Kurzfassung der Studie - Forschung & Entwicklung

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010IInhaltsverzeichnisAbbildungsverzeichnis ................................................................................................. IITabellenverzeichnis ..................................................................................................... III1 Wissensstandort Deutschland – Eine Unternehmensbefragung zubetrieblichen Aktivitäten des Wissens- & Intellectual Capital Managements(WM/ICM) ........................................................................................................................ 12 Ergebnisse der Studie ....................................................................................... 42.1 Ausbaustand der WM/ICM Praxis ........................................................................ 42.2 Potentielle Einflussfaktoren von WM/ICM-Aktivitäten in Unternehmen ............... 92.2.1 Branche und Betriebsgröße/Umsatz als Einflussfaktoren von WM/ICM-Aktivitäten .......................................................................................................... 102.2.2 Marktliche Herausforderungen als Einflussfaktoren von WM/ICM-Aktivitäten ... 112.2.3 Geschäftsstrategie und Kernkompetenzen als Einflussfaktor von WM/ICM-Aktivitäten .......................................................................................................... 132.2.4 Managementinstrumente als Einflussfaktor von WM/ICM Aktivitäten ................ 142.3 Zur Bedeutung von WM/ICM für Wettbewerbsfähigkeit undUnternehmenserfolg .......................................................................................... 163 Zusammenfassung und Fazit ......................................................................... 22Literaturverzeichnis .................................................................................................... 24

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010IIAbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Verteilung nach Unternehmensgröße in der realisierten Stichprobe(links) und in der deutschen Wirtschaft (rechts) ........................................... 2Abbildung 2: Stichprobenverteilung nach Branchenmerkmal (realisierte Stichprobe) ....... 2Abbildung 3: Branchenverteilung in der Grundgesamtheit der deutschen Wirtschaft(ohne Beschäftigtengrößenklasse 0 - 9 Mitarbeiter) .................................... 3Abbildung 4: Maßnahmen zur Wissensidentifikation mit sehr hohem Stellenwert(n = 3401) ..................................................................................................... 4Abbildung 5: Maßnahmen zum Wissensaustausch mit sehr hohem Stellenwert(n = 3401) ..................................................................................................... 5Abbildung 6: Maßnahmen zur Wissensbewahrung mit sehr hohem Stellenwert(n = 3401) ..................................................................................................... 6Abbildung 7: Maßnahmen zur Wissensdiffusion mit sehr hohem Stellenwert(n = 3401) ..................................................................................................... 7Abbildung 8: Gesamtausbaustand WM/ICM (n = 3401) .................................................... 8Abbildung 9: Einflussgrößen WM/ICM-Aktivitäten ........................................................... 10Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Strukturmerkmalen und WM/ICM-Aktivitäten................................................................................................... 11Abbildung 11: Zusammenhang zwischen marktlichen Herausforderungen undWM/ICM-Aktivitäten ................................................................................... 13Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und WM/ICM-Aktivitäten................................................................................................... 14Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Managementinstrumenten und WM/ICM-Aktivitäten................................................................................................... 16Abbildung 14: Gesamtausbaustand WM/ICM und potentielle Erfolgsfaktoren(n = 3401) ................................................................................................... 17Abbildung 15: Zusammenhang zwischen WM/ICM – Ausbaustand undMitarbeitermotivation .................................................................................. 18Abbildung 16: Indikatoren der Innovationsfähigkeit (n = 3401) ....................................... 18Abbildung 17: Zusammenhang zwischen WM/ICM Ausbaustand undInnovationsfähigkeit ................................................................................... 19Abbildung 18: Zusammenhang zwischen WM/ICM Ausbaustand undWettbewerbsfähigkeit ................................................................................. 20Abbildung 19: Zusammenhang zwischen WM/ICM Ausbaustand und monetärenKennzahlen ................................................................................................ 21

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 11 Wissensstandort Deutschland – Eine Unternehmensbefragungzu betrieblichen Aktivitäten des Wissens- & Intellectual CapitalManagements (WM/ICM)Prof. Dr. Peter Pawlowsky, Aylin Gözalan, Simone SchmidIm Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) wurde2010/2011 die Studie „Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement“ durchgeführt. Mitdieser Untersuchung wird es erstmalig möglich zahlreiche Fragen zur Relevanz vonWissensmanagement in der deutschen Wirtschaft zu überprüfen und Anhaltspunktedafür zu bekommen, wie Wissensmanagementaktivitäten und Untermehmenserfolgeinhergehen und welche Faktoren die Bereitschaft in Unternehmen beeinflussenWissenmanagement aktiv zu gestalten. Wesentliche Ziele dieser Studie sind es,• den Stand der Wissens- & Intellectual Capital Management (WM/ICM)Praxis in Deutschland zu ermitteln,• die möglichen Einflussfaktoren für den Einsatz von WM/ICM-Maßnahmenzu ermitteln,• die Bedeutung von WM/ICM für Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeitzu untersuchen.Nachfolgend werden einige zentrale Ergebnisse der Studie kurz skizziertKern der Studie „Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010“ ist einerepräsentative Unternehmensbefragung. Diese Befragung umfasst eine realisierteStichprobe von 3401 Unternehmen. Die Feldarbeit dieser bundesweitenUnternehmensbefragung reichte vom Zeitraum Mitte August 2010 bis Ende Januar2011. Um die Beschäftigtengrößenklassen der kleinen und mittleren Unternehmenstatistisch signifikant zu erfassen (n = 3224), wurden Kleinstunternehmen mitMitarbeiterzahlen von null bis neun ausgeschlossen. Befragt wurden Hauptstandorteund Arbeitsstätten von Mehrbetriebsunternehmen, soweit diese überEntscheidungskompetenzen bei personal- und unternehmensspezifischen Themen wieStrategie- und Unternehmensleitung verfügten. Unter den Befragten sind 71 %Geschäftsführer oder benannte Stellvertreter der Geschäftsführung. Der Restanteil derBefragten verteilt sich auf Führungspersonen aus der Personalabteilung oder desStrategischen Controllings. Die Stichprobenverteilung der Erhebung nachBetriebsgrößen zeigt im Vergleich zur Grundgesamtheit der deutschen Wirtschaft nachdem Statistischen Bundesamt eine gute Übereinstimmung (vgl. Abbildung 1).

