Wirtschaftsmediation bei Unternehmens-Neustrukturierung

Wirtschaftsmediation bei
Unternehmens-Neustrukturierung
FALK GmbH ● mastermediation.com
FALK, Gerhard; HEINTEL, Peter
In:
Falk, Gerhard; Heintel, Peter; Krainz, Ewald (Hg.)
Handbuch Mediation und Konfliktmanagement. Schriften zur Gruppen- und
Organisationsdynamik 3
VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2005
S. 177 – 194

Gerhard Fa lk
Wi rtschaftsmediation bei Unternehmens-
Neustrukturierung
1. Vorbemerkungen
Stellen Sie sich einen Familienbetrieb knapp am wechsel in die dritte Generation vor;
rund 90 Angestellte, etwa 50 Millionen Euro Jahlesumsatz, keinen Cent Schulden
Dennoch befindet sich dieses Unternehmen in höchster Gefahr: Seit fast zwei Jahren
kann keine tragende Entscheidung mehr getroffen, keine neue Maschine mehr Sekauft
werden, ja nicht einmal die Bilanz des vorletzten Jahres kann fertig gestellt werden
Selbst das allemötiSste Tagesgeschäft gelingt nur über lange Umwege, die Angestellten
sind äußerst verunsichert, Spitzenkräfte wandem langsam ab, die bisher trotz allem hervo
agende Auftragslage entwickelt sich stark rückläufig Unmöglich meiDen Sie? Frei
erfunden, ja irrational? Nichts aber ist unmöglich, wenn Menschen agieren Das folgende
Praxisbeispiel aus der Wirtschaftsmediation hat sich tatsächlich ereignet und ist mit
einer derartigen Ausgangslage auch kein Einzelfall.
ln diesem Beitrag soll - selbstverständlich unter größtmöglicher Wahrung der An
onymität - der V€rlauf einer meiner Wirtschaftsmediationen in ihren wesentlichen Eck
punkten beschdeben und etläutert werden. Es ist unmögllch, alle wesentlichen Details
einer derartigen Dynamik auf wenigen Seiten zu verschriftlichen oder gar analytisch
aufzubereiten. Mein Ziel ist es daher, dass die l-eserinnen und Leser, ob sie nun Mediatoren3
oder potentielle Klienten sind, zumindest ein Gefühl für den Ablauf ünd insbesondere
den Stan einer derartigen ,,inhouse"-Mediation (der Gegensatz dazu wtue elne.,business
to business", kurz,,b2b"- Mediation) in der realen Praxis bekommen mögen.
Sollte auch noch der eine oder andere brauchbare Tipp für die mediato.ische Praxis
dabei sein oder bei möglich€n Klienten gar Lust erweckt werden, sich eine Mediatron
zu gönnen, freue ich mich von ganzem Herzen.
Da im gegenständlichen Beispiel ungewdhnlich heftig aufgetreten, soll insbesondere
die Wechselbeziehung, ja die intensive Verschränkung der Persönlichen, privaten' also
der ,,Beziehungsebene" auf der einen sowie die betdebswirtschaftlich und ju.istisch geprägte
,,Sachebene" auf der anderen Seite näher hervorgehoben werden. Letztere drang
mehrfach gleichsam wie eine ,,Bombe" in diese Mediation ein und beeinflusste das
emotionale Gefüge des Ptozesses ganz wesentlich. Methodisch wird dazu ein Weg dargestellt,
wie der Medjator ohne selbst auch Dur eite rechtliche Antwort geben zu müssen
- auch mit massiven Rechtsfragen verfahren kann Diese Wechselbezüglichkeit
zwischen ,,hard-" und,,soft facts" zeigt, so eine erste generelle These, dass eine Trennung
immer nur eine analytische, eine gedankliche sein kann, und dass in der Wirklichkert
die einzelnen Ebenen ineinander greifen, ohne eine für die aodere als ursächlich
3 Ausschließhch aus Gründen der besseren Lesbarkert wird im Text zumeßt die männliche Form
verwendet: selbstverständlich ist aber immer auch die weibliche gemernt

17u Gerhard Fa k
festmachen zu können. Zur besseren Übersichtlichkelt wird dtese Falldarstelluns wte
folgt strukturiert: Ausgehend vom
- SaclNerhah mit den wesentlichen Daten und Fakten als ersten Schritt. werde rch in
den jeweiligen Abschnitten dieses Beitrages, als zweiren Schritt, meine
intemen und rcflexjven überlegLngen und Hypothesen (das ,,Warum,.) gerafft und
rn kurstver Schrifi darstellen. Die darauf aufbauende
Planwrg bzw. das dadurch bedingte Dellgn, also die ,,Architektur,, des Ablaufes
(das,,Was"), ist die dritte Beschreibungsebene. Als vierte Dimension wird leweils
die tatsachliche
Durchfuhrwry, also der Prozess (das ,,Wie") samt den erforderlichen Interventionen
beschrieben, wie sie sich in den Mediationssirzungen abgespielt haben; das also, was
..live" und in Wirklichleitgeschehen isr.
Fundamental entscheidend ist jedoch immer der ,,Ernsrieg,, in die Mediation; er erlangt
stets höchste Bedeutung, definiert sofort eine Kultur und seut Standards, die lOsungskonstitutiv
sein können. Hier ensteht Ver- oder Misstrauen. und der Beginn ist auch enF
scheidend dafür, ob eine Mediation uberhaupt startfinden wird oder niihr Deshalb soll
dem ,,Anfang" dreser Mediation verhältnismäßig viel Raum zukommen, der weirere
Verlauf und das Ergebnis werden nur in den wichtigsten Eck- und Wendepunkren dargestellt.
2. Die prämediative
Phase
Analytisch kann man einen Mediationsprozess in drel Abschnitte gliedem: Die pränediative
Plnse (engl. auch: premediation), also die Vorphase, die sich von den ersten
Antängen bis zum Start der llduprnediation (en'1.: marnmediation), also den ergentlichen,
moderienen Verhandlungsprozess mit seinen weiteren rund funf identifizierbaren
Phasen erstreckt (vgl. Breidenbach/Falk, Einführung in Medration in diesem Handbuch).
Danach folgt die posunediatite Plnse (engl. auch: postmediation), d_h. die phase
der Umsetzung und allenfalls Evaluierung eines erzielten Mediationsvertrages.
2.1 Anfang und Erstkontakt
Wie immer erhebt sich auch hier die Frage, wann denn diese Mediation begonnen habe J
Um nrcht in einen unendlichen Regress zu verfallen - denn immer kann vor etnen be
stimmten Anfang noch ein frühe.es ursächliches Ereignis gestellt werden , sei der An
fang im Jänner 2002 mit der ersten Voranfrage eines mir bekannten Bankberarers oes
Unternehmens an mich definiert lch höne hierber nicht viel mehr als oben geschjlderl
sowie zusätzlich, dass die insgesamr fünf bererrs \,erzweifelnden Cesellschairer dieser
Kommanditgesellschaft sich angesichts ihrer gegenseitige Blockade unter anderem auch
bei ihrer Hausbank und der Wtrtschaftskammer um Hilfe umqesehen hatten. auf deren
Anraten hin sie eine Ausschreibung für eine Mediarion dur;hführen wolhen. Ich erkläate
mich bereit dazu, teilte meine Telefonnumrner mit und gestattete, dass mich ein
\ertreter des Unremehmen\ anrulen könnte.
Zwei Tage später ereichte mich telefonisch ein ,,geschäftsführender Gesellschafter",
wie er sich auf meine liachfrage hrn bezeichnete, und er bekdftigte den dringen-
Wirtschaftsmediation bei Unternehmens Neustrukturierung
den Willen zu einer baldigeu Mediation Er erbat einen ,,erträglichen" Kostenvoranschlag,
konkret: ein Anbot mlt Abschätzung des Zeitaufwandes, den er für einen Zu
schlag an mich benötige. Er holc auch andere Anbote ein. lch bat ihn, unser Gespräch
,,aus Neutralitätsgdnden" knapp zu halten und erfragte lediglich, um die Komplexität
einschätzen zu können, wie viele Personen seiner derzeitigen Einschätzung nach ber der
Mediarion voraussichtlich teilnehmen würden. (Arm r Meine vorgehensv'eise und da
mit eine Kostenschälzutrg sovr're die Frage, wrc viele Mediatoren das Verfahren durch'
fiihren sollen, hängen rlirekt mit der - wruussichtlichen - Anzahl der betroJJenen Per'
sonen zusammen zum Vorgehen bei eirer ,,ü\l1ouse" - Mediatiott in einer komplete ren
Organisation vgl. Heinrel/Fttlk 2003 bzu,. zur Mediauott in kontplexeten Systemen rgL.
