4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern

4. Personal- und Organisationsentwicklung
steuern
Prüfungsanforderungen
Der Teilnehmer soll nachweisen, das er den Aufbau von fachlichen, sozialen und methodischen
Kompetenzen im Unternehmen unterstützen, an entsprechenden Personalentwicklungsprojekten
mitarbeiten, Zusammenarbeit und Führungsqualität fördern und betriebliche
Veränderungsprozesse mitgestalten kann.
4. Handlungsbereich
Qualifikationsschwerpunkte
Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale
erkennen und fördern
Konzepte für die Kompetenzentwicklung
der Mitarbeiter sowie Qualifikationsanalysen
und Qualifizierungsprogramme entwerfen
und umsetzen
Zielgruppenspezifische Förderprogramme
erarbeiten und umsetzen
Qualitätsmanagement in der Personal- und
Organisationsentwicklung einsetzen
Führungsmodelle und Führungsinstrumente
anwenden, Führungskräfte beraten
Betriebliche Arbeitsformen mitgestalten,
Grundsätze moderner Arbeits- und Lernorganisation
umsetzen
379

380 4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern
4.1 Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale erkennen und
fördern
4.1.1 Mitarbeiterbeurteilung
01. Warum sind Mitarbeiterbeurteilungen notwendig? Welche Ziele werden damit verbunden?
• Aus betrieblicher Sicht hat die Mitarbeiterbeurteilung folgende Ziele/Notwendigkeiten:
- Die Beurteilung soll zur Objektivierung beitragen. Durch systematische Beurteilungssysteme,
Leistungsstandards, Festlegung von Leistungsmerkmalen und deren Ausprägung soll
ein klarer Maßstab gewonnen werden, der die Vergleichbarkeit von Mitarbeiterleistungen
ermöglicht.
- Aufgrund von Mitarbeiterbeurteilungen sind Führungskräfte gehalten, sich mit Führungssituationen
und Führungsergebnissen auseinander zu setzen. Dies kann zur Verbesserung
ihrer Führungsqualifikation beitragen.
- Die Beurteilung von Mitarbeitern kann dazu beitragen, Potenziale zu erkennen und sie zu
nutzen.
- Leistungsdefizite können erkannt werden und durch individuelle und der Situation angemessene
Fördermaßnahmen beseitigt werden. Die Erhaltung und Steigerung der Mitarbeiterleistung
ist dadurch tendenziell besser möglich.
- Beurteilungen sind häufig Grundlage für Entlohnungen, Beförderungen, Versetzungen,
Eingruppierungen, Laufbahnüberlegungen, Disziplinarmaßnahmen.
- Nach § 84 BetrVG kann der Mitarbeiter eine Beurteilung verlangen (Hinweis: auch wenn
kein Betriebsrat existiert; sog. individualrechtliche Norm des BetrVG).
• Aus der Sicht der Mitarbeiter hat die Beurteilung folgende Ziele/Notwendigkeiten:
- Neben der Kritik als der mehr spontanen Reaktion des Vorgesetzten auf das Verhalten seiner
Mitarbeiter gibt der Vorgesetzte in der Beurteilung eine Aussage über die Leistung der
Mitarbeiter während eines größeren Zeitraums (z. B. 1 Jahr). Die Beurteilung kann damit
Leistungsanreize schaffen, sie bietet Orientierungsmöglichkeiten zur Veränderung und sie
kann bei starken Leistungsdefiziten dem Mitarbeiter deutliche Hinweise geben, bevor es
ggf. zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen kommen muss (Abmahnungen, Kündigung).
- Sozusagen als „Spiegelfunktion“ erhält der Mitarbeiter die Information, wie er in diesem
Unternehmen gesehen wird.
- Ein systematisches Beurteilungsverfahren ist „ein gewisser Schutz vor subjektiver und
willkürlicher Bewertung“ durch den Vorgesetzten.
- Verbesserung der eigenen Einschätzung durch Fremdeinschätzung und damit besseres Erkennen
von Stärken und Schwächen im Verhalten.
