Unternehmen Schule

Holger Lindemann 

Unternehmen Schule 

Organisation und Führung 

in Schule und Unterricht Arbeitshilfen, 

Vandenhoeck & Ruprecht 

Texte und Filme 

auf 

DVD

Holger Lindemann, Unternehmen Schule 

© 2010 Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen 

ISBN Print: 978-3-525-70110-2 — ISBN E-Book: 978-3-647-70110-3





Unternehmen Schule 

Organisation und Führung in Schule und Unterricht 





Mit 45 Abbildungen und einer DVD 

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek 

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der 

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind 

im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. 

ISBN 978-3-525-70110-2 

eISBN 978-3-647-70110-3 


© 2010, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen / 

Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Oakville, CT, U. S. A. 

www.v-r.de 

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich 

geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen 

bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu 

§ 52a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne vorherige schriftliche 

Einwilligung des Verlages öffentlich zugänglich gemacht werden. Dies gilt 

auch bei einer entsprechenden Nutzung für Lehr- und Unterrichtszwecke. 

Printed in Germany. 

Satz: textformart, Göttingen 

Druck und Bindung: w Hubert & Co, Göttingen 

Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. 



Inhalt 


Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 

Hinweise zur Nutzung des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 

1. Organisationsmodelle und Organisationstheorie . . . . . . . . . . . . . 15 

1.1 Grundlegende Vorstellungen von Organisation und Unternehmen 15 

1.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 

1.1.2 Organisation als Maschine 

(bürokratische und mechanistische Organisation) . . . . . . 17 

1.1.3 Organisation als Organismus und Sozialsystem 

(organische und sozialorientierte Organisation) . . . . . . . . 20 

1.1.4 Organisation als vernetztes System . . . . . . . . . . . . . . . 21 

1.2 Formen der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

1.2.1 Lineare Strukturformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

1.2.2 Vernetzte Strukturformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

1.2.3 Projektorientierte Strukturformen . . . . . . . . . . . . . . . 29 

1.2.4 „Tatsächliche“ Strukturformen und ihre Ablauforganisation . . 32 

1.3 Organisation als Kultur und als politisches System . . . . . . . . . 35 

1.3.1 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

1.3.2 Organisation als politisches System . . . . . . . . . . . . . . . 38 

1.4 Organisationsformen von Schule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 

1.4.1 Was für eine Organisation ist Schule? . . . . . . . . . . . . . . 40 

1.4.2 Schule als demokratische Organisation? . . . . . . . . . . . . 46 

2. Produkt, Produktplatzierung und Marktorientierung . . . . . . . . . . 49 

2.1 Die Produkte von Schule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

2.1.1 Dienstleistungen, Produkte und Produktqualität . . . . . . . 49 

2.1.2 Die Produktpalette von Schule . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 

2.1.3 Bildung, Wissen und Kompetenzen als Inhaltsstoffe 

des Produktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 

2.1.4 Produkte und Organisationsform . . . . . . . . . . . . . . . . 62 

2.2 Anspruchsgruppen, Märkte und Vermarktung . . . . . . . . . . . . 63 

2.2.1 Markt, Kunden und Anspruchsgruppen (Stakeholder) . . . . 63 

2.2.2 Absatzchancen und Vermarktungsstrategien . . . . . . . . . . 69 

2.2.3 Produkt, Markt und Schulform . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 

2.2.4 Produktentwicklung und -forschung . . . . . . . . . . . . . . 73 

2.2.5 Werbung und Vermarktung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 




6 Inhalt 

3. Aufgaben und Rollen in der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 

3.1 Personalpolitik und Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . 79 

3.1.1 Einstellungspraxis und Grenzen personeller Maßnahmen . . 79 

3.1.2 Assessments, Audits und Kompetenzevaluation . . . . . . . . 82 

3.2 Mögliche Aufgaben und Rollen in der Organisation . . . . . . . . . 84 

3.2.1 Das grundlegende Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

3.2.2 Entscheidungs- und Aufgabenbereiche . . . . . . . . . . . . . 87 

3.2.3 Arbeitsplatz- und Aufgabenbeschreibungen . . . . . . . . . . 93 

3.2.4 Rollen- und Aufgabenverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 

3.3 Mögliche Aufgaben und Rollen in Teams . . . . . . . . . . . . . . . 97 

3.3.1 Teamrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 

3.3.2 Teamleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

3.4 Einführung von Teamarbeit und Phasen der Teamentwicklung . . 104 

3.4.1 Grundregeln für Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 

3.4.2 Phasen der Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 

3.4.3 Teamarbeit an Schulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 

4. Organisations- und Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 

4.1 Definitionen von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 

4.2 Einflussfaktoren gelingender Organisation und Führung . . . . . . 118 

4.2.1 Innere und äußere Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . 118 

4.2.2 Aufgaben von Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 

4.2.2 Erfolgsfaktoren gelingender Organisation und Führung . . . 123 

4.2.4 Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte . . . . . . . . . . 125 

