Personalumbau

Personalumbau: Wirtschaftsmediation
am Beispiel eines Bankenkonfliktes
FALK GmbH ● mastermediation.com
FALK, Gerhard; HEINTEL, Peter
In:
Pühl, Harald (Hg.)
Mediation in Organisationen. Neue Wege des Konfliktmanagements:
Grundlagen und Praxis
Leutner, Berlin 2003
S. 32 – 63

Peter Heintel und Gerhard Falk
Personalumbau:'Wirtschaftsmediation am
Beispiel eines Bankenkonfliktes
Kurzdarstellung des S achverhalte s
Um die Diskretion gegenüber unseren Aufuaggebern zu wahren, sollen im Folgenden
präzise Angaben über die Inhalte bzw. das Gesamtulternehmcn so gering
wie möglich gehalten und die Beschreibung derMethode, des Designs und
des Prozesses in den Vordergrund gestelltwerden. Hierbei wird der "prämediativen"
Startphase bzw. dem Beginn der Hauptphase besonderes Augenmerk
geschenkt. Die verhältnismäßig deailliene Ablaufbeschreibung soll vor allem
den an der Praxis interessierten Lesem unsere Vorgangsweise hautnah verdeutlichen.
Im abschließenden Exkurs wird auf einiee Gründe für die zunehmende
Konfliktdynamik in Organisationen und ihre Bewältigungsmöglichkeiten durch
Mediation als Teil des Konfliktrnanagemenß eingegangen.
Das aujlragge bende Unternehmen
Es handelte sich um eine Regionalbank bestehend aus einer Zennale und mehrer-er
Dutzend Filialen in der Rechtsform einer Akiengesellschaft (AG). Ein
vom Auflichtsrat bestellter Vorstand leitete von einer Zentralstelle aus; insgesamt
ca. 600 Mitarbeiter.
Vorguchichte
1998, so erhoben die Autoren während der prämediativen Phase (vgl. unten),
wurde im Zuge eines Wechsels der Muttergesellschaft auch der Vorstand erneuert
bzw. erheblich verkleinert. Einer der vordringlichsten Aufoäge im Personalbereich
lautete sirurgemäß, dass eil "leistungsorientienes Endohnungssystem"
eingefuhrt werden sollte und dass die bestehenden "beamtenähnlichen
Verträge" der meisten Bediensteten sobald wie möglich - im Sinne eines fairen
Privilegienabbaus - umgewandelt werden sollten; dies unter Berücksichtigung
einer allgemeinen Modernisierung bzw. Veränderung der bankgeschäftlichen
Tätigkeiten insbesondere im Hinblick auf die Technisierung und die allgemeinen
geldlichen Diensdeistulgen.
Der Personalchef wurde vom Vorstand beaufuagt, ein "Führungsteam', (Ff),
bestehend aus Führungskräften der verschiedenen fubeitsbereiche, zu bilden,
um mit dem l2-köpfigen Betriebsrat (BR) in auftragsgemäße Verhandlungen
einzutreten. In zahlreichen Sitzungen wude anschließend zwischen den beiden
Gruppen und teilweise in dafür gebildeten Untergruppen intern verhandelt.
Abgesehen von einigen Gilergebnissen konnte in den wesentlichen Fragen jedoch
keine Einigung erzielt werden. Die laufenden Verhandlungsprozesse zogen
sich bis zumJahr 2000. Der Weg war geprägt von schriftlichen
,,Mitteilungen
des Vorstandes" bzw. "Mitteilungen des Betriebsrates', an die Mitarbeiter,
die durchwegs weitere Veruasicherungen auslösten.
Ausgangssiaation d.er Mediation
Gegen Ende 2000 ha*en sich die Fronten derart verhärtet, dass teilwerse mrt
Arbeitsgerichtsprozessen gedroht wlrde. Außerdem konnte das Unternehmen
in dieser Phase den Mitarbeitern für das Jahr 2001 keine präzisen Angaben
machen über Gehaltserhöhungen bzw. sonstige Veränderungen außerhalb des
kollektiwertraglichen Spektrums. Des Weiteren stand eine Drohung mit der
Aufkündiglng der bestehenden Betriebwereinbarulg durch den BR im Raum,
wodurch die Situation bedeutend verschärft worden wäre. Dies alles fühne zu
erheblicher Demotivation und Verunsicherung im gesamten Mitarbeitersub des
Untemehmens. Der damit verbundene Verlust an Energie und effektiver fubeitszeit
bzw' Schlagkraft nach eußen wirkte sich indirekt - neben der Image-
Gefihrdung - natürlich auch ökonomisch aus.
Um diese Sinration professionell handhaben zu können, reagierte das Unternehmen,
indem der Personalchefim Einvernehmen mit dem BR und den Verhandlungsteams
im Aufuag des Vorstandes die Durchftibrung eines extern begleiteten
Mediationsprozesses initiieren sollte.
Der Anfang der Mediation
Wann also hat die im Folgenden beschriebene Mediation begonnenl Anfinge
zu definieren ist immer schwierig und willhirlich. Vor iedem Anfang ist nämlich
stets ein weiterer Anfang zu finden. Eigentlich ergeben sich schon aus der
Vorgeschichte zal reiche Anfangsmomente, und es wären auch aus der Vorgeschichte
der Vorgeschichte bzw. der langjährigen Tadition des namhaften Un-
32 Peter Heintel und Gerhard FalI Personalumbau ))

ternehmens unzählige weitere Beginnmöglichkeiten zu identifizieren, die als
Ausgangsbasis für die gegenständliche Mediation ausschlaggebend gewesen sern
könnten,
Auch aus der Sicht der Mediatoren gäbe es eine Vorgeschichte in Bezug auf
den Anfang, da diverse vorherige berufliche Kontakte der Mediatoren zum
Unternehmen wie z. B. Forschungsaufoäge oder Durchführung von Workshops
bestanden hatten. Für den gegenständlichen Mediationsprozess möchten wir
daher der Einfachheit halber als "Anfang" den aufuagsbezogenen Erstkontakt
zwischen dem Personalchefund Peter Heintel (H) definieren.
Erstkontakt und Auftrag
Im Dezerrber 2000 wurde im Büro des später hauptverantwortlichen Mediators
H zwischen diesem und dem Personalchef des hinftigen Aufuaggebers,
eine Erstbesprechung über das Anliegen des Aufuaggebers samt Vorgeschichte
durchgeftihrt. Es vr:rde dabei u.a. vereinbart, dass - einerseits wegen der sozialen
I(ornplextät, andererseits wegen zahlreicher iuristisch-wirschaftlicher Implikationen
- ein weiterer Mediator mir juristischem Hintergrund hinzugezogen
werden sollte, und dass - als erste Schritte - mit den relevanten Gruppen
Vorgespräche zur näheren Analyse bzw Erstellung eines Ablaufolanes ftA eine
allenfalls durchzuführende Mediation zu tätigen wären.
Prirräres Ziel der Mediation sollte die Vermeidung neuerlicher Eskalationen,
die Herstellung von konstruktiven Kommunikationsstrukuren, schließlich eine
konsensuelle Einigung über Gestaltund Einfiihrungsmodus des neuen Gehalssystems
sein.
Für eine weitere Besprechung zwischen dem noch zu bildenden Mediationsteam
(MT) und dern Personalchef wurde Anfang Jänner 2001 ein Termin im
Hause der Mediatoren vereinbart. Im Anschluss an dieses Gespräch erhielt der
zweite Mediator Gerhard Falk @ vom aufuagnehmenden Mediator eine Einladung
zur Mitwirkung. F wurde dabei über den Sachverhalt inforniert bzw.
der geplante Besprechungstermin mit dem Personalchef für Anfang 2001 fixiert.
Des Weiteren erfolgte im Zuge dieser Teambildung eine erste Analyse,
die im folgenden Exkurs lrurz dargestellt wird.
Exkurs: Grundannahmen für unsere Vorgehensweise
Bevor unsererseits eine entsprechende Vorgehensweise konzipiert werden konnte,
war klar zu stellen, ob es sich überhaupt um eine Ausgangssituation handelte,
die unsere Vorstellung von Mediation erftillt. Alternativ in Frage gekommen
wäre eventuell Organisationsberatung oder etwa eine Konfliktintervention im
Rahmen von organisationalem Konfliltrnanagement bzw. die Installierung eines
Projektrnanagement-Prozesses etc. Im Zuge von zwei internen Vorbesprechungen
im Mediationsteem wurden, basierend auf den ersten Vorinformationen
aus dem Erstgespräch, folgende Dimensionen kurz erörtert, die als so erwas wie
der "common sense" von Voraussetzungen ftü das Vorliegen einer Situation, in
der Mediation anwendbar wäre, bezeichnet werden können.
Konflikuination
Offensichdich lag kerne reparierbare "Panne", sondem ein ausgeprägter
,,Konflik"
im Sinne einer Lteressenlollision unrer Einigungszwang vor, dessen Handhabung
troe, mehrerer fongeseeter Versuche bisher scheitene (vgl. Schwarz I 996).
Verrechtlichung
Einerseits stenden diverse Drohgebärden und die Delegation an das Rechtsqrstem,
bzw. eine "Veruechdichung" (vgl. Breidenbach 1995) im Raum. Andererseits
sollte eine konsensuale Vereinbarung die Verbindlichkeit und Klarheit
der zu regelnden Angelegenheit stärken.
Freiw il ligk e it and Motiu ation
Die Beteiligten schienen sich - rbgesehen von der gegenseitigen Abhängigkeit
und des daraus resultierenden Einigungszwanges - freiwillig aufeine Mediation
einlassen zu können. Des Weiteren schien die Motivation zu einer aktiven Teilnahme
gegeben.
Ziehenung
Angesuebt wurde eine konsensuale, rechsgültige Vereinbarung unter Einbindung
der Repräsentanten aller Konfliktbeteiligten, durch die deren Interessen
bestrnöglich berü clsichtigt werden können.
Selbstregulierung
Die Beteiligten schienen bereit, eine eigenverantwortete Regelung im Rahmen
der Gegebenheiten selbst zu suchen und herstellen zu wollen. An die Media-
J+ Perer Heintel und Gerhard Falk Personelumbeu 3t

toren sollte nur eine Teildelegauon der Verantwortung ftt Verfahren und Struktur
bzw. für die Wiederherstellung konstrukiver Komrnunikauon, nicht aber
bezüglich der Inhalte im Sinne von Beratung oder Schiedsgericht erfolgen.
Konzentration
Während des laufenden Verfahrens war keine sonstige Altivität durch externe
Berater oder Begleitei geplant. Die Beteiligten konzenrrierten sich ausschließlich
auf den Mediadonsprozess.
Infuwation
Bis zu einem gewissen Grad waren die Beteiligten bereit, der anderen Seite
auch veruauliche Informationen zul

