Download - Faktor A - Bundesagentur für Arbeit

FAKTOR A | STANDPUNKTFAKTOR A | STANDPUNKTFÜHRUNGSQUALITÄTGEMEINSAMESPITZEIn deutschen Unternehmen führen oftdie Falschen, weil die Anforderungenan die Manager unterschätzt werden.Das demotiviert Kollegen –und kostet Millionen.faktor-a.arbeitsagentur.de/themen/fuehrungsqualitaetPrimus inter Pares:Talent und Motivation sind Voraussetzungguter Führung. Nicht jederist dafür geeignet – und nicht jederwill unbedingt führen.Führungsfragen bekommennicht die Beachtung, die sieverdienen. In der öffentlichenArena diskutieren wir nurselten und oberflächlich, wasgute Führung ist. Dabei kosten Führungsfehlerdie deutsche Wirtschaft in Summeweit mehr, als jede Anhebung der Lohnnebenkostendies je könnte. So dürfen wiruns nicht wundern, dass wir nicht nur keineneinheitlichen, sondern erst recht keineneindeutig positiv besetzten Führungsbegriffhaben. Dass Führung prinzipiellein breites Spektrum – von Beteiligungbis hin zu Gefolgschaft – umfasst, ist eineErklärung, aber keine Entschuldigung. InDeutschland führen oft die Falschen. SozialeKompetenz, Empathie oder die Fähigkeitzur Reflexion spielen kaum eine Rolle.Deshalb wollen wir im Folgenden einigePrämissen guter Führung benennen undso zu einer Verbesserung der Führungskulturbeitragen.1Gestalteteine zeitgemäßeFührungskulturEine Hochglanz-Broschüre allein reichtnicht. Führung braucht zuallererst eingemeinsames Verständnis, in dem dasbesondere Führungsideal eines Unternehmenstransparent wird. Bewährt habensich diesbezüglich sogenannte Führungsleitbilder.Die wichtigsten Führungswertesind dabei Vertrauen, Klarheit, Gleichberechtigung,Vielfalt sowie Innovation.Die Kunst besteht darin, die unternehmensspezifischenWerte und Leitsätze,die in der Regel im oberen Führungskreiserarbeitet wurden, durch stetige Präsenzund aktive Anwendung im Unternehmenzu verankern und damit in authentischesalltägliches Tun zu überführen.2Identifiziertdiejenigen, dieführen können und wollenTalent und Motivation sind entscheidend.Die Führungskultur ist aber nur das Bühnenbildund damit lediglich notwendigeVoraussetzung guter Führung. Entscheidendersind die Akteure. Deshalb kommtder Identifizierung der tatsächlichen Führungspotenzialträgererhebliche Bedeu-tung zu - das gilt für Konzerne wie fürMittelständler. Wichtig wäre hier, sowohlauf Talent als auch auf Motivation zu achten.Um sicher herauszufinden, wie beideausgeprägt sind, kommt es vor allem daraufan, geeignete eignungs- und potenzialdiagnostischeInstrumente einzusetzen.Dazu gehören Verhaltensbeobachtung, Interviewtechniken,psychometrische Testsund das Assessment Center. Dabei solltennur solide konstruierte Verfahren zumEinsatz kommen. Alles, was mit der Diagnosevon Persönlichkeit zu tun hat, sollteausschließlich durch erfahrene Fachleutedurchgeführt werden. Diese Investitionlohnt sich für Unternehmen jeder Größe.3Entwickelteure FührungskräftesystematischEin paar Kurse nebenbei sind zu wenig. DieRichtigen in eine Führungsverantwortungzu bringen, reicht aber nicht aus. Ebensonotwendig ist deren konsequente Entwicklung.Angesichts der immensen Bedeutungindividueller sozialer Kompetenzen fürden Führungserfolg sollte hier eine Erweiterungdes Curriculums, möglicherweisesogar eine Akzentverschiebung weg vonden präferierten „Hard Skills“ zu notwendigen„Soft Skills“ erfolgen (siehe auchArtikel Seite 18). Erforderlich sind individuellangepasste Entwicklungskonzepte, indenen geeignete Ansätze und Instrumente(zum Beispiel