4.3 Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 

4.3.1 Beziehungs- und Aufgabenorientierung . . . . . . . . . . . . . 129 

4.3.2 Die situative Ausprägung von Führungsstilen . . . . . . . . . 130 

4.3.3 Situative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 

4.3.4 Rollendilemmata von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 

4.4 Interaktionsbezogene Faktoren gelingender Führung . . . . . . . . 137 

4.4.1 Führungsmotive und Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 

4.4.2 Mikropolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 

4.4.3 Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 

4.4.4 Austausch mit Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 

4.4.5 Transaktionale, transformationale und 

charismatische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 

4.4.6 Symbolische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 

4.5 Systemische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 

4.5.1 Systemisches Denken im Management . . . . . . . . . . . . . 154 

4.5.2 Handlungs- und Einflussfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 

4.6 Die Rolle der Lehrkraft als Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . 157 



Inhalt 


5. Organisationsführung zwischen Effektivität und Humanität . . . . . . 161 

5.1 Bedürfnisse, Motive und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 

5.1.1 Bedürfnisse und Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 

5.1.2 Motivation und Motivationspotenziale . . . . . . . . . . . . . 163 

5.1.3 Verhalten zwischen intrinsischer und 

extrinsischer Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 

5.1.4 Lohn und Anerkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

5.2 Humanisierung von Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . 170 

5.2.1 Kriterien humaner Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

5.2.2 Arbeitsrecht und Betriebsverfassung . . . . . . . . . . . . . . 175 

5.2.3 Aufgabenvielfalt und Autonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 

5.2.4 Kriterien und Rahmenbedingungen autonomer Arbeit . . . . 179 

5.2.5 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 

5.2.6 Heterogenität, Vielfalt und Diversity Management . . . . . . 183 

5.3 Identität und Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 

5.3.1 Identität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 

5.3.2 Identifikation und Bindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 

5.3.3 Identifikations- und Bindungsebenen . . . . . . . . . . . . . . 193 

5.4 Stress, Abwehrmechanismen und Copingstrategien . . . . . . . . . 197 

5.4.1 Stressfaktoren und Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 

5.4.2 Abwehrmechanismen und Copingstrategien . . . . . . . . . . 201 

5.4.3 Kontraproduktives Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 

6. Steuerung und Begleitung von Prozessen in Organisationen . . . . . . 207 

6.1 Zielformulierung, Zielvereinbarung und Projektarbeit . . . . . . . 207 

6.1.1 Kriterien guter Zielformulierungen . . . . . . . . . . . . . . . 207 

6.1.2 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 

6.1.3 Strategiefokussierte Ziele: Die Balanced Scorecard . . . . . . 210 

6.1.4 Fehler bei der Zielformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 

6.1.5 Projekte und Projektarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 

6.2 Feedback, Personalgespräch und Bewertung . . . . . . . . . . . . . 216 

6.2.1 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 

6.2.2 Personalgespräche und Leistungsbewertung . . . . . . . . . . 221 

6.3 Konfliktmanagement, Fortbildung und Beratung . . . . . . . . . . 225 

6.3.1 Konfliktmanagement und Konfliktklärung . . . . . . . . . . 225 

6.3.2 Fortbildung, Beratung, Supervision und Coaching . . . . . . 229 

7. Organisationsentwicklung und Change Management . . . . . . . . . . 235 

7.1 Qualität als ein zentrales Ziel von Veränderungsprozessen . . . . . 236 

7.1.1 Qualität und Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . 237 

7.1.2 Schuleffektivität: Erfolgsbedingungen „guter Schulen“ . . . . 240 

7.1.3 Schulqualität und Qualitätsmanagementsysteme . . . . . . . 249 


ISBN Print: 978-3-525-70110-2 — ISBN E-Book: 978-3-647-70110-3 

7


8 Inhalt 

7.2 Elemente des Managements von Qualität . . . . . . . . . . . . . . . 262 

7.2.1 Best Practice und Next Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 

7.2.2 Rückmeldungs- und Beschwerdemanagement . . . . . . . . . 266 

7.2.3 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 

7.2.4 Qualitätszirkel, Qualitätsbeauftragte und Bildungsregionen . . 271 

7.3 Strategien für Organisationsentwicklung und Change Management 273 

7.3.1 Vision, Leitbild, Programm und Aktionspläne . . . . . . . . . 273 

7.3.2 Bezugspunkte der Organisationsentwicklung . . . . . . . . . 280 

7.3.3 Durchführung der Eingangsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 285 

7.4 Steuerung und Verlauf von Organisationsentwicklungsprozessen . . 293 

7.4.1 Prozesssteuerung durch Steuergruppen . . . . . . . . . . . . . 293 

7.4.2 Initiierung und Beginn von Veränderungsprozessen . . . . . 296 

7.4.3 Handlungsforschung als allgemeines Ablaufmodell . . . . . . 299 

7.4.4 Phasenmodelle der Organisationsentwicklung . . . . . . . . . 300 

7.4.5 Ein Modell der Veränderung komplexer Systeme . . . . . . . 304 

7.4.6 Generische Prinzipien der Veränderung komplexer Systeme . . 308 

7.4.7 Architektur und Design von Veränderungsprozessen . . . . . 325 

7.4.8 Die lernende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

7.5 Dynamik, Gefahren und Erfolgsfaktoren 

der Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 

7.5.1 Rollen in Veränderungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . 329 

7.5.2 Entwicklungsphasen und Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 

7.5.3 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . 336 

7.5.4 Erfolgskriterien gelingender Schulentwicklung . . . . . . . . 340 

7.5.5 Nachhaltigkeit von Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . 353 

8. Fazit: Schulentwicklung als kontinuierliche Organisationsentwicklung 355 

9. Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 

10. Zum Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 

11. Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 

11.1 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 

11.2 Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 

Hinweise zur Nutzung der DVD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 



Vorwort 


Im Rahmen der Schulentwicklung und der Verbesserung von Schulqualität gerät 

vermehrt die ganze Schule als Organisation in den Blick. Hierzu gehören alle 

Facetten der Schulwirklichkeit von der Gestaltung des Unterrichts über die Zusammenarbeit 

im Kollegium, die Führung der Schule und des Personals durch 

die Schulleitung bis zur Außendarstellung und Kooperation. Im Rahmen der 

Entwicklung zu mehr Schulautonomie, etwa in Bestrebungen zur Entwicklung 

einer „eigenständigen“ oder „eigenverantwortlichen“ Schule, liegt es zunehmend 

in der Verantwortung, aber auch in der Gestaltungsfreiheit der einzelnen 

Schule, wie sie sich in allen Teilbereichen ihrer Organisation entwickelt. Hierzu 

benötigen Lehrer1, Schulleiter, Schüler und Eltern Wissen über den Aufbau und 

die Gestaltung von Organisationen, sowie Anregungen und Handlungsmodelle 

für aktive Veränderungen. Dies gilt umso mehr, da Studien über schulische Veränderungsprozesse 

und schulische Qualität zu dem Ergebnis kommen, dass gerade 

Aspekte der Organisationsführung und Organisationsgestaltung für den 

Erfolg der Schulentwicklung entscheidend sind (→ 7.5.4). Dieses Buch fügt eine 

weitere Perspektive hinzu: Die Betrachtung von Schule als Organisation bzw. 

gar als „Unternehmen“.2 

Überträgt man Ideen der Organisationstheorie und -führung auf Schulklassen 

und Schulen, erscheinen viele Fragen der Gestaltung von Schule und Unterricht 

aus einer anderen Perspektive, die es erlaubt, neu und anders über Schulorganisation 

nachzudenken: Was für eine Organisation ist Schule überhaupt? 

Wie und mit welchem Ziel soll sie geführt werden? Wer soll in ihrer Organisation 

welche Rolle einnehmen? 

Die Bezüge organisatorischen und unternehmerischen Denkens zur Schul- 

und Unterrichtsentwicklung sind zahlreich und lassen sich sowohl zu einzelnen 

Schulklassen, Klassenstufen, Fachgruppen und Kollegien wie auch zu gesamten 

Schulen und ihren Kooperationen zum Umfeld herstellen. 

1 Im Folgenden wird die männliche Form aller Personengruppen und Professionen gebraucht. 

2 Der Begriff „Unternehmen“ soll Schule keinesfalls auf wirtschaftliche oder ökonomische 

Aspekte reduzieren. Gemeint ist Schule im Sinne einer gemeinsamen Unternehmung der 

beteiligten Personen im Rahmen der Organisationsgestaltung. Dies gilt umso mehr, wenn 

man das Kapital und den Gewinn von Schule maßgeblich auf einer ideellen Ebene definiert 

und nicht auf einer rein wirtschaftlichen. Eine Übertragung wirtschaftlicher Effizienzgedanken 

auf Schule wird nachdrücklich abgelehnt. 




10 Vorwort 

Interessanterweise kommen Forderungen nach einer größeren Autonomie 

von Schulen – und damit nach mehr „unternehmerischer Freiheit“ und Verantwortung 

– sowohl aus ökonomischen, wenn nicht sogar neoliberalen Strömungen 

der Bildungspolitik wie auch von demokratie- und partizipationsorientierter 

Seite. Effizienz und Ökonomie sowie Freiheit und Partizipation liegen demnach 

im selben Strategiefokus einer stärkeren Eigenverantwortung von Schule. 

Schule als Organisation oder gar als Unternehmung zu betrachten ist eine vielschichtige 

Angelegenheit, die ebenso viele Chancen wie Gefahren birgt: 

Die Chancen liegen in einem aktiven Umgang mit schulischen Strukturen; 

darin, gemeinsam „etwas zu unternehmen“. Im Grunde genommen eine Herangehensweise, 

die Schulen schon immer gezeigt haben, indem sie als Reform- 

oder Projektschulen begonnen haben, sich und ihre Organisation selbst zu gestalten. 

