Die Macher der preisgekrönten Workforce-Management-Lösung

Die Erfolgsgeschichte von INTERcept SolutionsDie Macher der preisgekröntenWorkforce-Management-LösungAnzeige/Bild: Burgis Wehry FotografieINTERcept Solutions GmbHEine Publikation von geldinstitute und versicherungsbetriebe

DIGITAL NATIVES?EARLY ADOPTERS?DIE NEUE GENERATION!Erfahren Sie, wie Sie die höchsten Erwartungen der neuenKundengeneration erfüllen.Aspect: Lösungen für den Kundenkontakt 2.0.www.aspect.com/de

EDITORIAL1Dipl.-Kfm. Erwin Ströbele, ChefredakteurDo you likeFacebook?Die Antwort auf diese Frage fällt bei Banken undVersicherungen recht unterschiedlich aus. Zu großscheinen hier vielen Unternehmen die Unwägbarkeitenund Risiken des allgemein höchst beliebtenKommunikationskanals. Und so wundert es kaum,wenn eine aktuelle Studie die Zurückhaltung derBanken und Versicherer erneut dokumentiert. Im Finanzsektorsind bislang erst 40 Prozent der Anbieterüber Facebook zu erreichen. So das Ergebnis einerUntersuchung von novomind.Ein wichtiger Grund für die Zurückhaltung – nebenden allgemein verbreiteten Sicherheitsbedenken –sind fehlende Konzepte für die Umsetzung einer1:1-Kommunikation über Facebook. Das sozialeNetzwerk ermöglicht zwar inzwischen Direktnachrichtenan Unternehmensseiten. Damit landen allerdingssensible Kundendaten wie Rechnungs- undKontonummern automatisch auf dem Facebook-Server in den USA. Insgesamt ermöglichen nach derStudie 63 Prozent der Unternehmen in Deutschlanddie Kontaktaufnahme über Facebook. Damit etablierensich soziale Netzwerke zu einem ähnlichwichtigen Kanal für den Kundenkontakt wie die E-Mail. Allerdings hapert es bei vielen Unternehmennoch mit der Zuverlässigkeit. Kundenanfragen überFacebook werden erst von 56 Prozent der Unternehmentatsächlich beantwortet. Das ergibt die Responseanalysevon novomind, bei der die Kundenkommunikationbei den umsatzstärksten Unternehmenmehrerer Branchen untersucht wurde.Ein Merkmal für guten Service ist die Reaktionsgeschwindigkeit.Facebook-Nutzer sind beispielsweiseweniger geduldig als E-Mail-Schreiber. Die Mehrheitder Contactcenter wird dieser gesteigerten Anforderunggerecht. 70 Prozent aller Antworten landeninnerhalb weniger Stunden auf der Fanpage. Inpuncto Konstanz hapert es dagegen noch.Von fünf gestellten Anfragen wurden durchschnittlichweniger als drei beantwortet. Nur 22 Prozentder Unternehmen schaffen es, auf alle fünf Fragenzu antworten.Es gibt also noch reichlich zu tun in Sachen SocialMedia. Ob man dafür Facebook oder andere Kanälenutzt, mag dahingestellt bleiben. Tatsache ist jedoch:Die sozialen Kommunikationskanäle werdenvon allen Kundengruppen heute massiv genutzt.Und wer da nicht mitmischt, wird auf lange Sichtaußen vor bleiben. Es ist deshalb keine Frage, obman Social Media nutzen will, sondern bestenfallswie.Damit sich Facebook als Servicekanal weiter etabliert,braucht es eine technisch und rechtlich saubereLösung für ein direktes Umschalten auf eine1:1-Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen.„Umsetzen lässt sich das beispielsweisedurch das Freischalten eines Chat-Rooms“, sagt SylviaFeja von novomind. „Kunde und Contactcenter-Agent können so sensible Informationen austauschen.Die Internetgemeinde und Facebook bleibenaußen vor. Denn das Chat-Frontend liegt außerhalbder Facebook-Hoheit auf dem Server des Unter -nehmens.“Welche Möglichkeiten es sonst gibt, Social Media indie Kommunikationsstrategien der eigenen Bankoder Versicherung einzubinden, dazu gibt es in diesemHeft wieder reichlich Tipps und Anregungen.Nutzen Sie diese zu Ihrem Vorteil!Ihr Erwin StröbeleCallCenter for Finance 2/2012