Selbstlernen, Unterweisung,Coaching, Projektarbeit, Training) zu einerintegrierten Entwicklungsarchitekturverbunden werden (zum Beispiel in Formmaßgeschneiderter Management- Programme).Ganz wichtig ist in diesem Zusammenhangdas Bildungscontrolling: Wir müssenmessen, was eine Maßnahme tatsächlichgebracht hat.4Überprüftden FührungserfolgregelmäßigSchlechte Führung muss Konsequenzenhaben. Um die individuelle Entwicklungbedarfsorientiert gestalten zu können, isteine regelmäßige Evaluation der tatsächlichenFührungsleistung unerlässlich.Dies kann zum Beispiel durch jährlicheFührungsfeedbacks erfolgen, in denen dieMitarbeiter das Führungsverhalten ihresdirekten Vorgesetzten anhand klar definierterKriterien einschätzen. Generell gilt:Die Evaluationsergebnisse müssen Konsequenzenhaben. Gute Führung muss sichlohnen, zum Beispiel als eine notwendigeVoraussetzung für die weitere beruflicheEntwicklung. Schlechte Ergebnisse müssengeahndet werden: Wer die Leistungnicht bringt, muss entwickelt oder in eineandere Laufbahn versetzt werden. Undwer auf Dauer weder hier noch da Erfolgeverbuchen kann, muss konsequenterweiseaus dem Management, möglicherweise sogaraus dem Unternehmen ausscheiden.5Schafftechte Alternativenzur FührungslaufbahnManagement ist mehr als Führung. FachundProjektmanagementkompetenz müssenebenso gewürdigt werden. Um dieszu gewährleisten, müssen Unternehmenernsthaft und fundiert mögliche Alternativenzur Führungslaufbahn prüfen. Dazugehören heute klassischerweise Fach- undProjektlaufbahnen. Dabei sollte vor allemderen Gleichwertigkeit gesichert sein.Eine Karriere als Führungskraft darf nichtreputationsstärker oder finanziell lukrativerals ihre Alternativen sein. Dies lässtsich relativ einfach sicherstellen, indemman vergleichbare Positionen (wie zumBeispiel Abteilungsmanager, Fachmanagerund Projektmanager) schafft, die dannfolgerichtig auch vergleichbar eingestuftund vergütet und damit letztlich auch alsvergleichbar wahrgenommen werden.Bei der Verbesserung der Führungsqualitätsollte es unser Ziel sein, möglichstlinear voranzukommen. Deshalb sind wirdavon überzeugt, dass wir uns – wie beschrieben– vom Allgemeinen zum Besonderenbewegen müssen. Ein universellesVorgehensmodell kann es allerdings nichtgeben. Nur ein unternehmensindividuellesKonzept wird zum Erfolg führen.lllustration: Niklas BrinerFotos: Privat, BPMDIE AUTOREN„Es führen oftdie Falschen“Prof. Dr. Alexander Cisik istWirtschafts- und Sozialpsychologemit Praxiserfahrung: Er warPartner bei der GeWA, Gesellschaftfür WirtschaftspsychologischeAnalysen und Beratung, und leitetedie Abteilung Personalentwicklungder 3M Deutschland GmbH inNeuss – Tätigkeitsschwerpunkt„Führungskräfte- und Nachwuchsführungskräfteentwicklung“.NachBerufsjahren als Director CorporateHuman Resources bei der SIGCombibloc-Gruppe gründete ercisikconsulting, eine Agentur fürPersonal- und Organisationsberatungin Düsseldorf. Seit 2000 ist erProfessor für Wirtschafts-, Organisations-und Arbeitspsychologie ander Hochschule Niederrhein. CisiksBefund nach vielen Berufsjahrenin der Branche: „Es führen oft dieFalschen.“Joachim Sauer ist Präsident desBundesverbands der Personalmanager.Er war Personalchef beiAirbus, bevor er zum französischenAutomobilzulieferer Faureciazurückkehrte. Dort hatte Sauerbereits zwischen 2002 und 2008gearbeitet. Zuvor war er Geschäftsführereiner Tochtergesellschaft derDeutschen Bahn. Das Branchenblatt„Personalmagazin“ hat ihn2013 zum sechsten Mal unter die40 führenden Köpfe des Personalwesensgewählt.1011