Wtfahreunerantuonang
Die Veranwortung ftir die Gestaltuag und die Rahmenbedingungen des Verfahrens
obliegt dem MT. Diesbezüglich ist es nicht neutral, sondern es hat dafiir
zu sorgen, dass der Ablauf des Verfahrens und dessen Struktur optimale
I(ornmunikation im Verhältnis zum sozialen System, in dem sich die Beteiligten
befinden, ermöglicht.
Versrhuiegenheit
Diese Dimension ist nicht nur rechtlich beachtenswert, sondern stets auch
Grundlage ftir den Aufbau von Vertrauen bei den Beteiligten, um die notwendige
Offenheit und Tiansparenz zu ermöglichen.
Autotutruic
Die wesentliche Grundannahme hierbei ist es, dass die Medianden selbstverantwortete
"Eigentümer" des Konflikes bleiben und dass die gesamte Weisheit,
die Situatron inhaldich zu regeln, sich bei den Medianden befindet. Anders
herum: Die Mediatoren sollten nicht das Problem zu dem ifuen rnachen
und bei aller Einfiihlsamleit eine gehörige Disunz wabren.
Zukunftsorientierung
Nicht Aufarbeitung der Vergangenheit, Zuweisung von Schuld oder Bearbeinrng
von Aldasten ist Focus der Mediation, sondern die fubeit im "Hier und
Jetzt", und zwar mit Blickrichtung aufkünftige, tragfähige Vereinbarungen zwischen
den Medianden.
Umnittekarheit
Das gerne zitierte Prinzip der ausnahmslos direkten Kommunikation zwischen
den Medianden und dem MT ist in einerMediation mrt gegenständl.icher Komplexität
nur sehr bedingt aufrecht zu erhalten. Bereis bei den Anfangsgesprichen
im Zuge der prämediativen Phase (vgl. unten) musste es zwangsläufig durchbrochen
werden. Erst recht bei den eigendichen Verhandlungen im Zuge der
Mediation, deren Alteure ja ausnahmslos Reprdsentanten sind. Die dabei - im
Vergleich zu Systemen direk kommunikativer Art - aufoetenden Dynamiken
und Erschwernisse, z. B. zeidicher An oder auch bezogen auf Verrauensbildung
("Verräterproblemadk"), sind zu beachten. Wenigstens der Gruppe der
Repräsentanten gegenüber rnuss dennoch ein möglichst hohes Maß an direlter
Kornmunikation sewährleistet werden.
Die prämediative Phase
Knüpfen wir nach dem kurzen theoretischen Exkurs hier wieder an die eigentliche
Ablaufschilderung an. Nach der oben geschilderten Phase des Erstkontaktes,
der Aufuagsklärung und der Bildung des Mediationsteams (MT) sowie
der Erstellung des Designs begann die eigentliche Vorarbeit. Diese soll hier
als 'prämediative" Phase bezeichnet werden. (Vgl. dazu den Beitragvon C. Lenz,
die von "Pre-Mediation" spricht - der Hrsg.)
Planung d.es Ablaufs der prämediatiaen Pbase
Bevor es zum eingangs erläuterten Gespräch mit dem PersonalchefAnfang des
Jahres 2001 kam, war uns also bekannt, dass zwei Verhandlungsteams zu.je l2
Personen eingerichtet worden v/aren urd dass der Vorstand aus zwei personen
bestand. Unsere Vorüberlegrng lautete, dass wir zunächst mit den drei Gruppen
Vorgespräche in Form von lnterviews führen und daraufhin ein Design für
die weitere Vorgehensweise erarbeiten würden.
Jedenfalls nahmen wir gleich an, dass in der Folge eine Plenarkonferenz bestehend
aus 26 Personen und den Mediatoren, bei der die weitere Vorgehensweise
prozessoffen erarbeitet werden sollte, einzurichten wäre. Diesbezüglich
musste jedoch noch ein Konsens hergestellt werden bzw. waren logistische Fragen
wie Machbarkeit, Zeit, Ort, Finanzierung zu klären. Die erste Zeitabschätzung
unsererseits fiir die prämediative Phase bis zur Plenarklausur grng
von 4 bis 6 Wochen aus.
Die Durchjiihrung der prärnedia.tiuen Phase
Das Vorgespräch mit d.ern Führungsteam (Irf)
Erfahnrngsgemäß sind deranige Konstellationen mit zahlreichen lJberraschungen
angereichert, so auch die gegenwänige und das gleich zu Beginn. Es erschien
zum vereinbarten Vorgespräch im Büro der Mediatoren nämlich nicht
nur, wie von uns envartet, der Personalchef, sondern gleich eine fünftöpfige
Abordnung des Verhandlungsteams der Führungskräfte. Das konnte uns jedoch
nicht erschrecken - im Gegenteil: Wir nutzten diese Gelegenheit gleich zu einer
intensiveren Informationsauftrahme. Zunächst jedoch vergewissenen wir
uns, ob die anwesenden Personen mit \44ssen und Einverständnis der anderen
Partei uad des Vorstandes zu uns gekomrnen seien. Dies war uns begreiflicherweise
deshalb besonders wichtig, damit nicht von Anfang an unsere Neutralität
in Verdacht seraten könnte.
38 Peter Heint€l und Gerhard FalL P€rsonrlumbau 39

Wir begaben uns an einen oval-förmigen Besprechungstisch in unserem Besprechulgsraum
und luden, nach einer kurzen penönlichen Vorstellung unsererseits
uld unserer möglichen Rolle, die Beteiligten ein, ihre Sichtweise kurz darund
sich persönlich vorzustellen. Tioz oder gerade wegen der verbauensvollen
Freundlichkeit im Verhalten uns gegenübe5 konnten wir den hohen Druc( unter
dem die Personen standen, sofort spüren. Die vier Männer und eine Frau (fusistentin
des Personalchefs) sprachen von "enormen Anstrengungen" die man in
den letztenJahren gemacht habe, uld dass man trotz "Teilerfolgen bei wesendichen
Fragen aufder Stelle trete". Die "Ungeduld seitens der Betroffenen fubeitnehmer
steige, man könne keine klaren Aussagen zur Zukunft machen"
Wir erfuhren auch, dass diese Personenfruppe ein sogenanntes "engeres
Verhandlungsteam" repräsentierte, dem sich ein ebensolches des BR, bestehend
aus viel Personen, gegenüber befand.
Sehr bald wurde - als eine kommunikative Kernfrage - zur Ursache des bisherigen
Scheiterns der Verhandlungen erhoben, dass oftmals bereits getroffene
Vereinbarungen, durch die "Gegenseite" im Zuge von "geschickten" direkten
Verhandlungen mit dem Vorstand und/oder nach Rücksprache mit dem übrigen
BR, irn Nachhinein wesentlich verändert würden. Unsere Interviewparmer
fühlten sich dadurch "untermidert" bzw "demorivieft", ihre lGänkung war
deudich spürbar. Der - durchaus respekwolle ("gefinkelt", "intelligenC') - Unmut
richtete sich besonders gegen den BR-Vorsitzenden. Der BR-Obmann
"überzeichnet jegliche Veränderung als negativ" und zeige für deren "Nowendigkeit
keinerlei Einsicht".
Einhelligwurde uns auch rnitgeteilt, dass es unseren Gesprächsparmern "nicht
gelungen sei, die bereits geschehenen positiven Veränderungen entsprechend
zu kornmunizieren". Es würde "nicht nur weggenommen, sondern auch ausgeglichen,
gerechter verteilt und abgegolten".
li.n dieser Stelle äußerte der Mediator H eine erste diagnostische Rückmeldung,
indem er anmerkte, dass "die Tätsache doch wohl sehr nahe liege, dass
insgesamt weggenommen werde" und dass er nicht glaube, dass "tragende Verliandlungsergebnisse"
erzieltwerden könnten, wenn nicht entsprechende Motivationen
erzeugt bzw. Angebote vorgelegt witden. Diesbezüglich moge man
"genaueste Uberlegungen tätigen". Diese lntervention sollte unseren Gesprächspartnern
einerseits von vornherein klar machen, dass mit ganz eindeutigen Botschaften
gehandelt und nicht beschönigt verden möge und andererseits, dass
unser Gegenüber sich zunächst über sich und seinen eigenen Standpunk noch
klarer werden sollte.
40 Perer Heintel und Gerhard Falk Personalumbau
Es klang nämlich, neben der auffallenden, aber nicht ungewöhnlichen Fokussierung
aufden "Gegnern, bereits in den ersten 60 Minuten unseres Gespräches
manchmal eine gewisse interne Divergenz des FT's in Sachfragen durch. Auch
diese Tätsache wurde offen angesprochen und am Ende dieses Gespräches zur
Verbesserung empfohlen.
hbaltlih ergdnzend erfuhren wir im Wesentlichen Folgendes:
Gegenüber einer Gilkategorie derMitarbeiter wurde vor ca. einemJahr seitens
des Vorstandes die sogenannte Betriebwereinbarung gehindigt. Der Vorstand
stehe der diesbezüglichen Klagemöglichkeit dieser ca. 50 Arbeimehmer
,,gelassen"
gegenüber.
Eine besondere "K.luft" bei den Mitarbeitern besründe zwischen
,,alten,,
und
"jungen" bzw. zwischen "Irmen- und Außendienst", wobej dem Vertrieb mehr
Bedeutung zugemessen und der Innendienst eher abgewertet werde. ln den letzten
ftinfJahren wurde von ca. 660 auf 550 Mitarbeiter abgebaut, wobei seitens
des BR die "jungen" Mitarbeiter bevorzugt würden.
In seiner Zusammenfassung formulierte H als notwendige Vorarbeiten - die
per Zustimmung verbindlich gemacht wurden - für weitere Verhandlungen:
l. Das FT müsse sich - und zwar "bis ins Detail" - intern möglichst ehig werden.
Ein klares, schriftliches Konzept der Interessen müsse erarbeitet werden.
2. Der Vorstand müsse voll hinter den Ergebnissen des FT stehen.
3. Zukunftsperspektiven seien deudich zu machen.
In diesem Zusammenhang wurde seitens des MT auch auf die schwierige Rolle,
in der sich vermudich der BR den Mrtarbeitem gegenüber befinde, hingevresen.
Intern hatten wir den Eindruck, dass trotz des spürbaren hohen Drucks, ein
ausgeprigt positrver Wille zur Problembewältigung vorhanden schien. Dem MT
gegenüber war durchaus Vemauen signalisiert und wir hatten auch den Eindruc\
dass unsere Rolle einigermaßen verstanden worden war bzw., dass die
Erwarhrngen an das MT nicht überzogen schienen.
Hinsichdich der weiteren Vorgehensweise wurde in dem rund zweistündigen
Gespräch Folgendes besprochen:
Bereits in den Vorverhandlungen der Medianden war die Anregung aus dem
Dezembergespräch zwischen Personalchef und H aufgegriffen worden, und es
war nach rund einem Monat ein zweitägiger Klausurtermin zwischen den

