „Hi, good to see you here tonight. How 

is that project going that you were telling 

me about last week / the last time 

we spoke?“ 

> „Hi, how are you? I haven’t seen you in 

the offi ce for a while. Have you been 

out visiting clients / training?“ 

And to break the ice with somebody 

new: 

> „Hello, I’m Jean from Marketing. You 

work with Tim, don’t you?“ 

> „Hi, I know I’ve seen you in the offi ce 

but I’m afraid I never got your name. 

I’m Evan by the way.“ 

> „Hey, I’ve been wanting to talk to you 

ever since I found out that you worked 

on the relaunch project! It must 

have been such a challenge. How did 

you manage to come up with the solution?“ 

Vocabulary 

to deepen vertiefen 

setting Rahmen, Umgebung 

bond Bindung 

full of beans voller Tatendrang 

to feel slighted sich beleidig fühlen 

wallfl ower Mauerblümchen 

to break the ice sich annähern 

to get out of herauskommen, 

something hier: absagen 

do Party 

62 ProFirma 12 2009

Getting out of a get-together 

Occasionally you might need to fi nd the 

right words to get out of an after-work 

do in a tactful way. Genuine regret and 

a good reason always help, so make sure 

you have an excuse handy! 

> „Oh what a great idea, I’d love to, but I 

already promised my children that I’d 

pick them up from school this evening.“ 

> „That does sound like fun, but I won’t 

CROSSWORD PUZZLE 

1 2 3 4 

5 

14 

17 

15 


10 

7 8 

12 13 

Across: 

3. a synonym for “only“ 

5. a time in which people are protesting 

for political or other reasons 

6. a synonym for “stomach“ 

10. another word for “news“ 

13. an initial, unfi nished version 

14. to get through or over something, 

eg, hard times 

15. a synonym for “prepare“ 

16. rubbish or unwanted materials 

17. to take the trouble to do something 

be able to make it. I have to take my 

car in to be serviced / be at home for 

the heating engineer’s visit that day.“ 

Don’t use these too often: remember 

that the more get-togethers you go to, 

the more people you will build relationships 

with, making offi ce life more pleasant 

and usually more successful. So go 

and have fun! 

16 

6 

11 

9 

Answers: Across: 3. merely, 5. unrest, 6. gut, 10. tidings, 13. draft, 14. overcome, 15. prep, 16. debris, 17. bother 

Down: 1 aurally, 2. verbatim, 4. engrossed, 7. midst, 8. concise, 9. capitalise, 11. bash, 12. regret, 16. do 

Down: 

1. through the sense of hearing 

2. to record exactly what is said, word for word 

4. to be completely focused onsomething, to 

the exclusion of everything else 

7. another word for “middle“ 

8. another word for “short“ or “brief“ 

9. to make the most of something 

11. another word for “party“ 

12. to feel sorry for something and to wish it 

had not happened 

16. a synonym for “party“

Rückschau & Termine 

Familienunternehmen 

Börse bleibt wichtige 

Finanzierungsquelle 

Entgegen einer weitverbreiteten Ansicht spielen 

Familienunternehmen an der Börse eine erhebliche 

Rolle. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie 

des Center for Enterpreneurial and Financial Studies 

an der TU München im Auftrag der Stiftung 

Familienunternehmen. „In der Öffentlichkeit werden 

börsennotierte Unternehmen vorwiegend als 

anonyme Publikumsgesellschaften im Sinne der 

Prof. Dr. A.-K. Achleitner 

Dax-Unternehmen wahrgenommen. Die vorliegenden 

Ergebnisse widerlegen diese vorherrschende Meinung“, betonte 

Professor Brun-Hagen Hennerkes, Vorsitzender der Stiftung Familienunternehmen, 

bei der Vorstellung der Studie in Frankfurt. 

So sind knapp die Hälfte aller börsennotierten Gesellschaften Familienunternehmen. 

Sie repräsentieren etwa ein Drittel der Marktkapitalisierung, 

sind relativ jung, wachstumsstark und in fast allen Industrien vertreten. 

Am höchsten lag der Anteil in den Boom-Jahren 2000 und 2001. 

Alle Unternehmen, die im C-Dax zwischen 1998 und 2008 notiert waren, 

bildeten die Datenbasis der Studie. Eine Börsennotierung sei auch nicht 

zwangsläufi g mit der Aufgabe der Unternehmensführung verknüpft, erläuterte 

Studienleiterin Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner. So zeichneten 

sich im Jahr 2008 rund 80 Prozent der untersuchten Unternehmen dadurch 

aus, dass die Gründerfamilien sowohl Eigentum hielten als auch 

im Vorstand oder Aufsichtsrat eine aktive Rolle in der Unternehmensführung 

wahrnahmen. 

