A. Grundlagen

A. Grundlagen
Unternehmen werden zu dem Zwecke betrieben, Leistungen zu erstellen und zu
verwerten. Dies geschieht durch die Kombination der Produktionsfaktoren als
elementare Produktionsfaktoren, die Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe
umfassen, sowie als dispositive Produktionsfaktoren, zu denen die Leitung,
Planung und Organisation zählen.
Während die menschliche Arbeit bei den elementaren Produktionsfaktoren eine
aus führende Arbeit ist, hat sie bei den dispositiven Produktionsfaktoren als Träger
von Leitung, Planung und Organisation gestaltenden Charakter.
Mit der menschlichen Arbeit befasst sich die Personalwirtschaft, als deren Grundlagen
zunächst dargestellt werden sollen:
Grundlagen
1. Personalwirtschaft
Personalwirtschaft
Personalabteilung
Personal
Arbeitsrecht
Die Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs-
und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Ihr obliegt die betriebswirtschaftliche
Mitarbeiterversorgung, wobei sowohl die Unternehmensbedürfnisse als auch die
Mitarbeiterbedürfnisse zu beachten sind. Die Personalwirtschaft stellt eine betriebswirtschaftliche
Funktion dar, die unmittelbar getragen wird von:
❏ Den Führungskräften bzw. Vorgesetzten
❏ Der Personalabteilung.
Als weiterer Träger der Personalwirtschaft kann die Unternehmensleitung angesehen
werden. Sie ist für die Gestaltung der Rahmenbedingungen zuständig, unter
denen die personalbezogenen Aufgaben zu erledigen sind. Dabei hat sie insbesondere
auch dafür zu sorgen, dass die Unternehmenspolitik und Personalpolitik sowie die
unternehmens- und personalbezogenen Zielsetzungen übereinstimmen.
Der Betriebsrat ist zwar kein Träger der Personalwirtschaft, hat jedoch auf die
Erfüllung der personalbezogenen Aufgaben erheblichen Einfluss, da er über umfassende
Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte verfügt. Insofern steht er den
Trägern der Personalwirtschaft sehr nah.

16 Grundlagen
Die Personalwirtschaft sollte zwei Prinzipien gerecht werden:
❏ Dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, wonach ein möglichst günstiges Verhältnis
zwischen den verursachten Personalkosten und der daraus resultierenden Personalleistung
erzielt werden sollte.
❏ Dem Humanitätsprinzip, das den Menschen in den Mittelpunkt des betrieblichen
Leistungsprozesses stellt, was sich z. B. darin zeigt, dass Arbeitsbedingungen
menschengerecht gestaltet sind und kooperativ geführt wird.
Anstelle von Personalwirtschaft wird mitunter auch gesprochen von:
❏ Personalwesen, wobei darunter die Organisationseinheit im Unternehmen zu
verstehen ist, die sich mit den mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben
befasst.
❏ Personalmanagement, bei dem die Führung, Leitung und Steuerung des Personals
im Mittelpunkt steht.
❏ Human Resource Management, das dem Personalmanagement inhaltlich
ähnelt, jedoch mehr strategieorientiert ausgerichtet ist.
❏ Personalmarketing, das den Personal- bzw. Arbeitsmarkt in besonderer Weise
betrachtet und vorrangig auf die Personalbeschaffung gerichtet ist.
Im Folgenden sind zu betrachten:
1.1 Ziele
Ziele
Personalwirtschaft
Aufgaben
Die personalwirtschaftlichen Ziele sind an den Zielen des Unternehmens auszurichten.
Dementsprechend dürfen sie nicht mit ihnen konkurrieren. Zu unterscheiden
sind:
• Wirtschaftliche Ziele
• Soziale Ziele.
Zwischen den personalwirtschaftlichen Zielen und den Zielen der übrigen Funktionsbereiche
des Unternehmens bestehen wechselseitige Abhängigkeiten. So
legen die Ziele anderer Bereiche einerseits die personellen Ziele fest, andererseits
bestimmen die personellen Gegebenheiten maßgeblich die Festlegung erreichbarer
Sachziele anderer Bereiche mit.