Die verschiedensten Schulpreise und Auszeichnungen sind Zeichen 

dafür, dass es einzelnen Schulen gelingen kann, Veränderungen herbeizuführen, 

von denen die Schüler, Lehrer und auch Eltern profitieren. Aus einer solchen 

organisatorischen Perspektive kann es gelingen, Schule als ein Lernfeld zu 

gestalten, das dem Leben mehr gleicht als eine klassische Schulstruktur, die eher 

an eine Verwaltungsbehörde erinnern mag. Es ist nicht zuletzt eine organisatorische 

Entscheidung, wie eine Schule geführt werden soll: Als Bürokratie oder 

als Lernraum für Demokratie, Kooperation und Delegation. Im Rahmen einer 

Entwicklung zu mehr Eigenverantwortung und Selbstständigkeit von Einzelschulen 

erlangen Modelle der Organisation, des Management und der Führung 

hierbei einen immer höheren Stellenwert. 

Die Gefahren einer organisatorischen und vor allem einer finanz- und nutzenoptimierten 

unternehmerischen Sicht auf Schule liegen in einer reinen „Ökonomisierung 

von Bildung“, in einer Infragestellung des Sinns und der Notwendigkeit 

gleicher Bildungschancen, einer rein finanziellen „Effektivierung der 

Bildungsmaschinerie“ und in einem möglichen Verlust von Bildung im Sinne 

von Gemeinschaft oder auch Muße. Ökonomisierung ist eine mögliche unternehmerische 

Entscheidung, wie sie in vielen Bereichen der Marktwirtschaft beobachtet 

werden kann. Man mag jedoch der einzelnen Schule zugutehalten, 

dass sich durch eine solche Strategie in der Regel kein monetärer Gewinn für 

sie oder ihre „Manager“ ergibt. Eine rein finanzielle Effektivierung bietet daher 

wenig Anreize auf der Einzelschulebene. Hier bestimmen hoffnungsgemäß 

eher die Prinzipien, Ziele, Visionen, Bildungsgrundsätze und ethischen Vorstellungen 

der Beteiligten die organisatorische Ausrichtung. Die Gefahr einer 

Ökonomisierung besteht eher auf der Ebene der Schulträger – seien dies staatliche, 

verbandliche oder private –, die den finanziellen Rahmen für einzelschulische 

Entwicklungen festsetzen. In großem Umfang liegt diese Gefahr daher auf 

schulpolitischer Ebene, wenn die Rahmenbedingungen und Strukturmerkmale 

des Bildungssystems maßgeblich aus ökonomischer Perspektive festgelegt werden. 

Je stärker die einzelne Schule jedoch sich selbst als Organisation ausrich- 



Vorwort 


tet und gestaltet, desto gewappneter mag sie vor einer Ausrichtung durch äußere 

Faktoren sein. 

Eine Betrachtung von Schule als Organisation – oder als Unternehmen – 

nimmt keine Bildungsperspektiven oder Gestaltungsideen vorweg, sichert weder 

Chancen und schließt auch keine Gefahr aus. Theorien und Modelle der 

Organisation und Führung beschäftigen sich immer mit der Frage des „Wie“ in 

der Gestaltung, nicht mit dem konkreten „Was“ oder „Warum“. Sie sind eine Instrument 

oder Werkzeug, dessen Nutzen sich erst darin zeigt, wie sie verwendet 

werden. Allein eine organisatorische Betrachtungsweise von Schule ist noch 

nicht dazu geeignet, die genannten Chancen oder Gefahren zu begünstigen. 

Hierzu bedarf es immer einer Grundhaltung der Beteiligten, die durch ihr Handeln 

oder Nicht-Handeln erst bestimmt, was für eine Organisation Schule ist 

bzw. sein soll. Die aktive Auseinandersetzung mit der Organisation schulischer 

Wirklichkeit kann hierbei zur Entwicklung eigener Wunsch- und Zielvorstellungen 

sowie zu ihrer aktiven und praktischen Konkretisierung beitragen, die 

eigene Verantwortung hierfür aber nicht ersetzen. 

Das Ziel dieses Buches ist es daher, Theorien, die eher auf Organisationen in 

wirtschaftlichen Zusammenhängen angewendet werden, für schulische Kontexte 

handhabbar zu machen und eine persönliche Positionierung zu ermöglichen. 

Nicht, um sie unhinterfragt zu übernehmen, sondern um Schule hinsichtlich 

der Chancen und Gefahren ihrer Organisation untersuchen zu können. Es 

erlaubt einen Perspektivwechsel, indem es eine andere Brille zur Beobachtung 

von Schule anbietet. Schule wird mit anderen „Sprachspielen“ und „Deutungsmustern“ 

beschrieben, was auch andere Erkenntnisse und Gestaltungsideen ermöglicht. 

Eine Positionierung hinsichtlich der angebotenen Modelle soll ausdrücklich 

durch die Leser erfolgen und nicht durch den Autor. Hierzu sind zahlreiche 

Übungen, Reflexionsaufgaben und Fragebögen enthalten, die eine Überprüfung 

und Veränderung der eigenen Schulpraxis hinsichtlich der dargestellten 

Theorien ermöglichen, der Reflexion von Schule und Unterricht als Organisation 

dienen und Ansatzpunkte für Veränderungsprozesse aufzeigen. Im Rahmen 

einer Organisationsdiagnose kann es dazu beitragen, das Verhalten und 

Erleben der Organisationsmitglieder und die Wirkzusammenhänge ihrer Organisation 

zu erfassen, darzustellen, zu analysieren und nicht zuletzt auch zu 

gestalten. 

Eine organisationstheoretische Betrachtung von Schule ist bei Weitem nicht 

neu. In zahlreichen Publikationen zur Schul- und Unterrichtsentwicklung oder 

zum Classroom-Management haben solche Übertragungsleistungen bereits 

stattgefunden und Aspekte der Organisations- und Führungstheorie für schulische 

Kontexte übersetzt und auf schulische Gegebenheiten angepasst, wodurch 

sie einfacher einzusetzen sind. Diese Übertragung bringt es aber auch 

mit sich, dass viele organisatorische und unternehmerische Fragen gar nicht 



11

12 Vorwort 

mehr grundlegend gestellt werden, wodurch letztlich ein enormes Gestaltungspotenzial 

verloren geht. Schule nicht schon als eine „besondere“ Organisation zu 

sehen, sondern ganz grundlegend als Organisation, deren Ziele, Ausrichtung, 

Märkte, Kunden und Strukturen gestaltbar sind, bietet eine sehr grundlegende 

oder auch radikale Sichtweise, die ein enormes kreatives und gestalterisches Potenzial 

beinhaltet. 

Oft genug wird in der Schulentwicklung vorausgesetzt, dass klar ist, was 

das Produkt bzw. die Dienstleistung von Schule ist. In einem noch nicht auf 

Schule adaptierten Sprachgebrauch lässt sich viel grundlegender fragen: Was ist 

das Produkt von Schule?, Was ist ihr Markt?, Wer sind die Kunden? Was sind 

meine Aufgaben als Führungskraft meiner Klasse? Was ist der Lohn der Schüler 

für ihre Arbeit in der Schule? und dergleichen mehr. Fragen, die eben deswegen 

äußerst anregend und produktiv sind, weil sie vom schulüblichen Sprachgebrauch 

abweichen und dazu anregen Schule neu zu denken. 