Weitere Informationen und Download der Studie unter 

www.familienunternehmen.de 

Mittelstand schafft locker 

25 Prozent Eigenkapitalrendite 

Hohe Eigenkapitalrenditen von 25 Prozent 

und mehr sind bei deutschen Unternehmen 

in Zeiten guter Konjunktur 

keine Seltenheit. So übertrafen in den 

Jahren 2006 und 2007 nicht nur börsennotierte 

große Unternehmen, sondern 

auch mehr als die Hälfte der mittelständischen 

Unternehmen diese Marke. Zu 

diesem Ergebnis kommt eine aktuelle 

Analyse der KfW Bankengruppe in 

Frankfurt. Weitere Erkenntnis: Die in 

der öffentlichen Diskussion zum Teil 

geäußerte Vermutung, dass Unternehmen 

systematisch ihre Personalkosten 

reduzieren, um ihre Eigenkapitalrendi- 

te zu steigern, lässt sich als durchgängig 

verbreitete Strategie für den Mittelstand 

nicht bestätigen. „Die Analyse zeigt 

vielmehr, dass erfolgreiche Wachstumsstrategien 

sowohl höhere Renditechancen 

als auch bessere Chancen 

für zusätzliche Beschäftigung bieten“, 

betonte Norbert Irsch, Chefvolkswirt 

der KfW Bankengruppe in Frankfurt. 

Beschäftigungsabbau fi ndet im Wesentlichen 

nur in der Gruppe von Unternehmen 

statt, die Verluste schreiben 

und somit negative Eigenkapitalrenditen 

aufweisen. 

INFO: www.kfw.de 

1998 34% 66% 

1999 46% 54% 

2000 55% 45% 

2001 55% 45% 

2002 51% 49% 

2003 50% 50% 

2004 49% 51% 

2005 48% 52% 

2006 48% 52% 

2007 47% 53% 

2008 45% 55% 

ABSICHERUNG DER 

BETRIEBSRENTEN WIRD TEURER 

Unternehmen, die Betriebsrenten 

über den Pensions-Sicherungs-Verein 

aG (PSV) in Köln für den Insolvenzfall 

abgesichert haben, müssen für das 

Jahr 2009 tief in die Tasche greifen. 

Wie erwartet hat der Vorstand des 

PSV beschlossen, den Beitragssatz 

deutlich auf 1,42 Prozent (2008: 0,18 

Prozent) zu erhöhen (siehe auch Pro- 

Firma 9/2009, Seite 47). Der PSV begründet 

die Erhöhung mit der starken 

Zunahme von Schadenfällen als Folge 

der Wirtschaftskrise. Um die betroffenen 

Unternehmen nicht übermäßig 

zu belasten, sind 0,82 Prozent der 

Beitragsbemessungsgrundlage bis 

zum 31. Dezember 2009 fällig, der 

Rest ist jeweils in Raten von 0,15 Prozent 

zwischen 2010 und 2013. Über 

einen Vorschuss für das Jahr 2010 will 

der PSV erst im kommenden Jahr entscheiden. 


0 

10 

FAMILIENUNTERNEHMEN 

AN DER DEUTSCHEN BÖRSE 

Anteil der Familien-AGs gemessen an der Gesamtzahl 

der Aktiengesellschaften in Prozent. 

20 

30 

Quelle: Stiftung Familienunternehmen 

40 

50 

60 

Familienunternehmen 

Nicht-Familienunternehmen 

70 

80 

90 

100 

Foto: TU München

Vorschau 01/02.2010 

Titelthema: Druck vom Finanzamt 

Der Gesetzgeber hat in den vergangenen Jahren im Steuerrecht bei den Firmenchefs 

die Daumenschrauben kräftig angezogen. Mit immer detaillierteren 

Vorschriften und ausgefeilten Prüfungsmethoden nehmen die Finanzämter die 

Bücher kleinerer und mittlerer Unternehmen unter die Lupe. ProFirma zeigt, 

welche Tricks Finanzbeamte und Prüfer dabei anwenden und wie sich betroffene 

Mittelständler dagegen wehren können. 