Falk 2003a und 2003 ,.) Er rechnete mit fünf oder sechs Personen, erwähnte kurz, dass
bis vor einem Jahr untereinander prozessie , dann jedoch ein Vergleich abgeschlossen
wurde, und wollte mir soglelch einige Unterlagen zusenden- Letzteres wles ich zunächst
mit dem Argumenl ,,eins nach dem anderen" höflich zuaück-
2.2 Überlegungen und Hypothesen
1- Könnte das eine Medration werden? Unzweifelhafi schien auf den ersten Blick elne
Ausgangssrtuation für eine mögliche Mcdiation vorzuliegen: Es gab einen emotional
,.aufgeladenen" Konflikt, dre Betroffenen wollten freiwillig zur Mediation, rechtlr
che Elemente waren im Spiel, es wurde ein neutraler Medlator gesucht (ich wurde
beim Telefbnat nicht in eine bcstirnmte Richtung beeinflusst). Man wollte,,endlich"
eine Lösung.
2 Branchenkenntnisse des Mediators: Der Produktjonszweig dieses Rohstoff gewin
nenden Betriebes (Holz) war mit fremd, ich verlügte nicht über AllSemelnwlssen
hinausgehende Spezialkenntnisse aus diesem lndustrlezweig Damit hatte ich Jedoch
noch nie und auch nicht in diesem Fall Schwierigkeiten, ganz im Gegenteil' ich
bin nach wle vor ein Anhanget des Mediators als,,ExPellen des Nichtwissens'
(Buchinget), der seine Kompetenz und setne ganze Aufmerkslmkeit dem Mediätionsprozess
zuzuwenden hat. Intensives Fachwissen birgt vor allem die Gefahr' quasi
als Schiedsrichter in die unterschiedlichen Meinungen der Medianden hineingezogl.n
zu werden, oder auch die der Übertragung von,,blinden Flecken"' welche oft
wichtige Fragen oder Tabllzonen unerörtert belassen. Oft schon hat eine für Insider
naiv erscheinende Nächfrage,,nur zum Verständnis"' höchst fruchtbringende Dls
kussionen entfacht
3. Zum angetbrdeften Anbot: Da melne zeitlichen Ressourcen fül eine Medtahon dieser
Art gerade noch ausreichten, entschloss ich mioh, ein Anbot auszuarberten Dies
allein bedeutet schon erheblichen Zeitaufwand (der im Falle ernel Ablehnung verloren
ginge). Es ist außerdem ohne nahere Daten sehr schwierig, ein serioses Anbot zu
erstellen.
4 Zum Design: Ein Anbot benötigt zumindest die Grundzüge eirer Votgehensweise.
lch hätte zwar auch einfach einen Stundensatz bekannt geben können' da ich den
potentiellen Medianden abcr elne nachvollziehbare Votstellung geben wollte, entworf
ich ein Dcsi3|L tl:rs o.a von lolFenden Uberlegungen Petrigen \ar
4 I Das Unternehmen befand sich ca zwei Autostunden von meiner Büroadresse ent
fernt. Vorcrhebungen mittels peßönlicher Interviews vor Ort, wie sie mlr immer ratsam
erscheinen. würden einerserts viel Zeit ertbrdern, andererseits auch ptoblernatjsche
Nühen und d^mit Phantasren etzeugen können, die in etner so schnell wie
119

180 Gerhard Falk
moglich elngerichteten gemeinsamen el-sten Mediationssitzung ge nger gehaltcn
werden können Aufgrund der relativ kleinen Personenzahl stfebte ich daher Letzteres
an
,1.2 Erstkontakt und -interviews mit allen Mediandeni Ich entschloss mich zu kurzen (15
bis maximal 30 Minuten) Telefoninterviews mtt allen potenuell Beteiiisten sowie
iuch mrt dem Beraler bei der Winschatlsk.mmer. Sie den Merliariden rorlie
auch
'ollren
mir wenigstens erste persönltche Eindlücke vermitteln. Außerdem \\aren sie
kalkulierbar (lch maß ihnen ernen Honorartag zu).
4.3Die Medrationssitzungen sollten in Klausurform erfolgen und sich, ausgenommen
das erste Treffen, das ich mit einem Halbtag (zum Kennenlernen und für das .,contractrng"
bzw. die Auftragsklärung vgl. Breidenbach,tralk, Einführung in Mediat!
on, in diesem Handbuch) begrenzte, zumindest uber einen ganzen Tag erslrecken
Als möglichen Ort schlug ich ein mir bekanntes, komfortables Hotel auf ca. halbem
Wege zwischen mir und den Medianden vor.
44Co Mediation: Da tch einerseits manchmal auch Mediationen zwischen l)ur z$/ei
Mediandeo zusammen mit einer/m zweiten Mediator/in (und guten Erfahrungen
dalni0 durchführe, lch andererseits aber auch schon mit bis zu zwölf personen er
folgrcich alleine gearbeitet habe. überlegte iclr die Hrnzuziehung erner weiteren Me
diatorin. Insbesondere die Tatsache jedoch, dass sich hinter dresem Fali starker
rechtlicher ,.Tobak' verbergen würde, der wahrscheinlich ohnehin den spareren
Einbezug eines Expeften nötig machen würde, veranlasste mich vorerst allerne zu
beginnen (ich selbst gehe nie von meiner Rolle als Mediator ab und beantwone keine
einzige inhaltlrche Rechlsfrage, obwohl ich über Rechtskenntnisse verfüge - dies
wird sich auch in dieser Medration noch als,,goldrjchtig" erweisen, wie unten zu
zelgen sein wird).
2.3 Anbot mit Designvorschlag
Das schriftliche Anbot gliederte sich zweistufig: Die Telefoninterviev,'s (Ganztag). allgemerne
Analyse und Vorbereitung (Ganztag) und eine erste Startsitzung (Halbtag) er
gaben den ersten Anbotslell. (Ann.: Nach der ersten Sitzuttg sollten sich die Medianden
noch eirü1al für dia Mediation odet dogegen enlscheiden können ) Ab der Startsitzung,
d,e tiüheslens drei Wochen nach schriftlichef Anbotsannahme startfinden sollte. schlus
lch voraussichtirche vier weitere ganztägige Sitzungen im Abstand von jeweils mindes:
tens drei Wochen vor, wobei die \riene Ganztagessitzung mir ,,Zwischenbewertung -
wie werter?' bezeichnet wurde lnsgesamt ergab sich also bis zum fünften Treffen eine
Zeitabschätzung von ca- vier Monaten ab Anbotsannahme- Für die Vor- und Naclrbe
reitungen setzte ich zusätzlich noch einmal so viele Honorartage wie Sitzungstage an.
Wie beim Ersrtelefbnat verelrbarl, tlbersendete tch das Anbot mit meinem ,,curriculum
vitae", per E,Mail und per Post an das Unternehmen ,,zu Handen" des Geschäftsführers
Fünf Tage später traf telefonisch und per Fax der Auftrag ein. Ich hörte, dass alle Beteiligten
mit mir einversranden und für ein erstes Telefongespräch, für das ich eine
Adress und Namensliste der voraussichtjich Betelligten flinf personen erbat. bereit wä
ren.
Wirtschäftsmediation ber Unternehmens'NeusrruKrunerunq
2.4 Telefonische Erstinterviews
2.4.1 Überlegungen und Hypothesen
Jetzt hatte ich also dcn Auftrag, über delr ich rnich zwar freute, aber von dem ich bereits
ahnte, dass er sehr schwiedg sagen wir Leber herausfbrdernd sein wurde Umso
wichtiger war der,,Einstieg" lch erarbeilete mi. daher, mit dcm Ziel einer möSlichst
gleichmäßigen ,.Behandiung", einen recht genauen Katalog von Mitteilungen ünd Fra
gen. Neben einer kurzen Voßtellung merner Person wollte ich jeweils die bisherigen
Voagespräche sowie elne geraffte Zusammenfassung dcr mir bisher bekannt geworde
nen Situation erwähnen. Zn erwarten war, dass spätestens an dieser Stelle dle inhaltlichen
Standpunkte der Teletbnpaitner hinausdrängen würden Dies wollte ich ,,kurz und
begrenzt" zulassen, damit sich aufgestauter Druck ein wenig ventilieren könnte Im
Hinblick auf die geplante Mediation sollten, gaDz knapp und unkompliziert (ich rechnete
wegen de[ erdverbundcnen Branche mit einer eher einlachen und direkten Sprache),
meine Rolle und Haltung erläutert, gleich die Grenzen aufgezeigt (.,Ich bin kein
-Wunderwutzi'. sie müssen selbst die nleiste Arbeit verrichten, lch unterstütze uncl begleite
nur" etc ), diesbezügliche Nachfragen beantwortet und das Zlel der Staatsitzung
(Kennenlernen, Auftragsklätung) deflniert werden.