Personalwirtschaft 17
1.1.1 Wirtschaftliche Ziele
Wirtschaftliche Ziele beziehen sich darauf, ein möglichst günstiges Verhältnis
zwischen Personalaufwand und Personalertrag bzw. Personalkosten und Personalleistungen
herbeizuführen. Sie orientieren sich also am Wirtschaftlichkeitsprinzip,
z. B. als:
❏ Senkung der für das beschäftigte Personal anfallenden Personalkosten
❏ Senkung der Personalkosten durch Abbau nicht zwingend nötiger Stellen
❏ Qualifikationsbezogener Einsatz der Mitarbeiter
❏ Steigerung der Mitarbeiterleistungen durch verbesserte Leistungsprozesse
❏ Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter im Leistungsprozess.
Die wirtschaftlichen Ziele sind vorrangig Ziele des Unternehmens bzw. der Unternehmensleitung.
Sie stehen vielfach zu den sozialen Zielen in Konkurrenz, die vor
allem Ziele der Mitarbeiter sind.
1.1.2 Soziale Ziele
Die sozialen Ziele sind auf die Menschen gerichtet, die im Unternehmen tätig sind
und verschiedenartige Bedürfnisse und Erwartungen haben. Sie werden auch
humanitäre Ziele genannt und beziehen sich auf die Umstände, unter denen die
Arbeit zu leisten ist, z. B. als:
❏ Gestaltung der Arbeitsaufgabe (z. B. abwechslungsreich)
❏ Gestaltung des Arbeitsplatzes (z. B. sicher, menschengerecht)
❏ Gestaltung der Arbeitszeit (z. B. flexibel, Arbeitszeitverkürzung)
❏ Gestaltung der Personalentlohnung (z. B. Lohngerechtigkeit, Lohnsteigerung)
❏ Gestaltung der Personalentwicklung (z. B. Fortbildungsangebote, Karriere)
❏ Gestaltung der Personalführung (z. B. kooperativ, gutes Betriebsklima).
Bei der Formulierung sozialer Ziele können mehrere Probleme auftreten. So ist
zunächst zu klären, an welchem Mitarbeiter bzw. welchen Mitarbeitern die Ziele
ausgerichtet werden. Sodann müssen Überlegungen angestellt werden, wie die Zielerreichung
messbar sein wird. Schließlich ist zu beachten, dass die Mitarbeiter ihre
Bedürfnisse und Erwartungen im Verlaufe der Zeit verändern, was sich wiederum
auf die Ziele auswirkt.
01
(1) Eines der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens ist die Senkung
der anfallenden Personalkosten. Geben Sie Beispiele dafür,
welche Möglichkeiten ein Unternehmen hat, zu einer Senkung
der im Unternehmen anfallenden Per sonalkosten zu gelangen!
(2) Wirtschaftliche und soziale Ziele stehen häufig in Konkurrenz
zueinander. Was heißt das?
Seite
229

18 Grundlagen
1.2 Aufgaben
Die Aufgaben der Personalwirtschaft sind vielfältiger Art. Sie lassen sich unterteilen
in:
• Rahmenaufgaben
• Kernaufgaben.
Die Kernaufgaben stellen die Aufgaben der einzelnen funktionalen Bereiche der
Personalwirtschaft dar, z. B. Personalbeschaffung und Personalentlohnung. Diesen
funktionalen Bereichen übergelagert sind die Rahmenaufgaben, die alle funktionalen
Bereiche betreffen.
1.2.1 Rahmenaufgaben
Zu den Rahmenaufgaben, die den einzelnen funktionalen Bereichen der Personalwirtschaft
übergelagert sind, zählen:
Personalorganisation
→ siehe S. 36 ff.
Personalpolitik
Rahmenaufgaben
Personalcontrolling
Personalführung
→ siehe S. 119 ff.
Die Personalorganisation im weiteren Sinne umfasst als Rahmenfunktion der
Personalwirtschaft sämtliche organisatorischen Maßnahmen, die auf eine mitarbeitergerechte
Aufgabengestaltung zielen. Sie steht in enger Verbindung zur gesamten
Organisation des Unternehmens. Im engeren Sinne ist die Personalorganisation die
Organisation des Personalwesens als Abteilung, wie unten beschrieben.
Die Personalführung dient dazu, die Unternehmensziele und grundlegenden
Strategien bzw. Entscheidungen in den einzelnen hierarchischen Ebenen durch
Vorgesetzte umzusetzen. Sie befasst sich vor allem mit den Führungsmitteln,
Führungstechniken, Führungsstilen und dem Führungserfolg, wie in Kapitel D.
ausführlich dargestellt.
1.2.1.1 Personalpolitik
Die Personalpolitik umfasst alle Grundsätze und Entscheidungen, die sich auf die
wechselseitigen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern
untereinander und zwischen Mitarbeitern und ihrer Arbeit beziehen.

Personalwirtschaft 19
Mit ihr wird festgelegt, in welcher Weise die betrieblichen Aufgaben erledigt und
wie die angestrebten Ziele erreicht werden sollen.
Die Ziele der Personalpolitik liegen in der Steigerung:
❏ Der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, z. B. durch Fortbildung
❏ Der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, z. B. durch kooperative Führung
❏ Der Leistungsmöglichkeit der Mitarbeiter, z. B. durch Arbeitsplatzgestaltung.
Die im Rahmen der Personalpolitik zu treffenden Entscheidungen sind sowohl Ziel-
als auch Mittelentscheidungen. Nach ihrem Inhalt gibt es:
❏ Grundsatzentscheidungen, die als personalpolitische Leitlinien für Personalstrategien
formuliert werden und richtungsweisend sind, z. B. als »Prinzip
des Aufstieges aus den eigenen Reihen« oder als »Prinzip der Bevorzugung von
Behinderten«.
❏ Einzelentscheidungen, mit denen die Grundsatzentscheidungen durch Vorgesetzte
in den betrieblichen Bereichen ausgeführt und umgesetzt werden.
Die personalpolitischen Festlegungen können auf unterschiedliche Weise erfolgen,
z. B. in einer Unternehmenssatzung, Geschäftsordnung, Arbeitsordnung oder
Betriebsordnung bzw. in Form von schriftlichen (Arbeits)anweisungen, Grundsatzerklärungen
oder Organisationsvorschriften, aber auch in mündlicher Form oder
durch die Tradition des Unternehmens.
Die Formulierung der Personalpolitik ist eine besonders bedeutsame Aufgabe der
Personalabteilung. Bei ihrer Gestaltung ist es unerlässlich, die der Personalpolitik
zugrunde liegenden Rahmenbedingungen einfließen zu lassen, die sich vor allem
zeigen in – siehe Olfert/Pischulti:
Unternehmensphilosophie
Unternehmenskultur
Personalpolitik
Corporate
Identity
Unternehmensethik
Die Unternehmensphilosophie ist die »Weltanschauung« des Unternehmens, das
mit ihr ganzheitlich betrachtet wird (Ulrich/Fluri). Sie dient der Positionierung
in seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld sowie der Offenlegung