- Verbesserte Einschätzung realer Aufstiegsmöglichkeiten; dadurch werden tendenziell überzogene
Erwartungen und ggf. spätere Enttäuschungen vermieden.

4.1 Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale erkennen und fördern
02. Welche Anlässe der Personalbeurteilung und welche Methoden der Leistungsmessung
lassen sich unterscheiden (Arten der Personalbeurteilung)?
Form
freie
gebundene
teilweise
gebundene
Inhalt Regelmäßigkeit Kriterien
Potenzialbeurteilung
Leistungsbeurteilung
summarisch
analytisch
Merkmalsdifferenzierung
Personalbeurteilung
- Arten -
regelmäßige
außerplanmäßige
Personalumfang
• Planmäßige (regelmäßige) Beurteilungen sind erforderlich:
Einzelbeurteilung
Gesamtbeurteilung
quantitative
qualitative
- vor Ablauf der Probezeit,
- vor Beginn des Kündigungsschutzes (6-Monats-Frist; § 1 KSchG),
- im Rahmen der jährlichen Gehaltsüberprüfung,
- in bestimmten Zeitabständen (z. B. alle zwei Jahre – entsprechend dem Zeitraster im Beurteilungssystem).
• Außerplanmäßige Beurteilungen (im Einzelfall) können erforderlich werden:
- bei Versetzungen, Beförderungen oder Wechsel des Arbeitsplatzes,
- bei Wechsel des Vorgesetzten,
- bei Beförderungen,
- in Verbindung mit Fortbildungsmaßnahmen,
- auf besonderen Wunsch des Vorgesetzten oder des Mitarbeiters,
- bei außerplanmäßiger Entgeltanpassung,
- beim Austritt des Mitarbeiters.
03. Welche Voraussetzungen muss eine Beurteilung erfüllen?
Beurteilungen müssen
- sich auf Beobachtungen stützen,
- sie müssen beschreibbar, bewertbar
- und vergleichbar sein.
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382 4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern
04. Wie müssen die Beobachtungen gestaltet sein?
Die Beobachtungen müssen so erfolgen, dass sie das natürliche Verhalten des Mitarbeiters im
Arbeitsprozess erfassen, d. h. die festgestellten Arbeitsergebnisse im Hinblick auf Arbeitstempo,
Arbeitsergebnisse, Genauigkeit und Fertigkeiten umfassen und auch das Arbeitsverhalten
berücksichtigen.
05. Was bedeutet Vergleichbarkeit der Beurteilung?
Die Beurteilungen müssen untereinander vergleichbar sein. Zur Bildung eines gültigen Urteils
führt das Vergleichen von Merkmalen untereinander bei einer Person oder ein- und desselben
Merkmals bei mehreren Personen.
06. Was bedeutet Bewertbarkeit?
Die Vergleichbarkeit beruht auf einem Bewertungsmaßstab, der eine qualitative und quantitative
Abstufung ermöglicht. Die Beurteilung ist an einem Normalverhalten oder an einer durchschnittlichen
Leistung gegenüber bestimmten Anforderungen des Arbeitsplatzes orientiert.
07. Welche Phasen sind bei einem Beurteilungsvorgang einzuhalten?
Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:
• Phase 1: Beobachtung
= gleichmäßige Wahrnehmung der regelmäßigen Arbeitsleistung und des regelmäßigen Arbeitsverhaltens
• Phase 2: Beschreibung
= möglichst wertfreie Wiedergabe und Systematisierung der Einzelbeobachtungen im Hinblick
auf das vorliegende Beurteilungsschema
• Phase 3: Bewertung
= Anlegen eines geeigneten Maßstabs an die systematisch beschriebenen Beobachtungen
• Phase 4: Beurteilungsgespräch
= Zweier-Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über die durchgeführte
Beurteilung
• Phase 5: Gesprächsauswertung
= Initiierung erforderlicher Maßnahmen (Verhaltensänderung, Schulung, Aufstieg usw.)