IMPRESSUM 

Redaktion: 

Dieter Römer (Chefredakteur) 

E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de 

Mirjam Fischer (Redakteurin) 

E-Mail: Mirjam.Fischer@profi rma.de 

Paul Lauer (Redakteur) 

E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de 

Hans-Walter Neunzig (Redakteur) 

E-Mail: Hans-Walter.Neunzig@ProFirma.de 

Gabi Reuys (Assistentin) 

E-Mail: Gabi.Reuys@ProFirma.de 

Telefon 07 61/36 83 575, Fax 07 61/36 83 105 

Hausadresse der Redaktion: 

Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG 

Hindenburgstr. 64, 79102 Freiburg 

Autoren dieser Ausgabe: 

M. Bahnerth, M. Beck, J. Christ, T. Cole, J. Andanson, 

S. a. d. Heiden, St. Kaufmann, G. Küsel, 

I. Michler, B. Obermeier, O. Weiss, K. Zunke 

Grafi k: Hanjo Tews 

Titelfoto: Rüdiger Schall 


Anzeigen-Verkauf: 

Bernd Junker (Anzeigenleitung) 

Telefon 09 31/27 91 556 

Oliver Cekys (Senior Key Account Manager) 

Telefon 09 31/27 91 731 

Thomas Horejsi (Senior Key Account Manager) 

Telefon 09 31/27 91 451 

Michaela Dotzler (Disposition) 

Tel. 09 31/27 91 559, Fax 09 31/27 91 477 

E-Mail: Anzeigen@ProFirma.de 

Verbreitete Aufl age, 

3. Quartal 2009: 81.487 

Verkaufte Aufl age: 67.042 

IVW-geprüft. ISSN 1435-6082 

Abonnentenservice: 

Haufe Service Center GmbH, Postfach, 

79091 Freiburg 

Telefon 01 80/50 50 169*, Fax 01 80/50 50 441* 

E-Mail: Zeitschriften@Haufe.de 

*0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, abweichende Mobilfunkpreise. 

Ein Service von dtms. 

Die nächste Ausgabe erscheint am 30. Dezember 2009 

Weitere Themen: 

EINKAUF 

Kosten klug drücken 

Wer bei der Beschaffung Geld sparen will, 

sollte systematisch vorgehen, wichtige 

Lieferanten langfristig halten und interne 

Prozesse verschlanken. 

FINANZEN 2010 

Berater gesucht 

Die Finanzkrise hat Spuren in vielen 

Anlegerdepots hinterlassen. Wer sich auf 

die Suche nach einem besseren Berater 

begibt, wird nicht so schnell fündig. 

CHEFAUTOS 

Neue Bescheidenheit 

Bei den neuen Modellen kann der Chef 

mit Sparsamkeit vorausfahren, ohne auf 

Annehmlichkeiten verzichten zu müssen. 

ProFirma stellt aktuelle Limousinen vor. 

Verlag: Haufe Fachmedia GmbH & Co. KG 

Geschäftsführer: Reiner Straub 

Im Kreuz 9, 97076 Würzburg 

Tel. 09 31/27 91 400, Fax 09 31/27 91 444 

www.Haufe-Fachmedia.de 

Druck: Druckerei Echter, Würzburg 

Vertrieb im Handel: 

SPECIAL INTEREST 

Zeitschriften Distribution & Marketing GmbH 

Nordendstraße 2; 64546 Mörfelden-Walldorf 

Beilagenhinweis: 

Eine Teilaufl age dieser Ausgabe enthält Beilagen 

der Unternehmen Lexware GmbH & Co. 

KG, Freiburg, und Verlag C.H.Beck, München. 

Wir bitten um Beachtung! 

Der jährliche Bezugspreis beträgt für ProFirma im Inland: 64 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 79 Euro inkl. Versand. Das Kombi-Jahresabo ProFirma 

Professional kostet im Inland 237,60 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 252,60 Euro inkl. Versand. Bezieher der Produkte aus der „Lexware professional 

line“ (9018, 9182, 9183, 9170, 9171, 9172, 9173, 9174, 8804, 9094) erhalten ProFirma im Rahmen ihres Abonnements. Für Mitglieder des Bundes der Selbständigen 

(BDS) ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten. 

65

Schluss mit lustig 

„Ich bin nicht in der Laune für Scherze, Henning. Wirklich 

nicht“, sagte Clara mit einer Stimme kalt wie ein Novemberregen. 

„Ähem“, antwortete Henning Hirschmüller-Oberst, 

„welchen Scherz meinst du konkret?“ Seine Frau atmete tief 

ein. „Du willst also allen Ernstes Fleisch kochen? Obwohl du 

einen Herzinfarkt hattest? Obwohl ich Vegetarierin bin und 

du ganz genau weißt, dass ich allergisch auf Fleisch reagiere? 

Henning, kannst du nicht EINMAL Rücksicht auf mich nehmen? 

Ist das mittlerweile schon zu viel verlangt?“ „Aber Liebling, 

was regst du dich denn so auf, 

ich nehme doch meistens Rücksicht 

auf dich“, sagte H2O, lauter als er es 

wollte, „und es handelt sich hier sozusagen 

um vegetarisches Fleisch. 

