Personalumbau

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Wir begaben uns an einen oval-förmigen Besprechungstisch in unserem Besprechulgsraum und luden, nach einer kurzen penönlichen Vorstellung unsererseits uld unserer möglichen Rolle, die Beteiligten ein, ihre Sichtweise kurz darund sich persönlich vorzustellen. Tioz oder gerade wegen der verbauensvollen Freundlichkeit im Verhalten uns gegenübe5 konnten wir den hohen Druc( unter dem die Personen standen, sofort spüren. Die vier Männer und eine Frau (fusistentin des Personalchefs) sprachen von "enormen Anstrengungen" die man in den letztenJahren gemacht habe, uld dass man trotz "Teilerfolgen bei wesendichen Fragen aufder Stelle trete". Die "Ungeduld seitens der Betroffenen fubeitnehmer steige, man könne keine klaren Aussagen zur Zukunft machen" Wir erfuhren auch, dass diese Personenfruppe ein sogenanntes "engeres Verhandlungsteam" repräsentierte, dem sich ein ebensolches des BR, bestehend aus viel Personen, gegenüber befand. Sehr bald wurde - als eine kommunikative Kernfrage - zur Ursache des bisherigen Scheiterns der Verhandlungen erhoben, dass oftmals bereits getroffene Vereinbarungen, durch die "Gegenseite" im Zuge von "geschickten" direkten Verhandlungen mit dem Vorstand und/oder nach Rücksprache mit dem übrigen BR, irn Nachhinein wesentlich verändert würden. Unsere Interviewparmer fühlten sich dadurch "untermidert" bzw "demorivieft", ihre lGänkung war deudich spürbar. Der - durchaus respekwolle ("gefinkelt", "intelligenC') - Unmut richtete sich besonders gegen den BR-Vorsitzenden. Der BR-Obmann "überzeichnet jegliche Veränderung als negativ" und zeige für deren "Nowendigkeit keinerlei Einsicht". Einhelligwurde uns auch rnitgeteilt, dass es unseren Gesprächsparmern "nicht gelungen sei, die bereits geschehenen positiven Veränderungen entsprechend zu kornmunizieren". Es würde "nicht nur weggenommen, sondern auch ausgeglichen, gerechter verteilt und abgegolten". li.n dieser Stelle äußerte der Mediator H eine erste diagnostische Rückmeldung, indem er anmerkte, dass "die Tätsache doch wohl sehr nahe liege, dass insgesamt weggenommen werde" und dass er nicht glaube, dass "tragende Verliandlungsergebnisse" erzieltwerden könnten, wenn nicht entsprechende Motivationen erzeugt bzw. Angebote vorgelegt witden. Diesbezüglich moge man "genaueste Uberlegungen tätigen". Diese lntervention sollte unseren Gesprächspartnern einerseits von vornherein klar machen, dass mit ganz eindeutigen Botschaften gehandelt und nicht beschönigt verden möge und andererseits, dass unser Gegenüber sich zunächst über sich und seinen eigenen Standpunk noch klarer werden sollte. 40 Perer Heintel und Gerhard Falk <strong>Personalumbau</strong> Es klang nämlich, neben der auffallenden, aber nicht ungewöhnlichen Fokussierung aufden "Gegnern, bereits in den ersten 60 Minuten unseres Gespräches manchmal eine gewisse interne Divergenz des FT's in Sachfragen durch. Auch diese Tätsache wurde offen angesprochen und am Ende dieses Gespräches zur Verbesserung empfohlen. hbaltlih ergdnzend erfuhren wir im Wesentlichen Folgendes: Gegenüber einer Gilkategorie derMitarbeiter wurde vor ca. einemJahr seitens des Vorstandes die sogenannte Betriebwereinbarung gehindigt. Der Vorstand stehe der diesbezüglichen Klagemöglichkeit dieser ca. 50 Arbeimehmer ,,gelassen" gegenüber. Eine besondere "K.luft" bei den Mitarbeitern besründe zwischen ,,alten,, und "jungen" bzw. zwischen "Irmen- und Außendienst", wobej dem Vertrieb mehr Bedeutung zugemessen und der Innendienst eher abgewertet werde. ln den letzten ftinfJahren wurde von ca. 660 auf 550 Mitarbeiter abgebaut, wobei seitens des BR die "jungen" Mitarbeiter bevorzugt würden. In seiner Zusammenfassung formulierte H als notwendige Vorarbeiten - die per Zustimmung verbindlich gemacht wurden - für weitere Verhandlungen: l. Das FT müsse sich - und zwar "bis ins Detail" - intern möglichst ehig werden. Ein klares, schriftliches Konzept der Interessen müsse erarbeitet werden. 2. Der Vorstand müsse voll hinter den Ergebnissen des FT stehen. 3. Zukunftsperspektiven seien deudich zu machen. In diesem Zusammenhang wurde seitens des MT auch auf die schwierige Rolle, in der sich vermudich der BR den Mrtarbeitem gegenüber befinde, hingevresen. Intern hatten wir den Eindruck, dass trotz des spürbaren hohen Drucks, ein ausgeprigt positrver Wille zur Problembewältigung vorhanden schien. Dem MT gegenüber war durchaus Vemauen signalisiert und wir hatten auch den Eindruc\ dass unsere Rolle einigermaßen verstanden worden war bzw., dass die Erwarhrngen an das MT nicht überzogen schienen. Hinsichdich der weiteren Vorgehensweise wurde in dem rund zweistündigen Gespräch Folgendes besprochen: Bereits in den Vorverhandlungen der Medianden war die Anregung aus dem Dezembergespräch zwischen Personalchef und H aufgegriffen worden, und es war nach rund einem Monat ein zweitägiger Klausurtermin zwischen den
Verhandlungsteams vorvereinbart worden. Unklar war nur noch, ob dabei lediglich die engeren Verhandlungsteams oder alle Mitglieder des BR bzw. des FT arwesend sein sollten. Des Weiteren war auch noch zu klären, ob der Vorstand durchweg rnwesend sein werde oder nur teilweise. Das MT plädierte eher für die Vollvariante und kündigte an, diese Frage auch noch anlässlich der weiteren Vorgespräche zu kläreu. Für ulsere Gespräche mit dem BR bzw. mit dem Vorstand, so hönen wir, war ebenfalls bereits ein Termin in ca. vierzehn Tägen, der auch für das MT in Ordnulg ging, vorvereinbart. A.ls Ansprechpersonen zwischen dem FT und dem MT wuldel die fusistentin des Personalchefs bzw der Mediator F benannt. Das Vorgespräch mit dem BR Diesmal waren wir auf ftinf Personen vorbereitet, die auch pünklich erschienen. Aufgmnd der Sclureelage jedoch - wie oben bereits ausgeführt, muss man bei Mediationen ja stets aufUberraschungen gefasst sein - verspätete sich H um lund J0 Minuten. So thematisierte I nachdem er sich persönlich vorgestellt hatte, zunächst die Rolle und Aufgabe des M! die durchaus aufAkzeptanz stieß, uld dann grob den geplanten Ablauf der Klausur in Vollversammlung. Neben leichtem Zweifel an der Durchftihrbarkeit einer Klausur mit einer derartig großen Personenanzahl wurde sogleich geäußert, dass don keine bindenden Beschlüsse fallen könnten, sondern dass danach noch Uberlegzeit eingeräumt werden müsse. Diesbezüglich legte sich F jedoch nicht fest, sondern wies darauf hin, dass die Zielvereinbarung, die erst Teil der Klausur sein werde, von allen Beteiligten vereinbart und geoagen werden müsse. Hiasichdich der Durchführbarkeit wegen der Personenanzahl wurde auf die Vorerfahrungen H's als Gruppen- und Organisationsdlnamiker sowie aus seiner internationalen Beratungstätigkeit im Bankensektor bzw. auf die Kompetenzen F's als Mediator und Unterrichtender auch rnit größeren Gruppen verwiesen. Des Weiteren wurden die Vorteile der direkten