4.1 Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale erkennen und fördern
1 Beobachtung
2 Beschreibung
3 Bewertung
4 Beurteilungsgespräch
5 Auswertung
Merkmale
Arbeitsquantität
Arbeitsqualität
Fachkenntnisse
Arbeitseinsatz
Zusammenarbeit
...
Gewichtung
Phasen der Beurteilung
Strukturierter Beurteilungsbogen (Beispiel)
entspricht
selten den
Erwartungen
entspricht
im Allgemeinen
den
Erwartungen
Skalierung
entspricht
voll den
Erwartungen
liegt über
den Erwartungen
383
liegt weit
über den
Erwartungen
1 2 3 4 5
08. Welche Elemente enthält ein strukturiertes Beurteilungssystem?
Jedes Beurteilungssystem/-verfahren enthält mindestens drei Elemente – unabhängig davon, in
welchem Betrieb oder für welchen Mitarbeiterkreis es eingesetzt wird:
Beurteilungsverfahren Merkmalsausprägungen/Bewertungsstufen
Merkmalsgruppen
Merkmal 1
Gewichtung 1 2 3 4
Merkmal 2
........
L
L
09. Wie kann ein Bewertungsschema (Skalierung) gestaltet sein?
L
Ein Bewertungsschema kann z. B. in fünf Bewertungsstufen mit folgender Einteilung untergliedert
werden:
1. Stufe: Die Leistungen liegen weit über dem Durchschnitt, d. h. sie überragen in diesem Merkmal
weit die mit vergleichbaren Aufgaben betrauten Mitarbeiter.
2. Stufe: Die Leistungen liegen über dem Durchschnitt, d. h. sie sind deutlich besser als die
Mehrzahl der mit vergleichbaren Aufgaben betrauten Mitarbeiter.
3. Stufe: Die Leistungen entsprechen dem Durchschnitt, d. h. sie sind weder besser noch schlechter
als die mit vergleichbaren Aufgaben betrauten Mitarbeiter.

384 4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern
4. Stufe: Die Leistungen liegen unter dem Durchschnitt, d. h. die Mehrzahl der mit gleichen
Aufgaben betrauten Mitarbeiter erfüllt diese Aufgabe besser.
5. Stufe: Die Leistungen liegen weit unter dem Durchschnitt, d. h. sie werden den Anforderungen
dieses Merkmals nicht gerecht.
10. Welche Merkmale können für eine Beurteilung herangezogen werden?
Im Allgemeinen werden das Arbeitsverhalten, das Denkverhalten und das mitmenschliche Verhalten
beurteilt, wobei die zu bewertenden Beurteilungskriterien bei weniger qualifizierten
Mitarbeitern mehr nach Leistungsmerkmalen und bei höher qualifizierten Mitarbeitern, insbesondere
bei solchen mit Vorgesetztenfunktionen, mehr nach Persönlichkeitsmerkmalen ausgewählt
werden.
11. Welche Kriterien können im Rahmen des Arbeitsverhaltens beurteilt werden?
Belastbarkeit, Arbeitsbereitschaft und Fleiß, Konzentration und Sorgfalt, Arbeitstempo, Zuverlässigkeit,
Mobilität.
12. Welche Beurteilungskriterien können im Rahmen des Denkverhaltens beurteilt werden?
Auffassen, Finden und Kombinieren, Denken und Urteilen, Organisations- und Dispositionsfähigkeit,
Merken und Behalten.
13. Welche Kriterien sollen das mitmenschliche Verhalten erfassen?
Das Verhalten zu Vorgesetzten, zu Mitarbeitern, zu Besuchern und Kunden.
14. Welche Kriterien können zur Beurteilung geistiger Fähigkeiten herangezogen werden?
Auffassungsgaben, Ausdrucksvermögen, Dispositionsvermögen, Improvisationsvermögen, Kreativität,
Organisationstalent, Selbstständigkeit, Verhandlungsgeschick.