Ich nahm rnir auch noch vor zu fragen, wer sonst noch eventuell an elner möglichen
Mediation teilnehmen sollte (viellejcht waren da noch wichtige Schlusselkräfte, Ge
schäftspanner, Vetwandte etc.) Betreffend den von mir ausschlielllich verwendeten
,,offenen Sesselkreis" (also keine Tischbarieren) erwartete ich eine gewisse Skepsis,
die laut meiner diesbezüglich auch leidvollen Erlahrung (der vehemente WidersPruch
eines noch dazu zu spät kommenden Medianden in elner Zehn-Personen_Gruppc' kos
tete mich einmal belnahe eine Stunde von acht vorhandenen an Diskussionszelt uber
dieses Thema) im Bereich der wirtschaftsmediation häufi3 vorkommt: deshalb nahm
ich mir vor, diese meine Gewohnheit gleich bein Erstteleforat beiläuflg anzusprechen.
Bedeutend erschien mir auch noch, alle damil ausdrücklich ejnverstanden zu 1\issen,
dass mein erster - gcschäftsführender Ansprechpartner als ,,Drehscheibe" für die
Nachrjchtenübermittlung von und zu mir fungrerl und E-Mail als Ubermittlungsmedium
genutzt wird (sonst hätte rch zusätzlich erheblichen bürokratischen Aulwand)
2.4.2 Durchführung
Zuniichst telefbnierte ich kurz mit dem Berater der wirtschaftskammer Er teilte mir
mit, dass er slch äüßerst um etne Lösung bemuht habe. diese jedoch letztendlich nicht
gelungen sei, da die..Fronten" stark !erhärtet gewesen wären. Er habe letztendlich zur
Ausschreibung einer Mediation gerateD, um einen ieiteren Ptozcss zu vermeiden. Es
handle sich um eine Kommanditgesellschaft mit drer gesohäftsfühtenden, persdnlch
haftenden ,,Komplementären" (ein Onkel, nennen wir ihn ,,A', und zwei Neffen, nennen
wir sie,.b" und ,,c") und zwei begrenzt haftenden ,,Kommanditisten", die ehemals
Komplementüre waren (Briider des Onkels, Väter der Neffen. nennen wlr sie und
"B"
,,C"). Zwischen dem bereits 6?rg-jährigen KomPlementär ,,A" und allen anderen lier
Gesellschaftem gäbe es eine sehr deutliche Polansierung. A wäre jm Mitte 2001 vergli
cbcnen Prozess Beklagter, alle änderen Kläger gewesen Sein Angebot, mir,,eine Men
ge" schnftliche Unterlagen zuzusenden, lehnte ich freundlich ab. (ANI\ Solange ich
keinen persönlichen EindrucL gewonten habe, belasse ich,nich Pntla.iPiell nichl nil ab
strukten Llnlerldgtn (Ei a detes V.r'7ehe kön le wiederunt Mtsstrauett en4'ecken:
181

182 cerhard Falk
Was hat der denn alles gelesen? Wurde er durch einseitige schrif iche Behauptungen
beeinflusst? Etc.). Bezitqlich meiner Planung eryab sich kei e Veränderung nach diesem
Telefonat. Ich konnte nich nur klarer entscheiden, dass ich als Erstes mir A rclefonieren
würde; wenn er nicht reollte oder zu mir kein Vorschuss-Vertrauen hätte, so
nahm ich zum einen gleich stark an, brauchten wir erst gor nicht rreiterzureden. Zum
anderen ortete ich ein mögliches ,,Machtungleichgewicht,. (,,vier gegen einen,,), dem
ich von Anfang an entgegensteuem y,)olhe. Als Vorbereitunp las ich - rein zu memer
hformation noch einmal kuq die GnlndzüBe von KomÄandirgeseltschafien (KGs)
nach bzw- telefonierte mit einem befreundeten Rechtsanwalt, ob es da h,esentliche
Neuerungen gäbe (was er vemeinte).)
Für die geplanten weiteren fünf Telefonate nahm ich mir einen Nachmittag bis zum
Abend Zeit. Ich hatte Glück und eneichte alle noch am selben Tas. Wir konnren uns
durchwegs gut sowie verhältnismäßig ,,locker" verständigen und ic-h gewann den Eindruck,
dass jeder Einzelne mir und mejnet mediatorischen Rolle ein gewisses Voraus-
Verlrauen entgegenbringen konnre. die ersle Silzung wollten clle an d1m von mir vor
geschlagenen Ort durchführen. A erbat sich auf meine Nachfrage nach den Teilnehmern
an der Mediation dies war wohl die wesentlichsre Neuerung - dass seine Frau (die
keine formelle Funktion in der KG innehatte) an der Mediation teilnehmen könnte_ Die_
se Frage gab ich anschließend an die anderen weiter und, mitunter Ieicht zögerlich, erteilten
alle,,zumindest fü die Startsitzung" und nicht ohne teilweise darauf hrnzuwer
sen, dass Frau A an der,,Misere" nicht unbeteiligt wäre, ihr Einverständnis dazu
lA m.: M war dies gejiihls'mäfig vor allem aus zweierlei Gründen sehr recht: erstens
wegen der Chance auf einen möglichen ,,Machtausgleich,, (t'gl. meine obige Hypothese)
und zweitens spüne ich schon auf die Entfemung hin, dass Fruu A, die ich natü ich
ebetfolls anrief, um sie gleichermaJ3en zu infonnieren und um ihr Einverständn' ejnzuholen,
bestimmt eine wesentliche RolLe i den Hintergründen dieses Konllibts spielen
mu'sle.
Zuletzt telefonierte ich mit meinem ersten Ansprechpartner ,,b,. und wir vereinbarten
einen vierstündigen Nachmittagstermin, den er mir bald darauf bestätigte; die Hotelreservierung
würde ich vomehmen.
2.4.3 überlegungen und Hypothesen
In Ganaen hatte iclt einen ,,klimatßc|1" posiliven Eildruck von meinen Gespröchspartnem,
wenngleich ttnmer wieder verlaltene Aggression, verbunden mit Schuklauweisun
Ben, auJblitzte. Dies und eine bei allen vorhandene RedseLigkeit, die sich aber emgrenaen
ließ, stimmten mich optimistrsch; es schiet offensichtlich starke Energie vorhan(len,
die vielleicht nur in konstruktiye Bahnen gelangen müsste. Inhahlich war bereiß ersichtlich,
dass es sich um eine olfene Nachfolgefrage handelte, die A noch nichr konsttllktiN
beantworten konnte. Da mir alle Gesprächspartner nicht nur schlau, sttntlent
auch rhetorisch versiert erschiene (wobei mir der aüsgeprägte Dialekt gewnse
Schwierigkeiten bercitete), überlegte ich gleich, eine anaLoge Ebene in das Design der
Erstsitzung ein4uflechten (vgl. nten), damit nicht sogleich - wie auch walrscheinlich
Bewohnt, siehe Gerichtsvetahrefi - konfrontativ argumentiert und ,,zerre(let,' werde\
\oürde.
Wirtschaftsmediation bei Unternehmens-Neustrukturierung 183
3. Die Hauptmediation
3.1 Die erste Sitzung - Planung und Design
Ich reservierte in dem mir bekannten Hotel einen sehr angenehmen, ruhigen Arbeitsraum,
mit Blick auf einen See und ließ den ,,offenen" Sesselkeis vorbereiten, dazu vier
Pinnwände, drei Flipcharts samt vielen Stiften und selbstverständlich Obstkorb sowie
Getränke im Raum. Ein Flipchart mit folgenden Uberschriften für diese Erstsioung bercitete
ich vor:
Flip 1
Ziele/AbLauf der heutigen Sitzuttg
- Abkldren Ablauf heute (Zeitrahmen)l
- PeßönlichesKennenlemen
- Persönliche Sichtweisen und Ausgangspositionen
- Vorst€llen der Vorgangsweise
- Gemeinsame Zieldefi nition (Uberschrift):
Auftraggeber klär€n
Vereinbarung der Zusammenarbeit (Mediationsvereinbarung)
Ausblick nächste Sitzung (im Falle einer Weiterarbeit)
- lnhalt
- Zert
- Ort
Was heute nicht möglich ist
- Sonstiges
Abschluss - Rückmeldung
Folgendes weitere Flipchart-Blatt bereiteteich
vor. um Rolle und Aufsaben der Medianden
und des Mediators zu visualisie.en:
Flip 2
RoLLen und Aufgaben
Medianden:
Motivation
Kooperation
Informahon
Diskretion
Konzentration
Mediatorl
allparteilich (neutral)
veßchwiegen
verfahren szust?indig
Realitätstest

184 Gerhard Falk
(Ann: Icll hielt die Begrffiichkeiten (Näheres d.t.u wul auch aunt nitchsten Flipchart
Blatl unten vgl. Breidenbach./Falk, Einf.ihrung in Mediation, in diesem Handbuch) bewusst
einfaclt und begrcnzt, um die Mediantlen nicl mit Ausdrücken *zuzüschüuen".