Verhandlungsteams vorvereinbart worden. Unklar war nur noch, ob dabei lediglich
die engeren Verhandlungsteams oder alle Mitglieder des BR bzw. des
FT arwesend sein sollten.
Des Weiteren war auch noch zu klären, ob der Vorstand durchweg rnwesend
sein werde oder nur teilweise. Das MT plädierte eher für die Vollvariante und
kündigte an, diese Frage auch noch anlässlich der weiteren Vorgespräche zu kläreu.
Für ulsere Gespräche mit dem BR bzw. mit dem Vorstand, so hönen wir,
war ebenfalls bereits ein Termin in ca. vierzehn Tägen, der auch für das MT in
Ordnulg ging, vorvereinbart. A.ls Ansprechpersonen zwischen dem FT und dem
MT wuldel die fusistentin des Personalchefs bzw der Mediator F benannt.
Das Vorgespräch mit dem BR
Diesmal waren wir auf ftinf Personen vorbereitet, die auch pünklich erschienen.
Aufgmnd der Sclureelage jedoch - wie oben bereits ausgeführt, muss man
bei Mediationen ja stets aufUberraschungen gefasst sein - verspätete sich H um
lund J0 Minuten. So thematisierte I nachdem er sich persönlich vorgestellt
hatte, zunächst die Rolle und Aufgabe des M! die durchaus aufAkzeptanz stieß,
uld dann grob den geplanten Ablauf der Klausur in Vollversammlung.
Neben leichtem Zweifel an der Durchftihrbarkeit einer Klausur mit einer derartig
großen Personenanzahl wurde sogleich geäußert, dass don keine bindenden
Beschlüsse fallen könnten, sondern dass danach noch Uberlegzeit eingeräumt
werden müsse. Diesbezüglich legte sich F jedoch nicht fest, sondern wies darauf
hin, dass die Zielvereinbarung, die erst Teil der Klausur sein werde, von allen
Beteiligten vereinbart und geoagen werden müsse. Hiasichdich der Durchführbarkeit
wegen der Personenanzahl wurde auf die Vorerfahrungen H's als Gruppen-
und Organisationsdlnamiker sowie aus seiner internationalen Beratungstätigkeit
im Bankensektor bzw. auf die Kompetenzen F's als Mediator und
Unterrichtender auch rnit größeren Gruppen verwiesen. Des Weiteren wurden
die Vorteile der direkten Kommunikauon bzw. intensiveren Identifikation der Beteiligten
sowohl mit dem Prozess als auch mit Enscheidungen heworgehoben.
Nachdem H angekommen war, er sich kurz vorgestellt hatte und vom lnhalt
des bisherigen Gespräches informiert worden war, wurden die Gesprächspartner
ebenfalls eingeladen, sich vor- und ihre Sichtweise darzustellen.
Dabei emotionalisierte sich die Tonart gleich wesentlich; es würden "Pakete
hingeknallt", "friss oder stirb", jede "Schwachstelle" werde ausgenützt im Falle
von KüLndigungen. Seit drei Jahren würde "versprochen, jedoch nichts eingehalten".
Viele der konstruktiven und zeitaufivändieen Vorarbeiten des BR wür-
den nie umgesetzt. Ofirnals wüLrden Ergebnisse dann gegenüber den Mrtarbeitem
anders formuliert, Unwahrheiren verbreitet, man fühle sich oft "gefiooelt".
Auf Nachfragen des MT wurde jedoch beront, dass man zu einer gemernsamen
Lösung kommen wolle bzw bejaht, dass ein Zeitplan für die K.lausur verbindlich
gemacht werden könne. Des Weiteren wurde auch der BR darauf hingewiesen,
dass eine Mediation prinzipiell nur dann Erfolg versprechen könne, wenn alle
Seiten auch zu Konzessionen bereit wären. Darur wurde der BR noch kurz von
den wesendichen lnlalten der Besprechulg zwischen dem MT und dem FT unterrichtet
bzw. davon, dass das FT voraussiihtlich ein Konzept enwickeln werde,
das bereis in der Klausur zur Grundlage gemacht werden sollte.
Als die geplante Klausur auch als "Druck" bezeichnet wurde (es war dem BR
bekannt, dass der Vorstand zwei Wochen nech dem Klausurtermin einen
Präsentationstermin beim Aufsichtsrat hatte), erläuterte der Mediator (F), dass
ohnehin nicht zu erwanen sei, dass imerhalb zweier Täge endgültige Enscheidulgen
erzielt werden könnten. Erste Eckdaten bzw. "Übergangslösungen" fiir
die dringlichsten Fragen wären unter der Voraussetzung detaillierter Vorarbeiten
höchstens zu erwarten. Diese Intervencion nahm Druck aus dem Gesprich
und es wurde zugestimmt, dass lediglich Gillösungen möglich wären, in anderen
Fragen habe man - so der BR - "alle Zeit der W'elt".
Es wurde überdies darauf verwiesen, dass das Unternehmen für das soeben
abgelaufene Jahr voraussichdich eine der besten Bilanzen seit langern werde
vorlegen können. Dies würde sicher den Verhandlungsspielraum erweitern. Auf
Befragen des MT wurde das Unternehmen als "Musterknabe" bezeichnet im
Vergleich zu Mitbewerbem. Es gäbe jedoch intern nur unHare Vergleichsmodelle
bzw. werde mit differenten tJnternehmen, also "Apfel mit Birnen", verglichen.
Im Zuge der Gespräche blitzten auch in dieser Gruppe kurz Differenzen auf.
Betont wurde beispielsweise einerseis, dass der BR den Mitarbeitem Erfolge
vorweisen müsse. Die einzehen BR-Mitglieder würden diesbezüglich laufend
angesprochen werden. Andererseits wisse man, dass man für langfristige, fundierte
Lösungen genügend Zeit aufzuwenden habe.
Inhaldich korurten klare Vorstellungen formulien werden: ksbesondere wlrde
die Gleichveneilung der Lasten hinftiger Veränderungen auf Mitarbeiter wie
auf das Unternehmen eingefordert. Abgelehnt wurden einseitige Übervorteilungen,
bzv. eine klare Definition von Leistung und Erfolg verlangt. "Leistungsentgelt
und Bilanzgeldstrukur sollten in Ein-klang gebracht werden" bzw. müsste
ein "Leistungsentgelt individuellen und regionalen Bedüfüssen gerecht werden".
Das Sptem insgesamt müsse "durchleuchtet" werden etc.
Peter Fleintel und Gerhard Falk 43

Der Mediator II führte das Gespräch wieder zur geplanten Architektur für
die Klausur zurück und erläuterte, dass nach den Vorstellulgen der Mediatoren
an ersten Täg vor allem das Klima, der Stil und die Hintergründe, des Weiteren
die Emotionen auf demProgramm standen, während der zweite Täg möglichst
ergebnisorientiert sein sollte. Insgesamt müsse unbedingt der Wissensstand
"velgemeinschaftet" werden.
Die Gesprächspartrier wurden dann gefragt, was sie sich von der Klausur erwarten
würden. Es würde "sehr schwierig" werden, aber es gäbe "Hoffnung
und Motivation", dass "etwas weitergebracht werden könnte". Ganz wichtig
wäre die "A,lwesenheit des Vorstandes" während der gesamten Klausur. Der
BR wolle "das Gefühl haben, ernst genommen zu werden". Seitens des MT
wlrde auch angeregt, die Klausur in einem Hotel mit ÜTbernachtung der Teilrehmenden
vorzusehen. Diese Vorschläge stießen auf Zustimmung, mit der
lochmaligen EinschränL-ung, dass man nur Teilergebnisse werde erzielen könlen.
Man wolle "nicht über den Tisch gezogen werden".
Vereinbart wlrde, dass der BR insbesondere Folgendes zu seiner "Standonbestirrmung"
vorbereiten werde:
L Was ist abgehakt, in Ordnung und: Gibt es bereim Ergebnisse, die bindend
ausverhandelt wurden?
2. Was und welche Punkte und lnteressen sind offen?
3. Volschläge flir 2.
Es wurde auch vereinbart, dass das FT dieselben fubeitsaufgaben erhalten
werde. Eine vorgefenigte Tägesordnung sollte es ansonsten nicht geben, weil
diese zu sehr einenge. Der BR äußerte den Wunsch, dass die Pepiere möglichst
vor der Klausur ausgetauscht würden.
Des Weiteren wurde auch dem BR rückgerneldet, dass den Mediatoren gewisse
Differenzen innerhalb des BR sichtbar geworden seien und dass diese unbedingt
intern weitgehend ausgeräumt werden sollten.
AJs generelles Thema der Klausur wurde seitens H definiert:
"Das Finden uon Entscheid.ungsntechanismen fi)r eine Ergebnis- bzw. Zieldiskussion".
Ideologische Debanen, die bei diesem Gespräch ebenfalls aufgetreten waren,
hänen nur wenig Raum, könnten höchstens Gegenstand von Kongressen sein.
Einig wurde man sich ferner, dass das Unternehmen insgesamt ln elnem
Verdrängrmgswettbewerb stehe, der drs eigendich "desaströse Element" darstelle,
weil sich die Unternehmen gegenseidg unter Druck brächten.
Die Frage F's, ob man sichnoch andere Motivationsmöglichkeiten außer Geld
vorstellen köme, wurde prinzipiell bejaht. So wurden erwa "Zeitwertrnodelle,,
Benannt ftir aflexible
fubeitszeiten" oder auch "Auszeiten". Man könne andere
Systeme studieren (was noch nicht passiert sei) und vielleicht anwenden.
Hinsichtlich der Kommunikation über die Abläufe bzw. Inforrnationsflüsse
zwischen den Mediatoren und den Medianden stimmte man der Schiene Falk/
Personalchefassistentin zu, wobei der BR-Obmann jeweils eine ,,CC" (Kopie)
der e-mail-Korrespondenz erhalten sollte.
Beweglichkeit schienen vorhanden. Ganz sicher bedingte dieses Vorgespräch -
ebenso wie zuvor das Gespräch mit dem FT - eine gewisse, norwendige Venrilierung
der offensichdichen Ennäuschungen aus der Vorgeschichte.
Das Vorgesprrich mit dent Vorstand
Etwa drei Stunden nach dem Gespräch mit dem BR traf sich das MT mit dem
Vorstand (V) in den Räumen der in Gehweite befindlichen Auftraggeberinstitution.
Der V hatte nur eine knappe Stunde zwischen zwei Siuungen Zeit,
weshalb sich das MT hinbemühte.
Nach der persönlichen Vorstellung F's (H war bereits bekannt) vtrde auf
unsere obligate, offene Eingangsfrage: "\4/ie sehen Sie die Situation?" sinngemäß
geantwortet, dass man diese "zweiteilen" müsse, nämlich in "emotional"
und "materiell". Emotional nehme man ein "irrsinniges" Tempo wahr, es käme
zu "Überforderung", "Zeitdruck", ein "Sich-Öffiren" wäre krum möglich. Das
Positive, das man erreicht habe, sei nicht "rübergekommen". Rechdich wurden
bewusst Risiken eingegangen, es k,imen "Grauzonen" zum Vorschein, viele
Mitarbeiter hätten sich bereits "ausgeklinkt". Das Vertrauen zwischen dem BR
und dem FT zeige sich suboptimal,
Auf der materiellen Ebene habe man bereits sehr viel Geld angeboten, die
Mitarbeiter würden "viel besser behandelt als in vergleichbaren Unternehmen",
die Pensionsregelungen fiurkionienen weit besser denn je, die Regelungen seien
äußerst großzügig.
Im Zuge der Umwandlung der Smi