15. Wie ist ein Beurteilungsgespräch vorzubereiten?
Beurteilungsgespräche müssen, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen, sorgfältig vorbereitet
werden. Dazu empfiehlt sich für den Vorgesetzten, folgende Überlegungen anzustellen bzw.
Maßnahmen zu treffen:
- Dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin mitteilen und ihn bitten, sich ebenfalls
vorzubereiten.
- Den äußeren Rahmen gewährleisten: Keine Störungen, ausreichend Zeit, keine Hektik, geeignete
Räumlichkeit, unter „4-Augen“ usw.

4.1 Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale erkennen und fördern
- Sammeln und Strukturieren der Informationen:
· Wann war die letzte Leistungsbeurteilung?
· Mit welchem Ergebnis?
· Was ist seitdem geschehen?
· Welche positiven Aspekte?
· Welche negativen Aspekte?
· Sind dazu Unterlagen erforderlich?
- Was ist das Gesprächsziel? Mit welchen Argumenten? Was wird der Mitarbeiter vorbringen?
16. Wie ist das Beurteilungsgespräch durchzuführen?
Für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch gibt es kein Patentrezept. Trotzdem ist
es sinnvoll, dieses Gespräch in Phasen einzuteilen, das heißt, das Gespräch zu strukturieren und
dabei eine Reihe von Hinweisen zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:
1. Eröffnung:
- sich auf den Gesprächspartner einstellen, eine zwanglose Atmosphäre schaffen
- die Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters gewinnen, evtl. Hemmungen beseitigen
- ggf. Verständnis für die Beurteilungssituation wecken
2. Konkrete Erörterung der positiven Gesichtspunkte:
- nicht nach der Reihenfolge der Kriterien im Beurteilungsraster vorgehen
- ggf. positive Veränderungen gegenüber der letzten Beurteilung hervorheben
- Bewertungen konkret belegen
- nur wesentliche Punkte ansprechen (weder „Peanuts“ noch „olle Kamellen“)
- den Sachverhalt beurteilen, nicht die Person
3. Konkrete Erörterung der negativen Gesichtspunkte:
- analog wie Ziffer 2
- negative Punkte zukunftsorientiert darstellen (Förderungscharakter)
4. Bewertung der Fakten durch den Mitarbeiter:
- den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen, interessierter und aufmerksamer Zuhörer sein
- aktives Zuhören, durch offene Fragen ggf. zu weiteren Äußerungen anregen
- asymmetrische Gesprächsführung, d. h. in der Regel dem Mitarbeiter den größeren Anteil
an Zeit/Worten überlassen
- evtl. noch einmal einzelne Beurteilungspunkte genauer begründen
- zeigen, dass die Argumente ernst genommen werden
- eigene „Fehler“ und betriebliche Pannen offen besprechen
- in der Regel keine Gehaltsfragen diskutieren (keine Vermengung); falls notwendig, „abtrennen“
und zu einem späteren Zeitpunkt fortführen.
5. Vorgesetzter und Mitarbeiter diskutieren alternative Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung
zukünftiger Fehler:
- Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ („ihn selbst darauf kommen lassen“)
- ggf. konkrete Hinweise und Unterstützung (betriebliche Fortbildung, Fachleute usw.)
- kein unangemessenes Eindringen in den Privatbereich
- sich Notizen machen; den Mitarbeiter anregen, sich ebenfalls Notizen zu machen
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386 4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern
6. Positiver Gesprächsabschluss mit Aktionsplan:
- wesentliche Gesichtspunkte zusammenfassen
- Gemeinsamkeiten und Unterschiede klarstellen
- ggf. zeigen, dass die Beurteilung überdacht wird
- gemeinsam festlegen:
- Was unternimmt der Mitarbeiter?
- Was unternimmt der Vorgesetzte?
- ggf. Folgegespräch vereinbaren: Wann? Welche Hauptaufgaben/Ziele?
- Zuversicht über den Erfolg von Leistungskorrekturen vermitteln
- Dank für das Gespräch
17. Welches wirksame und auch weniger wirksame Gesprächsverhalten ist bei Vorgesetzten
im Rahmen von Beurteilungsgesprächen zu beobachten?