Un jedoch in weitercr Folqe eine schriJtltche Medktionsyereinbarung rechtstültig ab
zuschlßJJen (t)gl dazu FqluPruckner, Recht und Me.liarion, in diesem Handbuch) bzw
um meine Zusttindigkeiten so klar v)ie möglich kommunizieren z können, ist zunindetl
die Erläuterung der obigen PLmkte unumgänglich )
Folgendes dritte Flipchart Blat[ sollte die ,,Phasen" der Mediation in Bezugnahme auf
die Planung der weiteren Sitzungen, die tch dann,,Klüusuren nannte, darsreilenj
Flip 3
Medidlio4
2. Klausur
3 Klausur
4 Klausur
5. Klausur
rnnztpten
I Auftrag (heute)
II Themen/Ziele
III lnteressen-/Bedürfnisse
- Freiwilligkeit
- Vertraulichkeit
- Autonomie/Selbstregulierung
Unmittelbarkeit
Zukunft
IV Möglichkeiten/Vereinbarung?
V Zwischenevaluation/Veretnbaruns?
Mrt den bestellten Flipcharts und Prnnwänden hatte ich vor, die Medranden bald nach
dem Beginn der ersten Sitzung, so dass es die anderen nicht sehen konnen. eine Zeichnung
mit irgendeinem Motiv, das ihnen spontan ernfallr und das ihrer Meinung nach die
gegenwänige Srtuation bestmöglich darstellt, anfenigen zu lassen. Anschließend wür,
den die Bilder nacheinander den anderen gezeigt und zunächst würden diese interpretieren!
was sre sehen, am Ende würde dann der Zeichner sein Werk selbst erlautem Zuletzt
wnrde auch der Mediator einen Kommentar abgeben. (Näheres zum Ursprung des
,,Bildems" vgl. Hanscarl Leuner 1970).
3.2 Durchführung der ersten Sitzung
Ich hatte den Raum hergerichret und meine Kitenten erschienen recht pünktlich. Gletch
beim Platznehmen bat lch noch einmal um Zustimmung zum offenen Sesselkreis,
,,...damit ich alle besser im Blickfeld habe und aufmerksamer zu Ihnen sein kann,': die
Körpersprache signalisierte wohlwollendes Einverstandnis und man setzte sich in zu
tälliger Anordnung. Zunächst stellre ich mich dann kurz vor und bat anschließend je
de/n ebenfalls darum Dann iasste ich die Vorgeschichte und meine Vorinformationen
kurz zusammen und erlautefte, um wieder im,,Hier und Jetzt" zu landen, das prinzip
der direkten Kommunikation (,,Unrnittelbarkeit") lch deponierte gleich an dieser Stelle.
Wirtschaftsmediation bei unternehmens Neustrukturierung
dass ich rlle Inhalte von etwaigen zufällig oder bewusst zustande gekommenen Einzelgesprachen
zwischen mir und den Medianden sinngemäfJ an die anderen weitergeben
würde (berühn auch die Priozipien der,,Transparenz" und ,,Neutralitat"). Danach besprachen
wir das FLpchart mit der Ablaufplanung für drese Sitzung, wobei ich (um falsche
Erwartungen zu vermeiden) besonders her!orhob, dass es an diesem Tag nur ganz
wenig um lnhalte gehen würde Das leitete flreßend zu meiner Rolle (und FliPchart-
Blatt 2, vgl oben) über, die ich ja bereits am Telefon kurz erklart hatte und nunmehr
nur noch einmal zu wiederholen brauchte. Die Aufgaben und Rolle der Medianden bedurften
auch mit Hinweis auf die in weiterer Folge zu unterzeichnende Mediations_
vereinbarung etwas naherer Erläuterung. Verbal und non-verbal registdene ich insge_
samt Verstehen und Einverstandnis.
An sich hätte gleich anschließcnd noch das Flrp 3 mil den MedrahonsPrinzipien
bzw mil dem Ausblick auf die Gesamtplanung besprochen werden solleD. lch hatte
aber das Gefühl, vorerst genug Formalia beredet zuhaben, und ich äüßerte dles auch.
verbunden mit dem Vorschlag, dass nunmehr die Medianden an der Reihe wären Als
ich das ,,Bildern" (vgl. oben) vorschlug und auf die im Raum befrndlichen, zur WaDd
gedrehten Flipcharts und Plnnwände mit FliPPaPier lerwies, verwergerten - überra
schend für mrch zunächst zwer die Mitwirkung recht beharrlich ,,.- mir fällt nichts
ein" etc., während die anderen vier bereits munter begannen Letztendlich machten aber
aile engagiert mit Das Ergebnis ließ sich wirklich sehen, unglaublich unterschiedliche
Motive kamen hervor-. Vor allem wurde auch die emotionale Betroffenheit jedes/r Einzelnen
sehr deutlich sjcht sowie spürbar (2.8.: ein hohet Berg, ein Kreisverkehr, eine
dicke Mauer, ein schwerer Rucksack) und damlt gleich ansprechbar. Es konnte mitunter
auch gelacht werden, jede/r kam ausreichend zum Zug und es flossen so nebenbei sehr
viele aut\chlussreiche sachliche Informationen (vgl unten). Nach insgesamt mehr als
zwei Stunden hatten alle eine Pause verdient. Die emolionale Verbindung, ja ein deutliches
Zutrauen. schien bereits im Werden.
Nach der Pause (in der ich alle bisher beschriebenen FhPchart-Blätler sichtbar an die
wand klebte, denn alle sollten ihre Lerstungen sehen können), in den restlichen ca.90
Mrnuten. konntc ich dann das Flipchart-Blatt 3 erläutern und elne gemeinsame Zielfor_
mulierung für eine mögliche Mediation herausarbeiten. Diese lautete:
Den Betrieb gemeinsam neu strukturieren Wenn abcr keine Gemeinsamkeil möglioh
ist, eine einvernehrnliche Trennung ohne Ge cht vornehmen
Deutlich gemacht und diskutiert wurden auch die Auftraggeberverhältnisse Ich he
trachtete Jede/n Einzelne/n als meinen Auftraggeber, lehnte mich elner ab. wäre auch
die Mcdiation zu beenden. Die KG ledoch bezahlt mein Honorar Angesprochen habe
ich auch, dass mir zwei unterschiedliche Systeme, nämlich ein höchst privates, die Familie
mit all ihren Traditionen, Verknüpfungen und Emotionen, und ein hdchst ratlonalabstraktes.
die wirtschaft mit all ihren Regeln und Normen, gegenüberstehen Ein ganz
wichtiger Entscheidungspunkt war auch noch, ob Frau A künfiig dabei sein wollte bzw.
von den anderen dazu eingeladen wurde; beides wurde sehr sorgliiltig besprochen und
ganz deutffch bejaht. (Anm.: Wer bei emer Gruppettbildung ' den JbmritlS überh.tupl
dabet isL, rst eine essentiell ichtige Anfangsfru|? ) Das Abschiussteedback war gedämpft
optimistisch und glückljcherwetse nicht euphonsch. (Amn Zu holl? EHar'
lungshaltung ktrnr tich spälet öt(Jerst egatfu ausrrirken, z.u ge n|e aber au.h \ Der
Sitzungsort wurde von allen gelobt.