20 Grundlagen
seiner Zwecke, Werte bzw. Normen, Ziele und Potenziale. Primär wirkt sich die
Unternehmensphilosophie auf zwei grundlegende Bereiche aus, die – zusammen
mit der Corporate Identity – die Unternehmenskultur schaffen:
❏ Die Unternehmensvision, die ein mehr oder weniger konkretes Zukunftsbild
eines Unternehmen ist. Sie prägt das Unternehmenskonzept maßgeblich, indem
sie Aussagen über die künftige Beschaffenheit der Realität trifft.
❏ Das Unternehmensleitbild, das dazu dient, die in der Unternehmensphilosophie
verankerten Werte und Normvorstellungen des Top Management in Form
von Unternehmensgrundsätzen festzuschreiben. Es vermittelt damit den
Handlungsrahmen und die Handlungsperspektive für die Entscheidungen auf
allen Führungsebenen.
Die Corporate Identity repräsentiert die Unternehmensidentität, indem sie das
Selbstverständnis eines Unternehmens darstellt. Ziel des Top Management ist die
Schaffung einer unverwechselbaren Corporate Identity, damit das Unternehmen
von Mitarbeitern und Öffentlichkeit als Persönlichkeit wahrgenommen wird. Dabei
ist die Corporate Identity:
❏ Zunächst ein Kommunikationskonzept, das auf das Unternehmen selbst, d. h.
auf seine Mitarbeiter ausgerichtet ist, deren »Wir-Gefühl« bzw. »Wir-Bewusstsein«
gefördert wird, aber auch die Umwelt betrifft, indem ein Firmenimage aufgebaut
wird.
❏ Auch ein Konzept der strategischen Unternehmensführung und damit maßgeblicher
Bestandteil des Führungsprozesses. Sie trägt dazu bei, dass strategische
Zielsetzungen in taktische und operative Pläne sowie Maßnahmen umgesetzt
werden.
Die Unternehmenskultur ist ein unternehmenbezogenes Wertsystem von Vorstellungen,
Orientierungsmustern, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen
(Carl/Kiesel). Durch sie wird das Verhalten aller Mitarbeiter eines Unternehmens
entscheidend geprägt. Sie kann aber auch dazu beitragen, dass sich ein Unternehmen
deutlich von den Wettbewerbern abhebt. Merkmale der Unternehmenkultur
können sein:
❏ Die Hervorhebung unternehmenseinheitlicher Sprachregelungen, z. B.
des Begriffes »Mitarbeiter« anstelle »Untergebener«.
❏ Die Betonung unternehmenstypischer Besonderheiten, z. B. einer traditionsreichen
Firmengeschichte bzw. wirkungsvollen Personalentwicklung.
❏ Der Hinweis auf besondere unternehmensstrategische Faktoren, z. B. der
Markt-, Kunden-, Service- bzw. Qualitätsorientierung des Unternehmens.
Die Unternehmensethik ist die Lehre von denjenigen idealen Werten, die in der
Marktwirtschaft zu einem Frieden stiftenden Gebrauch der unternehmerischen
Handlungsfreiheit anleiten sollen, also z. B. nicht vordergründig ausschließlich auf
Gewinnerzielung ausgerichtet sind.

Personalwirtschaft 21
Unternehmensethisch ist es, bestimmte Ziele bzw. Handlungsweisen anzustreben,
z. B. Humanität, Ökologie, Verantwortungsbewusstsein und andere Ziele bzw. Handlungsweisen
auszuschließen, z. B. Mobbing, Ungleichbehandlung.
1.2.1.2 Personalcontrolling
Das Personalcontrolling verbindet den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung
mit der Informationsversorgung. Seine zentrale Aufgabe besteht darin, die
Personalverantwortlichen darin zu unterstützen, dass die personellen Maßnahmen
einen positiven Beitrag sowohl zu den personalwirtschaftlichen als auch zu den
Unternehmenszielen bewirken.
Mithilfe des Personalcontrolling wird eine vorausschauende, unternehmerische und
professionelle, auf die Unternehmensstrategie und zukünftige Herausforderungen
ausgerichtete Personalarbeit ermöglicht. Es zwingt zu klaren Definitionen der
Ziele und sensibilisiert in Bezug auf die Kosten und Risiken, die mit dem Personal
verbunden sind.
Das Personalcontrolling bezieht sich auf alle personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche.
Vielfach werden unterschieden:
❏ Das operative Personalcontrolling, das der Unterstützung wiederkehrender
Arbeitsgänge und Aufgaben des Tagesgeschäftes dient und von den Führungskräften
ausgeht, und das strategische Personalcontrolling, das vor allem der
Überprüfung der Personalstrategie sowie der Umsetzung dieser Strategie in Ziele
und daraus ableitbaren Maßnahmen dient und eher durch die Personal- oder
Unternehmensleitung erfolgt.
❏ Das qualitative Personalcontrolling, das alle Bereiche einschließt, die nicht
unmittelbar messbar sind, z. B. die Wirkung von Maßnahmen der Personalentwicklung,
und das quantitative Personalcontrolling, das mit Mengen und
Werten arbeitet, z. B. aus dem Personalberichtswesen oder Rechnungswesen.
❏ Das faktororientierte Personalcontrolling, das versucht, den Einsatz des
Faktors Personal zu optimieren. Dabei stehen unternehmensweite Betrachtungen
und Analysen zur Steuerung des Personals im Mittelpunkt. So wird z. B. untersucht,
welche Anzahl an Mitarbeitern welche Leistungen erzielen konnte und
wie viel an Mehrarbeitszeit aufgewendet wurde.
Beim prozessorientierten Personalcontrolling hingegen geht es um die
Optimierung der Personalarbeit. Somit liegt der Schwerpunkt der Betrachtungen
auf allen Controllingaktivitäten des Personalbereiches und den personalwirtschaftlichen
Prozessen. Im Mittelpunkt stehen die Kundenorientierung des
Personalbereiches und die Optimierung der Prozesse (DGfP).
Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Adressaten, denen das Personalcontrolling
die erforderlichen Informationen liefert. Sie haben unterschiedliche Ansprüche
und Erwartungen an die Daten. Aus diesem Grunde werden drei Ebenen des Personalcontrolling
unterschieden (Wunderer/Jaritz, Hilb):