• Wirksames Gesprächsverhalten:
- Positive Gesprächseröffnung:
„Ich bin der Meinung, Sie haben sich in der Probezeit sehr engagiert und mit großem Interesse
in das neue Aufgabengebiet eingearbeitet. Dafür möchte ich Ihnen danken“. (Möglichst in
der Ich-Form sprechen – ich als Vorgesetzter – und nicht in der Wir-Form – wir als Betrieb;
die Wir-Form wirkt weniger verbindlich).
- Richtig formulierte Beanstandungen:
„Ich sehe in Ihren Arbeitsergebnissen noch die Möglichkeit, sich in dem Gebiet „X,Y“ zu
verbessern, z. B. durch …
„Mir ist aufgefallen, dass Ihnen bei folgenden Aufstellungen...... (konkret nennen) noch
Fehler unterlaufen.......“
- Kritik an der Sache (nicht an der Person):
„Ich musste feststellen, dass Sie im letzten Monat – wenn ich mir das Ergebnis ihrer Zeitsummenkarte
betrachte – häufiger zu spät gekommen sind“; (nicht : „Sie kommen ständig
zu spät.“)
- Überleitung zur Stellungnahme durch den Mitarbeiter:
„Ich habe Ihnen eine Reihe von Punkten genannt …, mich interessiert, wie sehen Sie
das?“.
• Negativ wirkende Gesprächsführung:
- Die Person wird beanstandet:
„Sie arbeiten fehlerhaft und nachlässig“.
„Ihre Bereitschaft, sich engagiert in die neu gebildete Gruppe einzubringen, lässt noch sehr
zu wünschen übrig“.
- Suggestivfragen, Fangfragen verwenden:
„Sie sind doch wohl mit mir auch der Meinung, dass …?“
„Ich glaube kaum, dass Sie behaupten können, dass ….“
- Den anderen nicht durch unangemessene Unmutsäußerungen frustrieren: „Das kann man so
doch wohl nicht sehen“.
- Auch unangemessen langes Schweigen (mit „Pokerface“) kann den anderen frustrieren.
• Allgemein gilt für jede Durchführung eines Beurteilungsgesprächs:
- Der Vorgesetzte sollte nicht versuchen, im Beurteilungsgespräch zu viel zu erreichen. Gegebenenfalls
sollten sich beide Seiten mit Teilerfolgen zufrieden geben. Es kann unter Um-

4.1 Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale erkennen und fördern
ständen notwendig sein, das Gespräch zu vertagen, weil eine oder beide Seiten im Moment
nicht über die Gelassenheit verfügen, um das Gespräch erfolgreich bearbeiten zu können.
- Das abschließende Gesprächsergebnis („Wie sehen beide die einzelnen Punkte, welche Vereinbarungen/Kontrakte
werden getroffen?“) sind der Grundstein für das nächstfolgende
Gespräch.
- Der Sinn des Beurteilungsgesprächs wird völlig verfehlt, wenn durch die Art der Gesprächsführung
die zukünftige emotionale Basis der Zusammenarbeit nachhaltig gestört wird. Es
ist dann besser, abzubrechen und zu vertagen.
- Die objektive Dauer des Beurteilungsgesprächs ist weniger bedeutsam als die Vermittlung
des subjektiven Gefühls „Zeit gehabt zu haben“.
- Auch bei harten Auseinandersetzungen und bei massiven Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich
der Leistungsbeurteilung ist der konstruktive Ausgang des Gesprächs anzustreben.
- Ein unvorbereitetes Beurteilungsgespräch führt in der Regel zum Desaster. Dazu gehört
auch, dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin anzukündigen, und ihn zu bitten,
sich selbst darauf vorzubereiten.
- Ebenfalls zu vermeiden ist eine einseitige Entscheidung des Vorgesetzten über notwendige
Aktionen (Fortbildung, Nachholen von Einarbeitungsschritten u. Ä.).