Bezüglich merner weiteren Beauftfagung schlug ich vor, dass jede/r erst für sich
nachdenken und -spüren sollte und dass ich in ca. einer Woche Bescheid bekommen
185

186
Gerhard Falk
sollte, ob noch voraussichtlich vier weitere Klausuren durchgefrihrt werden würden;
unverblndlich vereinbarten wir aber gleich einen nächsten Temin. Für die erste Phase
übermittelte ich meine Honoramote, die Mediationsvereinbarung und die Fotokopien
der produzierten Flipchart-Bögen der ersten Sitzung. (Anm.: Wie immer, es gibt sonsl
prinzipiell kein Protokoll! Zum Honorar: Abgesehen von allen anderen Motiven - Geld
macht ei eßeits Distanz, andererseits ist die Belahlung einer erbrachten Leistung auclt
ein notuendiges Ritual, das eine ,,Schuld" tilgt. Die ,,Schuldner" werden dadurch
auch emotional befreit, die Mediantlen unabhän|iger yom Mediator. Wer fAllige
ZahLungen nicht einfordert, macht sich selbst zum Schuldner.) Bald erhielt ich die Auftragsverliingerung
mit der von allen unterfenigten Mediationsvereinbarung (dazu vgl.
Falk 2000).
Sachverhalt
Folgende weitere Informationen wurden in der Startsitzung deutlichl
- A, B und C, drei Brüder. führten die Firma über Jahrzehnte als Geschäftsfünrer senr
erfolgreich. B war der älteste und A der zweitälteste, alle drei zwischen 60 und 70
Jahre alt. Der Sohn von A und Frau A war erst l7 Jahre alt, b und c Mitte 30. B und
C waren als ,,Kommanditisten" (haften begrenzt) an der KG beteiligt, A, b und c
waren die geschäftsführenden ,,Komplementäre" (haften unbegrcnzt) mit gleichen
Rechten.
- Aulgrund der ständigen Streitigkeiten (,,4 blockiert alles") hatten sich B, C, b und c,
nach dem per Vergleich beendeten Prozess gegen A, gemeinsam und auf Anraten
eines Juristen entschlossen, den Gesellschaftsvenrag per Ende 2001 zu kündigen.
Laut Gesellschaftsvertrag müsse bei ,,Auflösung" der Gesellschaft im darauf folgenden
Jahr entweder eine neue Gesellschaft errichtet oder die KG völlig liquidiert
werden. Um die Karten neu zu mischen. war die Mediahon beeonnen worden.
3.2.1 Uberlegungen und Hypothesen
Das Zrel der ersten Sitzung war das ,,Anwärmen" und dte Auftragsklä.ung, deshalb
stöfte mich das geringe Ausmaß an Sachinfomationen nicht. Wichtig war mtr zu
spuren, dass die Erwartungshaltung an mich und ,die Mediation" nicht überzogen
war und die Medianden wussten, dass sie, nach dem von mir stets gepflogenen
,,Autonomieprinzip" (vgl. Breidenbach 1995), die meiste Arbeit selbst zu veüichten
hätten.
A, der gekränkt, aber dennoch stark wirkte, erschien mirJedenfalls sehr ausgegrenzt
(alle gegen einen), ich wa. froh, dass seine Frau als Stütze akzeptiert wurde. Ich
vermutete auch, dass ich nicht ganz neutral sein könnte, sondem dass ich A im Sinne
von ,,Allpaneilichkeit" wohl stützen müssen würde; ein schwieriger Balance-Akt.
- Problematisch war sicher auch der Altersunterschied von über 20 Jahren zwischen
mir und drei der Medianden. Dass zwei davon jedoch fast l0 Jahre jünger waren als
ich, glich dieses mögliche Manko (es stellte sich die Frage, ob mir in einer zugespltzten,
emsten Sifuadon - die hier mit hoher Wahßchelnlichkett zu erwarten war -
entsprechende Autorität zugemessen würde) wieder aus. Wärcn etwa alle wesentlich
Zilter als ich selbst gewesen, hätte ich die Mediation entweder abgelehnt oder eine/n
zweite/n, dem Alter der Medianden entsprechendere/n Mediator/in hinzugezogen.
- Dass eine neue Gesellschaft ersl mit Jahresende vereinbafi werden musste, beruhigte
mich (das äußerten auch die Medianden) hinsichtlich des Zeitmanagements.
Wirtschaftsmediation bei Unternehmens-Neustrukturierung
Andere Hypothesen stellte ich noch zurück, da ich die erste Ganztagesklausur zur Themensammlung
abwarten wollte.
3.3 Planung und Durchführung der ersten Klausur
187
lch ließ das Hotel für den nächsten Termin reservieren. Inhaltlich war vor allem die
,,Themensammlung" (Phase 2 der Mediation) anzupeilen. Ich überlegte mir eine Struk
turierung vorzuschlagen, nach der bei Fragen, die das Firmensystem (das ja Hauptauftraggeber
und Zahler war) betrafen, die geschäftsführenden Gesellschafter A, h und c
und die anderen drei je eine eigene Gruppe bilden sollten. Die erste Gruppe hatte dabei
die Hauptverhandlungen zu führen und die zweite Kommentarc ünd Feedbacks abzugeben.
Wurden Fragen auftauchen, die das Familiensystem berafen, sollte dementsprechend
umgestellt werden.
Alle erschienen wieder pünktlich um 9.00, die Begrüßung war freundlich. Auf einem
vorerst verdeckten Flpchart hatte ich den Tagesplan (,,Vorschlag") mit sechs kurzen
Überschriften vorbereitet. Zunächst aber lud ich Jede/n ein, die zwei Fragen ,,Wie
ist meine Stimmung?" und: ,,was wünsche ich mir als Ergebnis am Ende dieser Klausur?"
zu beantworten. Nach einem kurzen Kommentar meinerceits dazu (was geht vor
aussichtlich, was nicht) und einem ebensolchen Rückblick auf die Startsitzung holte ich
die Zustimmung zum Tagesplan ein und erklärte meinen Strukturierungsvorschlag
(zwei Gruppen sowie Umstellung bei Familienfragen), der von allen geme angenommen
wurde. Entschieden wurde auch, dass die Medianden sich zunächst mit ihrer,,gemeinsamen
Zukunft" (erster Satz der Zielformulierung, vgl. oben) befassen wollten.
Dann bat ich Zweierteams zu bilden, Je einer aus der Gruppe eins und je eine/r aus der
Gruppe zwei (man kann sich leicht vorstellen, wer zu wem ging...). Dre Arlfgabe lautete,
,,überschriftenartig" Themen, die in der Mediation behandelt werden sollen, zu
sammelo und fü. sich zu notieren. Samt erner Pause wurde eine Arbeitszeit von 30 Minuten
vereinban. (Anm-: Die Zeit verBeht insbesonderc in solchen Anfangsprozessen rasend
schnell; es sollte schotl fast 11.00 flerden, bis wir im Plenum weiterurbeiten
konnten Das Ende der Klausut waL auch weqen der Heimreise bei Dunkelheit im Fe
bruar, für 17.00 vercinbe .)
Bis ca. 13.00 gelang die Themensammlung samt vielen weiteren Bemerkungen und
Informationen (,,storytelliog"), die ich in Form eines Interyiews (der jeweilige Gesprächspartner
setzte sich mit seioem Stuhl neben mich, so dass ihn alle seitlich und von
vome sehen konnten, ich wechselte gegen die Mjtte des Sitzkeises, sodass ich aber
weiter alle im Blickfeld hatte) mit jedem einzelnen Mitglied der Gruppe I (b begann,
dann c, dann A) gestaltete. Als die Gruppe I fertig war, setzen sich alle wteder in den
Kreis zurück und ich unterhrelt mrch mit den Beobachtem aus Gruppe 2 zu den Fragen
,,Was ist Ihnen aufgefallen?" und,,Was an Themen fehlt vielleicht noch?" Alle rund 15
herausgearbeiteten Themen notiefte ich auf Flipchans. Die meisten betrafen reine Firmenfragen
wie z.B.:,,Welche neue Gesellschaftsform w?ire passend?",,,Was sind Kritenen
für die Bestellung von Geschäftsführem?", ,,Sollen Tochterfirmen im Ausland gegründet
werden?", ,,Wie verteilen sich die Zuständigkeiten?", ,,Wie werden ZielelErfolgsknterien
festgelegt?", ,,Wie hoch srnd die Anteile?" etc., aber auch - eher versteckt
- ins Persönliche gehende, wie z.B.: ,,Regelung der Nachfolgefrage des A und allgemein
für alle?", ,,Rolle des C?". Die Themen ordnete ich gemeinsam mit den Beteiligten
zunächst in reine ,,Firmenthemen", juristische oder ,,Expertenthemen" (Steuer,
Recht) und ..Familienthemen"l weiters schrenen manche Bereiche sehr aktuell und nah

188
Gerhard Falk
(2.8.: ,,Bestellung einer Ersatzmaschine" oder ,,Laufende Arbeltsbesprechungen' etc.),
andere wreder weiter entternt (z B-: ,,Neue Kooperanonen im Ausland" oder ,,Allgcmeine
Erbfolgeregelung" etc.)