In einer eigenen Auseinandersetzung mit Organisationstheorie und -führung 

sowie deren möglichen Bedeutungen für die Gestaltung von Schule soll 

die Reflexions- und Übersetzungsleistung bewusst dem Leser überlassen werden. 

Seien dies Schulleiter als „Führungskräfte ihrer Schule“, Lehrer als „Führungskräfte 

von Schulklassen“ und als Beteiligte an schulischen Entwicklungsprozessen, 

beteiligte Eltern, angehende Lehrer oder andere an der Gestaltung 

von Schule beteiligte Personen. 

Dieses Buch ist mit der Hoffnung verbunden, dass eine „im besten Sinne“ unternehmerische 

Sichtweise auf Schule und Unterricht dazu führt, dass Schulen 

und Schulklassen, Lehrer, Schüler und Eltern ihr eigenes Profil entwickeln und 

sich „auf ihrem Markt“ positionieren. Nicht in der Befolgung organisatorischer 

Vorgaben und Rezepte, sondern aus eigenem „unternehmerischem“ Antrieb. 


Oldenburg, im August 2010 




Hinweise zur Nutzung des Buches 

Aufbau 

Das Buch führt in grundlegende Modelle der Organisationstheorie und -führung 

ein. Es kann entsprechend der vorgegebenen Kapitelstruktur von vorne 

nach hinten gelesen werden. Es bietet sich aber auch an, in seinen einzelnen Teilen 

nachzuschlagen und querzulesen. Die zahlreichen Querverweise zwischen 

den einzelnen Kapiteln dienen der schnellen Orientierung. 

Übungen 


Am Ende jedes Abschnitts sind Übungen enthalten, die eine Reflexion und 

Übertragung auf Schule sowie Diskursprozesse im Kollegium oder der Schulklasse 

anregen sollen. Ebenso können die Übungen als Gedankenexperiment 

für die Ausbildung angehender Lehrerinnen und Lehrer hilfreich sein. Hierbei 

ist anzumerken, dass die Übungen zum Teil anspruchsvoll und auch umfangreich 

sind, sodass eine Bearbeitung durchaus zeitaufwändig sein kann. Eine Bearbeitung, 

die über die eigene Reflexion hinausgeht, sollte daher auch mit einer 

tatsächlichen Veränderungs- und Gestaltungsabsicht erfolgen. Für eine Reflexion 

der Inhalte des Buches reicht es aber auch, sich allein oder mit einigen Kollegen 

in Form eines Gedankenexperimentes vorzustellen, welche Ergebnisse es 

hätte, wenn man die Übung durchführen würde. 

Arbeitshilfen und ergänzende Materialien 

Auf der DVD befinden sich zahlreiche ergänzende Texte, Fragebögen, Arbeitsblätter 

und Filme. 

Die Arbeitshilfen beziehen sich auf die in den Kapiteln dargestellten Modelle 

und Übungen. Sie können zum Teil direkt für die Reflexion und Organisationsanalyse 

an Schulen verwendet werden oder als Anregung zur Erstellung eigener 

Arbeitshilfen dienen. Auf diese Arbeitshilfen (AH) wird im Text und in den 

Übungen verwiesen. 




14 Hinweise zur Nutzung des Buches 

Weitere Texte und Filme anderer Organisationen wurden hinzugenommen, 

um den Lesern eine Vielfalt ergänzender Sichtweisen, Ansatzpunkte und Gestaltungsmöglichkeiten 

von Schule zu präsentieren. Dies dient ebenfalls der 

eigenen Orientierung, Vertiefung und Positionierung. Auf die zusätzlichen Materialien 

wird jeweils am Ende eines Kapitels verwiesen. Aufgrund der Vielzahl 

möglicher Bezüge zu den Inhalten konnte jedoch nicht auf alle Facetten und Details 

der Materialien eingegangen werden. Es ist es daher durchaus lohnenswert, 

parallel zur Lektüre des Buches die DVD zu durchstöbern und eigene Verbindungen 

herzustellen. 




1. Organisationsmodelle und 

Organisationstheorie 

In diesem Kapitel werden grundlegende Modelle und Theorien der Organisation 

vorgestellt und in ihrer Anwendung diskutiert. Das soll ein grundlegendes 

Verständnis für eine organisationstheoretische Betrachtung von Schule ermöglichen, 

ohne dabei zu detailliert auf Einzelheiten der Organisationstheorie 

zu verweisen. 

1.1 Grundlegende Vorstellungen von Organisation 

und Unternehmen 

Der Begriff der Organisation bezeichnet ganz allgemein die zielgerichteten 

Strukturen und Abläufe in sozialen Systemen (vgl. Vahs 2007, 14). Jede Firma, 

jede Schule, jeder Verein oder auch eine Familie verfügen über eine Organisation. 

Diese Organisation wird zum Teil explizit benannt und koordiniert, ergibt 

sich aber auch implizit durch das Miteinander der beteiligten Personen in ihrem 

Umfeld (→ 1.2.4). Unter einem Unternehmen versteht man eine Organisationsform, 

die darauf ausgerichtet ist, „marktfähige Güter oder Dienstleistungen“ zu 

erzeugen (vgl. Vahs 2007, 16). Was „marktfähige Güter oder Dienstleistungen“ 

bezogen auf eine unternehmerische Sicht von Schule bedeuten können, ist eine 

interessante Frage, die durchaus kritisch betrachtet werden muss (→ Einleitung; 

→ 2.). Wenn Unternehmen prinzipiell auf eine Optimierung ihres Gewinns und 

Nutzens ausgerichtet sind, ist es eine durchaus bemerkenswerte Frage, welcher 

Gewinn und welcher Nutzen bezogen auf Schule damit gemeint sein kann: Der 

Gewinn und Nutzen der einzelnen Schüler (jetzt oder in ihrer Zukunft)? Der 

Schule als Organisation? Der Eltern? Der Gesellschaft? Der Wirtschaft? 

Hier soll es jedoch zunächst nur um verschiedene Vorstellungen und Modelle 

von Organisation gehen, die ganz allgemein auf alle Organisationsformen übertragen 

werden können, seinen diese nun unternehmerisch oder nicht. 

Betrachtet man Schulklassen oder Schulen als Organisation, kann zunächst 

überlegt werden, welche Form der Organisation damit denn gemeint ist. In der 

Organisationstheorie gibt es zwar klar abgrenzbare Organisationsmodelle, reale 

Organisationen sind jedoch in der Regel sehr heterogene Strukturen und bestehen 

aus Mischformen der verschiedensten Organisationsstrategien (vgl. Bea 

u. Göbel 2006, 464). Letztendlich können alle Ansätze der Organisations- und 



16 


1. Organisationsmodelle und Organisationstheorie 

Mitarbeiterführung für bestimmte Gestaltungsfragen oder Teilabläufe nützlich 

sein (vgl. Bea u. Göbel 2006, 567). Für eine organisationstheoretische Betrachtung 

schulischer Strukturen sollen daher im Folgenden maßgebliche Grundideen 

der Organisation dargestellt werden (zu einer Übertragung auf Schule 

siehe auch Dubs 2005, 86–93). 