22 Grundlagen
Kostencontrolling
Budgeteinhaltung im
Personalmanagement
Effizienzcontrolling
Effizienter Ressourceneinsatz
des Personalmanagement
Effektivitätscontrolling
Erfolgsbeitrag des
Personalmanagement
Zielerreichung
Zielvorgabe
Output
Input
Effektive Kosten
minimale (Standard-)Kosten
Mithilfe des Effektivitäts-Controlling wird die Zweckmäßigkeit personalwirtschaftlicher
Aktivitäten hinterfragt und somit ein Erfolgsbeitrag der Personalarbeit
zum Unternehmenserfolg aufgezeigt. Sein Ziel ist darin zu sehen, die Personalfunktionen
zur langfristigen Sicherung des Humanpotenzials bedarfsgerecht zu
gestalten. Es wird auch Erfolgs-Controlling genannt.
Das Effizienz-Controlling bezieht sich auf die personalwirtschaftlichen Prozesse,
die auf ihre Produktivität hin untersucht werden, was durch einen Vergleich von
tatsächlichem und geplantem Ressourceneinsatz erfolgt. Seine Durchführung wird
dadurch erschwert, dass die Prozesse vielfach schwer eindeutig abgrenzbar sind.
Es wird auch als Wirtschaftlichkeits-Controlling bezeichnet.
Beim Kosten-Controlling handelt es sich um die periodische Planung und Kontrolle
der Personalkosten und der Kosten der Personalabteilung. Mit ihm wird das
Ziel verfolgt, die Einhaltung von Budgetvorgaben zu überprüfen. Mitunter wird es
auch kalkulatorisches Controlling genannt.
Im Rahmen des Personalcontrolling
werden Personal-Portfolios
eingesetzt,
die Ausdruck des personellen
Leistungspotenzials
eines Unternehmens sind.
Mit ihrer Hilfe können Human-Ressourcen
in die Strategieentwicklung
integriert
werden:
hoch
Leistungsverhalten
niedrig
Arbeitstiere
Leistungsschwache
Stars
Problemfälle
niedrig hoch
Entwicklungspotenzial

Personalwirtschaft 23
Daraus ergibt sich, dass leistungsschwache Mitarbeiter voraussichtlich auf
unbedeutendere Stellen versetzt werden müssen, Arbeitstiere eine individuelle
Führung benötigen, um nicht in den leistungsschwachen Bereich abzusinken, Problemfälle
zur Verbesserung ihres Leistungsverhaltens angehalten werden und
Stars besonders zu fördern sind, da sie herausragende Leistungsträger darstellen
(Bühner).
Als Phasen des Personalcontrolling sollen behandelt werden:
❏ Personalplanung
❏ Personalkontrolle
❏ Informationsversorgung
❏ Steuerung.
1.2.1.2.1 Personalplanung
Die Personalplanung ist die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens
im Unternehmen. Mit ihrer Hilfe sollen bewirkt werden:
❏ Die andauernde Sicherung des Produktionsfaktors »Arbeit« zu wirtschaftlichen
Bedingungen für das Unternehmen.
❏ Der optimale Einsatz der Mitarbeiter in der Zukunft durch Kenntnis der
Stellenanforderungen und Mitarbeiterqualifikationen.
❏ Die Schaffung bestmöglicher Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter in
der Zukunft.
Die Personalplanung kann dezentral geschehen, indem sie von den Leitern der
organisatorischen Einheiten erfolgt (z. B. den Fachabteilungen) oder zentral. Dabei
wird sie von einer einzigen Stelle im Unternehmen vorgenommen, z. B. dem Personalleiter,
einem Personalplaner, einem Leitungsassistenten.
In der Vergangenheit hat die Bedeutung der Personalplanung zugenommen. Gründe
hierfür sind insbesondere:
❏ Sie ist wesentlicher Teil einer Unternehmensplanung.
❏ Sie gibt quantitative Ziele vor.
❏ Sie hilft, Fehlentwicklungen zu vermeiden.
❏ Sie verringert Unsicherheit.
❏ Sie fördert die Verstetigung von Entwicklungen.
❏ Sie dient der Vermeidung bzw. Minderung von Konflikten.
Die Personalplanung überführt die Ziele des Personalwesens und die festgelegte
Personalpolitik in Maßnahmen. Sie trägt damit zur Erreichung der Unternehmensziele
bei. Deswegen ist sie verantwortungsbewusst durchzuführen.
Als Einflussgrößen, welche die Personalplanung beeinflussen, können unterschieden
werden:

24 Grundlagen
❏ Interne Einflussgrößen bzw. Determinanten, z. B.:
❍ Unternehmensplanung ❍ Arbeitszeitregelungen
❍ Planung der Funktionsbereiche ❍ Fluktuationsquote
❍ Personalbestand ❍ Fehlzeiten
❍ Altersstruktur ❍ Personalkosten
❍ Qualifikationsstruktur ❍ Aufbau-/Prozessorganisation
❏ Externe Einflussgrößen bzw. Determinanten, z. B.:
❍ Gesamtwirtschaftliche Entwicklung ❍ Bevölkerungsentwicklung
❍ Entwicklung des Arbeitsmarktes ❍ Bevölkerungsstruktur
❍ Arbeitsrechtliche Veränderungen ❍ Technische Entwicklung
Nach § 92 Abs. 1 BetrVG hat der Arbeitgeber die Verpflichtung, den Betriebsrat über
die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf
sowie die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen rechtzeitig
und umfassend zu unterrichten. Er muss mit dem Betriebsrat über Art und Umfang
der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten beraten.
Bei der Personalplanung hat der Betriebsrat verschiedene Mitwirkungsrechte:
❏ Ein Unterrichtungsrecht, wonach der Arbeitgeber gemäß § 92 Abs. 1 Satz 1
BetrVG verpflichtet ist, den Betriebsrat insbesondere über den gegenwärtigen
und künftigen Personalbedarf und die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen
rechtzeitig und umfassend zu unterrichten.
❏ Ein Beratungsrecht, das sich aus § 92 Abs. 1 Satz BetrVG ergibt. Danach ist
der Arbeitgeber verpflichtet, mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen
Maßnahmen zu beraten. Der Arbeitgeber ist aber nicht verpflichtet,
sich den Überlegungen des Betriebsrates anzuschließen.
❏ Ein Vorschlagsrecht, indem er nach § 92 Abs. 2 BetrVG Vorschläge zur Einführung
und Durchführung einer Personalplanung unterbreiten darf. Der Arbeitgeber
muss sich ernsthaft mit den Vorschlägen befassen, ist aber nicht verpflichtet,
ihnen zu folgen.
Arten der Personalplanung sind:
❏ Die Personalbestandsplanung, die Daten über das im Planungszeitpunkt
vorhandene Personal liefert. Ihre Planung ist die Vorwegnahme des zukünftig
verfügbaren Mitarbeiterpotenzials. Sie umfasst:
❍ Eine qualitative Planung, die in der Ermittlung der Fähigkeitsprofile der
Mitarbeiter besteht. Diese umfassen die Fähigkeiten der Mitarbeiter als:
Kenntnisse (Wissen) Fertigkeiten (Tun) Erfahrungen
Für einen bestimmten Mitarbeiter hat das Fähigkeitprofil z. B. folgendes Aussehen:

Personalwirtschaft 25
Punkte
10
8
6
4
2
•
Berufserfahrung
•
Team
fähigkeit
•
Belastbarkeit
•
Innovationsfähigkeit
•
Englischkenntnisse
Fähigkeiten
❍ Eine quantitative Planung, die »nach Köpfen« erfolgt, wobei sich der zukünftige
Personalbestand zum Planungsstichtag ergibt:
B Z = Zukünftiger Personalbestand
B A = Aktueller Personalbestand
Z = Personalzugang
A = Personalabgang
B Z = B A + Z – A
Personalzugänge bzw. Personalabgänge stellen quantitative Personalveränderungen
dar, die sein können:
Autonome
Veränderungen
Initiierte
Veränderungen
Sie umfassen alle Änderungen des Personalbestandes, auf welche
das Unternehmen keinen oder nur bedingten Einfluss hat. Es
gibt autonome Zugänge, wie die Rückkehr von Mitarbeitern
von der Bundeswehr und autonome Abgänge, wie Austritte
wegen Kündigung durch Mitarbeiter oder Abgänge aufgrund von
Pensionierung.
Sie sind vom Unternehmen selbst beeinflussbar, z. B. die Übernahme
von Auszubildenden in ein Arbeitsverhältnis als initiierte
Zugänge oder Austritte aufgrund arbeitgeberseitiger Kündigung
als initiierte Abgänge.
Der Planung des Personalbestandes steht die Planung des Personalbedarfes
gegenüber, die auf das zukünftige vorzuhaltende Stellenpotenzial ausgerichtet
ist.
❏ Die Personalbedarfsplanung liefert die Daten über die Anzahl und Qualifikation
von Unternehmen künftig benötigter Mitarbeiter. Sie ist für das Unternehmen
von besonderer Wichtigkeit, weil sowohl ihr Leistungsprofil als auch die
Höhe ihrer Personalkosten damit festgelegt werden. Planungsfehler, die bei der
Personalbedarfsplanung gemacht werden, sind besonders schwerwiegend.
Die Planung des Personalbedarfes ist:
❍ Eine qualitative Planung, bei der Anforderungsprofile erstellt werden, denen
die Mitarbeiter zum Planungszeitpunkt gerecht werden sollen. Sie beschreiben