Nach der 3o-minütigen Mittagspause - um Zwangsharmonisierung zu vermeiden,
gab es kaltes Buffet, das jede/r, wo und mit wem er wollte, einnehmen konnte be
kamen die Zwererteams vom Vormitlag die Aufgabe, eln FlipcharcBlatt zu erstellen,
das die Wunschvorstellung, das wunschzrel fur eine künftige Strukturierung der Firma
darstellen sollte. (Anm.. Bevor es an die Bearbeitung der Themen, hinter denen
viel Enotion steckte, gehen sollte, vtollte ich zunöchst Visionen und Ziele erceugen
Diese Arbeitsaufgabe bzw. Intervention hane ich mir erst in der Mittagspause und
aus meinetn Gef hl für die nomentane Stimmung heraus aus meinem ,,Methodenkoffer"
aüsgepeckt. Ich v,ollte auclr einmdl in etwa reissen, was überhaupt angestrebt/
gewollt war und ob bzw wieyNe[t die Konfliktpartner überhaupt auseinander lagetL)
Ganz wichtlg rst hier die Vereinbarung, dass dies nur ganz unverbindliche Vorstel
lungen sern sollen, die einfach einmal so stehen gelassen und nicht kommentiert wer
den sollen, auch wenn sie einem total widerstreben Das Ergebnis der Prasentatronen
konnte sich sehen lassen. Es waren zwar tiefe Klüfte und Unterschjede erkennbar, jedes
Chart jedoch enthielt auch sorgfaltige Bedachtnahme auf die Position der jeweils
anderen Die Vorstellungen wurden, wie vereinbart, zwar so stehen gelassen, es kam
aber dennoch nrcht ganz uner\aartet zu ersten vehementen Wortgefechten und
Untergriffen, die mir auch die Gelegenheit gaben, die Medianden, in einer Schleife,
,,Umgangsregeln" erarbeiten zu lassen. Die Frage für diese lnterventron: ,,Wie
mcichte ich, dass hier mrternander umgegangen werden soll?" Das sehr brauchbare
Ergebnis wurde auf Flipcha lestgehalten und als ,,Beschluss" vereinbart. (Änrn..'
Ungangsregeln köntten anfutrgs vorweg eingefiihrt oder - wie ich es bevorzuqe erst
im Ankts sfall ausye rltandell we rden.)
Anschließend stellte ich folgende Nachfrage zur Themensammlung an alle: ,,Was
fehlt noch?", ,,Was geht insgesamt ab bei den Konzepten?". Es begann eine recht rege
Gruppenarbeit, ich schrieb ein ganzes Flipchart-Blatt voli. Danach begaben sich die
Medianden, nach einer kurzen Pause, wieder zur Themensammlung (ca 15.15). ln der
folgenden Stunde arbeitete die Gruppe gemernsam heraus, wo es bereits jetzt eine
Ubereinstimmun8 (Konsens) gab, es kam hier z.B.: ,,Die Drerteilung" (drei Familien),
,,Die Arbeitsteilung, aber immer nur kurzfnstig, festlegen", ,,Besprechungen ab sofort
elnmal die Woche",,.Erfolgreich sejn und expandieren", ,,Anderung der Gesellschafisform"
etc. Dann wurde daran gearbeitet, wo keine Ubereinstimmung (Dissens) vorlag,
wie zB: ,,Expansron wohin, welches Ausmaß?". ,,Worüber beschließen die Gesell
schafter, wie ist die Mehrheitsbildung?", ,,Bedrngungen der Geschaftsführer-Bestel
lung" etc. (Anm-r Es u,urtle also, neben den wirkliche,l Ubereinstrmm ngen, au(:h ein
,,Konsens über den Dissens" erzielL Zv,ei gana vr'ichtige Schrtte sirrd da ut rollaogen
Da ich zu diesem Zeitpunkt weder bezüglich der juristischen noch der steuerlichen
lmplikationen detaillieft orientien war (ich hatte noch nicht einmal den Gesellschafts
vertrag gesehen und wollte dies auch - ohne einen weiteren Expenen nicht rn meiner
Rolle als Mediator) noch merne Aufgabe dahin gehend definrerte, dass ich selbiges zu
lelsten hatte, thematisierte ich dies offen und fragte an, wie mit diesen Themen umgegangen
werden soll Schließlich erfblgte eine Einigung, dass zunächst nur ein Rechtsexperte
(diskutiert wurde zuvor ,,heiß", dass jeder der Geschäftsführer sich einen eige
nen Belater nimmt; Misstrauen flammte dabei wieder aul), dem alle Vertrauen schenken
könnten, beim nächsten Mal hinzugezogen wrirde - Nach meiner Bilanzziehung
Wirtschaftsmediation bei LJnternehmens Neustruklurierung
Llnd der Vereinbarung von zwei weiteren Terminen endete diese Klausur mlt elnem
recht zutiiedenen Feedback-
Sachverhalt
Folgende für den weiteren Prozess relevante Informationen waren mir nach dieser
Klausur deudicher geworden
Familien- und Beziehungsebene:
Der vor etwa zehn Jahren verstorbene Vater von A, B und C war einst der Unter
nehmensgründer gewesen. Der (wie bereits geschildert) zweitgeborene A hatte sich
nach dem Krieg in den 50er-Jahren am meisten für die Firma engagien, seine beiden
Brüder giiedenen sich erst nach und nach ein bzw. sle konnten anfangs wegen ihrer
Familiengrundungen B, der Alteste, hatte sieben, C vler Kinder - nur begrenzt am
Aufbau mitwirken
- Während B sich heute sehr deutlich von allen Betriebsentscheidungen lossagte und
b sehr frei agieren ließ, engagiene sich demgegenüber C immer wieder lautstark und
brachte sich bei den Sachdiskussionen machtig ein. Sein Sohn c, promovierter Betriebswrrt,
ging gegenüber A am meisten auf Drstanz und in Opposition. b htngegen
agiefie äußerst diplomatisch
- A wirkte auch auf mich zunehmend blockierend und (verständlicherweise) manch
mal fast stur, dennoch sehr sachkundig, klug und äußerst auf das Wohl des Betriebes
bedacht. Während insbesondere c vielfältige Neuerungsvorschläge brachte, wie z B.l
Expoft, neue, weiteNerarbeitete Produkte, negierte dies A mit dem Hinweis auf die
Gefahlen von zu großen Sprüngen und den bisher !,stets sparsamen, aber erfolgreichen
Weg". An der Frage des aktuell notwendigen Ankaufs eine. wichtigen, sehr
teuren Maschine entzündete sich beispielsweise ein ganz heißes Cetecht zwischen
A, der vehement eine gebrauchte, und c. der viel lieber eine neue Maschine ankau
fen wollte wahrend B, der Harmonie predigte. und Frau A sich fast ganzlich bei
diesen Themen heraushielten, versuchte b vezweifelte Spagate
Untemehmensebene:
189
Der zuvor verglichene Prozess war nur deshalb geführt worden, weil A seine für dre
Gültigkeit notwendige Unterschnft nicht unter die Vorjahresbilanz setzen wollte
und damrt den gesamten Betrieb beinahe lahm legte. Die Verpflichtung zur Unterschriftsleistung
war Prozessgegenstand. Von einer theoretisch mögllchen Klage auf
Ausschluss des A aus der Gesellschaft sah man deshalb ab. weil damit enorm viel
,,Schmutzwäsche" verbunden gewesen wäre, dies wollte man der Familie und der
Firma nicht antun Nach dem Gerrchtsvergleich entschloss man sich zur Aufkündigung
der Gesellschaft, um A am außergenchtlichen Wege zu Neuverhandlungen zu
bewegen, und nahm dabei bewusst in Kauf, dass der Betrieb bei Nichtelnlgung gespalten
werdeD müsste (so hoch wäre der ,,Leidensdruck" gestiegen)- Natürlich wäre
dann eine Übersredelung, eventuell an einen anderen Standort im selben Ort. ge
plant.
Laut Gesellschaftsvertrag, der noch vom Firmengründer stammte, waren ganz bestimmte
Kriterien für die Bestellung eines Geschäftsführers rechdlch verpflichtend:
Mindestalter, ernschlägige Ausbildung, Ve.wandtschaft in gerader Linie, rnannlt

190
Gerhard Falk
ches Geschlecht, Gesellschaftereigenschaft und einstimmiger Gesellschafterbescntuss.