Inhalt10Lange undkostenpflichtigeWarteschleifen sind vorallem bei teurenSon derrufnummern fürviele Verbraucher einÄrgernis. Wasverlangt die neueRechtsprechung?Titelstory4 I Workforce-ManagementCallCenter for Finance geht der Geschichte von INTERcept nachTrends6 I Wir hören nicht nur zu – sondern hin!Das Kundenzufriedenheitsmanagement der Berliner Volksbank10 I Was nun, Herr Schindler?Die neue Rechtslage in Sachen Warteschleife12 I Kundenansprache in der Web-3.0-WeltInterview mit Kai NörtemannPraxis24Bild: ©vege – Fotolia.comMit „Contact Center“verfügt das Unter -nehmen ANDTEK übereine hochskalierbareRufverteilungslösung,die eingehende Anrufeauto matisch an denrichtigen Agentenverteilt.14 I Intelligente CallvermeidungWarum weniger Kundenkontakt mehr Kundenservicebedeuten kann16 I Beschwerden sind ein Glücksfall!Basler Versicherungen mit überzeugendem Konzept18 I Quality Management: Klein, aber fein!Qualität im Kundenkontakt der Tessiner Kantonalbank20 I Für die Zukunft gerüstetCOMBITEL setzt auf multimediale Contactcenter-Lösung22 I Der digitale KundeWie im wahren Leben: Der Wunsch des digitalenBankkunden nach „echtem“ Dialog24 I Wie Generali Rufe verteiltGenerali Deutschland Informatik Services setztmaßgeschneiderte Rufverteilungslösung einBild: ANDTEK GmbHStrategie3042Bild: ©fotodo – Fotolia.comStress muss nicht sein.Auch nicht im Call -center. Wenn man dierichtige Strategie zurVermeidung hat.Sattes Plus beiqualitativer Büro ein -richtung.Um 15,8 Prozentstiegen die Umsätzeder deutschen Büro -möbelproduzentennach Angaben ihresBranchen verbandes bsoim ver gange nen Jahr.Auch in Callcenter wirdvermehrt investiert.26 I Wie wird Banking benutzerfreundlich?Usability28 I Kundenservice 2.0Branche im Fokus: Banking and Financing30 I Nur kein Stress!Systemmanie oder warum Mitarbeiter unter Stress leiden32 I 50 Prozent weniger KündigungenWie sich Wertschätzung auszahlt33 I Die Klaviatur von Social Media richtig spielenInterview mit Christian Steinebach, Sitel34 I Der entscheidende MomentWertvolle Informationen zum richtigen ZeitpunktRaumkonzepte35 I Es ist einfach zu lautUmfrage von Jabra und Frost & Sullivan38 I Ruhe schaffenMehr Behaglichkeit und mehr Leistung im Büro40 I Herausforderung an das ManagementDemografischer Wandel im Kundenservice42 I Im Büroumfeld wird wieder investiertAttraktives Ambiente44 I Bessere Sicht nutzt allenGesunde Augen im CallcenterEventsBild: König + Neurath AG46 I Voice + IP: Der Herbstevent 201247 I Erfolgreiches Contactcenter48 I Impressum

AnzeigeFreundliches Gesprächvs. Papierkrieg –die „Aktive Mahnung“„Bitte zahlen Sie innerhalb von14 Tagen ohne Abzug von Skonto“.Jeder kennt diesen Satz – egal ob alsUnternehmer oder als Kunde.Doch nicht immer wird diese Bitteerfüllt und somit beginnt der lang -wierige und frustrierende Papierkriegzwischen Unternehmen und Kundenbei dem keiner glücklich wird.