Kommunikauon bzw. intensiveren Identifikation der Beteiligten sowohl mit dem Prozess als auch mit Enscheidungen heworgehoben. Nachdem H angekommen war, er sich kurz vorgestellt hatte und vom lnhalt des bisherigen Gespräches informiert worden war, wurden die Gesprächspartner ebenfalls eingeladen, sich vor- und ihre Sichtweise darzustellen. Dabei emotionalisierte sich die Tonart gleich wesentlich; es würden "Pakete hingeknallt", "friss oder stirb", jede "Schwachstelle" werde ausgenützt im Falle von KüLndigungen. Seit drei Jahren würde "versprochen, jedoch nichts eingehalten". Viele der konstruktiven und zeitaufivändieen Vorarbeiten des BR wür- den nie umgesetzt. Ofirnals wüLrden Ergebnisse dann gegenüber den Mrtarbeitem anders formuliert, Unwahrheiren verbreitet, man fühle sich oft "gefiooelt". Auf Nachfragen des MT wurde jedoch beront, dass man zu einer gemernsamen Lösung kommen wolle bzw bejaht, dass ein Zeitplan für die K.lausur verbindlich gemacht werden könne. Des Weiteren wurde auch der BR darauf hingewiesen, dass eine Mediation prinzipiell nur dann Erfolg versprechen könne, wenn alle Seiten auch zu Konzessionen bereit wären. Darur wurde der BR noch kurz von den wesendichen lnlalten der Besprechulg zwischen dem MT und dem FT unterrichtet bzw. davon, dass das FT voraussiihtlich ein Konzept enwickeln werde, das bereis in der Klausur zur Grundlage gemacht werden sollte. Als die geplante Klausur auch als "Druck" bezeichnet wurde (es war dem BR bekannt, dass der Vorstand zwei Wochen nech dem Klausurtermin einen Präsentationstermin beim Aufsichtsrat hatte), erläuterte der Mediator (F), dass ohnehin nicht zu erwanen sei, dass imerhalb zweier Täge endgültige Enscheidulgen erzielt werden könnten. Erste Eckdaten bzw. "Übergangslösungen" fiir die dringlichsten Fragen wären unter der Voraussetzung detaillierter Vorarbeiten höchstens zu erwarten. Diese Intervencion nahm Druck aus dem Gesprich und es wurde zugestimmt, dass lediglich Gillösungen möglich wären, in anderen Fragen habe man - so der BR - "alle Zeit der W'elt". Es wurde überdies darauf verwiesen, dass das Unternehmen für das soeben abgelaufene Jahr voraussichdich eine der besten Bilanzen seit langern werde vorlegen können. Dies würde sicher den Verhandlungsspielraum erweitern. Auf Befragen des MT wurde das Unternehmen als "Musterknabe" bezeichnet im Vergleich zu Mitbewerbem. Es gäbe jedoch intern nur unHare Vergleichsmodelle bzw. werde mit differenten tJnternehmen, also "Apfel mit Birnen", verglichen. Im Zuge der Gespräche blitzten auch in dieser Gruppe kurz Differenzen auf. Betont wurde beispielsweise einerseis, dass der BR den Mitarbeitem Erfolge vorweisen müsse. Die einzehen BR-Mitglieder würden diesbezüglich laufend angesprochen werden. Andererseits wisse man, dass man für langfristige, fundierte Lösungen genügend Zeit aufzuwenden habe. Inhaldich korurten klare Vorstellungen formulien werden: ksbesondere wlrde die Gleichveneilung der Lasten hinftiger Veränderungen auf Mitarbeiter wie auf das Unternehmen eingefordert. Abgelehnt wurden einseitige Übervorteilungen, bzv. eine klare Definition von Leistung und Erfolg verlangt. "Leistungsentgelt und Bilanzgeldstrukur sollten in Ein-klang gebracht werden" bzw. müsste ein "Leistungsentgelt individuellen und regionalen Bedüfüssen gerecht werden". Das Sptem insgesamt müsse "durchleuchtet" werden etc. Peter Fleintel und Gerhard Falk 43
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