1.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation 

Bei der Beschreibung und Analyse von Organisation müssen zwei grundlegende 

Blickrichtungen unterschieden werden: Die Betrachtung des Aufbaus (Gliederung, 

Organisationseinheiten, Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsverteilung) 

und die Betrachtung der Abläufe (inhaltliche, räumliche und zeitliche 

Abfolgen) (vgl. Vahs 2007, 33). 

Zur Analyse des Aufbaus einer Organisation kann man fragen (vgl. Becker u. 

Langosch 2002, 153): 

– Welche Aufgaben fallen an? 

– Wo werden sie erledigt? 

– Welche Arbeitsbereiche und Abteilungen gibt es? 

– Wer ist wofür verantwortlich? 

– Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind an wen delegiert? 

– Wer hat welchen Aufgabenbereich und welche Handlungsspielräume? 

– Wer ist wem gegenüber weisungsbefugt (disziplinarisch, fachlich)? 

– Wer ist wem unterstellt (disziplinarisch, fachlich)? 

– Welche Stellvertreter gibt es? 

– Welche offiziellen Besprechungen in welcher Zusammensetzung gibt es (Besprechungsarchitektur)? 

Der Aufbau einer Organisation zeigt sich bezüglich seiner allgemeinen Struktur 

in sogenannten Organigrammen oder Strukturplänen, bezüglich einzelner 

Abteilungen oder Positionen in Stellenbeschreibungen und Aufgabenprofilen 

(→ 3). Solche Organisationsbeschreibungen sind zunächst abstrakte Darstellungen 

davon, wie die Organisation geplant ist. 

Zur Analyse der Abläufe in einer Organisation kann man fragen (vgl. Becker 

u. Langosch 2002, 153): 

– Welche Arbeitsabläufe gibt es? 

– Wie sind diese dokumentiert? 

– Wer entscheidet worüber? 

– Wer führt etwas aus? 

– Welche Arbeitsprozesse laufen parallel und sequenziell? 

– Welches Berichtswesen gibt es (Anträge, Formulare, Protokolle)? 





– Wer trifft sich wann, wie oft, zu welchem Thema? 

– Wie sind Sitzungen strukturiert (Besprechungsabläufe)? 

– Welche Befugnisse haben Gremien, Gruppe und Sitzungen: Information, Beratung, 

Vorschläge, Abstimmung, Entscheidung? 

In tatsächlichen Organisationen gibt es sowohl vom offiziellen Aufbau als auch 

von den offiziellen Abläufen immer Abweichungen, etwa wenn einzelne Personen 

bestimmte Aufgaben aus pragmatischen Gründen übernehmen, obwohl 

sie hierfür nicht zuständig sind oder wenn aufgrund von Zeitdruck bestimmte 

Positionen in der festgelegten Entscheidungshierarchie umgangen werden. Neben 

allen formalen Aspekten des Aufbaus und der Abläufe einer Organisation 

gibt es immer auch informelle Gruppen, Gremien und Abläufe, die sich in einer 

Organisation entwickeln. So kann es z. B. sein, dass bestimmte Entscheidungen, 

die eigentlich in einer ganz bestimmten Sitzung gefällt werden sollen, schon in 

Einzelgesprächen vorentschieden wurden, obwohl diese offiziell gar nicht vorgesehen 

sind. Diese informellen Strukturen und Abläufe machen viele Prozesse 

effektiver, schließen aber auch offiziell Beteiligte aus oder umgehen offizielle 

Gremien. Die informellen Strukturen der Organisation gehören zur Organisationskultur, 

also zu der Wahrnehmung, den Beschreibungen und den Umgangsweisen 

der Organisationsmitglieder mit dem organisatorisch festgelegten Aufbau 

und den damit verbundenen Abläufen (→ 1.3.1). 

1. Beschreiben Sie den Aufbau Ihrer Schule oder Ihrer Schulklasse anhand der aufgeführten 

Analysefragen. 

2. Beschreiben Sie Abläufe an Ihrer Schule oder in Ihrer Schulklasse anhand der aufgeführten 

Analysefragen. 

1.1.2 Organisation als Maschine 

(bürokratische und mechanistische Organisation) 

Bei bürokratischen und mechanistischen Organisationsformen stehen immer 

wiederkehrende und gleichbleibende Arbeiten im Vordergrund. Das eingängigste 

Beispiel hierfür ist wohl die Fabrik, die ihre Waren am Fließband produziert. 

Kreativität oder persönliche Weiterentwicklung stehen hier im Hintergrund, 

die kostengünstige und effektive Produktion im Vordergrund. Unter 

dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung und Effektivitätssteigerung wurde 

von den Begründern dieser Idee von Organisation – wie Max Weber (bürokratischer 

Ansatz), Henri Fayol (administrativer Ansatz) und Frederick W. Taylor 



18 


(arbeitswissenschaftlicher Ansatz) – versucht, möglichst viele Abläufe zu strukturieren 

und zu vereinheitlichen (vgl. Schreyögg 2003, 32 ff.). Ein entscheidendes 

Element ihrer Organisationstheorien liegt auch in einer klaren und eindeutigen 

Entscheidungshierarchie, bei Taylor sogar in einer strikten Trennung von 

„Kopf- und Handarbeit“, die durch verschiedene Prüf- und Kontrollinstanzen 

überwacht wird (vgl. Bea u. Göbel 2006, 77). 

Die idealtypische bürokratische Organisation lässt sich folgendermaßen zusammenfassen 

(vgl. Fuchs 2004, 209 f.): 

– hierarchische Struktur, 

– formalisierte Kommunikation („Dienstweg“), 

– funktionale Spezialisierung (orientiert am hierarchischen Status), 

– detaillierte Regeln, Vorschriften und Ablaufbeschreibungen, 

– detaillierte Verwaltung und Dokumentation (Akten, Vorgänge sowie Laufzettel), 

– Trennung von Amt und Person (festgelegte Ämter, die von austauschbaren 

Personen „bekleidet“ werden), 

– Entgelt nach hierarchischem Rang („standesgemäß“), 

– Auslese und Beförderung nach Leistung und Kompetenz, 

– 

– 

zweckrationale Orientierung an „von oben“ festgelegten Zielen, Regeln und 

Abläufen, 

Disziplin und Kontrolle. 


Im Zuge der Effektivierung von Arbeitsprozessen wurden – vor allem durch 

Taylor und der nach ihm weiterentwickelten Organisationstheorie – nicht nur 

Formen hierarchischer und logisch begründeter Organisationsstrukturen und 

-abläufe entwickelt, sondern vor allem auch Versuche zur Einsparung von Zeit, 

Ressourcen und Geld unternommen. Das Taylorsche Wissenschaftliche (Scientific) 

Management versuchte den „einen besten Weg“ zur Erledigung bestimmter 

Abläufe zu ermitteln, jedoch lediglich im Sinne der Produktion, nicht der Beschäftigten. 

