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PRAXIS
Kritisch wird es aber, wenn aus konjunkturellen oder anderen
Gründen nicht mehr ausreichend Geld und Ressourcen vorhanden
sind. Dann kommt es nämlich zumeist zum Rasenmäher-
Reflex, bei dem à la Lean Management und möglichst schnell
verschlankt wird. Leider oft an den falschen Stellen. Dann wird
lean ganz schnell zu lean. Der Volksmund spricht despektierlich
– aber nicht ganz zu Unrecht – über blindes Sparen: «Am besten
wir sparen uns erst einmal das Denken. Dann ist auch schon
viel geholfen.» Um solche Fehler zu verhindern, müssen wir zunächst
die Wurzeln des Lean Management in der produzierenden
Industrie verstehen.
Lean Management – ein altes (?) Industrie-Thema
Das Thema Lean Management kommt ursprünglich aus dem
Industriesektor und wurde zunächst zur Kostenoptimierung in
der Automobilbranche eingesetzt. Im Japan der 60er und 70er
Jahre zeichnete sich die Fahrzeugindustrie durch tiefere Kosten
bei vergleichbarer und teils sogar besserer Qualität als die
westliche Konkurrenz aus.
Es war dann auch ein Japaner, der in den 70er Jahren dem
damals serbelnden Automobilproduzenten Porsche aufzeigte,
wie dieser Produktionsprozesse effizienter organisieren könnte
und das bei Stärkung von Qualität und Innovationskraft.
IN «GUTEN JAHREN» SETZT SICH IMMER AUCH FETT AUF DEN
KNOCHEN UND AUCH IN DEN UNTERNEHMEN AN: Dies betrifft sowohl
Themen als auch Strukturen und Personen. Solche Strukturen können sich immer
stärker zum Selbstzweck entwickeln und dann auch als Selbstzweck erhalten. Dies
ist sicher ärgerlich, aber noch nicht kritisch. Zumindest solange nicht, wie mehr
Geld und Ressourcen vorhanden sind, als ein Unternehmen für das opera tive
Tagesgeschäft braucht.
Wie lean
darf es denn sein?
Porsche hat von dieser Prozessorientierung offensichtlich
ausserordentlich profitiert. Nicht nur baut Porsche weiterhin
herausragende Sportwagen und erwirtschaftet ebenso aussergewöhnliche
Gewinne. Porsche Consulting bietet mittlerweile
Beratungsleistungen nicht nur für die Industrie, sondern auch
für so exotische Bereiche wie Operationssäle in Krankenhäusern
– oder auch gleich für die gesamte Prozesskette von der
Aufnahme über die Behandlung bis hin zur Entlassung. Die
Fragen von damals stellen sich fast unverändert auch heute
noch:
Was machen eigentlich die Mitarbeiter/innen genau?
Was davon ist sinnvoll und wichtig? Und machen sie
dieses Wichtige auch noch richtig?
Was kann man ohne bedeutenden internen oder externen
Nachteil weglassen?
Was können Dienstleister von der Industrie lernen?
Prozessorientierung und mit ihr der Fokus auf Prozesseffizienz
und Kostenorientierung hat längst auch in der Dienstleistungsbranche
Einzug gehalten. Nach den Banken insbesondere bei
den grösseren Krankenversicherern. Dies liegt nahe, vor allem
in den margenschwachen Bereichen, wie z.B. der nach Gesetz
margenfreien obligatorischen Krankenpflegeversicherung. Hinzu
kommt, dass dieses Geschäft sich durch eine sehr hohe
Anzahl Transaktionen auszeichnet. Konkret: Krankenversicherer
haben den gesetzlichen Auftrag, Leistungen (z.B. von Ärzten
oder Spitälern) auf deren Wirtschaftlichkeit, Zweckmässigkeit
und Wirksamkeit zu prüfen und korrekt an Versicherte und Leistungserbringer
auszuzahlen. Alleine die Helsana Versicherun-
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