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 321,9%6,1%6,1%18,2%7,2%9,0%9,7%Handel; Instandhaltung und Reparatur von KraftfahrzeugenVerarbeitendes GewerbeGesundheits‐ und SozialwesenBaugewerbeErbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen DienstleistungenVerkehr und LagereiErbringung von sonstigen wirtschaftlichen DienstleistungenGastgewerbeInformation und KommunikationErbringung von sonstigen DienstleistungenErbringung von Finanz‐ und VersicherungsdienstleistungenLand‐ und Forstwirtschaft, FischereiErziehung und UnterrichtWasserversorgung etc.Grundstücks‐und WohnungswesenKunst, Unterhaltung und ErholungEnergieversorgungBergbau und Gewinnung von Steinen und ErdenAbbildung 3: Branchenverteilung in der Grundgesamtheit der deutschen Wirtschaft (ohne Beschäftigtengrößenklasse0 - 9 Mitarbeiter)

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 42 Ergebnisse der Studie2.1 Ausbaustand der WM/ICM PraxisDas Konstrukt „WM/ICM-Ausbaustand“ wurde anhand von Maßnahmenoperationalisiert, die den gängigen Phasenmodellen des Wissensmanagementsentsprechen (vgl. Pawlowsky 1992; Probst 1994). Es wurden betriebliche Aktivitätenerfragt, die sich den vier Phasen der Wissensidentifikation/ -generierung, derWissensdiffusion, der Wissensbewahrung und Wissensumsetzung zuordnen lassen.Unter der Wissensidentifikation/ -generierung sind Maßnahmen zusammengefasst, diedarauf abzielen die vorliegenden Wissensbestände im Unternehmen und externeWissensquellen (Kunden, Lieferanten etc.) innerhalb der Unternehmensumwelt zusichten. Somit besteht eine Zielsetzung der Wissensidentifikation darin,Wissensressourcen und -träger für die eigenen Wertschöpfungsprozesse sowohl imUnternehmen als auch in der Unternehmensumwelt transparent zu machen.Direkter Kontakt zu KundenAnalyse & systematische Auswertung von KundenreklamationenAnalyse von FehlernIdentifikation von Mitarbeitern mit besonderen KompetenzenInformationssuche im Intranet, Internet bzw. WissensplattformenKundenbefragungEinschätzung zukünftiger Markt‐und TechnologieentwicklungenAnalyse von erfolgreichen ProjektenLernen durch Kontakt zu LieferantenAnalyse des WettbewerberverhaltensErkennen von internen Experten und Erfahrungsträgern im UNregelmäßige MitarbeiterbefragungLernen am Arbeitsplatz durch Vervielfältigung der TätigkeitenNutzung von Lernprogrammen/neuen Medienunternehmensinterne F&E‐TätigkeitenDurchführung von MarktforschungLernen am Arbeitsplatz durch ArbeitsplatzwechselKooperation mit KritikergruppenF&E‐Kooperationen mit anderen Unternehmen0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Abbildung 4: Maßnahmen zur Wissensidentifikation mit sehr hohem Stellenwert (n = 3401)

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 5Abbildung 4 stellt die Maßnahmen zur Wissensidentifikation dar, denen in deutschenUnternehmen ein sehr hoher Stellenwert eingeräumt wird 1 . Den Auswertungen zufolgeräumt ein Großteil der befragten Unternehmen dem „direkten Kundenkontakt“ (89 %)und der „Analyse und systematischen Auswertung von Kundenreklamationen“ (63 %)einen sehr hohen Stellenwert ein. Der Identifikation von Kundenwissen folgt die„Analyse von Fehlern“ (62 %) und die „Identifikation von Mitarbeitern mit besonderenKompetenzen“ im Unternehmen (52 %). Wie der Abbildung 4 zu entnehmen ist,rangieren Formen des exteren Wissenserwerbs wie „Kooperationen mitKritikergruppen“ oder „F&E Kooperationen mit anderen Unternehmen“ mit 11 % und 14% auf den letzten Plätzen.Maßnahmen zur Wissensdiffusion unterstützen die gezielte Wissensverteilung imUnternehmen. Diese Maßnahmen haben eine integrative Funktion, da durch sierelevantes Wissen gezielt für Auftrags- oder Zielerfüllungen auf Individuums- oderGruppenebene eingebunden werden kann.Erfahrungsaustausch mit KollegenErfahrungsaustausch mit VorgesetztenInformeller Erfahrungsaustausch zwischen MitarbeiternEinsatz moderner I&K‐Technologien zum WissensaustauschWissen‐ und Erfahrungsaustausch in übergreifenden TeamsUnternehmensübergreifende EDV‐SystemeAustausch in ProjektteamsAustausch zwischen ProjektteamsUnternehmensinterne Wissensnetzwerke und ExpertengruppenErfahrungsaustausch auf Kongressen und TagungenErfahrungsaustausch durch ArbeitsplatzwechselAustausch mit Hilfe von ProjektdatenbankenErfahrungsaustausch in Web 2.00 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Abbildung 5: Maßnahmen zum Wissensaustausch mit sehr hohem Stellenwert (n = 3401)1Der Stellenwert der Aktivitäten wurde anhand einer Skala von 0 - 10 abgefragt, die von 0 = keinen Stellenwert bis10 = sehr hoher Stellenwert reicht: Sehr hoher Stellenwert bedeutet hier eine Wertevergabe zwischen 8 - 10 für diejeweilige Maßnahme.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 6Die Abbildung 5 verdeutlicht, dass dem unternehmensinternen-interpersonalen Wissensaustauschin den meisten befragten Unternehmen ein sehr hoher Stellenwert beigemessenwird:Hierbei liegt der Stellenwert eines „Erfahrungsaustausches mit Kollegen“ (61 %) geringfügigüber dem „Erfahrungsaustausch mit Vorgesetzten“ (59 %). UnternehmensübergreifendenMaßnahmen zum Wissensaustausch wie „Erfahrungsaustausch aufKongressen und Tagungen“ und „Erfahrungsaustausch in Web 2.0“ nehmen mit 11 %und 7 % einen relativ geringen Stellenwert in der Gesamtstichprobe ein.Die Wissensintegration zur Erweiterung der organisationalen Wissensbasis wird durchMaßnahmen der Wissensbewahrung unterstützt. Diese Phase beinhaltet Aktvitäten,die die Speicherung und den Erhalt von organisationalem Erfahrungswissen fördernund damit die Kompetenzen im Unternehmen erweitern.Gezielte Bindung von Mitarbeitern in strategisch wichtigen PositionenNutzung von elektronischen Datenbanken im UnternehmenDokumentation von GeschäftsprozessenNutzung strukturierter Ablagen mit Register, Suchbegriffen, SchlagwortenDokumentation von Projekten und ErfahrungenFormulierung von Handlungsanleitungen zu Standards/ bewährte MethodenAufbereitung und Dokumentation von ExpertenwissenMentoring: Weitergabe Erfahrungswissen ausscheidender MA an NachfolgerAufbereitung & Dokumentation von Erfahrungswissen ausscheidender MAFormulierung von Fallstudien, Erfahrungsberichten, ErfolgsgeschichtenKontakthaltung zu ausgeschiedenen MitarbeiternSchutz von Erfindungen und effizienten Leistungserstellungen0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Abbildung 6: Maßnahmen zur Wissensbewahrung mit sehr hohem Stellenwert (n = 3401)Bei den Maßnahmen zur Wissensbewahrung (vgl. Abbildung 6) räumen mehr als dieHälfte der befragten Unternehmen der „gezielten Bindung von Mitarbeitern in strategischwichtigen Positionen“ (52 %) und der „Nutzung von elektronischen Datenbankenim Unternehmen“ (51 %) einen sehr hohen Stellenwert ein. Mehr als die Hälfte der Befragtenbewerten die restlichen Maßnahmen zur Wissensbewahrung als weniger relevant.Interessant ist insbesondere vor dem Hintergrund des demographischen Wandels,dass relativ wenige Unternehmen der Bewahrung von mitarbeitergebundenem