„Hier setzt die ‚Aktive Mahnung‘ auf. Siestellt die Verbindung zwischen in telli gen -tem Kun den management und dem Ziel ei nesschnellen Zah lungs eingangs her“, er klärtKlaus-Reiner Münch, Leiter Vertrieb undMar keting bei der Baur Fulfillment So lu -tions GmbH (BFS).Wie funktioniert das: Nachdem ein Un ter -neh men seine Datensätze an BFS über -mittelt hat, wer den diese auf ihre Voll -stän dig keit und Plau si bilität geprüft. Inder zweiten Phase kommen die speziellge schul ten und motivierten Call-Center-Klaus-Reiner Münch,Leiter Vertrieb undMarketingMit ar bei ter zum Einsatz. Sie setzen sichmit den säu mi gen Zahlern telefonisch inVerbindung. Ziel dieses An rufes ist es,dass eine zu frie den stellende und indi vi -duelle Lösung in Zu sam men arbeit mitdem Kunden gefunden wird. Dabei werdenstets die Vor ga ben des Auf trag gebers be -rücksichtigt und ein ge hal ten.Ab schließend wird der doku men tier te Ge -sprächs verlauf, das Ergebnis und die Da -ten sätze ex por tiert und an das Un ter -nehmen übermittelt. Ein Schwer punkt beidieser Dienstleistung ist, dass der Auf -trag geber mitbestimmen kann – wel cheRegeln und Leitfäden wäh rend des Ge -sprächs befolgt werden sollen oder wanndie Kunden an gerufen werden sollen.Wenn für den Auf trag geber die Arbeit en -det, beginnt der aus ge zeich nete Servicevon BFS.Auch die Finanz-Branche hat diese Art derZahlungserinnerung für sich entdeckt.Eine große internationale Konsumenten-Bank nutzt bereits die „Aktive Mahnung“der BFS. Die kaufmännisch geschultenMitarbeiter klären die aktuelle finanzielleSituation des Kunden und bieten ver -schie dene Möglichkeiten, wie Zah lungs -auf schub, Ver än derung des Ein zugs ter -mins, Raten plan änderung etc. an, die in -dividuell auf die Bedürfnisse des Kun denangepasst sind. „Eine Win-Win-Si tua tion“,weiß Münch, „die Kunden fühlen sich ver -standen und ernst ge nommen. Dieses Ge -fühl trägt zur Kunden bindung und somitzum langfristigen Erfolg des Unter neh -mens bei.“ Weitere Vorteile sind, dassmehr Zahlungs eingänge in ca. der Hälf teder Zeit verbucht, die Prozess kos ten ge -senkt wer den und man mehr über seinenKunden erfährt.Die BFS bietet so mit eine clevere undstruk tu rier te Alter native zu dem klas si -schen Weg der schrift lichen Mahnung.Die ses Kon zept basiert auf der jahre lan -gen Erfahrung im Bereich Kun den dia log,Waren handling und Zah lungs ma na ge mentder Baur Fulfillment Solutions GmbH. Als100%iges Tochterunternehmen des BaurVer sands und Mitglied der Otto Groupkann die BFS auf das Know-How einesleis tungs starken Netzwerks zurückgreifen.Wirtschaftliche Vorteile:✔ Höhere Liquidität✔ Schnellere Zahlungseingänge✔ Minimierung der Außenstände✔ Reduzierung der ProzesskostenVorteilein der Kundenbeziehung:✔ Höhere Kundenzufriedenheit✔ Höhere KundenbindungBFS Baur Fulfillment SolutionsKlaus-Reiner Münch | Leiter Vertrieb und Marketing | Bahnhofstraße 10 | 96224 Burgkunstadtklaus-reiner.muench@baur-fs.de | Tel. 09572/60990-233 | www.baur-fs.de

4TITELSTORYObwohl noch jung, hat INTERcept den Sprung in die Hall of Fame für Workforce-Management-Lösungengeschafft. CallCenter for Finance geht der Geschichte von INTERcept nach.Workforce-ManagementKlischee pur: Keine Garage, aber immerhin ein Keller, in demdie Geschichte von INTERcept 2005 begann. Heute istINTERcept ein etablierter und mehrfach preisgekrönterAnbieter der Workforce-Management-Software PLANsation.Diese Erfolgsstory war für uns einGrund, ein Gespräch mit den Machernder INTERcept SolutionsGmbH in Hamburg zu führen.Die ersten JahreEs ist das Jahr 2005. Carsten Buschhat zu dem Zeitpunkt bereits über15 Jahre Spezialsoftware für Callcenterentwickelt und gilt deshalbals Pionier. Ähnlich Dr. FlorianSchümann, der als Callcenter-Managerund -Consultant ebenfallsschon 15 Jahre Erfahrung mitbrachteund sich mit verschiedenen Beiträgenaus der