Bestimmte Maßnahmen ab einer gewissen Betragshöhe war€n an einen elnshmmlgen
Beschluss der Geschäftsführer gebunden. Sonst war Arbeitsteilung ,,am Papier"
vereinbart. A, so der weitere Vorwurf, mische sich jedoch überall ein. Dieser konterte,
dass auch der aus der Geschäftsführung ausgeschiedene C, dem A ,,misstralre",
sich,,überall einmische".
- Die Mitarbeitef des Betriebes litten bereits enorm und bekämen die Anspannung
mit. Widersprechende Anordnungen und Verbrüderungen erzeugten tief greifende
Loyalitätskonfl ikte im gesamten Untemehmen.
4. Der weitere Verlauf
Das oben beschriebene Bild änderte sich in den nächsten Sitzungen prinzipiell nicht
wesentlich; zahlreiche Hypothesen auf beiden beschriebenen Ebenen drängen sich geradezu
auf. Ich beschränke aber, da bei den Lesennnen und Lesem, so denke ich, bereits
ein recht deutliches Bild über das Mediandensystem und über meine Vorgangsweise
entstanden sein müsste, die weiteren Ausführungen auf die wesentlichsten Komponenrcn,
Um mich selbst zu orientieren, ließ ich mir den Gesellschaftsvertrag und die Kündigungsschreiben
übermitteln. Unter Verschwiegenheitsgebot legte ich diese Unterlagen
einem mir bekannten Rechts- und Steuerexperten zur Analyse vor. Da bei d€r nächsten
Klausur kein entsprechender Experte, trotz engagieater Suche, genannt werd€n konnte
(der Betrieb befand sich tatsächlich in einer eher abgeschiedenen Zone, wo wirklich
keine Auswahl gegeben war), wurde ich um einen diesbezüglichen Hinweis gebeten.
Laut (auch meiner eigenen) Schulmeinung zur Mediation würde ich theoretisch ein solches
Anliegen abschlagen. ln der gegebenen Notsituation jedoch und weil ich den Experten,
der mir auch in seiner kompetenten Analyse unheimlich wichtige Informationen
gegeben hatte, sehr gut kannte, integrierte ich ihn in dre nächste, die dritte, Klausur.
Dies sollte sich als ,,Glückstreffer" hemusstellen.
Die zweite Sitzung übaigens war geprägt von der Analyse äußerst dnngend anste
hender, kurzfristiger Entscheidungen (aktuelle Maßnahmen), die besprochen werden
mussten. Es wurde dabei auch eine detaillierte Ubereinkunft ftir wöchentliche Sitzungen
mit Tagesordnung etc. im Betrieb erzielt, die laut Auskunft der Medianden in der Folge
tatsächlich funktlonierte. Werters wurden die drei Geschäftsführer von mir teilwerse mit
,,zirkulärer" Fragetechnik (2.B.: ,,Was denken Sie, würde der Firmengründer sagen,
wenn er hier wäre?", ,,Was wird im Betrieb geredet, welche Gerüchte gibt es?", ,,Was
glauben Sie, denken die Zuhörer hier zu dem von Ihnen Gesagten?" etc. (Näheres vgl
u.a. Simon/Rech-Simon 2002)), einzeln und in ständiger Anwesenheit der dabei
schweigenden anderen, interviewt und dabei die jeweiligen Interessen zum Hauptthema
,,Zusammenarbeit" am Flip herausgearbeitet.
Es gab Momente, wo ein gewisses ,,Verstehen" der,,anderen Seite" aüfblitzte, trotzdem
blieben die Spannungen im Kem erhalten, ja sie vergrößerten sich teilweise vehement,
das ,,Nein" des A war allgegenwärtig. (Anm. und Hlpothese: Bei dauemder,
manchmal irrational erscheinender Beharrlichkeit, die selbst einen hart gesottenen Mediator
nenen kann, sclrcint eine .behaffliche Verweigerung auf den eßten BLick auch
drc Mediation zu unterminieren, sie gefdhrdet den gesamten Prozess. Bei naihercr Ana-
Wirtschaftsmediation bei Unternehmens-Neustrukturierung l9l
Iyse jedoch stellt sich ofi eine dahinter stehende, wsAchliche Tatsache heraus: fehlende
Anerkennu g und daraus resukierend .fehlende ldentitajt, wodurch auch Unfähigkeit zut
Entscheidung bedingt ist. Deshalb versuche ich in der Mediation, auch aüfgtund des
Auto,rcmieprinzips, ein ,,Nein" sogar zu fördem, es jedenfalls stehen zu lassett und anzuerkenten,
die Medianden dort abzuholen, wo sie sichbefinden; ,,The No is imponant"
Himmelstein, oder anders: ,,ldentitöt vennittelt sich nur durch die bestimmte Negation"
- Hegel. A hatte auf Familie züntichst verzichtet, um den Betrieb zu stärken, heute
war er deshalb in Nachfolgerverlegenheit; dies - und zwar selbst - anluspreclrcn und.
Anzuerkennefl, war die Aufgabe d.er and.eren und aus meiner Sicht der wesentlichste
Punkt dieser Mediatiorr.) Wenn die Emotionen überhand nahmen, wurde seitens der
,,Verbündeten" meist mit Zerschlagung und sofortiger Verlegung des Betriebes an einen
anderen Standort gedroht. (Arm. und Hypothese: Dieses Auseinanderdifen, erachte
ich bis zu einem gewissen Grad aber als wünschefls$'ert. Es müssen die gegensötzlichen
Pole im Rawn so deutlich tNie möglich sicht- ünd spürbar werden, erst danach kann
man MöElichkeiten für einen Uneang damit ansteuem. Dass dieser Prozess zumeist ein
schmerzvoller sein muss, versteht sich. Die dabei entstehende Spannung muss der Mediator
jedenfalls auch aushahen - ,,allow tensiorr" - Himmelstein-)
Seit der ersten Klausur begab ich mich überdies regelmäßig in Fallsupervision und
holte mir Ratschläge eln. Unter anderem eratbeitete ich bei der Konfliktanalyse, weil es
sich in diesem Beispiel äußerst aufdrängte, ein Profil der hinter den einzelnen Konfliktfeldem
befindlichen ,,klassischen" Widerspruchsfelder (vgl. Schwarz 2OOO). (Hypothese:
,,Konflikte sind der Ausdruck von nicht balancierten Widersprüchen" (Heintel).
Folgende unausgeglichenetl Ebe en wurden bisher insbesondere deutlich: Jutlg -
Alt; Leben - Tod; Frau - Mann; Individuum - Gruppe (Familie): Familie - OrBanisation;
Innovatiotl Tradition: Expansion - Reduktion: Frciheit - Sichefieit; Fremdbestimmunq
Selbstbestimlnung fugL dazu aucll Heintel 1993)- Konsens kann erst erzten
i'erden, wenn die wideßtreitenden Pole be\t,usst gemacht, als gleichra,ertig anerkannt
und ausgewogen gehandhabt werden- )
Zu.ück zur dritten Klausur. Der Experte wurde sehr vertrauensvoll aufgenommen.
Er saß. nach der Vorstellrunde, zunächst etwas außerhalb des Sesselkeises. Zu einem
passenden Zeitpunkt wurde er gebeten, seine Analyse zur Rechtssituation abzugeben; es
sollte eine ,,Bombe" werden. die zunächst keinen Stein auf dem anderen verbleiben
ließr Im Kem war er nämhch der Ansicht, dass die Aufkündigung der Gesellschaft diese
höchstwahrscheinlich nicht automarisch auflösen würde, sondern dass A das Recht hätte,
die Gesellschaft alleine, mit allen Rechten und michten (Firmenname, Kundenstock,
Arbeitnehmer etc.) fortzuführen. Eine ganz einfache, schriftliche Erklärung wtirde hrerzu
genügen. Natürlich müsse A dann, das ist die andere Seite, die anderen anteilsmäßig
(Anm.: Man stelle sich die Situatioü ror, h,enn diese Nachriclt aus Kopf und
Mund
^]Jszah\en.
des Mediators gekommen wäre; er htitte mit grofer Sicherheit seine Neütralitijt
einqebüßt bzw. könnte leicht in einen enomten Gewissenskonflikt kommen, went eine
Seite durch seine Anallse eine derarlige Bevorzugung bekijme.) N,.an kann sich auch
leicht vorstellen, was diese Nachricht ausgelöst har. Jedenfalls haben alle auf diese
eklatante Machrände.ung geschockt, aber relativ diszipliniert reagiert.