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 7Wissen einen hohen Stellenwert zuschreiben. So weisen lediglich 30 % der Befragtender „Aufbereitung und Dokumentation von Expertenwissen“ und 24 % der Unternehmendem „Mentoring - Weitergabe von Erfahrungswissen ausscheidender Mitarbeiteran Nachfolger“ einen sehr hohen Stellenwert zu.Schließlich sollen Maßnahmen zur Förderung der Wissensumsetzung dazu dienen,Wissen, Erfahrungen und Kompetenzen in der Organisation nutzbringend anzuwenden.Bei den Maßnahmen zur Wissensumsetzung (vgl. Abbildung 7) ist auffällig, dassspeziell die unternehmensinternen und mitarbeiterbezogenen Verfahren als hochrelevant eingeschätzt werden.Aktive Unterstützung durch VG bei der Umsetzung von GelerntemFörderung von Mitarbeiterideenkontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse (KVP)Anpassung von Verfahren & Abläufen aufgrund Anregungen von MARegelmäßiges Feedback zur Anwendung des Gelernten am ArbeitsplatzAufzeigen von Vorbildern bzw. Praktiken, um zur Nachahmung anzuregenRegelmäßige Überprüfung von Erfahrungen und HandlungsroutinenKonsequente Verfolgung von Produktideen bis zur MarktreifeÜbertragung von Best Practice anderer auf unser UnternehmenOpen Innovation: Nutzung der Außenwelt für eigene InnovationsprozesseNutzung externer Patente oder Lizenzen für eigene Produktentwicklung0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Abbildung 7: Maßnahmen zur Wissensdiffusion mit sehr hohem Stellenwert (n = 3401)Während die „aktive Unterstützung durch Vorgesetzte bei der Umsetzung vonGelerntem“ und die „Förderung von Mitarbeiterideen“ in 52 % und 48 % derUnternehmen einen sehr hohen Stellenwert einnimmt, wird den „externen“ Aktivitätenvon relativ wenig Befragten eine hohe Relevanz zugeschrieben. Bei den externenMaßnahmen nimmt die „Übertragung von Best Practice anderer auf unserUnternehmen“ mit 27 % den größten Stellenwert ein. Obwohl bei den Praktiken zurWissensidentifikation in deutschen Unternehmen externe Quellen, überwiegend inForm des Kundenkapitals, eine übergeordnete Rolle spielen, dominiert in der