- Ebenfalls fehlerhaft ist es, neue Informationen, die der Mitarbeiter bringt, in der Beurteilung
einfach zu ignorieren.
- Und „last but not least“ ist eine „versteckte Beurteilung“, die dem Mitarbeiter nicht bekannt
ist bzw. nicht mit ihm besprochen wurde, abzulehnen.
18. Welche Beurteilungsfehler sind in der Praxis anzutreffen?
• Fehleinschätzungen in der Wahrnehmung:
- beim Halo-Effekt wird von einer Eigenschaft auf andere Merkmale geschlossen;
- beim Nikolaus-Effekt basiert die Beurteilung speziell auf Verhaltensweisen, die erst in jüngster
Zeit beobachtbar waren bzw. stattgefunden haben;
- beim Selektions-Effekt erkennt der Vorgesetzte nur bestimmte Verhaltensweisen, die ihm
relevant erscheinen;
- Vorurteile, z. B. „Mitarbeiter mit langen Haaren und nachlässiger Kleidung sind auch in
der Leistung schlampig“;
- Primacy-Effekt: Die zuerst erhaltenen Informationen und Eindrücke werden in der Beurteilung
sehr viel stärker berücksichtigt als spätere Verhaltensweisen;
- Kleber-Effekt: Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht befördert wurden, werden
unbewusst unterschätzt und entsprechend schlechter beurteilt;
- Hierarchie-Effekt: Mitarbeiter einer höheren Hierarchieebene werden besser beurteilt als
Mitarbeiter der darunter liegenden Ebenen;
- Lorbeer-Effekt: In der Vergangenheit erreichte Leistungen (Lorbeeren) werden unangemessen
stark berücksichtigt, obwohl sie sich in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr bestätigt
haben;
- Phänomen des ersten Eindrucks: voreilige Schlussfolgerungen.
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388 4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern
• Fehlerquellen im Maßstab:
- Tendenz zur Mitte - Sympathiefehler
- Tendenz zur Milde - unangemessene Subjektivität
- Tendenz zur Strenge - überzogen positive Beurteilung („Wegloben“).
19. Welche Rechte hat der Beurteilte?
Die Ergebnisse der Beurteilung müssen in jedem Fall dem Beurteilten vorgelegt werden. Sie
sollten überdies zum Gegenstand eines Beurteilungsgesprächs gemacht werden, in dessen Verlauf
der Beurteilte die Gründe für die Beurteilung erfährt und die Möglichkeit erhält, sich zu äußern
und schriftlich zu dem Ergebnis Stellung zu nehmen. Der Beurteilte hat überdies das Recht, ein
Betriebsratsmitglied hinzuzuziehen und Einsicht in seine Personalakten zu nehmen. Es empfiehlt
sich daher, dem Beurteilten einen Durchschlag seiner Beurteilung auszuhändigen.
§ 82 Abs. 2 BetrVG
Arbeitnehmer hat das
Recht auf Erörterung
seiner Beurteilung;
er kann BR-Mitglied
hinzuziehen.
Individuelle
Rechte
Personalbeurteilung
- Rechte nach dem BetrVG -
§ 83 BetrVG
Arbeitnehmer hat ein
Einsichtsrecht in seine
Personalakte → und
damit in seine Beurteilung.
4.1.2 Auswertung der Potenzialanalyse
Kollektive Rechte
§ 94 Abs. 2 BetrVG
Mitbestimungsrecht
bei Beurteilungsgrundsätzen
Hinweis: Nach Auffassung der Autoren enthält der Rahmenplan in den nachfolgenden Ziffern deutliche
Schwachstellen in seiner logischen Struktur und im Inhalt: Im vorrangehenden Abschnitt 4.1.1 war die
„Mitarbeiterbeurteilung“, und zwar speziell die „Leistungsbeurteilung“ als Instrument der Personalentwicklung,
zu behandeln. In Ziffer 4.1.2 ist die „Potenzialbeurteilung“ (-analyse) zu bearbeiten; sie
ist ein weiterer zentraler Baustein eines betrieblichen Personalentwicklungskonzeptes.