Nach einer Pause befragte ich die Medianden, was diese Analyse, so sie jurishsch
wirklich stimmte, bedeuten würde? Den gesamten Nachmittag lang befassten wrr uns
daraufhin mit dem zwelten Satz der Zielsetzung: mit den Auswirkungen einer Tten
nung. Folgende Cedanken wurden dabei u.a. diskutiertt A würde den Betrieb eingeschränkt
weiterführen, die anderen einen völlig neuen gründen. Die Konkurrenzsituation,
die auch mit Kommentar des Expefien beleuchtet wurde, würde den Kundenstock,

192
Gerhard Falk
die Arbeitnehmer und Fachk.äfte sowie auch das Familiengefuge zerreißen. Es gäbe ei
nen Preiskrieg in einem bisher konkurrenzlosen Umfeld etc. Klar wurde auch, dass es
enorm schwierig wäre und im gerichtlichen Streitfall wahrscheinlich eine jakelange
Schlacht zwischen Gutachtem bevorstünde, die beide Teile ebenso lange lähmen würden
ein geschäftliches Desaster. Ohne Kooperation würden also so ode. so alle verlieren.
Immer wieder konnte ich, auch in der'rierten Sitzung, den Expertefl zu einer Stellungnahme
einladen, während den sonstigen Diskussionen saß er an einem exha
Schreibtisch im Mediationsraum. Er konnte frei ,,von der Leber weg" seine juristischwirtschaftliche
Meinung sagen, auch wenn eine Seite Vorteile daraus ableitete. Ich
konnte dabei stets ungestört und allparteilich mediieren.
5. Das Ergebnis
Innerhalb von zwei weiteren Sitzungen und mithilfe einzelner Analysen des Experten
bzw. weiterer Berater konnte in einem Zeitraum von nrnd vier weiteren Monaten eine
ftir alle zufrieden stellende Einigung, ohne jeden Cesichtsverlust, erzielt werden. Es
wurden eine Dachgesellschaft und zwei Subgesellschaften der Familien B und C errichtet.
A schied, unter Anerkennung all seiner Leistungen, aus und wurde mit einem
entsprechenden Betrag sowie einem (auch emotional) sehr weftvollen Gruodstück, auf
dem ehemals sein Vate. den Betrieb gegründet hatte, abgefunden. (Nach neuerer Judikatur
des deutschen Bundesgerichtshofes (dem sich der österreichische oberste Gerichtshof
in Handelssachen oftmals anschließt) zeichnet sich wie mir erst nach Abschluss
dieser Mediation bekannt wurde - übrigens ein Trend ab, der altemden Gesellschaftem
eine Pflicht zur Regelung ihrer Nachfolge bereits ab Mitte 50 auferlegt, widn
genfalls ihnen ein Verschulden auferlegt werden kann, das einen Ausschlussgrund dar
stellen könnte.)
Der neue, zeitgemäßere Venrag sah insbesondere vor, dass auch familienfremde
Geschäftsführer, nach Erfüllung bestimmter Kriterien, eingesetzt werden könnten; und
zwar unabhängig von ihrem Geschlecht
6. 5ch lussbe merku n g en
Dieser Mediationsprozess hatte es wirklich ,,rn sich". Zahlreiche Dimensionen waren
darin verwoben. Diese konnten - naturlich nur nach und nach - analytisch entflochten
und anschließend wieder zusammengefügt werden. Die meiner Meinung nach wichtigste
Maßnahme war die Arbeit an der Verlangsamung und das genaue gemeinsame Zeitmanagement
sowie die Zeitplanung vor allem zu Beginn. Es war auch bedeutsam, die
Erwartungshaltung bei den Medianden herabzuselzen und ihnen sowohl die Analyse als
auch die Kreation von Maßnahmen und Moglichkeiten so weit als möglich zu überlassen.
Ein ganz zentraler emotionaler Wendepunkt auf der Beziehungsebene waren clle
Anerkennung der historischen Leistungen und der Kompetenz des A sowie die Bewusstwerdung,
dass c mit A einen ,,Stellvertreterkonflikt" für C, der sich überdies nicht
wirklich aus dem Betrieb zurückgezogen hatte, austrug Mir als emotional weniger Beteiligten
wurde dies sehr schnell deudich. Hätte ich es aber jeweils angesprochen, die
Medianden aktrv darauf aufmerksam gemacht, wäre der Erkenntnisgewinn weit gerin-
Wirtschaftsmediation bei Unternehmens-Neunrukturierung
ger gewesen, als wenn - wie ich es steuerte - ein Mediand im Zuge ejner Wortmeldüng
diese Ebene selbst anspricht und das Thema erst dann vom Mediator aufgegriffen wird.
Emotional höchst bedeutend war auch die Auseinandersetzung mit dem Willen des bereits
verstorbenen Untemehmensgründers und die ,,Versöhnung" mit lhm, sodass man
den Betrieb NichFverwandten ebenfalls öffnen konnte.
Außerst radikal wirkte sich in diesem Fallbeispiel aber auch das Wechselbad der
Gefühle, verursacht durch rein junstisch-abstrakte Tatsachen und Erkenntnisse, aus. Die
Analyse des Experten wendete das Blatt beinahe um 180 Grad und brachte auch die zuvor
gegebenen Machtverhältnisse (inkl. meiner Allparteilichkeit) völlig durcheinander.
Gerade an dreser Sequenz wurde der enge Zusammenhang zwischen ,,Ratio" und
,,Emotio" riberdeudich. Man kann in der Praxis nicht vorsichtig und feinfühlig genug
mit den durch Fakten, Zahlen und Rechtswirkungen ausgelösten Gefühlsausbrüchen
oder -blockaden umgehen.
Neben den Einzelschicksalen betraf diese Mediation jedoch auch bedeutend das sie
umgebende Meso- und Makrosystem- Dle Medianden hatten sich während der Mediätion
nämllch auch ein Bewusstsein erzeugt, dass sie nicht nur für ihre rund 90 Arbeitnehmer
und deren Familien mitverantwortlich sind, sondem auch für diverse Liefeaanten
und Abnehmer sowie insgesamt für das gesamte Sozialgefrige ihrer Gemeinde. Sie
haben sich, nicht ganz ohne Stolz, als wichtigen regionalen Fakto. erkannt und diese
Dimensionen auch als Teil des gesamten Wirtschaftskreislaufes wahrgenommen. Die
volkswirtschaftlichen Auswirkungen des ,,Sein oder NichFsein" eines solchen Unter
nehmens könnten mit einem Multiplikatoreffekt in Zahlen mit mindestens 100 Millionen
Euro jährlich angesetzt werden, so dle Analyse der Medianden. (Attrn Die gesamten
Kosten drcser Mediatiotl samt den anschliefenden Beratungskosten fiir die Umund
Neugrüntlungen betrugetr übrigens tricht einmal0,5 Promille dieses Betrages blw
- umgelegt lediglich auf den Jahresumsatz des Untemehmens - rund 1,65 Prcnille.)
Neben - oder vielleicht sogar vor den Zahlen dieser Effizienzberechnung muss unbedingt
auch noch die menschliche und emotionale Ebene benannt werden. Die gefühls
und motrvationsmäßige Emeuerung aus dieser gelungenen und selbst kreienen Lösung
wirkte sich nicht nur auf die unmittelbaren Medianden, sondem auch auf deren Familien
und den gesamten Arbeitnehmer' bzw. Kooperationspartnerbereich unglaublich bereichernd
aus. Die davon ausgelösten Identitätseffekte können gar nicht wirklich beziffert
werden, insbesondere wenn man sie mit dem Worst-Case-Szenarium einer Liquidation
oder eines voraussichtlich selbstzerstörerischen Gerichtsweges gegenüberstellt. Ich
persönlich zolle allen Beteiligten höchsten Respekt für ihren Mut und ihre Einfühlsamkeit,
trotz vehementer Gegensätze und Kränkungen, dennoch achtungs- und würdevoll
miteinander ernen Ausweg gesucht und gefunden zü haben ,,Eine lnvestition", so ein
Statement aus dem Abschlussfeedback, ,,die srch, trotz aller Dersönlichen Schmerzen,
mehrdimensional gelohnt hat".
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Simon, Fritz, B./Rech-Simon, Cfuisiel: Zirkuläres Fragen. Heidelberg: Carl Auer, 5. Auflage 2002
Datirber hinaus sei verwiesen auf die LiteraturÄngab€n im BeiEag Breidenbach/Falk ,,Einffthrung in
Mediation" in diesem Handbuch bzw. auf die Litelau.lrliste der homepage: www.masterm€diation.com