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 8Wissensumsetzung und Wissensdiffusion der meisten Unternehmen eine nach innengerichtete unternehmensspezifische Perspektive.Vergleicht man die ermittelten Aktivitäten, Maßnahmen und Tools desWissensmanagements über die Phasen hinweg so zeigt sich eine deutlichePriorisierung von Aktivitäten, die der Wissensidentifikation und Wissensdiffusiondienen.Sämtliche Items, die die Aktivitäten des Wissensmanagements entlang derbeschriebenen Phasen beinhalten, wurden zu einem Gesamtausbaustand-Index desWM/ICM zusammengefasst.Abbildung 8: Gesamtausbaustand WM/ICM (n = 3401)Dieser Index markiert die Ausprägung sämtlicher WM/ICM-Aktivitäten in einemUnternehmen. In der Gesamtstichprobe variiert der Index zwischen null und zehn undhat einen Mittelwert von 5,42. Die Abbildung 8 zeigt die Verteilung desGesamtausbaustandes WM/ICM in der Stichprobe. Dieser Gesamtausbaustand wirdim Weiteren als Anhaltspunkt für die Wissensmanagementaktivitäten in deutschenUnternehmen herangezogen.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 92.2 Potentielle Einflussfaktoren von WM/ICM-Aktivitäten in UnternehmenDie zweite übergreifende Zielsetzung der Studie bestand darin, potentielleEinflussgrößen für WM/ICM-Aktivitäten zu untersuchen, die zur Erklärungunterschiedlicher WM/ICM Ausprägungen (Gesamtausbaustand WM/ICM)herangezogen werden können.Bisherige Untersuchungen (vgl. Deutsche Bank AG und Fraunhofer-Institut fürArbeitswirtschaft und Organisation (IAO) 1999; KPMG Consulting 2001; Fraunhofer-Wissensmanagement Community 2006) verweisen auf Unterschiede bezüglichBetriebsgrößenklassen (Behrends & Martin 2006), Branchendifferenzen, Strukturen,Kulturen (vgl. Pawlowsky et al. 2006) und die variierende Nützlichkeit von WM/ICM-Aktivitäten in verschiedenen Branchenkontexten bzw. Geschäftsfeldern. Auchunterschiedlichen Geschäftsstrategien kommt ein wesentlicher Erklärungsbeitrag imHinblick auf den Umgang mit den intangiblen Ressourcen zu. Die Studien von Edler(2003), Kriegesmann und Schwering (2005) und Ergebnisse aus einem LadenburgerDiskurs (Lutz & Wiener 2005; Lutz 2005) weisen auf einen engen Zusammenhangzwischen strategischer Orientierung und der Ausprägung vonWissensmanagementaktivitäten hin. Im Rahmen einer großangelegten Studie zumWissensmanagement in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) wurden imJahr 2006 insgesamt 2342 Unternehmen befragt (vgl. Pawlowsky et al. 2006). Einewesentliche Erkenntnis dieser vom BMWi finanzierten Vorläuferstudie war es, dassStrukturmerkmale wie Branchenzugehörigkeit oder Unternehmensgröße Differenzen imHinblick auf Wissensmanagementaktivitäten nur unzureichend erklären. Für eineweitergehende Aufklärung der unterschiedlichen Ausprägungungen vonWissensmanagementaktivitäten in KMUs, konnte aus der Studie die strategischeOrientierung der Unternehmen als relevante Einflussgröße bestimmt werden (vgl.Pawlowsky et al. 2006).Die Abbildung 9 zeigt die analysierten potentiellen Einflussfaktoren der aktuellvorliegenden Studie auf WM/ICM-Aktivitäten. Diese können inhaltlich in Strukuren,marktliche Herausforderungen, strategische Wettbewerbsvorteile undManagementaktivitäten unterteilt werden.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 10EinflussfaktorenStrukturen (vgl. 2.2.1)• Betriebsgröße/Umsatz• BrancheMarktlicheHerausforderungen (vgl. 2.2.2)• Personal• Marktdynamik/Umweltanforderung• Demographie/Strukturwandel• WettbewerbStrategischerWettbewerbsvorteil (vgl. 2.2.3)25%20%15%10%WM/ICM ‐ Aktivitäten• GeschäftsstrategieManagementinstrumente (vgl. 2.2.4)• Aktives zielorientiertes WM• Nutzen WM/ICM• Strategisches Personalmanagement• Qualitätsmanagement5%0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10– Abbildung 9: Einflussgrößen WM/ICM-Aktivitäten2.2.1 Branche und Betriebsgröße/Umsatz als Einflussfaktoren von WM/ICM-AktivitätenDie Überprüfung des Einflusses von klassischen Strukturmerkmalen auf denunternehmerischen Umgang mit intangiblen Ressourcen (WM/ICM-Ausbaustand) inder aktuellen Untersuchung ergibt, dass sich der WM/ICM-Ausbaustand in denbefragten Unternehmen im Hinblick auf die Untersuchungsgrößen „Branche“ und„Betriebsgröße/Umsatz“ nicht signifikant unterscheidet. Die Regressionsanalyse zumEinfluss der Strukturmerkmale Betriebsgröße/Umsatz und Branche auf den WM/ICM-Ausbaustand belegt, dass „Betriebsgröße/Umsatz“ und „Branche“ keinen signifikantenEinfluss auf WM/ICM Ausbaustande zeigen (vgl. Abbildung 10).