Auf der Grundlage von Zeitmessungen, Akkordarbeit, Bewegungsstudien, 

Differenzial- bzw. Stücklohn und der Auslese von Mitarbeiter wurde 

alles auf die Effektivität ausgerichtet. Dieser „rationale Einsatz von Menschen 

und Maschinen“ hat eine Maximalleistung zum Ziel, wobei der Mensch – als 

„an sich faul und arbeitsunwillig“ – durch Kontrolle und Anreizsysteme zu dieser 

Leistung gebracht werden muss (vgl. Vahs 2007, 29 f.; → 3.2.1). 

Gute Metaphern für diese Organisationsform sind das Fließband oder die 

Fertigungsstraße, bei denen letztlich bis zu einzelnen Handgriffen alles standardisiert 

sein kann, sodass jeder einzelne Mitarbeiter austauschbar ist. Hierbei 

wurde der Mensch, etwa bei Max Weber, nicht nur als einfaches „Rädchen 

im Getriebe“ gesehen, sondern als jemand, der – durchaus auch aus rationalen 

Gründen – dazu bereit ist, sich der wissenschaftlich und logisch begründeten 

Struktur unterzuordnen (vgl. Bea/Göbel 2006, 65 f.). Abläufe sollen möglichst 





genau festgehalten und frei von emotionalen Aspekten im Sinne der Effektivität 

optimiert werden. 

Die Stärken sind sehr einfach zu beschreiben. Mechanistische Ansätze zur Organisation 

sind nur unter Bedingungen angemessen, unter denen auch Maschinen gut 

funktionieren: a) wenn eine einfache Aufgabe zu erfüllen ist; b) wenn die Umgebung 

stabil genug ist, um zu gewährleisten, dass die produzierten Güter dem Markt entsprechen; 

c) wenn jemand immer wieder genau das gleiche Produkt herstellen will; 

d) wenn Präzision hoch im Kurs steht, und e) wenn die menschlichen Maschinenteile 

gefügig sind und sich so verhalten wie vorgeschrieben (Morgan 2002, 44). 

Eine starke Bürokratisierung, Hierarchisierung und Aufgabenteilung von organisatorischen 

Abläufen hat sich jedoch als äußerst ineffektiv herausgestellt, 

da „sich die eingeforderte Regeltreue zu verselbständigen pflegt; die Mitarbeiter 

verlieren die eigentliche Zielerfüllung aus den Augen, der Regelgehorsam 

ist zum Ziel geworden. […] strenge Regelgebundenheit ist für alle solche Situationen 

unangemessen und ineffizient, in denen die Umwelt der Organisation 

einem Wandel unterliegt“ (Schreyögg 2003, 35). 

Auch die Versuche, die Organisation durch Zentralisierung sowie minutiöse 

Durchstrukturierung und Aufgabenteilung (Fayol) oder durch die Taylorschen 

Prinzipien der Arbeitsplanung, Zeiterfassung und Spezialisierung zu einer steuerbaren 

und vorhersagbaren „Organisationsmaschine“ zu machen, haben sich 

nicht durchgesetzt. Neben hohen Kosten für die Überwachung und Einhaltung 

von Standards ergaben sich vor allem auf Seiten der Belegschaft negative Konsequenzen 

wie Sinnentleerung, Monotonie, Zeitdruck, Fremdbestimmung – bis 

hin zu daraus entstehenden gesundheitlichen Problemen (vgl. Schreyögg 2003, 

42). 

Durch eine zunehmende Technisierung wurden viele Bereiche menschlicher 

Arbeit, die sich maschinell standardisieren lassen, durch den Einsatz von 

Maschinen, Robotern und Computern „entmenschlicht“, sodass sich die Frage 

der Strukturierung von Arbeitsabläufen hier auf einer übergeordneten Ebene 

stellte. Ergänzend zu Taylors Versuchen, die Arbeitsabläufe zwischen den Menschen 

im Unternehmen und bei der Nutzung von Maschinen zu effektivieren, 

kamen durch die zunehmende Technisierung Methoden hinzu, um Fehlerquellen 

durch technische Routinen, Automatisierungen und Überwachungsmechanismen 

zu vermindern. 

Beschreiben Sie einen Arbeitsablauf an Ihrer Schule unter den Gesichtspunkten der 

zeitlichen Optimierung, der Einsparung von Ressourcen, der Effektivität und Austauschbarkeit 

von Personen und der standardisierten Ergebniskontrolle. 



20 


1.1.3 Organisation als Organismus und Sozialsystem 

(organische und sozialorientierte Organisation) 

In der Weiterentwicklung der traditionellen Organisationstheorien zeigten sich 

die veränderten Vorstellungen zuerst in einer vermehrten Hinwendung zu den 

innerbetrieblichen Beziehungen und zum Verhalten von Menschen in Organisationen. 

Ausgehend von solchen Human-Relation-Ansätzen, wurde zunächst 

versucht zu verstehen, wie bestimmte Verhaltensmuster und Strukturen in Organisationen 

entstehen und welche menschlichen Bedürfnisse befriedigt werden 

müssen, damit Mitarbeiter produktiv arbeiten können (vgl. Schreyögg 

2003, 43 f.). Darauf aufbauend wurden dann nicht nur äußere Strukturen und 

die Grenzen der Organisation untersucht, sondern auch, wie man in die komplexen 

inneren und äußeren Arbeits- und Beziehungssysteme steuernd eingreifen 

kann. Hierbei rückten Begriffe wie Sinn, Anreiz, Beitrag zum Unternehmen, 

Stolz oder Zugehörigkeit ebenso in den Fokus der Betrachtung wie informelle 

Strukturen, die sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation entstehen 

(vgl. Schreyögg 2003, 48 ff.). 

Letztlich führte der weitere Entwicklungsweg der Organisationstheorie zu 

der Idee einer Verbindung der bisherigen Strömungen: 

1. 


Die klassischen Modelle mit ihrem Schwerpunkt auf Sach- und Regelstruk- 

turen einer „entmenschlichten“ Organisationsstruktur mit menschlichen Beziehungen 

als auszuschließenden Störfaktoren (siehe oben). 

2. Die nachfolgenden Modelle mit der Fokussierung auf menschliche Beziehungen 

in Organisationsstrukturen und auf die Beziehungen der Organisation 

zu ihrer Umwelt. 

Die Synthese dieser beiden Strömungen in der Form von Human-Resource-Ansätzen 

stellte sich der Frage, wie Organisationen gestaltet werden können, um 

sowohl humanen Beziehungen und Bedürfnissen als auch wirtschaftlichen Interessen 

gerecht zu werden. Der daraus abgeleitete Arbeitsbereich der Organisationsentwicklung 

ist ein sehr heterogenes Theorie- und Praxisfeld, das mit ganz 

unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen versucht einen „geplanten Wandel“ 

unter Beteiligung verschiedenster Personen und Gruppen in der Organisation 

zu entwickeln (ebd.). Die vorgeplante und durchstrukturierte „Organisation von 

der Stange“ gibt es nicht. Dies gilt umso mehr, als jede Veränderung der inneren 

oder äußeren Umwelt der Organisation eine Veränderung in der Organisationsstruktur 

und den Arbeitsabläufen notwendig machen kann und somit ein kontinuierlicher 

Wandel eher die Regel ist als eine lang andauernde Struktur. Grundsätzlich 

kann man davon ausgehen, dass die Flexibilität in der Gestaltung der 

Organisation umso höher sein muss, je mehr mit Veränderungen zu rechnen ist. 