26 Grundlagen
die geistigen und körperlichen Anforderungen, die für die Besetzung einer
jeden Stelle gefordert werden. Ein Anforderungsprofil für eine bestimmte Stelle
stellt sich z. B. wie folgt dar:
Punkte
10
8
6
4
2
•
Berufserfahrung
• •
Teamfähigkeit
•
Belastbarkeit
Innovationsfähigkeit
•
Englischkenntnisse
Anforderungen
Für die Ermittlung des qualitativen Personalbearfes sind die Stellenbeschreibungen
(siehe S. 31) als Ausgangspunkte anzusehen.
❍ Eine quantitative Planung, die sich auf den Brutto- und Netto-Personalbedarf
bezieht:
Brutto-
Personalbedarf
Netto-
Personalbedarf
Er stellt die vom Unternehmen künftig erforderliche Gesamtstellenzahl
als Soll-Stellenbedarf zum Planungsstichtag dar:
Gegenwärtig vorhandene Stellen
+ Neu geplante Stellen
– Entfallende Stellen
= Brutto-Personalbedarf
Er ergibt sich durch Abzug des fortgeschriebenen Personalbestandes,
der aufgrund bekannter bzw. erwarteter Personalzugänge
und Personalabgänge den voraussichtlich zum Planungsstichtag
vorhandenen Personalbestand darstellt, vom Brutto-Personalbedarf:
Brutto-Personalbedarf
– Fortgeschriebener Personalbestand
= Netto-Personalbedarf
Verfahren, die zur Ermittlung des Personalbedarfes herangezogen werden können,
sind:
❍ Schätzungen, die von Experten oder kostenstellenverantwortlichen Führungskräften
erfolgen können. Sie werden insbesondere in kleinen und mittleren
Unternehmen häufig vorgenommen, sind aber relativ ungenau.
❍ Die Stellenmethode, die beruhen kann auf:

Personalwirtschaft 27
Stellenplan In ihm werden die genehmigten und zur Besetzung freigegebenen
Planstellen ausgewiesen, die jedoch nicht alle besetzt
sein müssen.
Stellenbesetzungsplan
Er hat z. B. folgendes Aussehen:
Referent
Werk 1
Referent
Werk 2
Personalleiter
Ausbilder
Verwaltung
Sekretariat
Leiter Aus-
und Fortbildung
Leiter Lohn-
und Gehaltsabrechnung
Ausbilder
Technik
Darin werden die verfügbaren Stellen (des Stellenplanes) den
Mitarbeitern zugeordnet, welche diese Stellen innehaben. Vielfach
enthält der Stellenbesetzungsplan noch weitere Angaben über
die Namen der Stelleninhaber hinaus, z. B.:
❍ Vollmacht ❍ Eintrittsjahr
❍ Geburtsjahr ❍ Lohngruppe
Referent
Werk 2
Peters, Rudolf
1952 1978 K 6
Leiter Personal- und Sozialwesen
Dr. Meier, Bodo
Vollmacht Geburts- Eintritts- Gehaltsjahr
jahr gruppe
Prokura 1955 2001 AT
Ausbilder Verwaltung
NN
K 5
Leiter Aus- und
Fortbildung
Lehmann, Sabine
HBV 1957 1980 AT
Leiter Lohn- und
Gehaltsabrechnung
Blank, Cordula
HBV 1950 1977 AT
Ausbilder Technik
Schräuble, Siegfried
1945 1965 M 3
Bei der Stellenmethode wird vom aktuellen Stellenbedarf ausgegangen, der
systematisch fortgeschrieben werden muss. Um den Personalbedarf ermitteln
zu können, ist von den übrigen Planungen des Unternehmens auszugehen,
z. B. dem Umsatz und der Produktion. Darauf basierend müssen von den
Kostenstellenverantwortlichen Schätzungen vorgenommen werden, die den
Personalbedarf betreffen.