Bevor wir uns diesem Thema zuwenden, erscheint es uns notwendig, den theoretischen Hintergrund
zu klären, in dem diese Themen „eingebettet“ sind. Wir werden daher einen knappen Exkurs der
Personal- und Organisationsentwicklung voranstellen. Schließlich lautet der 4. Handlungsbereich:
„Personal- und Organisationsentwicklung steuern“.
01. Was versteht man unter dem Begriff „Personalentwicklung“ (PE)?
Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung
der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters
- in Abstimmung mit seinen Erwartungen und
- den Zielen des Unternehmens.

832 Musterprüfung · Aufgaben

Musterprüfung · Aufgaben
1. Personalarbeit organisieren und durchführen
Bearbeitungszeit: 120 Minuten Punkte
Hilfsmittel: keine
Aufgabe 1
Das betriebliche Personal- und Sozialwesen kann u. a.
- nach dem Objektprinzip oder
- nach dem Funktionsprinzip
gegliedert sein.
a) Entwerfen Sie zu jedem Prinzip ein mögliches Organigramm.
b) Vergleichen Sie die beiden Gliederungsprinzipien anhand von vier Aspekten
(Chancen/Risiken).
Aufgabe 2
Ihr Unternehmen hat 400 Mitarbeiter. Es produziert und vertreibt zwei Produktgruppen
(Waschmaschinen und Kühlschränke). Das Unternehmen ist derzeit als
Linienorganisation strukturiert. Neben der Fertigung gibt es die betrieblichen
Funktionen
- Materialwirtschaft,
- Vertrieb und
- Verwaltung.
Die Personalabteilung ist dem Leiter der Verwaltung unterstellt. Es existiert ein
Betriebsrat. Im Zuge der Reorganisation ist geplant, die Produktspezialisierung
zu verstärken und das Unternehmen als Matrixorganisation weiterzuführen. Jeder
Produktlinie wird ein Personalreferent zur Durchführung der operativen Personalarbeit
zugeordnet. Die zentrale Personalabteilung wird direkt der Geschäftsleitung
unterstellt.
a) Zeichnen Sie ein Organigramm der neuen Aufbaustruktur, das die zukünftige
„Einbindung der Personalarbeit“ in die Organisation erkennen lässt.
b) Entscheiden Sie, welche der nachfolgenden Aufgaben von der zentralen Personalabteilung
bzw. von den Personalreferenten wahrgenommen werden sollen:
- Einstellung und Entlassung tariflicher Mitarbeiter
- Personalgrundsatzfragen
- Mitgliedschaft im regionalen, externen Arbeitskreis „Tagesfragen der Personalarbeit“
6
8
9
8
833

834 Musterprüfung · Aufgaben
- Projekt „Betriebliche Zugangskontrolle“
- betriebliche Altersversorgung.
Begründen Sie jeweils Ihre Entscheidung.
Aufgabe 3
Die Betriebsorganisation verwendet zur Darstellung von Aufbau- und Ablaufstrukturen
zahlreiche Techniken/Instrumente/Mittel/Methoden – zum Beispiel das
Organigramm zur Darstellung von Aufbaustrukturen.
a) Nennen Sie acht weitere Instrumente/Techniken/Mittel/Methoden.
b) Erläutern Sie zwei davon.
Aufgabe 4
Sie arbeiten als Personalreferent in der Sparte A eines größeren Maschinenbauunternehmens.
Ihr Unternehmen ist stark exportorientiert. Aufgrund des gestiegenen
Wechselkurses des Euro zum amerikanischen Dollar und der schwachen Nachfrage
in den USA muss das Unternehmen Stellen abbauen und freiwillige Sozialmaßnahmen
des Betriebes zurückführen. Das Betriebsklima verschlechtert sich in der
Folgezeit zunehmend; außerdem häufen sich die Konflikte in den Arbeitsgruppen.