Diese Organisationsformen orientieren sich z. B. an Gesellschaftstheorien oder 

an der Evolutionstheorie. Überlebensfähig sind hierbei solche Organisationen: 





– die eine gute Kultur mit produktiven und zufriedenen Mitarbeitern etablieren, 

– die sich an ihr jeweiliges Umfeld gut anpassen können (z. B. durch eine flexible 

Marktorientierung, Rückmeldemanagement und Kundenbefragungen), 

– denen es gelingt, ihr Umfeld so zu verändern, dass es zu den eigenen Strukturen 

und Bedürfnissen passt (z. B. durch Monopolbildung, Werbe- und Imagekampagnen 

oder Absprachen mit der regionalen Politik). 

Aufeinander abgestimmte Veränderungen im inneren und äußeren Umfeld sind 

für diese Form von Organisation entscheidende Faktoren. Ein gutes Beispiel ist 

sicherlich die Computer- und Elektronikbranche, wo Innovationen anderer Firmen 

und die rasante Preisentwicklung eine ständige Angleichung innerer und 

äußerer Bedingungen erforderlich machen. 

Gute Metaphern für diese Organisationsform sind „Ökosystem“ oder „Organismus“, 

die für ihr Überleben eine gute Abstimmung zwischen innerer und 

äußerer Umwelt benötigen, bzw. eine „soziale Gruppe“ oder „Gesellschaft“, die 

entsprechende Abstimmungen und Anpassungen zwischen inneren und äußeren 

Umwelten und in ihren Beziehungen untereinander vornehmen muss. 

Je nach Umwelt und die darauf abgestimmten Anpassungsleistungen verändern 

sich die zu erledigenden Aufgaben und die Beziehungen zwischen den 

Systembestandteilen, ohne dass diese Veränderungen linear gesteuert werden 

können. 

1. Sammeln Sie Aktionen und Veränderungen an ihrer Schule, die dadurch erfolgreich 

waren, dass auch persönliche Bedürfnisse befriedigt werden konnten, und 

die deshalb funktionierten, weil intensiv auf die Ebene der Beziehungsgestaltung 

geachtet wurde. 

2. Sammeln Sie Aktionen und Veränderungen an ihrer Schule, bei denen eine 

gute Abstimmung mit dem Umfeld der Schule entscheidend für das Gelingen 

war. 

1.1.4 Organisation als vernetztes System 

Betrachtet man die inneren und äußeren Systeme der Organisation in ihrer 

Wechselwirkung als stark vernetzte Strukturen, kann die Idee der Organisation 

über soziale bzw. biologische Bezugstheorien hinausgehen und als Information 

erzeugendes und verarbeitendes Netzwerk betrachtet werden. Eine weitere 

Metapher für vernetzte Organisationsformen ist das Gehirn, dessen Vernet- 



22 



zungen mit ihrem Gebrauch wachsen und dessen nicht verwendete Verbindungen 

abgebaut werden. Um diese Idee von Organisation zu verstehen, müssen 

zunächst einige Eigenschaften von neuronalen Strukturen hervorgehoben 

werden: 

– Einzelleistungen des Gehirns entstehen durch die gleichzeitige Aktivität von 

Neuronen in ganz unterschiedlichen Gehirnbereichen. Wie bei einem Hologramm 

entsteht eine Gesamtleistung bzw. ein Gesamtbild erst dadurch, dass 

von verschiedenen Stellen aus projiziert wird. 

– Jedes Neuron ist mit hunderttausenden anderer Neuronen vernetzt. Die einzelnen 

Gehirnbereiche sind zwar spezialisiert, aber immer von mehreren anderen 

Bereichen abhängig. 

– Je nach Anforderung werden nicht nur unterschiedliche Gehirnbereiche 

gleichzeitig aktiv, es bilden sich auch neue Verbindungen zwischen Neuronen 

(es wird gelernt). Es sind weit mehr Neuronenverbindungen vorhanden, 

als tatsächlich genutzt werden. 

– Gehirne arbeiten nur in Teilen hierarchisch, vor allem bei einfacheren Leistungen. 

Die meisten, vor allem aber die komplexen Leistungen werden durch 

distributive und parallele Abläufe erbracht. 

Möchte man die Gehirnmetapher auf Organisationen übertragen, könnte man 

folgende Anweisungen geben (vgl. Morgan 2002, 138 ff.): 

1. Nimm das Ganze in die einzelnen Teilaspekte auf. Die Gesamtstruktur soll 

sich in Einzelbereichen wiederfinden. 

2. Schaffe Verknüpfungen und Redundanzen, also ein Überangebot an parallelen 

Verarbeitungsstrukturen und Wiederholungsschleifen. 

3. Schaffe simultane Spezialisierung und Generalisierung. Neben der Spezialisierung 

muss jeder Bereich „das Ganze“ im Blick haben und Ähnlichkeiten 

zu anderen Bereichen aufweisen. 

4. Schaffe die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Der Auf- und Abbau von Verknüpfungen 

und die Ausformung von Spezialisierungen werden „vor Ort“ 

organisiert. 

Gegenüber hierarchischen Organisationen zeichnet sich diese Organisationsform 

durch ein hohes Maß an Flexibilität und Kreativität aus. Statt an Vorgaben 

orientiert man sich an der eigenen Erfahrung und am eigenen Erfolg. Es 

entsteht eine „lernende Organisation“, die sich über redundante Funktionen 

selbst reflektiert (Selbstreflexions- und Evaluationsschleifen). Die Anforderungen 

an die einzelnen Menschen und Teams solcher Organisationen sind vielfältig 

und bestehen nicht nur aus gleichbleibenden und ständig wiederkehrenden 

Tätigkeiten. Entscheidend ist, ebenso wie im Gehirn, die gleichzeitige und 

gemeinsame Aktivität. Erfolg versprechend sind diese Ideen von Organisation, 

wenn für die Ergebnisse (Produkte und Dienstleistungen) nur minimale kriti- 





sche Spezifikationen vorliegen, sie also nicht auf einen exakten „Zielpunkt“ ausgerichtet 

sind, sondern auf einen „Zielraum“ möglicher Ergebnisse und dazu 

beitragender Handlungsweisen. 

Im Rahmen einer systemtheoretischen Organisationstheorie, die als Zusammenfassung 

und Metatheorie vernetzten Denkens in der Organisationsgestaltung 

betrachtet werden kann, lassen sich folgende Prinzipien zusammenfassen, 

die bei der Gestaltung und Veränderung von Organisationen zu bedenken sind 

(vgl. Vahs 2007, 39 f.): 

– Eine interdisziplinäre und ganzheitliche Sichtweise: Die Einbeziehung verschiedenster 

Sichtweisen auf die Organisation und ihre Umwelt erfordert 

eine Hervorhebung der Beziehungen zwischen den Systemelementen und 

eine stärkere Beachtung von Kooperation, Koordination, Kommunikation 

und Integration. Hierzu gehört die Einsicht, dass es so viele verschiedene und 

gleichwertige Beschreibungen der „Organisation als System“ gibt wie Personen, 

die sie beschreiben. 

– Umweltorientierung: Die Beschreibung und Gestaltung von Organisation erfordert 

eine Betrachtung von Veränderungen im inneren und äußeren der 

Organisation ebenso wie die Beachtung bestehender, entstehender, fehlender 

und notwendiger Wechselwirkungen. 