28 Grundlagen
❍ Die Personalbemessungsmethode, die auch als Kapazitätsrechnung bezeichnet
wird. Sie umfasst:
Arbeitserfordernisse
Sie müssen zunächst ermittelt werden. Je nach Detaillierung
kommen in Betracht:
❍ Arbeitsgänge als genaueste Gliederung
❍ Arbeitsaufgaben als grobere Gliederung
Arbeitszeit Sie ist für den einzelnen Arbeitsgang bzw. die einzelne Arbeitsaufgabe
ermittelbar mithilfe von:
Vorgangsmengen
❍ Istzeit-Ermittlungen
❍ Systemen vorbestimmter Zeiten
❍ Simulation
Als Vorgangsmengen können z. B. Aufträge, Pakete oder Rechnungen
in Betracht kommen.
Der Kapazitätsbedarf lässt sich durch die Multiplikation von notwendigen
Arbeitszeiten und Vorgangsmengen errechnen. Der Personalbedarf ergibt
sich:
Personalbedarf =
Arbeitszeit pro
Arbeitsgang/
Arbeitsaufgabe
Vorgangsmenge
Arbeitszeit pro Mitarbeiter
Beispiel: Bei einem 8-Std.-Arbeitstag ergibt sich folgender Personalbedarf:
Arbeitsgang Arbeitszeit
Min./Vorgang
Pakete packen
Adressen schreiben
.
3,0
0,5
.
·
Vorgangsmenge
Stck./Tag
480
480
.
Kapazitätsbedarf
Std./Tag
24
4 ...
Personalbedarf
MA
Personalbedarf .....
Bei diesem Personalbedarf handelt es sich um einen Netto-Personalbedarf.
Um zum Brutto-Personalbedarf zu gelangen, ist ein Zuschlag erforderlich,
z. B. für Urlaub und Krankheit, bei denen vom Mitarbeiter keine Leistungen
erbracht werden.
❍ Die Kennzahlenmethode, bei der – im Gegensatz zur Personalbemessungsmethode
– vom Personalbedarf für eine bestimmte Vorgangsmenge ausgegangen
wird. So wird der Personalbedarf im Groß- und Einzelhandel häufig auf der
Grundlage des Pro-Kopf-Umsatzes pro Jahr festgelegt. Dabei gelten:
3,0
0,5
.

Personalwirtschaft 29
❍ Supermärkte 208 Tsd. € ❍ SB-Warenhäuser 282 Tsd. €
❍ Verbrauchermärkte 260 Tsd. € ab 5.000 qm bis 348 Tsd. €
❍ ALDI 1.000 Tsd. €
Beispiel: Der Umsatz eines Supermarktes lag in den letzten drei Jahren bei 2,08
Mio. €. Für das kommende Jahr wird eine Steigerung auf 2,5 Mio. € erwartet. Dementsprechend
steigt der Personalbedarf von 2.080 : 208 = 10 Mitarbeiter auf 2.500 :
208 = 12,02 Mitarbeiter.
Die Kennzahlenmethode wird besonders bei Großunternehmen eingesetzt.
❏ Die Personaleinsatzplanung ist die Vorwegnahme des Personalgeschehens im
Hinblick auf die Zuordnung der Mitarbeiter auf Stellen bzw. Arbeitsplätze.
Dazu werden die Daten der Personalbestandsplanung und der Personalbedarfsplanung
verwendet. Die Personaleinsatzplanung ist:
❍ Eine qualitative Planung, die den Vergleich von Anfor derungsprofilen und
Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter zum Planungszeitpunkt umfasst. Aus den
oben (S. 25, 26) beispielhaft dargestellten Profilen ergeben sich Unterforderungen
und Überforderungen des betrachteten Mitarbeiters:
Punkte
10
8
6
4
2
Überforderung
•
•
Berufserfahrung
•
UnterÜberforderung •
forderung
•
Teamfähigkeit
•
•
Belastbarkeit
•
Innovationsfähigkeit
•
Unterforderung
•
Anforderungen
Fähigkeiten
Englischkenntnisse
❍ Eine quantitative Planung, die in der Gegenüberstellung des voraussichtlich
zum Vergleichszeitpunkt gegebenen Personalbestandes mit dem zu erwartenden
Personalbedarf als der Zahl benötigter Stellen bzw. Arbeitsplätze besteht.
Ist der künftige Personalbestand größer als der künftige Stellenbestand, sind
Maßnahmen der Personalfreistellung zu ergreifen, im umgekehrten Falle muss
Personal beschafft werden.
❍ Eine zeitliche Planung, die alle Anfangs-, Zwischen- und End termine des
Einsatzes der Mitarbeiter umfasst.
❏ Die Personalveränderungsplanung legt offen, welche Personalveränderungen
einzuleiten sind. Als Personalveränderungsplanung können unterschieden werden:

