Personalumbau

Schlussbemerkungen zum Fallbeispiel
Die relativ detaillierte Ablaufschilderung sollte eher ein Bild über Stimmung
und Stimmungswandel geben und auch deudich machen, in welcher Weise situativ
bedingte Designelemente und Schrine zu Letzterem beitragen können.
Die ausführlichen Vorgespräche dienten nicht bloß unserer Information und
der Planung des Gesamwerfahrens, sie waren eine ganz wesendiche Intervendon
in Richnrng Klarstellung und Aufarbeitung der bisherigen Geschichte. Die
einzelnen Interessensgruppen konnten sich dabei deudich machen, wre es zur
Verhärrung der Positionen gekommen war, bzw. an der eigenen aufkeimenden
Uleinigkeit bemerken, dass in den Positionen nicht "die ganze Wahrheit" gebündelt
ist, ia dass sie sogar imstande waren, spezifische Interessen und Bedürfnisse
zu verdecken. Die damit verbundene Einsicht veranlasste die Gruppierurgen
einerseits noch einmal ihre eigenen Interessen zu überprüfen, andererseits
auch jene der Gegenpositionen genauer ins Auge zu fasseq dies alles noch vor
deur gemeinsamen Plenum. Der Einstiegin dieses fokussierte zunächst die emotionell-klirnatische
Seite. Die "Geschichte" sollte so weir wie möglich abgeschlossen,
eine gemeinsame Sichtweise der Ausgangslage hergestellt werden,
um den Kopf für Zukunftsorientierung frei zu bekommen. Hier bevähren sich
oft die genannten Strukturen, offene Gruppen-Interviews vor den anderen Beteiligten
und zirkuläres Fragen. Ein wichtiges Element ist u. E. das rasche Festhaltel
gemeinsamer Ergebnisse, seien sie bereits inhaltsbezogen oder auch nur
gmndsätzlicher Art, also Leitzielvorstellungen fiir weitere Verhandlungen. Auch
über offen Gebliebenes und Konfliktanfälliges soll Ubereinstimmung vorhanden
seiu. I(lausuren und vor allern ihre Plena dienen der Herstellung einer Tiansparenz,
die auf Grund von informellen Kommunikationskanälen uad den damit
verbundenen Gerüchten in OrEanisationen selten vorhanden ist. Informelles
wird "offizialisiert" und zur ÜÜerraschoog aller kann immer wieder bemerk
werden, dass die Phantasien viel ausschweifender sind, als es die tatsächliche
Realität hergibt.
Es ist vielfach üblich, das sich die Leutenscheidungsträger (hier der Vorstand)
vorerst einmal zurückziehen, Projekte einsetzen bzw. Verhandlungsteams
stellvertretend verhandeln lassen. Diese Strategie hat einige naheliegenden Vorteile.
In unserem Fall war es günstig und besonders hilfreich, dass der Vorstand
während der Klausuren anwesend war. Emotionell bedeutet dies ein Ernst-Nehmen
von Mitarbeitern und ihren Problemen, inhaldich, dass gleich an Ort und
Stelle ftir alle transparent und begründet Entscheidungen getroffen werden
können. Die Interventionen des Mediatorenteams Bingen verstärkt auch in diese
Richtung. Jede Klausur hat damit ihren Teilerfolg, den sie als Ernte heimnehmen
kann. lfberhaupt empfiehlt es sich u. E., das Paket aufzuschnüren und
nicht den Gesamtkomplex auf einmal klären zu wollen. Sehr oft ist es aucn so,
dass wichtige Konflikte gleichsam rvie Mägnete Anziehungskraft haben. Alles
Mögliche, was direkt mit ihnen gar nichts zu run hat, wird angelagert. Hier
kann im Vorfeld \Äeles erfolgreich geklärt und entschieden werden. Und das
grbt Kraft ftir die Lösungsbereitschaft bei dem zentralen Konflikt.
Abschließend noch eine Bemerkung zum Mediationsverfahren selbsr Es wird
dem Leser vielleicht aufgefallen sein, dass einer relativ genauen Gestaltung der
Vorphase der Aufoagseneilung, der Überprüfung der Mediationstauglichkeit,
eine eher lockerere der K.lausuren folgte. Dieser Eindruck soll nicht bloß aus
der fut unterschiedlicher szenischer Schilderuns entsreh€n. U. E. muss bei
Mediationsverfahren, jedenfalls in OrganisationJn, also wo es um komplexe
Entscheidungsmaterien und unterschiedliche Interessengruppen und deren
Repräsentanten geht (dasselbe uifft auch auf Umweltrnediation zu), ein wesendicher
Unterschied irnmer mitbedacht werden: nämlich .jener zwischen %rfahren
rnd, Prozess.
Als Mediatoren wenden wir methodische Wrfahren an,konzenftieren uns auf
"Phasen der Mediation" und "Techniken". Danebn lä:oft aber auch noch ein
Prozes a.b, der sich nicht an die Verfahren hält, sich in sie nicht hineinzwingen
lässt, oft auch Konflikte entstehen lässt, die sich von den Ausgangskonflikten
gänzlich unterscheiden. Auf diese Prozesse muss ebenso und situativ reagiert
werden. In diesen Reaktionen kann oft auch das Verfahren in den Hintergrund
treten. Man behält es zwar "im Hinterkopf', weiß aber, dass es erst wieder zum
Tiagen kommt, venn man den ablaufenden Prozess im Auge behält und steuen.
Auch das beste und ausgeklügeltste Verfahren nützt nichts, werur sich ihm
der Prozess - und meist aus guten Gründen - verweigen. Deshalb sind u. E. drei
höchst unterschiedliche Dinge ftirMediationen beschriebener fut wichrig: Sensibilität
fiir Prozesse und Prozesssteuenrngskompetenz auf Seiten der Mediatoren,
Mediationsteams als "Resonanzboden" der Gesamtkomplexität und Pausen,
in denen man sich gegenseitig über die Einschäuuag der Situation und
diesbezüglicher Maßnahmen verständigen kann.
t6 Peter Heintel ünd Gerhard FalL Personahrmbau t7