elötige "Einbremsmechanismen". In den vergangenen Jahren habe man 150
Mitarbeiter "ohne jede Kündigung" abgebaut, das sei eine "ganz tolle Leistung".
H fragte nach den Erwartungen für die Klausur Bei dieser würde die "Auferbeitung
der emodonalen Seite" zum Weiterverha-ndel.rr sicher eine bedeutende
Rolle spielen, es möge eine "offene und direkte" Sprache gefuhn werden. Das
MT erläuterte dernV den Designentwtrfund die Zielvereinbarung, wie sie den
anderen Gruppen beriits bekannt gemacht bzw. wie er zwischenzeidich entwikkelt
worden war: am Vormittag des ersten Täges "Emotion", am Nachmittag
die Fragen: Was funktioniert, ist okay? Was ist offen? Und Vorschläge dazu.
Die Positionen sollten auf Flipchart vorbereitet werdcn.
DerVorstand erklärte sich damit einverstanden und erkläne sich bereit, durchgehend
anwesend zu sein. Er stimmte auch einer Plenarversammluag mit 26
Personen sowie der Möglichkeit zur Übernachnrng zu. Ern passendes Hotel
war bereits vorreserviert.
H fragte, mit Bezug auf den Zeit&nck, nach der Bedeurung der Aufsichtsratssitzung,
die ca. 14 Thge nach der Klausur anberaumr sei. Der V erachtete
jedoch den diesbezüglichen Druck als nicht allzu groß, es müssten "wenigstens
Teilergebnisse" vorgelegt werden.
Auf die Frage des Ml wo Schwierigkeiten abzuschätzen wären, wurden inhaltlich
etwa dieselben Themen wie durch das FT und den BR noch kurz angesprochen.
Außerdem zeigte der V viel Verständnis für den Außen- und Innendruck,
unter dem der BR stand. Aufdie Frage F's, welche Kompetenzen das FT
habe, wurde deutlich gemacht, dass es "Vorverhandlungskompetenzen" besitze;
die endgültige Entscheidung behielte sich der Vorstand vor. Unseren Hinweis,
dass die Direktverhandlungen de_s V mit dem BR quer zu den Verhandlungen
zwischen dem FT und dem BR fuger erzeugt hätten, nahm der V eher kommentarlos
zu Kennmis. Nach ca. 80 Minuten verließen beide Vorsrinde die
Besprechung und es erschienen, wie vowereinban, der Personalchef sowie der
BR-Obmann unter Zeitdruck beim MT.
Gesprrich des MT mit dem Personalehef and dern BR-Obnann
Bei dieser ca. lO-minütigen Besprechung sollte die Klausur endgültig abgesprochen
werden. Dabei entstand sogleich eine ausgiebige, inhaltliche Debame in
Bezug auf die gekündigte Betriebsvereinbarung. H unterbricht diese mit der
Frage, wie man diese Problematik denn lösen könne? Als Anwort kam sofon:
"einvernehmlich" bzu dass die "eleganteste" Lösung eine insgesamt neue Betriebsvereinbarung
wäre. Ein Rechsgutachten über die diesbezüglichen offe-
nen Rechtsfragen würde viel zu lange brauchen. Nächste Möglichkeiten waren
natürlich Schiedsgericht oder Gericht.
Abschließend wurde noch einmal Design, Zeit und Ort der Klausur erläutert
bzw. die Fragen zur Vorbereitung wiederholt und einvernehmlich vereinbart.
Zusammenfassung der Er gebnisse
Die Vorgespräche verliefen durchaus emotional, gleichzeitig jedoch äußent sachlich
und in einem gewissen Respek voreinander. Das MT hatte den deudichen
Eindruc\ dass sich alle Beteiligen der gegenseitigen Abh:ingigkeit bewusst waren.
Die Motivation und der Wille zu einer Lösuns waren ebenfalls vorhanden. wenngleich
auch einiges an Frusn'ation und Entteischung aufgnurd der langvierigen
Vorverhandlungen bemerkbar war. Eine urserer Hauptannahmen zur Frage der
suboptimalen Kommunikation zwischen den Verhandlungsteams waren die indireken
Komponenten bzw die nachfolgend, im Zuge von weiteren Nebengesprichen
erfolgten Anderungen, die geradezu zur Beibehaltung dieses Musters verführten.
Das Verhälmis zu und die Erwartung an das MT zeigte sich realistisch und
nicht überzogen. Es war vor allem klargestellt, dass die Lösungwerantwortung
- auch in Hinblick auf die Rechtsfraeen - sich bei den Medianden befindet.
Hauptphase der Mediation
Nach den oben behandelten Vorgesprächen vtrde dem MT noch ein umfangreiches
Bündel von schriftlichen Unterlagen aus den Vorverhandlungen per Post
übermittelt. Diese studierte das M! um einen weiteren Einblick sowohl in die
Inhalte, als auch bezüglich des Umgangs, des Tons, der Vorgehensweise und
der Rituale untereinander zu erhalten. Durch die Bestätigungen in den Vorgesprächen,
dass alle Verfahrenspaneien miteinander und rnit diesem MT weiterarbeiten
wollten bzw. durch die Zustimmung zu unserer Planung, erachteten
wir die prämediative Phase für abgeschlossen. Das MT fiihlte sich ausreichend
informien, jetzt konnte es in die Hauptphase der Mediation gehen.
Die Startklaunr
Durch die Plenarklausur sollten u.a. Komrnunikationsprozesse weitgehend unminelbar
ermöglicht, bzw. die - in der Praxis realistischerweise unvermeidbare
- Bypaskommunikation und informellen Nebenabreden im Plenum deudich
gemacht werden. Direkte Kommunikation, so eine Ausgangsthese, ist für VeruauensbildunE
unerlässlich.
46 Peter Heiltel und Gerhard Frlk Personalumbau 47

Für das Setting orderte das MT einen geräumigen Plenarsaal mit offenem
Sesselkreis (keine Tischbarrieren) sowie weitere drei Gruppenräume, Flipchart,
Getränke, Obstkorb, Schreibutensilien sowie Overhead im Raum.
Durchfii hn t n g der Stnnklaunr
Fast pünkdich um 9.00 LIhr waren alle 26 Gilnehmerinnen und Teilnehmer
(TNr) an der Klausur anwesend. Nachdem sich die beiden nebeneinander sitzeuden
Mediatoren, kurz vorgestellt hatten, leitete H sogleich ein und wiederholte
die vorvereinbarten Ziele für den ersren und zweiten Täe. Daraufhin nahm
et lcurz Bezug auf die Rolle des MT: "Wir haben die Prozesiautorität, und wir
bitten Sie, sich zu engagieren, mitzumachen. Alle inhaltlichen Fragen obliegen
jedoch Ihnen. Wir werden nachfragen, bei Konflikten nachschauen; die Aufarbeirung
der Geschichte ist nicht unsere Aufgabe."
Nach einem kurzen Resümee aus den Vorgesprächen vereinbarte F mit dem
Plenun die Arbeitszeiten und stellte, nachdem keine Nachfragen zur Einleitung
geäußert bzw. Zustimrnung signalisiert wurden, folgende erste fubeitsaufgabe
an das Plenum: Jede(r) möge sich auf einem Zenel innerhalb von 5 bis 10
Minuten notieren, was seines/ihres Erachtens 1.) klimarisch positiv sei, wobei
rran sich wohl fühle, und 2.) was nicht so angenehm sei und deshalb hier zukunfisbezogen
behandelt werden sollte; dies möglichst konlaet aufVorfälle und Ereigrrisse
bezogen, nicht nur allgemein.
Nach ein paar Minuten Einzelarbeit im Siukreis, schlug das MT ein Gruppeninterview
in der Weise vor, dass die 12 anwesenden Mitglieder des BR einen Innen-
Iaeis bildeten und H das lnterview führte, während die übrigen TN im Außenkr-eis
sitzel und nur zuhören sollten und F von außerhalb beide Kreise beobachtete.
H begann zu Frage 1.). Ein TN trug sogleich per Flipchartskizze die Metapher
eines hervorragenden 8-Zylinder Motors vor, der nur mehr auf fiinf Zylindern
laufe und an dessen Schmierung gespart werde etc. Der lnterviewer versuchte
in weiterer Folge ständig die anderen im Innenkreis Befindlichen
einzubinden: "Was sagen Sie dazu?" Ein Seufzer wird rnitftihlend angesprochen:
"Können Sie uns diesen Ton in Wone übersetzen?" Alle lachten.
Es kam dabei eine rege Diskussion in Gang, die viele Themen und Stimmungen
zum Vorschein kotrmen ließ. Jbilweise wurden Bemerkulgen aus den Vorgesprächen
wiederholt, teilweise kam Neues. "Wir füIlen uns nicht als gleichwertige
Parmer!" war beispielsweise eine Klage,.die ihrer Artikulation in diesem
Rahmen zu harren schien. \telen Klagen und Angsten wurde Ausdruckverliehen,
eine "Gerüchtebörse" angesprochen etc.
Mitten in dieser Dimamik - die Stimmung war zwar gespannt, aber immer
wieder von Humor und Einfühlsamkeit geprägt - fragte H: "Was glauben Sie,
denkt der zuhörende Führungskreis, wenn er das so hört?" Allein diese Frage
Iöste bei allen Anwesenden Gelächter aus. Die zunächst zashaften Alrwonen
beinhalteten bald auch anerkennende, lobende Töne, sogar-Mitgeftihl nit der
schwierigen Rolle der Unternehmensführung wurde geäußerr, ein positives
Beispiel im Umgang mit einer fubeimehmerin beschrieben.
In weiterer Folge wurden die Spanmrngen zwischen den handelnden personen,
insbesondere die Polarisierung zwischen dem BR-Obmann und dern personalchef
deudich angesprochen. AIs H daraufhin nach ca. 50 Minuten eme
"Abschlussrunde" einleitete, wurden noch tiefgreifende Dinge erwähnt. Noch
einmal wurde gefragt, was denn der Außenkeis denke; diesmal kamen markantere
Aussagen.
Ein kurzes Resümee des Interviewers beendete diese Sequenz nach fast 90
Minuten. Die Sdmmung war insgesamt durchweg äußerst konzentriert, sowohl
beim krnen- als auch beim Außenkreis. Jetzt hatten alle eine ausgiebige Kaffeepause
verdient, bei der es zu sehr regen Diskussionen kam. Die Mediatoren
tauschten sich ewas abseits ebenfalls iiteinander aus.
Nach der Pause setzre sich das l2-köpfige Führungsteam in den Irurenlreis. H
begarur mit der Frage: "Wo ist das Klima grt, wo problemausch?" Nach einem
Einführungsstatement des Personalchef wurden "bine alle" eingeladen. Nacheinander
vermeldete jede(r) sehe Meinung. H fragte wederholi zirkulär nach:
"Siad alle dieser Meiaung?" Oder als erwa von Problemen mit der "Entscheidungsstruktur"
beziehungsweise von der "informellen Sm*tur des Hauses" die
Redewar, fragte er nach: "Entsteht da Misstrauen? Woher kommt das denn?" etc.
Als bald daraufdavon gesprochen wurde, das "gerade die informellen Strukuren
rnanchmal die Schlagkraft und Geschwindigkeit des Untemehrnens ausmachen",
zeigte er diesen Widerspruch auf: "lnteressent, eineneis ein Vorteil, andererseis
ein Nachteil." Ein andermal antwonete H auf die Außeruns: "Wir haben enorme
Arbeitsplaesicherheit", rnit der Frage: "Glauben das alle MiLbeiter?" Als die Klage
ertönte: "Unsere großen Erfolge sind einfach nicht nansparent", anrwoftete H
mit "Sie feiem zu wenig! " Was wiederum schallendes Gelächter auslöste. Als später
einmal auch ein Vorstand in Bezug auf Zahlen angegriffen wurde, kam die Frage
von H: "Was denk sich der Vorstand jezt wohl?" Sponune Antwon eines hterviewten:
"Den Herm X (Satistik-Che$ holen!" Wieder lachten alle.
Im Verlaufe des Gespräches zeigte sich, ählich wie bereits vorher, dass fast
immer auf eine Meinung eine Gegenrneinung geäußert wurde - und zwar aus
48 Peter Heintel und Gerhard FalL Personalümbau 49