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 11Strukturmerkmale25%WM/ICM ‐ Aktivitäten20%Betriebsgröße/Umsatzn. sig15%Branchen. sig10%5%0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10– Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Strukturmerkmalen und WM/ICM-Aktivitäten2.2.2 Marktliche Herausforderungen als Einflussfaktoren von WM/ICM-AktivitätenZur Einschätzung der Marktdynamik und der besonderen Umweltanforderungenwurden verschiedene, aus unternehmerischer Sicht bewertete Trends undHerausforderungen im Hinblick auf den WM/ICM-Ausbaustand analysiert. EineFaktorenanalyse zur Bündelung und Reduktion der sechzehn unternehmensrelevantenHerausforderungen führt zur Extraktion von vier Faktoren. Die in Tabelle 1 aufgeführtenItems können nach den Schwerpunktthemen Personal (Faktor 1),Marktdynamik/Umweltanforderungen (Faktor 2), struktureller/demographischer Wandel(Faktor 3) und Wettbewerbsbezug (Faktor 4) zusammengefasst werden.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 12Tabelle 1: Faktorenanalyse zu marktlichen HerausforderungenHerausforderung Personal α =.7451 2 3 4Steigende Ansprüche der Mitarbeiter an ihre Arbeit (Wertewandel).775Wachsende Ansprüche der Vereinbarkeit von Familie und .670Beruf (Wertewandel)Zunehmendes Gesundheitsbewusstsein (Work-Life Balance) .523der MitarbeiterSinkende Bereitschaft der Mitarbeiter, sich langfristig an das .500Unternehmen zu bindenHerausforderung Marktdynamik/Umweltanforderungenα=.718Koordination von Prozessen an verschiedenen Standorten .588Geschwindigkeit der Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens.583Internationalisierung der Märkte .519Mobilitätsanforderungen an Mitarbeiter (Außendienst, Homeoffice,.476Auslandsentsendung)Konzentrationstendenzen/Fusionen .464Ungewisse Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeiten.414Herausforderung Demographie/Strukturwandel α =.668Demographiewandel .828Alternde Belegschaften .491Personalknappheit an unternehmensrelevanten Arbeitsmärkten.458Herausforderung Wettbewerbsbezug α =.654Qualitätswettbewerb .790Innovationswettbewerb .506Preiswettbewerb .449Eigenwert 4.474 1.651 1.273 1.178% der Varianz 27.96 10.32 7.95 7.36Extraktionsmethode: Hauptachsen-Faktorenanalyse.Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung.Der potentielle Erklärungsbeitrag dieser wahrgenommenen unternehmerischenHerausforderungen und der bewerteten Marktdynamik hinsichtlich der WM/ICM-Aktivitäten kann der Abbildung 11 entnommen werden. Die Ergebnisse zeigen einensignifikanten Einfluss der Größen „Personal“, „Marktdynamik/Umweltanforderung“ und„Wettbewerbsbezug“ auf die WM/ICM-Aktivitäten.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 13HerausforderungenPersonal.078**25%20%WM/ICM ‐ AktivitätenMarktdynamik/Umweltanforderung.129**15%Demographie/Strukturwandel.028 n.sig10%5%Wettbewerbsbezug.032*0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10– Abbildung 11: Zusammenhang zwischen marktlichen Herausforderungen und WM/ICM-Aktivitäten2.2.3 Geschäftsstrategie und Kernkompetenzen als Einflussfaktor von WM/ICM-AktivitätenBasierend auf den Ergebnissen der Vorläuferstudie (Pawlowsky et al. 2006) lag einbesonderer Schwerpunkt in der Analyse der Geschäftsstrategie als potentiellerEinflussfaktor von WM/ICM-Aktivitäten. Je nach Kernkompetenzen und derverbundenen Geschäftstrategie, wird auch die Umsetzung von WM/ICM-Aktivitätenvariieren, so eine der zentralen Annahmen aus der zitierten Untersuchung. Diebefragten Unternehmensvertreter wurden gebeten Wettbewerbsvorteile gegenüberihren Hauptkonkurrenten einzuschätzen. Eine faktoranalytische Auswertung der Itemszu diesen Wettbewerbsvorteilen ergibt die vier folgenden Geschäftsstrategietypen:Kundenstrategie, HRM-Strategie, Innovationsstrategie und Kostenstrategie.Unternehmen mit einer Innovationsstrategie sind zudem - verglichen mit HRM- undkundenstrategisch orientierten Unternehmen - durch einen höheren WM/ICM-Ausbaustand gekennzeichnet. Dahingegen geht eine Kostenstrategie nicht signifikantmit WM/ICM-Aktivitäten einher. Damit zeigen Geschäftsstrategien einen deutlichenErklärungsbeitrag im Hinblick auf den WM/ICM-Ausbaustand in deutschenUnternehmen. Eine Regressionsanalyse (vgl. Tabelle 2) dieser Strategietypen auf denWM/ICM-Ausbaustand lässt erkennen, das Innovations-, HRM- und Kundenstrategieden Umgang mit den intangiblen Ressourcen bestimmen.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 14GeschäftsstrategieKundenstrategie.061**25%20%WM/ICM ‐ AktivitätenHRM‐Strategie.065**15%Innovationsstrategie.124**10%5%Kostenstrategie.003 n. sig0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10– Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und WM/ICM-Aktivitäten2.2.4 Managementinstrumente als Einflussfaktor von WM/ICM AktivitätenDen größten möglich Erklärungsbeitrag im Hinblick auf WM/ICM-Aktivitäten leistenManagementinstrumente. Diese beinhalten aktives zielorientiertesWissensmanagement, Strategisches Personalmanagement, Nutzen WM/ICM undZertifiziertes Qualitätsmanagement.Wie aus Tabelle 2 ersichtlich ist, besteht zwischen der Nutzenwahrnehmung vonWissensmanagementaktivitäten und dem WM/ICM-Ausbaustand (.270) der größteZusammenhang. D.h., je nützlicher die Unternehmen die verschiedenenWissensmanagementformen bewerten, desto höher ist der Umfang an WM/ICM-Aktivitäten. Exemplarische Beispielitems zur Nutzenwahrnehmung sind„systematischer Wissens- und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern“,„strategische Bewertung und Bilanzierung von Unternehmenswissen“ und „Schaffungeiner gemeinsamen IT-Plattform zum Informations- und Wissensaustausch“. Einebenfalls möglicher Erklärungsfaktor sind Maßnahmen des StrategischenPersonalmanagements. In Anlehnung an die Cranfield Studie (2009) wurden Itemsausgewählt, die Aussagen zum Stellenwert der Personalfunktion innerhalb derOrganisation beinhalten. Konkret wurde danach gefragt, ob z. B. „diePersonalabteilung einen deutlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmen leistet“, „dasPersonal eine strategische Ressource für das Unternehmen“ darstellt und ob eine„frühzeitige Personalplanung, die sich an der Geschäftsstrategie orientiert“ im

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 15Unternehmen vorhanden ist. Der positive Zusammenhang von bedeutet, dass mitzunehmender Ausprägung der jeweiligen Strategischen Personalmaßnahmen derUmfang an WM/ICM-Aktivitäten steigt.Tabelle 2: Ordinary Least Squares (OLS) RegressionMöglicheEinflussgrößenUnabhängige VariablenAV: WM/ICM(stand. Regressionskoeff.)Struktur S1 Betriebsgröße n. sigStruktur S2 Branche n. sig.Struktur S3 Umsatz n. sigHerausforderung H1 Personal .078**Herausforderung H2 Marktdynamik/Umweltanforderung .129**Herausforderung H3 Struktur- und Demographiewandel n.sigHerausforderung H4 Wettbewerbsbezug .032*Wettbewerbsvorteil W1 Kundenstrategie .061**Wettbewerbsvorteil W2 HRM-Strategie .065**Wettbewerbsvorteil W3 Innovationsstrategie .124**Wettbewerbsvorteil W 4 Kostenstrategie n.sigManagement M 1 Aktives zielorientiertes WM/ICM .186**Management M 2 Nutzen ICM/WM .270**Management M 3 Strategisches Personalmanagement .187**Management M 4 Qualitätsmanagement .084**n 2489korr. r 2 .587Signifikantsniveau 1% (**); 5% (*)