Das ist cholesterinfreies, wunderbar 

gesundes Koberind, und du könntest 

es wenigstens versuchen, bevor 

...“ „Für wie blöd hältst du mich eigentlich, 

Henning?“ „Wenn du mich 

ausreden lassen würdest, dann ...“ 

„Und was soll das bringen?“ 

„Mama, lass Papa doch ausreden“, 

schlug ihre gemeinsame Tochter 

genervt vor. Sie stand an den Kühlschrank 

gelehnt und schaute angestrengt 

aus dem Küchenfenster. 

„Wenn du wüsstest“, sagte Clara erschöpft zu ihrer Tochter, 

„wie viele Jahre ich ihn habe ausreden lassen. Und was hat 

es gebracht? Das Erbe seines Vaters hat er beinahe zerstört, 

die Fabrik, sich selbst auch, und wozu? Weil er Bio-Pommes- 

Automaten herstellen wollte. Damals hab ich ihn ausreden 

lassen.“ „Mama, bitte!“ „Darf ich auch mal was dazu sagen?“, 

fragte H2O. „Wenn es sein muss“, antwortete Clara. „Ich 

komme mir hier gerade vor wie bei der Inquisition, Clara“, 

fi ng H2O an. „Jaja, Henning, das ist wieder einmal einer deiner 

lächerlichen Vergleiche.“ „Es ist doch wahr“, sagte Henning, 

„ich habe ja von vornherein keine Chance.“ 

„Warum fangen wir den Abend nicht noch mal von vorne 

an?“, schlug die Tochter vor. Clara schüttelte den Kopf: 

„Wenn ich noch mal von vorne anfi nge, dann würde ich das 

ohne Henning tun. Vielleicht wäre mein Leben dann etwas 

H 2O 

... spielt letzte Szenen einer Ehe 

von Michael Bahnerth 

Unternehmer Henning Hirschmüller-Oberst, von seinen Mitarbeitern H2O genannt, 

zieht das zarte Wagyu-Rind seiner Ehefrau Clara vor. Das hat Konsequenzen. 

weniger unglücklich verlaufen.“ „Vielleicht“, schnaubte H2O, 

„vielleicht meines auch.“ „Ich gehe jetzt nach oben in mein 

Zimmer“, kündigte die Tochter an, „ruft mich doch, wenn das 

Fleisch fertig ist.“ „Nur über meine Leiche“, rief Clara, „danach 

stinkt die ganze Küche wieder tagelang nach gegrilltem toten 

Tier.“ „Ach ja, und wenn sie tagelang nach faulendem Obst 

riecht, dann ist das o.k.?“ „Sie riecht nur nach faulem Obst, 

weil der faule Herr Henning sich weigert, Obst zu essen.“ „So 

ist das also. Ich soll Obst essen, aber du isst kein Fleisch. Deine 

Einseitigkeit, Clara, ist wirklich, 

äh, phänomenal.“ „Ach, ich bin 

also einseitig? Wer ist denn hier 

der Egoist? Weißt du, ich hab’s satt, 

Henning, einfach satt.“ „Was hast 

du denn satt? Mein Geld auszugeben 

für irgendwelche Bilder, die 

alle aussehen, als ob Kleinkinder sie 

gemalt hätten? Ich selbst hab’s satt, 

Clara. Ich. Deine schlechten Launen, 

dein Genörgel, dein Gemüse, 

deine Versuche, eine große Dame 

in der Kunst zu werden.“ 

„Was ist aus uns geworden, Henning?“, 

fl üsterte Clara. „Das ist mir 

jetzt auch wurst. Und noch was. 

Ich werde Rinder züchten, Wagyu- 

Rinder. Hättest du mich ausreden lassen, wüsstest du jetzt, 

was das ist. Mit dir oder ohne dich.“ „Henning, das ist doch 

jetzt wohl einer deiner Scherze?“, fragte sie unsicher. „Nein.“ 

„Dann“, sagte sie und holte tief Luft, „dann habe ich hier nichts 

mehr zu suchen.“ 

H2O hörte die Tür ins Schloss fallen, und dann war sie weg. Er 

öffnete eine Flasche 96er Pommard, und als seine Wut einer 

Traurigkeit wich, versuchte er sich einzureden, dass sie selbst 

schuld war. Gott, was ist bloß aus uns geworden, fragte er sich, 

und weshalb? Später kam seine Tochter in die Küche. „Wo ist 

Mama?“, fragte sie. „Weg.“ „Wie, weg?“ „Na, weg eben.“ 

DIE NÄCHSTE FOLGE: H2O sucht eine Assistentin für 

seine Rinderzucht und führt Bewerbungsgespräche. 


Folge 20 

Illustration: Reinhold Harwath

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