den eigenen Reihen. Dadurch fand bei den Angegriffenen im Außenkreis, jeweils
körpersprachlich sichtbar, eine Endastung statt. Auch bei diesem lnterview
waren alle Anwesenden höchst engagiert und die bereits obligate Frage
des Mediators: "Was glauben Sie, was die Zuhörer jetzt denken?", löste wiederum
Gelächter aus. An Antworten kam beisuielsweise: "Wir sind in einer
Sandwichposition so wie der BR." - "Der BR muss den Schwächsten schützen,
der Vorstand schützt die Zahlen." etc. Oder sehr ernst: "Wir sind die Knechte
des Vorstandes." Daraufhin ein Vorstand spontan aus dem Hintergmnd: "Was
dem sonst?" Wieder endastendes Gelächter.
Als etwas später eine Führungskraft sehr betroffen äußerte, dass das FT als
"Bornberpiloten bezeichnet wurde, das aufden Knopf drückt und 100.000 sterben",
fragte H nach: "Was hat das ausgelöst bei Ihnen?" Emotionale Aatwort:
"fuger, Frustratiol, Enttäuschung!" An dieser Stelle wirkten alle Zuhörenden
selu betroffen.
Deutlich wird auch das Kommunikationsmuster zwischen Vorstand und BR
'hanchmal um das Führungsteam herum", wie bereits bei den Vorinterviews
(vgl. oben) angesprochen. Des Weiteren ytrden persönlich wirkende Angriffe
auch bald relativiert und auf das Verhalten bezogen: "Ich kenne ihn schon aus
der Kindheit, persönlich habe ich kein Problem mit Hern Y. Probleme hab ich
nur mit seiner Vorgehensweise." H's Frage daraufhin obligat: "Wie könnte es
denn besser laufen?"
Unter anderem wurden auch Zielkonflikte durchaus kontrovers angesprochen
bzw. dass Meinungen durch Lohnerhöhung 'erkauft" wurden. Hier hakte der
lnterviewer sofon ein und fragte nach, was damit genau gemeint war. Die Gruppe
klärte untereinander selbst aufund entschlüsselte die Ausgangslage als "Wertekonflikt"
zwischen Innendienst in der Zentrale und Veruieb. Dieser Ebenenwechsel
weg von den Personen wurde vom Gesprächsleiter natürlich angesprochen.
Als H lochnals ftagte, was denn wohl der zuhörende BR denke, wurde nicht
mehr so wie vorher gelacht, sondern konzentrien erfolgten u. a. folgende, selbstreflexiven
Statements: "Der BR denkt, die sind noch ärmer dran als wir." Oder:
"BR sieht, dass das keine sehr homogene Gruppe ist." Oder: "Vielleicht merkt
der BR, dass uns nicht egal ist, was der Mitarbeiter auf dem Herzen hat." Oder:
"Wir sind nicht nur an Ziffern interessiert." etc.
Dt die Zeit schon weit fortgeschritten war, beendete der Interviewer nach
ebenfalls ca. 90 Minuten das Gespräch und bat zur "verdienten" Mittagspause,
zuvor iedoch 'wurde der Vorstand noch zu einem kurzen: "Wie ist das Stim-
mungsbild?" eingeladen. Antworten: "Glaube, der nächste Schritt ist möglich",
bzw.: "besser als in Worte zu fassen" - Mahlzeit.
Zur sichtlichen lJberraschung des Vorstandes wurde nach der Mittagspause,
in der wiederum sehr angeregt geplaudert worden war, der Vorstand als Interviewparher
in den Innenkreis gebeten. Nach kurzem, überraschtern Zögern,
das alle amüsierte, waren die beiden Herren eleich bereit dazu. Auf die Einstiegsfrage:
"Sie haben heute Vormittag viel ingehört, wie geht es Ihnen damit?",
kamen Antworten wie erwa: "Nicht so schlecht, wir liegen in der Sache
nicht weit auseinander." Oder: "Eigentlich kann jeder mit iedem, die Schwierigkeiten
scheinen nicht unüberbrückbar" etc.
Konkret wurden ediche zu Täge getretenen
.Klüfte'
(vgl. unten) angcsprochen,
die es jedoch "anderswo auch" gebe. Es wurde auch die ,,Motormetapher,,
des Beginns (vgl. oben) aufgegriffen und dazu geäußert, es gehe ,,nicht nur um
die Schmierung eines Motors, sondern ich will einen Düsenantrieb!"
ln der Folge wurde der Fokus aufdie allgemeine Markdage und auf die Entwicklung
im speziellen Segment dieser Institution verwiesen, dazu die ,,Vision
oder Drohung" der weiteren Automatisierung, der "notwendigen Reaktion" auf
die Umwelten etc. hervorgehoben: "Wenn du nicht handelst, wirst du gehandelt!"
Eigenständigkeit und Abhängigkeit von der Muttergesellschaft und den
Shareholdern wrrden dargelegt.
Auf die Frage H's: "Was war neu, überraschend?", kam spontan:
,'Die lingste!"
Men habe "nie riskiert", immer "wohlwollend" gehandelt. Dass,,es nicht
ohne Täktik' gehe, gebe man zwar offen zu, jedoch habe ein "organisien chaotischer
Ablauf' seine Vorteile. H fragte nach: "IÄle geht es Ibnen mit der Angst? "
Anrwon: "Uberrascht hat uns die Edstenzanest" bzw: "Sicher hab ich auch
Angst" etc. H: "Wie kann man Angste minderi?" Oder: "Gibt es pläne?" bzw.
"Können wir sie beeinflussen?"
ln dieser Sequenz wurden einerseits die von außen gesetzten Grenzen, die
den Handlungsspielraum des Vorstrndes umrahmen, deutlich. Andererseits bemerkte
man das Mitgefrihl bzw. ehrliche Bemühen, um bestrnögliches Vorgehen
in den heiklen Dingen sowie manchmal auch - neben den Erfolgsmeldungen
- die Eigenbetroffenheit.
Der Interviewer erfragte des Weiteren: "Wie ist ihr Verhälmis zum BR?" oder:
" ... zum Führungsteam?" Und natürlich obligat: "Was glauben Sie, denken die
anderen?"
Nach diesem letzten, ca. 50 minütigen lnterview, wurde wieder das Plenum
eingerichtet und die TN wieder in die Strukrur gebracht, indem noch einmal
t0 Peter Heintel und Gerhard Falk Personalunbau t1