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 16ManagementinstrumenteAktives/zielorientiertes WM.186**25%20%WM/ICM ‐ AktivitätenStrategischesPersonalmanagementNutzen WM/ICMZertifiziertesQualitätsmanagement.187**.270**.084**15%10%5%0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10– Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Managementinstrumenten und WM/ICM-Aktivitäten2.3 Zur Bedeutung von WM/ICM für Wettbewerbsfähigkeit undUnternehmenserfolgEine dritte Zielsetzung der Studie bestand, wie eingangs beschrieben darin, die Beziehungzwischen WM/ICM-Aktivitäten und unternehmerischen Erfolg zu analysieren. Alsrelevante Erfolgsfaktoren wurden in der Studie Mitarbeitermotivation, Innovationsfähigkeit,Wettbewerbsfähigkeit sowie monetäre Erfolgsfaktoren/BaseI II Ratings einbezogen.Als Indikator für die WM/ICM-Aktivitäten diente der „Gesamtausbaustand-Indexdes WM/ICM“ (vgl. Abschnitt 2.1). Im Folgenden werden die Beziehungen zwischendiesem Index und den einzelnen monetären bzw. nicht-monetären Erfolgsgrößen untersucht.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 1725%20%Gesamtausbaustand WM/ICMErfolgsfaktorenMitarbeitermotivation15%10%5%0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10InnovationsfähigkeitWettbewerbsfähigkeitMonetäre Erfolgsfaktoren/Basel II Rating– Abbildung 14: Gesamtausbaustand WM/ICM und potentielle Erfolgsfaktoren (n = 3401)2.3.1 Studienergebnisse zu WM/ICM und MitarbeitermotivationDie Mitarbeitermotivation wurde in Anlehnung an das Konzept Organisationale Energieoperationalisiert (Cole et al. 2005 ; Bruch 2009). Mit einer Korrelationsspanne von .354bis .406 hängt der WM/ICM-Ausbaustand moderat bis stark mit derMitarbeitermotivation zusammen. Die Tabelle 3 enthält die Korrelationen zwischen demWM/ICM-Ausbaustand, den einzelnen WM Phasen und der Mitarbeitermotivation. Dienachfolgende Tabelle und Abbildung enthält den Zusammenhang zwischen WM/ICMAusbaustand und der Mitarbeitermotivation. Aus der Tabelle geht hervor, dass dieMitarbeitermotivation am stärksten mit den Maßnahmen der Wissensumsetzungeinhergeht.Tabelle 3: WM/ICM und Mitarbeitermotivation (n = 3401)WM/ICM (Komponenten/ Ausbaustand) Korrelationen MitarbeitermotivationWissensumsetzung .406**Wissensidentifikation .384**Wissensdiffusion .368**Wissensbewahrung .354**WM/ICM-Ausbaustand insgesamt .416****Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.02 (2-seitig) signifikant

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 18Niedrige Mitarbeitermotivation Mittlere Mitarbeitermotivation Hohe MitarbeitermotivationHoher WM/ICM‐Ausbaustand8,2%44,2%47,6%Mittlerer WM/ICM‐Ausbaustand23%54%23%Niedriger WM/ICM‐Ausbaustand44,9%45,8%9,3%Abbildung 15: Zusammenhang zwischen WM/ICM – Ausbaustand und Mitarbeitermotivation2.3.2 Studienergebnisse zu WM/ICM und InnovationsfähigkeitAls zweiten Anhaltspunkt für organisationalen Erfolg wurden Einschätzungen zurInnovationsfähigkeit des Unternehmens herangezogen. Die Operationalisierung derInnovationsfähigkeit beinhaltet wie der nachfolgenden Abbildung 16 zu entnehmen ist,die Produkt-, Prozess und Dienstleistungsinnovation und weist eine entsprechend hoheReliabilität (Cronbachs Alpha; α=.859) im Hinblick auf die Gesamtinnovationsfähigkeitauf.25%20%WM/ICM ‐ AusbaustandInnovationsfähigkeit α=.859Marktvorteil durch neueVerfahren/Methoden/Herstellungsprozesse15%10%5%0%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Neuartige Managementansätze im Vergleichzu HauptkonkurrentenMit neuen Produkten oder Dienstleistungensehr oft das erste Unternehmen am MarktMehr innovative Produkte auf den Marktgebracht als Hauptkonkurrenten– Abbildung 16: Indikatoren der Innovationsfähigkeit (n = 3401)Betrachtet man auch hier die Zusammenhangsmaße, so ist zu erkennen, dassIndikatoren der Innovationsfähigkeit eng mit den WM/ICM-Aktivitäten einhergehen.Nachfolgende Tabelle und Abbildung verdeutlichen die starke Beziehung zwischenbetrieblichem WM/ICM und der Innovationsfähigkeit insgesamt. Der hohe positiveZusammenhang zwischen Maßnahmen der internen und externen

