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Holger Lindemann, Unternehmen Schule 1.1 Grundlegende Vorstellungen von Organisation und Unternehmen 21 – die eine gute Kultur mit produktiven und zufriedenen Mitarbeitern etablieren, – die sich an ihr jeweiliges Umfeld gut anpassen können (z. B. durch eine flexible Marktorientierung, Rückmeldemanagement und Kundenbefragungen), – denen es gelingt, ihr Umfeld so zu verändern, dass es zu den eigenen Strukturen und Bedürfnissen passt (z. B. durch Monopolbildung, Werbe- und Imagekampagnen oder Absprachen mit der regionalen Politik). Aufeinander abgestimmte Veränderungen im inneren und äußeren Umfeld sind für diese Form von Organisation entscheidende Faktoren. Ein gutes Beispiel ist sicherlich die Computer- und Elektronikbranche, wo Innovationen anderer Firmen und die rasante Preisentwicklung eine ständige Angleichung innerer und äußerer Bedingungen erforderlich machen. Gute Metaphern für diese Organisationsform sind „Ökosystem“ oder „Organismus“, die für ihr Überleben eine gute Abstimmung zwischen innerer und äußerer Umwelt benötigen, bzw. eine „soziale Gruppe“ oder „Gesellschaft“, die entsprechende Abstimmungen und Anpassungen zwischen inneren und äußeren Umwelten und in ihren Beziehungen untereinander vornehmen muss. Je nach Umwelt und die darauf abgestimmten Anpassungsleistungen verändern sich die zu erledigenden Aufgaben und die Beziehungen zwischen den Systembestandteilen, ohne dass diese Veränderungen linear gesteuert werden können. 1. Sammeln Sie Aktionen und Veränderungen an ihrer Schule, die dadurch erfolgreich waren, dass auch persönliche Bedürfnisse befriedigt werden konnten, und die deshalb funktionierten, weil intensiv auf die Ebene der Beziehungsgestaltung geachtet wurde. 2. Sammeln Sie Aktionen und Veränderungen an ihrer Schule, bei denen eine gute Abstimmung mit dem Umfeld der Schule entscheidend für das Gelingen war. 1.1.4 Organisation als vernetztes System Betrachtet man die inneren und äußeren Systeme der Organisation in ihrer Wechselwirkung als stark vernetzte Strukturen, kann die Idee der Organisation über soziale bzw. biologische Bezugstheorien hinausgehen und als Information erzeugendes und verarbeitendes Netzwerk betrachtet werden. Eine weitere Metapher für vernetzte Organisationsformen ist das Gehirn, dessen Vernet- © 2010 Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 978-3-525-70110-2 — ISBN E-Book: 978-3-647-70110-3
22 Holger Lindemann, Unternehmen Schule 1. Organisationsmodelle und Organisationstheorie zungen mit ihrem Gebrauch wachsen und dessen nicht verwendete Verbindungen abgebaut werden. Um diese Idee von Organisation zu verstehen, müssen zunächst einige Eigenschaften von neuronalen Strukturen hervorgehoben werden: – Einzelleistungen des Gehirns entstehen durch die gleichzeitige Aktivität von Neuronen in ganz unterschiedlichen Gehirnbereichen. Wie bei einem Hologramm entsteht eine Gesamtleistung bzw. ein Gesamtbild erst dadurch, dass von verschiedenen Stellen aus projiziert wird. – Jedes Neuron ist mit hunderttausenden anderer Neuronen vernetzt. Die einzelnen Gehirnbereiche sind zwar spezialisiert, aber immer von mehreren anderen Bereichen abhängig. – Je nach Anforderung werden nicht nur unterschiedliche Gehirnbereiche gleichzeitig aktiv, es bilden sich auch neue Verbindungen zwischen Neuronen (es wird gelernt). Es sind weit mehr Neuronenverbindungen vorhanden, als tatsächlich genutzt werden. – Gehirne arbeiten nur in Teilen hierarchisch, vor allem bei einfacheren Leistungen. Die meisten, vor allem aber die komplexen Leistungen werden durch distributive und parallele Abläufe erbracht. Möchte man die Gehirnmetapher auf Organisationen übertragen, könnte man folgende Anweisungen geben (vgl. Morgan 2002, 138 ff.): 1. Nimm das Ganze in die einzelnen Teilaspekte auf. Die Gesamtstruktur soll sich in Einzelbereichen wiederfinden. 2. Schaffe Verknüpfungen und Redundanzen, also ein Überangebot an parallelen Verarbeitungsstrukturen und Wiederholungsschleifen. 3. Schaffe simultane Spezialisierung und Generalisierung. Neben der Spezialisierung muss jeder Bereich „das Ganze“ im Blick haben und Ähnlichkeiten zu anderen Bereichen aufweisen. 4. Schaffe die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Der Auf- und Abbau von Verknüpfungen und die Ausformung von Spezialisierungen werden „vor Ort“ organisiert. Gegenüber hierarchischen Organisationen zeichnet sich diese Organisationsform durch ein hohes Maß an Flexibilität und Kreativität aus. Statt an Vorgaben orientiert man sich an der eigenen Erfahrung und am eigenen Erfolg. Es entsteht eine „lernende Organisation“, die sich über redundante Funktionen selbst reflektiert (Selbstreflexions- und Evaluationsschleifen). Die Anforderungen an die einzelnen Menschen und Teams solcher Organisationen sind vielfältig und bestehen nicht nur aus gleichbleibenden und ständig wiederkehrenden Tätigkeiten. Entscheidend ist, ebenso wie im Gehirn, die gleichzeitige und gemeinsame Aktivität. Erfolg versprechend sind diese Ideen von Organisation, wenn für die Ergebnisse (Produkte und Dienstleistungen) nur minimale kriti- © 2010 Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 978-3-525-70110-2 — ISBN E-Book: 978-3-647-70110-3
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Seite 19 und 20: 18 1. Organisationsmodelle und Orga
Seite 21: 20 1. Organisationsmodelle und Orga
Seite 25 und 26: 24 1. Organisationsmodelle und Orga
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