Die Unternehmensleitung plant, ein geeignetes Konfliktmanagement innerbetrieblich
zu implementieren. Zur Vorbereitung einer Strategiesitzung erwartet man von
Ihnen ein Diskussionspapier, das u.a. folgende Fragen beantwortet:
a) Können Konfliktsignale auch positiven Charakter haben und dem Unternehmen
Chancen eröffnen? Beschreiben Sie vier Argumente.
b) Offene und im Unternehmen nicht bearbeitete Konflikte können unbestritten zu
negativen Folgen führen. Nennen Sie fünf Beispiele.
c) Vorgesetzte müssen in der Lage sein, auftretende Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich
effektiv zu bearbeiten. Geben Sie eine Handlungsempfehlung
(mindestens sechs Schritte) zur Bearbeitung innerbetrieblicher Konflikte durch
die Vorgesetzten.
d) Ein innerbetriebliches Konfliktmanagement kann nur dann erfolgreich sein, wenn
es sich auf anerkannte Werte/Grundsätze stützt (Präambel bzw. Zielsetzung des
Konfliktmanagements).
Nennen Sie dafür vier geeignete Grundsätze.
e) Die Einführung eines innerbetrieblichen Konfliktmanagements ist auch immer
verbunden mit der Einrichtung organisatorischer Maßnahmen (Institutionalisierung),
die die Bearbeitung der Konfliktbewältigung effektiv unterstützen.
Beschreiben Sie dazu zwei geeignete Maßnahmen.
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8
4
5
12
4
10

Musterprüfung · Aufgaben
Aufgabe 5
Seit kurzem sind Sie in einem IT-Unternehmen als Personalreferent tätig. Die
Geschäftsentwicklung ist positiv. Das Unternehmen führt zzt. zahlreiche Personalbeschaffungsaktionen
durch. Im Zuge dieser Maßnahmen stellen Sie zahlreiche
Schwachstellen fest: Die Dokumentation der eingehenden Bewerbungen ist lückenhaft;
der Vorgang der Bewerbervorauswahl dauert lange; es kommt zu Anrufen
von Bewerbern, die sich über ausbleibende Zwischenbescheide oder nicht erfolgte
Rücksendung ihrer Unterlagen beschweren.
a) Veranschaulichen Sie grafisch (als Flussdiagramm oder mithilfe des Blueprintings)
den Prozess der Auswahl externer Bewerber (Soll-Situation).
b) Nennen Sie vier Zielsetzungen einer effektiven Prozess(re)organisation.
Aufgabe 6
In der letzten Woche kam es zu einem heftigen Streit zwischen dem Datenschutzbeauftragten
und dem Betriebsratsvorsitzenden: Der Betriebsrat verweigerte eine Kontrolle
der verwendeten Dateien durch den Datenschutzbeauftragten. Die Beteiligten
bitten Sie zu einem Gespräch, um Klarheit in die Angelegenheit zu bringen.
Erklären Sie den Beteiligten die Rechtslage und schlagen Sie geeignete Maßnahmen
zur Durchführung des Datenschutzes der Betriebsratsarbeit vor.
2. Personalarbeit auf Grundlage rechtlicher
Bestimmungen durchführen
Bearbeitungszeit: 150 Minuten Punkte
Hilfsmittel: Arbeitsgesetze, Sozialgesetzbuch
(unkommentierte Fassung)
Aufgabe 1
Marianne Jost kündigt bei der Z-GmbH zum 31.03.2007. Im April fordert sie die
Z-GmbH auf ein anteiliges Urlaubsgeld, das ihr rechtmäßig zusteht, zu überweisen.
Die Z-GmbH reagiert nicht – auch nicht auf die weiteren Mahnschreiben der Frau
Jost im Mai und Juni d.J.
a) Wann verjährt der Anspruch von Marianne Jost?
b) Wie kann sie erreichen, dass die Verjährung gehemmt wird?
Nennen Sie vier Möglichkeiten.
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4
4
100
4
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