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 19Wissensidentifikation (vgl. Maßnahmen zur Wissensidentifikation) verdeutlicht diezuvor aufgeführte Relevanz von Prozessen und Maßnahmen, die auf die Erkennungrelevanter Wissensressourcen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzenausgerichtet sind.Tabelle 4: WM/ICM und Innovationsfähigkeit (n = 3401)WM/ICM (Komponenten/ Ausbaustand) Korrelationen InnovationsfähigkeitWissensumsetzung .458**Wissensidentifikation .469**Wissensdiffusion .405**Wissensbewahrung .422**WM/ICM-Ausbaustand insgesamt .488****Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.02 (2-seitig) signifikant.Niedrige Innovationsfähigkeit Mittlere Innovationsfähigkeit Hohe InnovationsfähigkeitHoher WM/ICM‐Ausbaustand9,1%47,7%43,3%Mittlerer WM/ICM‐Ausbaustand23,3%58,4%18,3%Niedriger WM/ICM‐Ausbaustand55,1%37,4%7,5%Abbildung 17: Zusammenhang zwischen WM/ICM Ausbaustand und Innovationsfähigkeit2.3.3 Studienergebnisse zu WM/ICM und WettbewerbsfähigkeitZur Ermittlung der Wettbewerbsfähigkeit wurden die Befragten gebeten Kennzahlenzur Geschäftssituation und zum Absatzmarkt im Vergleich zu ihren Hauptkonkurrentenzu bewerten. Die Korrelationen zwischen Aktivitäten im Bereich des WM/ICM und derWettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten läßt einen signifikantpositiven Zusammenhang erkennen, der jedoch im Verhältnis zur Mitarbeitermotivationund zur Innovationsleistung deutlich niedriger ausfällt.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 20Tabelle 5: WM/ICM und Wettbewerbsfähigkeit (n = 3401)WM/ICM- Ausbaustand Korrelationen Wettbewerbsfähigkeit (Komponenten)WM/ICM - Ausbaustand .139** AbsatzmarktWM/ICM- Ausbaustand .121** GeschäftssituationWM/ICM -Ausbaustand .136** Wettbewerbsfähigkeit gesamt**Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.02 (2-seitig) signifikant.Niedrige Wettbewerbsfähigkeit Mittlere Wettbewerbsfähigkeit Hohe WettbewerbsfähigkeitHoher WM/ICM‐Ausbaustand42,9%32,4%24,7%Mittlerer WM/ICM‐Ausbaustand49%36,2%14,8%Niedriger WM/ICM‐Ausbaustand60,1%29,3%10,6%Abbildung 18: Zusammenhang zwischen WM/ICM Ausbaustand und Wettbewerbsfähigkeit2.3.4 Studienergebnisse zu WM/ICM und monetäre KennzahlenDesweiteren hat die Studie den Unternehmenserfolg durch Fragen zu monetärenKennzahlen, u.a. Indikatoren des Basel II Ratingverfahrens, erfasst. Auch wurde dieDrei-Jahresentwicklung (2008 bis 2011) im Hinblick auf die monetärenErfolgsindikatioren Marktanteil, Kundenanteil, Kapitalrentabilität, Gewinn und Umsatzerfragt. Die Gesamtbetrachtung der monetären Kennzahlen zeigt mit .162 einenrelativen schwachen Zusammenhang zu WM/ICM-Aktivitäten. Den stärkstenZusammenhang weisen die WM/ICM-Aktivitäten hierbei zum Marktanteil auf.Tabelle 6: WM/ICM und monetäre Kennzahlen (n = 3401)WM/ICM- Ausbaustand Korrelationen Monetäre Kennzahlen (Komponenten)WM/ICM - Ausbaustand .187 **MarktanteilWM/ICM - Ausbaustand .142** KundenanteilWM/ICM - Ausbaustand .140** KapitalrentabilitätWM/ICM - Ausbaustand .126** GewinnWM/ICM - Ausbaustand .116** UmsatzWM/ICM - Ausbaustand .162** Monetäre Kennzahlen gesamt**Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.02 (2-seitig) signifikant.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 21Niedriger WM/ICM‐Ausbaustand Mittlerer WM/ICM‐Ausbaustand Hoher WM/ICM‐AusbaustandGewinnKundenanteilUmsatzMarktanteilKapitalrentabilitätAbbildung 19: Zusammenhang zwischen WM/ICM Ausbaustand und monetären Kennzahlen

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 223 Zusammenfassung und FazitAls wesentliches Studienergebnis zum Status quo der WM/ICM-Aktivitäten in derdeutschen Wirtschaft ist festzuhalten, dass bei der Mehrzahl der 3401 befragten Unternehmensich eine überragende Bedeutung von Wissensmanagement zur Kundenorientierung(Kontakte, Reklamation) und zur Fehleridentifikation und Kompetenzidentifikationim Unternehmen zeigt. So räumt ein Großteil der befragten Unternehmen dem„direkten Kundenkontakt“ und der „Analyse und systematischen Auswertung von Kundenreklamationen“einen hohen Stellenwert ein. Über die Hälfte der befragten Unternehmenordnen der „Analyse von Fehlern“ und dem interpersonalen „Erfahrungsaustauschmit Kollegen und Vorgesetzten“ und der „Identifikation von Mitarbeitern mit besonderenKompetenzen“ einen sehr hohen Stellenwert zu. Übereinstimmend mit demStudienergebnis, dass die Einbindung von Mitarbeitern in strategischen Positionen zuden wichtigsten personalorientierten WM/ICM-Maßnahmen gehört, ist die Einplanungdes Personals als strategische Ressource in den meisten deutschen Unternehmen alseine sehr wichtige HRM-Maßnahme anzutreffen. In einer Gesamtbetrachtung der Ergebnissekristallisieren sich das Kundenwissen und das strategische Wissen der Mitarbeiterals die wichtigsten Eckpfeiler der deutschen Wirtschaft im Umgang mit den intangiblenRessourcen heraus.Des Weiteren wurden durch die repräsentative Unternehmensbefragung der Studie„Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010“ potenzielle unternehmensinterne und–externe Einflussgrößen für den Einsatz von Wissensmanagement-Praktiken ermittelt.In diesem Kontext ist ein weiteres Ergebnis, dass der Wissensmanagement-Reifegradin deutschen Unternehmen weniger von Betriebsgrößen und Branchen als von Geschäftsstrategienund Kernkompetenzen bestimmt wird. So verfügt die Mehrzahl derbefragten Unternehmen über eine kundenorientierte Strategie, für die Wissensmanagementeinen wichtigen Stellenwert einnimmt. Dabei ist Wissensmanagement besondersin den Unternehmen stark ausgeprägt, die vorwiegend eine Kunden-, InnovationsundHRM-Strategie verfolgen. Dahingegen sind in denjenigen Unternehmen, bei deneneine kostenorientierte Wettbewerbsstrategie vorherrscht, WM/ICM-Aktivitäten in einemgeringeren Umfang anzutreffen. Weiterhin geht aus der Studie hervor, dass sich insbesondereUnternehmen mit einem ausgeprägten Bewusstsein für Marktdynamik undPersonal durch ein umfangreiches Wissensmanagement auszeichnen.Ein weiterer Fokus der Studie lag in der Analyse des Zusammenhangs zwischenintangiblen Ressourcen und Unternehmensperformance. Ein Kernergebnis besteht inder Tatsache, dass eine „wissensorientierte“ Unternehmensführung signifikant mit der