Forschung einen Na -men gemacht hatte. „30 Jahregeball te Callcenter-Erfahrung solltengenügen, um etwas Vernünftigesauf die Beine zu stellen“, dachtensich die zwei Gründer.Gestartet ist INTERcept mit einerCRM-Software, in die Busch über12 Jahre Entwicklung gesteckt undunter anderem Namen bereits mehr -fach verkauft hatte. „Aber schonkurz nachdem wir gestartet waren,sind unsere Gedanken um eine eigeneWorkforce-Management-Softwaregekreist“ erinnert sich Busch.Aus Spaß wurde rasch Ernst: Keinedrei Wochen nach Beginn der Programmierungam funkelnagelneuenSystem ergab sich die ersteChance zur Beteiligung an einerAusschreibung. Die beiden Gründererinnern sich, wie sie bewaffnetmit wenig Workforce-Management-Software, vielen Powerpointfolienund Excel-Dummys vor einemneun köpfigen Gremium präsentierten.„Uns war schon bewusst, dasswir gegen etablierte Wettbewerberantreten und selbst noch nicht vielzu bieten hatten“, erinnert sichBusch. „Oft wird allerdings vergessen,dass David gegen Goliath gewonnenhat, also haben wir es mitDavid gehalten und die Herausforderungangenommen“, ergänztSchümann.Schließlich konnte INTERcept miteinem wenige Wochen jungenSchichtgenerator als einziger Anbieterdie speziellen mathematischenAnforderungen der GDV DL (Gesamtverbandder deutschen VersicherungswirtschaftDienstleistungsGmbH & Co. KG) erfüllen. „Sicherlichkonnten wir mit dem Generatorbeeindrucken, ich glaube aber, dasswir vor allem das Vertrauen gewinnenkonnten“, überlegt Schümann.Diesen Vertrauensvorschuss hatINTERcept voll eingelöst und sich2008 mit dem Programm PLANsationerstmalig auf der Messe Call-CenterWorld der Öffentlichkeit präsentiert.Danach ging es Schlag aufSchlag – bis heute.Wie es gelungen ist, sich als jungesund kleines Unternehmen in kurzerZeit und aus eigener Kraft zum etabliertenAnbieter zu entwickeln, erfuhrenwir vom INTERcept-Kernteamdirekt. Aus dem aufschlussreichenGespräch leiten wir folgendeErfolgsfaktoren ab.KontinuitätEin Erfolgsgeheimnis ist wohl diestoische Gelassenheit der beidenGründer. „Am Anfang haben wirvielleicht nicht mehr verdient alsdie vielzitierte Kassiererin. Jederhalbwegs normale Mensch hättewohl spätestens nach zwei Jahrenhingeworfen. Trotz heftiger Durst-strecken und immenser Herausforderungenwar Aufgeben für unsaber nie eine Option“, so Schümann.„Ein Glücksfall war auch, dass ichmeinen Sohn begeistern konnte, beiuns anzufangen. Er hat mir früherschon über die Schulter geschautund ist ein begabter Entwickler“, ergänztCarsten Busch.Der Sohn heißt Alexander Busch,ist 2008 zum INTERcept-Teamdazugestoßen und koordiniert nunals rechte Hand seines Vaters dieZusammenarbeit der Programmierer.„Wir sind schon fast ein Fa -milien-Clan, was allerdings einebesonders enge Bindung und ei nenhohen Identifikationsgrad mitINTERcept erzeugt“, erläutert Schümann.„Unsere Kunden mögen nicht nurden besonderen Spirit, den dieseKonstellation verströmt. Ihnenkommt auch die damit verbundeneKontinuität entgegen. Schließlichzeigen Untersuchungen, dass inhabergeführteUnternehmen langfristigund nachhaltig gemanagt werden.Das ist in wirren Zeiten wieheutzutage ein wertvolles Gut geworden“,so Schümann.100 Prozent CustomizingWer mit INTERcept zusammenarbeitet,erhält immer eine 100 Prozentpassgenaue Lösung. „DieSchnittmenge zwischen den Anforderungenund den vorhandenenFunktionen beträgt am Projektbeginnmeistens um die 90 Prozent.Die restlichen 10 Prozent programmierenwir individuell hinzu. Daständig frische Ideen unserer Kundenin PLANsation einfließen, könnenwir diese Quote von 90/10 kontinuierlichaufrechterhalten“, erklärtCarsten Busch die Entwicklungsphilosophie.„Und mit 90 Prozent Anforderungserfüllungin eine Ausschreibung zugehen, ist fast so schön, wie von derCallCenter for Finance 2/2012