MiniLex 245
Abgaben, soziale
Abwerbung
Akkordlohn
Änderungskündigung
Arbeit
Arbeitgeber
Arbeitnehmer
Das MiniLex enthält die wichtigsten Begriffe, die in diesem Buch behandelt
werden. Weitergehende Begriffe finden sich in:
Olfert/Rahn, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Kiehl Verlag
Sie fallen für die Sozialversicherung an:
❍ Krankenversicherung (Arbeitgeber/Arbeitnehmer hälftig; zusätz-
lich 0,9 % alleiniger Arbeitnehmeranteil)
❍ Pflegeversicherung (Arbeitgeber/Arbeitnehmer hälftig; zusätzlich
0,25 % für Kinderlose über 23 Jahre)
❍ Rentenversicherung (Arbeitgeber/Arbeitnehmer hälftig)
❍ Arbeitslosenversicherung (Arbeitgeber/Arbeitnehmer hälftig)
❍ Unfallversicherung (zahlt nur Arbeitgeber)
Dabei bewegt ein Arbeitgeber einen anderweitig beschäftigten Arbeitnehmer,
bei ihm zu arbeiten. Die Abwerbung kann sein:
❍ Zulässig, wenn dem Arbeitnehmer lediglich andere (bessere) Bedingungen
angeboten werden.
❍ Unzulässig, wenn dies sittenwidrig erfolgt oder unlautere Mittel eingesetzt
werden.
Bei ihm wird die Arbeitskraft nach der von ihr erbrachten Leistungsmenge
entlohnt. Er besteht als Akkordrichtsatz aus zwei Teilen:
❍ Mindestlohn (entspricht Zeitlohn bei Normalleistung)
❍ Akkordzuschlag (15 % bis 25 % des Mindestlohnes).
Sie liegt dann vor, wenn der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis kündigt und
in Verbindung mit der Kündigung die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses
zu geänderten Bedingungen anbietet. Grundsätzlich ist sie möglich als:
❍ Ordentliche Änderungskündigung
❍ Außerordentliche Änderungskündigung (sehr selten!).
Sie ist die Tätigkeit eines Menschen, die der Erfüllung einer Aufgabe dient.
Im ergonomischen Sinne ist sie die Summe von Energie und Informationen,
die bei der Erfüllung von Arbeitsaufgaben durch den Menschen umgesetzt
bzw. verarbeitet wird. Zu unterscheiden sind:
❍ Geistige Arbeit
(selbstständiges geistiges Erfassen/Durchdringen/Beurteilen)
❍ Muskelmäßige Arbeit (statisch/dynamisch).
Er kann eine natürliche oder juristische Person sein bzw. ein nicht rechtsfähiger
Personenverband, der mindestens einen Arbeitnehmer beschäftigt.
Ihm obliegen:
❍ Rechte (Organisation des Arbeitsablaufes, Direktionsrecht)
❍ Pflichten (Lohnzahlung, Fürsorge, Beschäftigung, Gleichbehandlung,
Urlaubsgewährung, Zeugnis).
Er erbringt als Arbeiter, Angestellter oder leitender Angestellter fremdbestimmte
Arbeitsleistungen aufgrund eines Arbeitsvertrages und hat
daraus:

246 MiniLex
Arbeitnehmerüberlassung
Arbeitsbewertung,
analytische
Arbeitsbewertung,
summarische
Arbeitsdirektor
Arbeitsplatz
Arbeitsplatzgestaltunganthropometrische
Arbeitsplatzgestaltungphysiologische
❍ Rechte (Lohnzahlung, Fürsorge, Beschäftigung, Gleichbehandlung, Urlaubsgewährung,
Zeugniserteilung)
❍ Pflichten (Arbeitsleistung, Treue, Haftung).
Freie Mitarbeiter, Selbstständige, Beamte, Auszubildende, Praktikanten,
Wehrpflichtige sind keine Arbeitnehmer.
Dabei überlässt ein Unternehmen als Verleiher einen Ar beitnehmer, mit
dem es einen Arbeitsvertrag geschlossen hat, einem Dritten als Entleiher,
der ihm dafür eine Gebühr entrichtet.
Die gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlassung bedarf der Erlaubnis, Überlassungsverträge
sind schriftlich abzuschließen. Die Entleihfrist ist seit 1/2003
gem. »Hartz I« nicht mehr begrenzt. Der Verleiher hat dem Leiharbeitnehmer
grundsätzlich die Arbeitsbedingungen des Entleihers zu gewähren.
Bei ihr wird die Höhe der Beanspruchung für jede einzelne Anforderungsart
einzeln ermittelt. Verfahren sind:
❍ Das Rangreihenverfahren, bei der eine Einordnung von einfacher bis
schwierigster Verrichtung vorgenommen wird.
❍ Das Stufenwertzahl-Verfahren, bei dem für jede Anforderungsart eine
Punktwert-Reihe erstellt wird.
Mit ihrer Hilfe erfolgt eine Gesamteinschätzung der Arbeitsaufgabe, ohne
einzelne Anforderungsarten zu analysieren. Es gibt:
❍ Das Rangfolgeverfahren, bei dem alle Arbeiten aufgelistet und in eine
Rangfolge gebracht werden.
❍ Das Lohngruppenverfahren, bei dem mehrere Lohngruppen gebildet
und die Arbeiten diesen zugeordnet werden.
Er ist ein für das Personal- und Sozialwesen zuständiges, gegenüber anderen
Geschäftsleitern eines Unternehmens gleichberechtigtes Vorstandsmitglied
in mitbestimmten Unternehmen. Seine Tätigkeitsgebiete liegen in:
❍ Personal- und Sozialwesen ❍ Arbeitssicherheit, Arbeitsgestaltung
❍ Ausbildung und Fortbildung ❍ Betriebsärztlicher Dienst
Das ist der Ort, an dem der Arbeitnehmer vertragsgemäß seine Arbeitsleistung
erbringt. Er kann sein:
❍ Einzel-/Gruppenarbeitsplatz
❍ Stationärer/wechselnder Arbeitsplatz
❍ Arbeitsplatz in Werkstatt-/Fließ-/Gruppenfertigung
Sie bezieht sich auf die durchschnittlichen Körpermaße und Bewegungsbereiche.
Maßnahmen sind:
❍ Anpassung des Arbeitsplatzes an den Menschen (Arbeitshöhe, Griffbereich,
Gesichtsfeld).
❍ Anpassung der Arbeitsmittel (z. B. Handgriffe, Knöpfe, Schalter).
Sie dient dazu, die Arbeitsmethoden und Arbeitsbedingungen dem menschlichen
Körper anzupassen. Damit sollen:
❍ Der Wirkungsgrad menschlicher Arbeit verbessert werden.
❍ Günstige Umgebungseinflüsse geschaffen werden
(Klima, Lärm, Beleuchtung, Lüftung, Staub, Schwingungen).