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 23monetären und nicht monetären Unternehmensleistung zusammenhängt. Die Studienergebnissezeigen, dass WM/ICM-Aktivitäten insbesondere sehr stark mit einer hohenMitarbeitermotivation und einer hohen Innovationsfähigkeit einhergehen.Die Studie leistet einen wichtigen Beitrag zur Verdeutlichung der WM/ICM - Relevanzfür die deutsche Wirtschaft. Basierend auf einer repräsentativen Befragung deutscherUnternehmen wird zum einen ein Überblick zum Status-quo der WM/ICM-Aktivitätengegeben und zum anderen werden wichtige potenzielle Erklärungsgrößen zurImplementierung von WM-Aktivitäten dargestellt. Um weitere gezielte Forschungs- undFörderungsansätze zur Erhöhung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit zuentwickeln, wäre es wichtig den Umgang mit den intangiblen Ressourcen in Deutschlandbeispielsweise anhand eines Monitoringssystems im Zeitverlauf zu beobachten.

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 24LiteraturverzeichnisBehrends, T. und A. Martin (2006).Personalarbeit in Klein- und Mittelbetrieben - EmpirischeBefunde und Ansatzpunkte zu ihrer theoretischen Erklärung. In: Zeitschrift für KMU & Entrepreneurship54 (1). S. 25 - 49.Bruch, H.; Vogel, B. (2008).Organisationale Energie: Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmensausschöpfen. Wiesbaden: Gabler Verlag.Calantone, R.J; Cavusgil, S.T; Zhao, Y. (2002).Learning orientation, firm innovation capability,and firm performance. In: Industrial marketing management 31 (6), S. 515–524.Cole, M.; Bruch, H.; Vogel, B. (Hg.) (2005). Development and validation of a measure of organizationalenergy. Academy of Management ProceedingsDeutsche Bank AG und Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO),Hrsg.(1999). Wettbewerbsfaktor Wissen – Leitfaden zum Wissensmanagement. Frankfurt a.M.:Deutsche Bank AG (Selbstverlag).Edler, J. (2003). Wissensmanagement in der deutschen Wirtschaft - Zusammenfassung. Karlsruhe:Fraunhofer-Institut Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI)Fraunhofer-Wissensmanagement Community, Hrsg. (2006). Wissen und Information 2005.Stuttgart: Fraunhofer IRB VerlagKPMG Consulting (2001). Knowledge Management im Kontext von eBusiness - Status quo undPerspektiven. Berlin: KPMG ConsultingLiao, S.; Fei, W.C; Chen, C.C (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity, and innovationcapability: an empirical study of Taiwan's knowledge-intensive industries. In: Journal of InformationScience 33 (3), S. 340.Kriegesmann, B. und M.G. Schwering (2005). Kleine und mittlere Unternehmen auf dem Wegvom Wissens- zum Kompetenzmanagement – Ergebnisse einer empirischen Untersuchungzum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in dynamischen und statischenKMU. In Mayer, J.-A. (Hrsg.), Wissens- und Informationsmanagement in kleinen und mittlerenUnternehmen. Köln: Josef Eul Verlag. S. 55 - 70.López, S.P; Peón, J.M.M; Ordás, C.J.V (2005). Organizational learning as a determining factorin business performance. In: The Learning Organization 12 (3), S. 227–245.Lutz, B. und B. Wiener, Hrsg (2005). Ladenburger Diskurs - Personalmanagement und Innovationsfähigkeitin kleinen und mittelständischen Unternehmen. Halle: Zentrum für SozialforschungHalle e.V.Lutz, B. (2005). Personalmanagement und Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelständischenUnternehmen - Quintessenzen eines Ladenburger Diskurses der Gottlieb Daimler- und KarlBenz- Stiftung. Ladenburg/Halle: Gottlieb Daimler und Karl Benz-Stiftung.Pawlowsky, P. (1992).Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen. In:Staehle, W.H.& Conrad, P.(Hrsg.).Managementforschung 2. Berlin: Gabler , S. 177 – 238Pawlowsky, P./Gerlach, L./Hauptmann, S./Puggel, A.(2006). Wissen als Wettbewerbsvorteil inkleinen und mittelständischen Unternehmen: Empirische Typologisierungen auf Grundlage einerbundesweiten Befragung - FOKUS-Print 09/06. LehrstuhlProbst, Gilbert J. B./Büchel, Bettina (1994). Organisationales Lernen – Wettbewerbsvorteil derZukunft. Wiesbaden: Gabler Verlag

Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 25Spicer, D.P; Sadler-Smith, E. (2006). Organizational learning in smaller manufacturing firms. In:International Small Business Journal 24 (2), S. 133Subramaniam, M.; Youndt, M.A (2005). The influence of intellectual capital on the types of innovativecapabilities. In: The Academy of Management Journal 48 (3), S. 450–463.Tanriverdi, H. (2005). Information technology relatedness, knowledge management capability,and performance of multibusiness firms. In: Mis Quarterly 29 (2), S. 311–334.Zack, M. H.; McKeen, J. D.; Singh, S. (2009). Knowledge management and organizational performance:an exploratory survey. In: Journal of Knowledge Management 13 (6), S. 392-409