gefragtwurde: "Was sagen sie, gab es etwas total Uberraschendes?" - "Wie geht
es ihnen jetzt?" Oder: "Wie war das für Sie?" Nach kurzen Statements vurde
der "emotionalere" Teil offlziell abgeschlossen. Das MT vermeldete seinen Eindruck,
dass viel Dampfabgelassen werden konnte und dass zahlreiche Themen,
die bereits bei den Vorausinterviews angesprochen worden waren, wiedergekehrt
seien, diesmal jedoch vergemeinschaftet.
In weiterer Folge moderierte F die angekündigten und vorbereiteten Präsentationer.
Es wlrde "nur Zuhören und VersCindnisfragen" vereinban, wobei ,,Zuliören"
nicht "Zustimmung" bedeuten sollte. Diesmal war zuerst das Fülrungsteam
an der Reihe (es war.ja als zweites interviewt worden) und darauffolgend der
BR, dem Plenum seine Vorstelltngen zu präsentieren. Der Vorstand konnte jeweils
ad hoc reagieren.
Da in diesem futikel aus Diskretionsgränden, wie bereits eingangs erwähat,
keile sachlichen Details wiedergegeben werden köruren, soll ab dieser Stelle
der folgende Mediationsprozess und dessen Smrktur nur mehr in groben Zügen
beschrieben werden. Eine ausfiihrlichere Darstellung würde überdies den
Rahmen dieses futikels sprengen. Das oben detaillierter beschriebene Vorgehen
soll den Leserinnen und Lesern ein Geflihl für den Ablaufund insbesondere
den Start einer derartigen Mediation geben.
Der erste Täg der zweitägigen Klausur ging - jedenfalls srmmungsmäßig - zu-
{iiedenstellend zu Ende, nachdem auch der BR seine Präsentation durchgeführt
hatte. Zum Abendessen blieben fast alle TN und es kam dort wiederum zu lebhaften
Diskussionen. Das Angebot zu übernachten nutzten allerdings nicht alle.
Exkurs
Folgende, unbalancierte Konfliktzonen bzw. Widerspruchslinien ("Klüfte") -
die sich in weiterer Folge auch als zentrale Diskussionspunke herauskristallisieren
sollten - fielen uns bereits zu diesem Zeitounkt auf:
t2
jüngcre Mitarbeiter
Fraaen
Innendienst
Zentra le (Zentr alisrnw)
Stamm.guellscbaft
Nationaliierung
Widerspruchslinien
iiltere Mitarbeiter
Miinner
Aufend.ienn
F i li a I m (F ö d er n li smus )
Dacbgesellschafi
Int ern ati on a lis i e ran g
Ei ge n ti)ru er int e re s en
Selbxbestimmang
Indiaiduakrientimrng
Fimm (Sicherbeit)
Hierurcbie
Verzögerung
Statik
Formelle l(unmuni k ati on
Technokgisierung
Mi t ar b e i t er in t e r e s e n
Fremdbenimmung
Tbamorimtierung
Le isnngsent geh (Risik o)
Slmmetrie
Bucbleunigung
Dynamik
lnforne lle Kommuni k ation
P ers ijnlic h e B e treuung
Unser Focus ist unter anderem deshalb aufkonflikthaft aufoetende Gegensätze
gerichtet, weil - so ehe weitere unserer Grundarnahmen - die Handhabung
der Sneitdynamik nur gelingt, wenn aufoetende, "notwendige" Widersprüche
ins Bewusssein treten und kollekiv ein Umgang damit gefirnden werden kann.
Der zweite Thg der Startklaunr
Am nächsten Täg bereiteten sich die Gruppen unter der Moderation von F ab
9.00 Ufu zunächst jeweils in Gruppenräurnen vor zu den Fragen: "Was war
gemeinsam, was war unterschiedlich, was blieb offen?" Dazu wurden anschließend
Flipcharts präsentiert und die Frageblocks auf einem weiteren Flip
zusammengefasst. Uber die "Gemeinsamkeiten" wurden in weiterer Folge ein
Katalog von gemeinsamen Zielen definiert, wie erwa: "keine Kündigungen",
"erfolgsorientiertere Endohnung", "gemeinsame Erfolgsparameter" etc. Diese
wurden zur Grundlage für die weiteren Verhandlungen über den ebenfalls erstellten
Katalogvon Unterschieden und offenen Fragen gemacht. DerVorstand
konnte gleich zu allem Stellung nehmen und durch seine sofortigen Entscheidungen
einige offene Punkte sogleich abhandeln.
Am Ende des Nachmittags bildete sich dann ein Redakionsteam, das vor Ort
ernen Text ftir alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfasste, der im Plenum
verabschiedet wurde. Als weiteres Teilergebnis einigte man sich, dass die engeren
Verhendlungsteams intern über die noch offenen Punkte weiter verhandeln
sollten unter "Einigugszwang" (H). Das Ergebnis sollte gemeinsam und ohne
Seitengespräche rnit dem Vorstand vorverhandelt werden.
Für etwa einen Monat später wurde am selben Ort eine weitere Gesamtklausur
vereinbart, mit der die Standortbestimmulg weitergefiihrt werden sollte. Es
war allen klar, dass eine endgüldge Lösung für alle Fragen - trorz sichtbarer
Gilerfolse - noch ediche Monate dauern würde.
Perer Heintel und Gerhard Falt Personrlumbau t3

Die zweite Klausur
Die zweite, eintätige Klausur, zu der das gesamte Plenum wiederum geschlossen
ersclien, begam vorsichtig optrmistisch. Eine bezeichnende Rückmeldung auf
die Eingangsfrage der Mediatoren: "Wie ist die Stimrnung?" lautete z. B.: ..Die
negative Unsicherheit ist zu einer positiven geworden. " ln der Folge wurden sehr
detailliert ausgeklügelte Lösungwarianten zu den offenen Fragen präsentien Es
war bemerkbar, dass in der Zwischenzeit enorm viel miteinander gearbeitet worden
war'. Dennoch waren weiterhin deudiche Divergenzen erkennbar. Jedenfalls
hatte sich der Umgangston untereinander vehement geänden. Der teilweise anklagende,
verärgerte Tonfall war fast vollkomrnen einem geduldigen Zuhören und
konstmktiver Energie gewichen. Sehr divergente Modelle wurden betont sachlich
hinterliagt, auch wenn sie gegen die eigene Linie gerichtet waren.
Auffallend war, dass nunmehr auch das Kundeninteresse und die Produkte
wie "Kredit" oder "Beraturg bzw. Diensdeistung" deudicher in den Vordergruld
träten. Man hatte sich offensichdich aus der eigenen Sinration etwas gelöst
und konnte sich nunmehr zu den Interessen der Umwelten besser in Bezug
setze11.
Es fiel auch auf, dass die Großgruppe in der Lage war, arbeitsteilig ans Werk
zu gehen: Drei Kleingmppen bildeten sich z. B. um verschiedene Themen herum
und suchten geftennt in Gruppenräumen nach Lösungen, die anschließend
den anderen präsentiert wurden; ein deudicher Hinweis auf den gesuegenen
Vertrauenslevel.
Bedeutend machte sich überdies bemerkbar, dass diverse Fachexperten aus
deu eigenen Reihen ewa mathematische Rechenmodelle zu Lohnfragen entwoden
hatten und diese präsentierten. Juristische Fragen treten nui mehr sehr
vereilzelt und in konstruktiver Form auf. Mit dem Gericht wurde überhaupt
licht mehr gedroht.
AJs eines der zentralen Ergebnisse der zweiten Klausur wurde wiederum durch
ein Redaktionstearn ein gemeinsamer Text fiir die übrigen Mitarbeiter verfasst.
Des Weiteren wlrde eine neue "fubeitsgruppe" aus acht Personen (vier seitens
BR und vier seitens FT) gebildet, die die noch offene Kernfrage der "Leistungsorieltierten
Entlohnung" zwischenzeitlich behandeln und dem Vorstand unter
uochmaligem "Entscheidungszwang" vorlegen sollte.
Abermals mrde seitens der Mediatoren eine weitere Gesamtklausur ftinf
Wochen später angeregt. Auf die Frage des Vorstandes, wozu man denn diese
benötige, wenn es doch einen "Entscheidungszwang" gäbe, antwortete H unter
dem Gelächter aller und unwidersnrochen: "Na zum Feiern!"
Die drixe Kausur and der Abschlws
Wieder war das gesamte Plenum zu dieser Eintagesklausur anwesend. Seit der
vorherigen Klausur war die "fubeisgruppe" zwischenzeidich sogar in eine weitere
Zweitagesklausur gegangen, und es war vereinbart worden, dass die Ergebnisse
daraus anlässlich dieser drinen Gesamtklausur den anderen oräsentiert
werden sollten. Eine der reintegrativen Eingangsfragen des MT lautete diesbezüglich
gleich nach dem Einstieg: "Wie geht es denn denen, die nicht bei dieser
fubeitsgruppe dabei waren?" Dabei wurde deren Tätigkeit - eine wichtige Intervention
- auch ausdrücklich gewürdigt.
Der Personalchef und der BR-Obmann prisentierten nach eiaer ,,Warming
up'LRunde gemeinsam mit der fubeitsgmppe, die einen Iruren-kreis bilderc, die
Ergebnisse. Wiederum konnten einige Gilerfolge prisentien werden, die gleich
aufpositive Resonanz stießen. Der Vorstand war besonders gefordert, weil er laufend
Enscheidungen zu treffen hatte. Sehr hilfreich waren übersichtliche und
versgjndliche Präsentationsunterlagen, die von den Zahlenexperten graphisch dargestellt
wurden . In Kleingmppenarbeit wurden wiederum Detailfragen näher aufgearbeitet
bzw. Fragen oder Antwonen zu besonderen Themen behandelt.
Wiederum kam man inhaldich enscheidende Schritte weiter. Hilsichdich
der Bearbeitung der genau festgelegten resdichen offenen Punkte wurde der
Arbeitsgruppe ausdrücklich das Veruauen ausgesprochen (eine sehr wichtige
Maßnahme). Letzdich wurde, nach Vorliegen von prinzipiellen Entscheidungen
und einer ausgiebigen Rückmeldeschleife, wie immer am Ende das Plenum
ofEziell aufgelöst. H *urde noch eingeladen, hinftig fallweise als Berater (und
nicht Mediator) der Arbeitsgruppe zu firngreren.
Einige der durchweg positiven Rückmeldungen am Ende der dritten Klausur
aufdie Frage: "1Ä/ie geht es Ihnen jetzt)" lauteten beispielsweise: "Ich bin Stolz
auf unser System." Oder: "In Osterreich hat es so etwas noch nie gegeben."
Oder: "Hoher Respektvor dem gemeinsamen Engagement", oder "äußerstkonstruktive
Gesprächskulnrr trotz Divergenzen und Zeitdruck". Auch die Mediatoren
spanen nicht mit Lob und Anerkennung fiü die "pionierhafte" Leistung
sämdicher Beteiligter. Damit wurde auch die Mediation offiziell beendet.
Res mee: Eine Eskalation bzw. die Einschaltung des Gerichrssystems war vermieden,
eine lauffähige Kommunikation erzeugt bzw Entscheidungsmechanismen
ftir eine Ergebnis- und Zieldiskussion - wie ja das erreichte
Mediationsziel lautete - eingerichtet worden. Neben dem emotionalen
Vertreuensautbau konnten zahlreiche Ideen generien und besprochen werden,
die in die Unternehmensentwickluns einfließen werden.
t4 Peter Heintel und Gerhard Falh Personalumbau tt