– Dynamische Betrachtung: Organisation ist aus systemtheoretischer Sicht als 

Prozess und nicht als Status zu betrachten. Stabile und instabile (Teil-)Zustände 

wechseln sich ab, es gibt Phasenübergänge, Wandlungstendenzen und 

verschiedenste Formen offener und verdeckter, bewusster und unbewusster 

Einwirkungen auf das System. 

– Selbstregulierung und Selbstorganisation: Jeder Versuch der Steuerung hat 

nur insoweit Auswirkungen, wie er von den Teilsystemen und dem Gesamtsystem 

verarbeitet wird. Veränderungen ergeben sich nicht linear, sondern 

in Form der Selbstregulation und Selbstorganisation hinsichtlich mehrerer 

möglicher Stabilitäts- und Ordnungszustände. 

– Gestaltungsorientierung: Ausgehend von einer Anerkennung der Unmöglichkeit, 

komplexe Systeme wie Organisationen linear zu beeinflussen, erfordert 

es Bereitschaft und Mut zum aktiven Handeln und zur Erprobung neuer 

Strategien und Abläufe. Beobachtung, Bewertung, Veränderung und Gestaltung 

von Organisation sind hierbei notwendig wiederkehrende Schritte 

und stellen keine einmalige und endgültige Strukturierungsaufgabe dar 

(→ 4.5; → 7.). 

Die „optimale Passung“ einer Organisation bezüglich innerer und äußerer Systembestandteile 

und -zusammenhänge ist letztlich ein fortwährender Prozess 

der Erprobung, Veränderung und Konkretisierung, kurz des Ausprobierens. 

Eine einmal erfolgreich etablierte Aufbau- und Ablauforganisation ist kein Erfolgsgarant, 

sondern kann durch Veränderungen im Systemgefüge oder schlicht- 



24 


weg durch „Abnutzung und Eintönigkeit“ ihre Funktionalität einbüßen. Eine – 

zumindest immer in Teilbereichen – durchgeführte Veränderung, Anpassung 

oder Erneuerung verhindert hierbei die Etablierung „blinder Flecken“ und fördert 

das Entstehen von Innovationen und nachhaltigen Veränderungen. 

1. Beschreiben Sie aus Ihrer Erfahrung Regelungen in Ihrer Schule, die in ihrer Umsetzung 

nicht funktioniert haben. Was ist stattdessen passiert? Wer wollte die 

Regelung durchsetzen, wer nicht? Wer war mit dem tatsächlichen Ergebnis zufrieden? 

2. Wie könnte an Ihrer Schule eine Veränderungskultur des Ausprobierens, der umfassenden 

Beteiligung und Selbstregulation aussehen? 

1.2 Formen der Organisationsstruktur 

1.2.1 Lineare Strukturformen 


In Weiterentwicklungen rationalistisch und mechanistisch orientierter Organisationsformen 

bleibt ihre hierarchische Strukturierung erhalten, wobei jedoch 

eine zu starke Segmentierung und Überregulation häufig vermieden wird. 

Der (hierarchische) Aufbau einer Organisation lässt sich in Form von Organisations-Diagrammen 

– sogenannten Organigrammen – darstellen. Diese bilden 

ab, welche Person oder Abteilung auf welcher Ebene der Organisation steht und 

wem sie übergeordnet, untergeordnet oder gleichgestellt ist. Es werden sozusagen 

die Weisungs- und Entscheidungskanäle dargestellt, nicht aber die jeweilige 

Art und Weise, wie diese mit Leben gefüllt werden. Zwei von ihrem Aufbau 

her ähnliche Organisationen können daher sehr unterschiedlich sein in Bezug 

auf die Abläufe und auf ihre Organisations- und Führungskultur (→ 1.2.4; 

→ 1.3.1). 

Die drei grundlegenden Strukturformen sind die funktionale und die divisionale 

Organisation sowie die auf diesen Modellen aufbauende Stab-Linien-Organisation 

(vgl. Braunschweig, Kindermann u. Wehrlin 2001, 46 f. u. 53). 

1. Bei der funktionalen Organisation stehen Funktionsbereiche (z. B. Produk- 

tion, Marketing, Verkauf, Verwaltung) eigenständig nebeneinander. Diese 

Organisationsform bietet sich vor allem an, wenn die Produktpalette überschaubar 

ist und nicht sonderlich viele verschiedene Sparten bedient werden. 

Die funktionale Organisation ist auf eine verrichtungsorientierte Arbeitsteilung 

und fachliche Spezialisierung ausgerichtet (vgl. Vahs 2009, 150). 



1.2 Formen der Organisationsstruktur 25 

Unternehmensführung 

Produktion Marketing Verkauf Verwaltung 

Abbildung 1: Funktionale Organisation (vgl. Braunschweig, Kindermann 

u. Wehrlin 2001, 47) 

2. Bei der divisionalen Organisation stehen verschiedene Sparten (z. B. Farben, 

Pharma, Kunststoffe, Dämmstoffe), Regional- und Landeszuständigkeiten 

(z. B. Europa, Kanada, Japan oder Nord, Ost, Süd und West), Produktionsbereiche 

(z. B. Dreherei, Fräserei, Montage, Prüfwesen) oder Kundengruppen 

(z. B. Privatkunden, Firmenkunden, Körperschaften) als getrennte Bereiche 

nebeneinander. Jeder dieser Bereiche verfügt über seine eigene funktionale 

Organisation etwa aus Produktion, Marketing, Verkauf, Verwaltung und 

weiteren funktionalen Abteilungen und Unterabteilungen (vgl. Vahs 2007, 

99 f.). 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 


�� 

�� 

Abbildung 2: Divisionale Organisation (vgl. Braunschweig, Kindermann 

u. Wehrlin 2001, 47) 

�� 

Das divisionale Modell soll sicherstellen, dass bei einer sehr heterogenen 

Produktpalette eine Konzentration auf einzelne Produktsparten stattfinden 

kann und nicht in jeder Situation entschieden werden muss, welche Sparte 

gerade in der Bearbeitung und Unterstützung Vorrang hat. Ein Nachteil dieser 

Organisationsform ist, dass sie grundsätzlich auf Parallelstrukturen aus- 



�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

��


9 783525 701102 

»Was ist das Produkt von Schule?« 

»Wie sieht die Verpackung und Werbung der Produkte von Schule aus?« 

»Welches Selbstverständnis brauchen Lehrer als Führungskräfte in der 

Schule und im Unterricht?« 

»Wie gestaltet man gemeinsam Veränderungen der Schule?« 

Solche Fragen regen neue Gestaltungsideen für die Schulpraxis an. 

Das Fachbuch macht organisationstheoretische Ideen und Managementmodelle 

für die Gestaltung von Schule zugänglich und für die 

praktische Arbeit handhabbar. Die Beschreibungen und Übungen 

sowie die Arbeitshilfen und Materialien auf der beiligenden DVD 

ermöglichen eine eigenständige Übertragung auf den Unterrichts- 

und Schulalltag. 

Der Autor 

Dr. Holger Lindemann ist Diplompädagoge und Lehrkraft der Universität 

Oldenburg. Freiberuflich ist er tätig als Fortbildner, Supervisor 

und Organisationsberater. 

www.v-r.de

Unternehmen Schule

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?