Schlussbemerkungen zum Fallbeispiel
Die relativ detaillierte Ablaufschilderung sollte eher ein Bild über Stimmung
und Stimmungswandel geben und auch deudich machen, in welcher Weise situativ
bedingte Designelemente und Schrine zu Letzterem beitragen können.
Die ausführlichen Vorgespräche dienten nicht bloß unserer Information und
der Planung des Gesamwerfahrens, sie waren eine ganz wesendiche Intervendon
in Richnrng Klarstellung und Aufarbeitung der bisherigen Geschichte. Die
einzelnen Interessensgruppen konnten sich dabei deudich machen, wre es zur
Verhärrung der Positionen gekommen war, bzw. an der eigenen aufkeimenden
Uleinigkeit bemerken, dass in den Positionen nicht "die ganze Wahrheit" gebündelt
ist, ia dass sie sogar imstande waren, spezifische Interessen und Bedürfnisse
zu verdecken. Die damit verbundene Einsicht veranlasste die Gruppierurgen
einerseits noch einmal ihre eigenen Interessen zu überprüfen, andererseits
auch jene der Gegenpositionen genauer ins Auge zu fasseq dies alles noch vor
deur gemeinsamen Plenum. Der Einstiegin dieses fokussierte zunächst die emotionell-klirnatische
Seite. Die "Geschichte" sollte so weir wie möglich abgeschlossen,
eine gemeinsame Sichtweise der Ausgangslage hergestellt werden,
um den Kopf für Zukunftsorientierung frei zu bekommen. Hier bevähren sich
oft die genannten Strukturen, offene Gruppen-Interviews vor den anderen Beteiligten
und zirkuläres Fragen. Ein wichtiges Element ist u. E. das rasche Festhaltel
gemeinsamer Ergebnisse, seien sie bereits inhaltsbezogen oder auch nur
gmndsätzlicher Art, also Leitzielvorstellungen fiir weitere Verhandlungen. Auch
über offen Gebliebenes und Konfliktanfälliges soll Ubereinstimmung vorhanden
seiu. I(lausuren und vor allern ihre Plena dienen der Herstellung einer Tiansparenz,
die auf Grund von informellen Kommunikationskanälen uad den damit
verbundenen Gerüchten in OrEanisationen selten vorhanden ist. Informelles
wird "offizialisiert" und zur ÜÜerraschoog aller kann immer wieder bemerk
werden, dass die Phantasien viel ausschweifender sind, als es die tatsächliche
Realität hergibt.
Es ist vielfach üblich, das sich die Leutenscheidungsträger (hier der Vorstand)
vorerst einmal zurückziehen, Projekte einsetzen bzw. Verhandlungsteams
stellvertretend verhandeln lassen. Diese Strategie hat einige naheliegenden Vorteile.
In unserem Fall war es günstig und besonders hilfreich, dass der Vorstand
während der Klausuren anwesend war. Emotionell bedeutet dies ein Ernst-Nehmen
von Mitarbeitern und ihren Problemen, inhaldich, dass gleich an Ort und
Stelle ftir alle transparent und begründet Entscheidungen getroffen werden
können. Die Interventionen des Mediatorenteams Bingen verstärkt auch in diese
Richtung. Jede Klausur hat damit ihren Teilerfolg, den sie als Ernte heimnehmen
kann. lfberhaupt empfiehlt es sich u. E., das Paket aufzuschnüren und
nicht den Gesamtkomplex auf einmal klären zu wollen. Sehr oft ist es aucn so,
dass wichtige Konflikte gleichsam rvie Mägnete Anziehungskraft haben. Alles
Mögliche, was direkt mit ihnen gar nichts zu run hat, wird angelagert. Hier
kann im Vorfeld \Äeles erfolgreich geklärt und entschieden werden. Und das
grbt Kraft ftir die Lösungsbereitschaft bei dem zentralen Konflikt.
Abschließend noch eine Bemerkung zum Mediationsverfahren selbsr Es wird
dem Leser vielleicht aufgefallen sein, dass einer relativ genauen Gestaltung der
Vorphase der Aufoagseneilung, der Überprüfung der Mediationstauglichkeit,
eine eher lockerere der K.lausuren folgte. Dieser Eindruck soll nicht bloß aus
der fut unterschiedlicher szenischer Schilderuns entsreh€n. U. E. muss bei
Mediationsverfahren, jedenfalls in OrganisationJn, also wo es um komplexe
Entscheidungsmaterien und unterschiedliche Interessengruppen und deren
Repräsentanten geht (dasselbe uifft auch auf Umweltrnediation zu), ein wesendicher
Unterschied irnmer mitbedacht werden: nämlich .jener zwischen %rfahren
rnd, Prozess.
Als Mediatoren wenden wir methodische Wrfahren an,konzenftieren uns auf
"Phasen der Mediation" und "Techniken". Danebn lä:oft aber auch noch ein
Prozes a.b, der sich nicht an die Verfahren hält, sich in sie nicht hineinzwingen
lässt, oft auch Konflikte entstehen lässt, die sich von den Ausgangskonflikten
gänzlich unterscheiden. Auf diese Prozesse muss ebenso und situativ reagiert
werden. In diesen Reaktionen kann oft auch das Verfahren in den Hintergrund
treten. Man behält es zwar "im Hinterkopf', weiß aber, dass es erst wieder zum
Tiagen kommt, venn man den ablaufenden Prozess im Auge behält und steuen.
Auch das beste und ausgeklügeltste Verfahren nützt nichts, werur sich ihm
der Prozess - und meist aus guten Gründen - verweigen. Deshalb sind u. E. drei
höchst unterschiedliche Dinge ftirMediationen beschriebener fut wichrig: Sensibilität
fiir Prozesse und Prozesssteuenrngskompetenz auf Seiten der Mediatoren,
Mediationsteams als "Resonanzboden" der Gesamtkomplexität und Pausen,
in denen man sich gegenseitig über die Einschäuuag der Situation und
diesbezüglicher Maßnahmen verständigen kann.
t6 Peter Heintel ünd Gerhard FalL Personahrmbau t7

Exkurs
I(onflikte gibt es im System Wirschaft und ihren Subrystemen, den einzelnen
Branchen, Untemehmulgen etc. wie auch sonst überall. Immer schon war es daher
notwendig, Konflike zu akzeptieren, zu analysieren und Lösungen herbeizufiihlen;
Ifunfliktrnanagement sowie Konfliktsteuerulgsmethoden und -modelle
waren daher auch längit bekannt, bevor Mediation - aJs den USA kommend und
zunächst hauptsächlich als Scheidungs- und Familienmediation verbreitet - in
Europa auch il Wirtschaftszusamm*häng"r, Fuß fasste. Dafür könnten u. E.
jedenfalls vier Gründe maßgeblich geworden sein. Da wäre erstens der Erfolg
dieser A.r't Konfliktregelung in den USA. @r ftihrte dazu, dass sich über 700 respekable
Wrschaftsbetriebe vertragüch gegenseitig verpllichteten, bei Sueittällen
zunächst Mediation zu versuchen, bevor man in gerichdiche Verfahren einstieg.)
Zweitens die Expansion des USA-Anbietermarkes mit Untersrützung
kontinentaler Pioniere und lmponeure. Drinens die lntensivierung der Konflikpotentiale
durch die verschiedinsten Umstinde (2. B. Hierarchiei, die vcrsagcn
und Organisationweränderungsdruck). Menens die Verinderung (zumindest theoletisch
und intellektuell, weniger emotionell) der früher allgemein verbreiteten
Ifunfliktideologien von einer Vermeidungshaltung und -strategie zu einer solchen
der Akzeptanz ihrer Notwendigkeit, )a Chance und Sinnhaftigkeit.
Die beiden letztgenarurten Gründe sind eng ineinander verschränk. In den
älteren "klassischen" Hierarchien war es naheliegender, Konflikte enrweder
ausschließlich negativ zu sehen bzw. dem Mangel an FührungsfJhigkeit zuzuschreiben.
Strukturell betrachtet repräsendert die Hierarchie nämlich ein bestimrntes
Konfliktlösungsmodell, das der Delegation. Der Vorgesetzte ist verantwordich
daftir, dass "Ruhe in seinem Laden ist". Tieten Konflikte auf, muss
er sie rnöglichst rasch aus der Welt schaffen; das verlangt die Organisation von
ihrr. Auch wem Mitarbeiter untereinander nicht einig sind, ist er zur Entscheidung
aufgerufen. Die Struktur erlaubt es also einerseits, Konflikte zu delegieren,
aldererseits sie auch deshalb als negativ anzusehen, weil erstens Delegation
keine positive Durcharbeirung seitens der Betroffenen ermöglicht (man bleibt
aufseinen negativen Emotionen "sitzen"), zweitens Vorgesetztenentscheidungen
oft als nicht gerecht empfunden werden.
Aus vielen hier nicht abzuhandelnden Gründen (vgl. z.B. Schwarz 1996) fun-ktionieren
heute Hierarchien nur mehr "suboptimal", sozusagen als "zweitbeste"
Lösung. Allein der Komplexitätszuwachs in diversen Enscheidungsmaterien
erschwert - auch im Konfliktfall - zunehmend 'salomonische" Entscheidungen,
das Experimentieren mit "alternativen" Organisarionsformen zum Auffangen
hierarchischer Defizite (Projektrnenegemenr, Matrixorganisationen, Netzwerke,
Dezentralisierungen, etc.) erhöht gleichzeitig durch die Schnitstellen- und
Uberlappungsthematik die Anzahl der Konflikte. Vergebens sucht man Orte
ihrer Delegation. D. h. aber, dass in diesem Sinn Konflikte "frei-gesetzt" werden.
Dies ermöglicht sowohl eine neue Betrachtungsweise ihres Gehals, als es
auch förnlich nach neuen Steuerungs- und Behandlungsformen,,schreit',. Auch
"mental" oder ideologisch ist in diesen Zusammenhängen einiges passiert. Die
Verantwortungs(re)delegauon in Projektgruppen-Teams, Subeinheiten dezentraler
Natur, konnte nicht "ungestraft" erfolgen; in ihr werden auch Konflikre
immer mehr zur Sache der Selbststeuerung duich die von ihnen Betroffenen.
Selbststeuerung verlangt aber ebenso andere Konfliktklärungsstrategien in Richtung
Komprorniss und Konsens. Beide Lösungsforrnen beruhen aufkommunikationsslmmetrischen
und nicht hierarchischen Vorstellungen.
Allerdings gibt es in dieser organisatorischen Experimentier- und tlbergangszeit
die Gefahr eines Val:uums. Auf der einen Seite setzt die hierarchische
Regelungsform aus, auf der anderen Seite sind die neuen Konfliktregelungsund
-steuerungsformen noch nicht ausreichend entwickelt und vor allem nicht
selbsr orgmisttorisch verankert. (Übrigens eines der Hauptdefizite unserer Organisationen
und ihrer Art des Konfliktrnanagements: Man hat noch nicht ausreichend
begriffen, dass Konfliktlösung eben Management bedeutet, d. h., Raum,
Zeit und Struktur braucht.) Diese Sachlage fiihrt dazu, dass viele Konflikte ungelöst
schwelen, die Arbeit und den Alltag wie Schatten begleiten und viel an
ständiger Verdränglngsenergie beanspruchen. Letztere geht auf Kosten produktiver,
funktionaler Tätigkeit.
Auch wenn es zeitweise ganz vergnüglich sein kann, die fubeit mit Konflikten
zu rvürzen, deren intrigantes Konzipieren gerüchteweise zu yerwalten und
zu verbreiten, sowie deren strategische Behandlung zuüberlegen, Faktum bleibt
- und hier wird die Eigenlogik des Systems Wirtscbaft im Kern getroffen -, sie
kosten Geld, sind also in dieser Form ökonomisch unvernetbar. Ein erster Schrin,
dieses Vakuum zu ftillen, war es, Ausschau zu halten nach einem "Ersatzregelungssystem"
bewährter Art. Für alles Leben und überhaupt ist dies rmrner
noch unser altes, braves Rechtssystem. An dieses lässt sich weiterhin delegreren,
was zu lösen die jeweilige hierarchische Organisation in ihrem Inneren un{ähig
ist. Es gibt uns jedenfalls letzte Lösungssicherheit. Wir wissen, in welch exrensiver
Weise, irn Vergleich zu Europa, die USAvon diesem Weg Gebraucn gemacht
haben. Bis heute wird dort Vieles gerichtsanhängig, worüber Europäer
t8 Peter Ileintel und Gerhard FrlL t9

den Kopf schütteln, bzw. ängstlich zurn Ausdruck bringen, dass auch hier ein
solcher Tiend zu bemerken ist.
Nun ist zwar unbestreitbar, dass wir die rechdiche Letztinstanz als tlltima
ratio jedenfalls brauchen (fI. G. Mähler beschreibt uns rechtüberzeugend, wofiir
es sonst noch gtt ist, vgl. Mähler 1997), wiederum aber hat das \Ä/irtschaftssystem
aus seiner Axiomatik heraus recht schnell erkannt, was diese futvon Delegation
bedeutet: nämlich eine tendenzielle Uberforderung des Rechtssystems
selbst, das nur mehr mit "Selbswerkomplizierung" oder Anlassgesetzgebung
(del gordische Knoten wird ad hoc durchgehauen) aufdiese Situation reageren
kann. Dies wiederum bedeutet konkret, dass die Akten immer dicker. die Gutachter
und Experten immer zahlreicher, die Prozesszeiten immer längcr wcrden.
Und das alles kostet Geld.
Da sich schon früher ein Teil der Mediation im rechs- und gerichtsnahen
Raun bewegte, zu ihm also vielerlei fut von Kontakten entwickelt hatte, war es
für sie nicht schweq die "Gunst der Srunde" wahrzunehmen. Als besonoere
Form der Konfliktlösung konnte Mediation zwei Vorteile bieten: sowohl das
Delegationsprinzip aufrechtzuerhalten, aber auch Selbswerantwortung und
-kompetenz zu berüclaichtigen. Beide ermöglichen außerdem ein außergerichtliches
und -rechtliches Verfahren, in dem Recht zwar Hintergrund bleibt, bzw.
Resultate der Einigung fy'erträge) in rechtliche Verbindlichkeit übergeführt
werden kömren, nicht aber als System beansprucht wird. Delegiert werden
Prozess und Verfahren an die Autorität der Mediatoren, für Inhalte und diesbezügliche
Entscheidungen sind die Beuoffenen selbst Souverän. Dieser Charakter
von Mediation wlrde schon vielerorts ausführlich beschrieben (siehe Literaturverzeichnis),
er muss also hier nicht im einzelnen nachbuchstabiert werden.
Zwei seiner Folgen waren aber besonders ftir das Wirtschafusystem nachvollziehbar
anraktiv: Erstens srellte sich bald heraus, dass Mediationsverfahren weitaus
billiger waren, als vergleichsweise die rechsanhängigen, zweitens konnte
rnan mit Kompromiss- und Konsenslösungen weit besser Kooperationsbeziehungen
aufrecht erhalten. Letzteres war vor allem für Konfliktparmer verschiedener
Organisarionen wichug (übrigens auch bei der Lrbergabe und Übernahme
von Familienunternehmen - ein heißer On für Konflikte - wird es doch
auch gern gesehen, wenn sich nach getroffener Vereinbarung die Generationen
noch in die Augen sehen können).
Das oben dargestellte Fallbeispiel ist in diesen Zusammenhängen von uns
bewusst ausgewählt. Es handelt sich um die Einführung eines neuen Gehaltssysterus,
um Konflikte zwischen Management und Beuiebsrat, um die Stellung
einer Betriebsvereinbarung in diesen Zusammenhängen, sowie um mehrere
"Umgebungskonflikte", die mithereinspielen. Wir haben ihn deshalb gewählt,
weil zu Recht immer wieder auch bezweifelt wird, ob derlei lnteressens- und
fubeitskonflikte msächlich Gegenstand vonMediation sein können. AIs Hauptargument
wird meist das innerorganisatorische hierarchische Abhängigkeitsverhälmis
angegeben, das eine für das Mediationsverfahren gleichberechtigte
Konfliktparmerschaft verunmöglicht. Dieses fu gument kam weder gereugler,
noch in seiner praktischen Erscheinungsform aus der Welt geschafft werden.
Hierarchien setzen nun einmal fuymmetrien, und selbst wenn sie realiter nicht
mehr so wirksam sind, unser Verhalten ist doch immer noch stark hierarchisch
beeinflusst und geprägt. Es ist ihm aber auf zweifache Weise zu begegnen. Es
gibt mamigfache Möglichkeiten, gegen Aryrnmetrie zu interuenieren und deren
Folgen begreiflich zu machen. Allerdings erfordert dies eine gewisse Standfestigkeit
der Mediatoren. Im A.llgemeiaen kommen Vorstände und Top-Hierarchien
um eine gewisse Verblüffrrng über ungewohnte Verfahren nicht herum.
Der zweite Weg läuft über Mediationsvereinbarungen - in ihnen wird z. B. An
und Weise der Delegenon der Prozessautorität ,n di. M.dirto..n festgelegt -
und über Vorbereitungsgespräche, die eine gewisse Ernsicht in die genannten
Problemdimensionen uld ihre Konsequenzen ermöglichen. Als "Vorschuss" wirk
meist äuch die G€samsituation: Oft ist nämlich die hierarchische Lösuneskaoazität
der Organisation selbst erschöpft und das Sich-Wenden an die Mediation sozusagen
ein letz ter Verzweiflungsak. D.h., man hat allerseits bemerkt, dass man trotz
struktureller Asi.mmetrie zu keiner eigenveranstalteten Lösung kommt. Diese
Einsicht lässt die gegezseltrge Abhängigkeit spürbar werden; diese wiederurn kann
für den Prozess jederzeit genuzt werden.
Hinzu kommt, auch in unserem Fall, noch Folgendes: Zum einen wissen heute
auch Vorstände und Top-Manager, dass sie auf die Motivation ihrer Mitarbeiter
angewiesen sind. Geschäfte machen, Leistung erbringen ist nicht bloß eine Angelegenheit
guter Produkre. Hierarchisch-autoritäre Konflikrentscheidungen,
die sich augenschernlich gegen die lnteressen der Mitarbeiter richten, können
eine Demotivation entfalten, die sich jedenfalls auch geschäftlich auswirkt. Und
auch der Vorstandsbonus hängt lezdich vom Geschäftserfolg ab. Insgesamt betrachtet
kann also - und dafiir gäbe es noch viele weitere Beispiele - in zahlreichen
Bereichen von einer faktischen Abhängigkeitsumkehr gesprochen werden,
auch wenn diese strukturell und rechdich noch nicht nachvollzogen ist.
Zum anderen gibt es derzeit eine noch weit durchschlagendere fupnmetrie,
der aber die ganze Organisation urterworfen ist. Sie besteht im Verhälmis Ein-
60 Perer Heintel und Gerhard Falk Personalumbau 61

zelunternehmen - Wirtscheftssystem. Hier erweisen sich Erstere in einem Abhängigkeitszusammenhang,
dem auch das Top-Management unterstellt ist.
Share{older-value in Kurzzeitdimensionen verstanden, Börsenpräsenz und
Konkurrenzdruck zwingen zur Exekution von Maßnahmen, die oft auch von
Vorständen, wenigstens emotionell, nicht gebilligt werden. Auch diese Gesamtsituation
- ähnlich einer unfreiwillig eiDgegangenen Schicksalsgemeinschaft -
birgt, so seltsam es auf den ersten Blick aussehen mag, ftir das Mediationsvelfahren
positives Potential, stellt allerdings auch ethische Fragen an Mediatoren.
Positiv verwenden lässt sich die gemeinsame LbhängSgkeitssituation: Wie
holt man aus ihr das Beste ftir alle heraus, bzw. wie kam rnan ihren negativen
Folgen besnnöglich entgehen. Für die Mediation wird hier natürlich das Problen
relevant, ob und wie sie sich selbst dem Abhängigkeitszusammenlang stellt
im Sime einer Einigung auf die Arurahme eines Konzeptes und dessen Erprobung
in einern festgesetzten Experimenderzeitraum.
Die in diesem Artrkel beschriebene Wirschafismediation gestaltete sich von
ihrel Ausgangslage her vergleichsweise komplex. Das Verfahren dauerte etwa
ein halbes Jahr und es mündete in einen Beratungsprozess. Dieser wiederum
brachte zwar keine "endgriltige" Lösung hervor, aber einen nächsten Meilenstein.
Insgesamt wirkten die einzelnen Maßnahmen und Veränderungen stark
entlastend bzw. eskalationwerhindernd und frihnen zu einer nachhaltigen, posidven
Veränderulg der Unternehmenskultur.
Dennoch lässt sich - auch wenn dies zunächst mit Entriuschung verbunden
ist - generell folgende Awgangshypothese vorausschicken: Die meisten Konflikte
il Orgalisationen können nicht wirklich (auf-)gelöst werden, sie müssen vielmehr
und ganz im Gegenteil, als Teil der Organisationsdy'namik (an)erkannt,
auf Dauer gestellt und "gepflegt" werden. Sie treten wiederholt und "notwendig"
zu Täge; und dies nicht nur von furnen heraus verursacht, sondern auch
aufgrund der ständigen Veränderungen der Unternehmens-Umwelten. Konflikte
nicht als "lästig" und unaötig zu ignorieren oder entfernen zu wollen,
sondern sie als integrierenden Bestandteil der Unternehmensentwicklung änzuerkennen
und ihnen einen "Ort des Aushandelns" zuzuweisen, war eine der
zentralen Ergebnisse aus dem gegenständlichen Mediationsprozess heraus und
im Alschluss daran.
Literautr
Falk, G. (2000): Mediadon und Konflikregelung. In: iffTexte, Band 7, Wien (Springer)
Heintel, P. (1994): Managementprobleme eines Familienunte mehmens. Fallbeispiele
und allgemeine Konsequenzen. In: Nagel, Reinhare Consulting
Heintel, P./ trlrainz, E. E. (1998): Projekunaragement. Wiesbaden (Gabler)
MäNe5 H.-Georg / Mähler, G. (1997): Mediation, in Beck'sches Rechuanwalshandbuch,
C.H. Beck
Schwarz, G. (1996): Konflikunanagement. Konflikte erkennen, analysicrel, lösen.
l44esbaden (5. Auflage, Gabler)
Hinweis: Eine ausftihrlichere, laufend aktualisierte Literaturliste befindet sich
auch auf unserer homepage: hnp://mediation.uni-klu.ac.at
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