TITELSTORY5Pole-Position zu starten“, fügtSchümann hinzu. Auf die Fragenach Bedienbarkeit der Softwareantwortet Alexander Busch: „Unsist sehr wichtig, dass unsere KundenPLANsation mögen. Oft istSoftware unübersichtlich und deshalbschwer bedienbar. Bei uns findetman sich dank der klaren Strukturschnell zurecht.“Hohe Umsetzungs -geschwindigkeitEine besondere Fähigkeit vonINTERcept liegt in der hohen Umsetzungsgeschwindigkeitfür neueFeatures.„Anfangs mussten wir viel Zeit indie Fehlerbeseitigung stecken.PLANsation ist aber gereift, so dasswir uns voll auf die Neuentwicklungkonzentrieren können. Eines unsererherausragenden Merkmale istdeshalb heute die Geschwindigkeit,mit der wir Kundenwünsche umsetzenkönnen. Dazu bieten wir eineVorgehensweise an, die wir Rapid-Prototyping nennen: Ein Kundemöchte schnell eine neue Funktionhaben, die wir deshalb in kürzesterZeit programmieren. Was wir dannliefern, ist absprachegemäß zu etwa95 Prozent fertig, aber nicht vollausgetestet. Der Kunde prüft dieUmsetzung und meldet dabei nochvorhandene Fehler. Als Gegenleistungfür die Unterstützung unseresKunden können wir in kürzesterZeit eine 100-Prozent-Umsetzungbieten – das ist der Deal“, erklärtAlexander Busch diese besondereVorgehensweise.(Disruptive) InnovationenStreng genommen ist INTERceptein später Folger, da es beim Markteintrittschon viele Anbieter gab.Wenige Jahre später ist INTERcepteine feste Größe, was wohl einerausgeprägten Innovationskultur zuverdanken ist.„Wir haben uns sehr angestrengt,um unsere Konkurrenten einzuholen.Da etablierte Anbieter sichnach der Theorie der disruptivenInnovation oft mit ihren laufendenGeschäften zufrieden geben unddeshalb unter einer mangelnden Innovationskulturleiden, haben kleineUnternehmen wie wir eine guteChance, mit Neuigkeiten zu überraschen– offensichtlich lässt sich dieTheorie recht gut auf uns anwenden“,sagt Schümann, der an einerder größten Hochschulen Deutschlandsauch Unternehmensführunglehrt.Tatsächlich scheint INTERcept mitder preisgekrönten Innovation„Fuzzy-Satisfaction-Heuristic“ denNerv der Zeit zu treffen. „Wenn Siedie Zeitung aufschlagen, lesen Sieimmer öfter etwas über ,War For Talents‘oder ‚Employer Branding‘, soSchümann. Unternehmen sindimmer stärker gefordert, Mitarbeiterzu binden. Die rasante Dynamisierungund Flexibilisierung der Wirtschafterfordern ausgefeilte Konzepte,auch mit Blick auf eine bessereVereinbarkeit von Arbeit und Freizeit.Hier setzt INTERcept mitPLANsation an, das auf die Maximierungder Selbstbestimmung beider Planung von Arbeitszeiten setzt.MaximaleArbeitszeitsouveränität„Wir bieten ein höchst wirksamesInstrument an, das die Anforderungender Unternehmen an flexibleArbeitszeiten und den Wunsch derBeschäftigten nach hoher Arbeitszeitsouveränitätin Einklang bringt.Dies funktioniert so gut, weil wirdas gängige Planungsverfahren aufden Kopf stellen: Ausgehend voneiner 100-Prozent-Wunscherfüllungwird sukzessive die optimale Bedarfsdeckunghergeleitet. 90 ProzentWunscherfüllung bei präziserBedarfsdeckung klingt ungewöhnlich,spiegelt aber die Zielerreichungsgeradeunserer Kundenwider“, erklärt Schümann.Ob und woran INTERcept arbeitet,um den nächsten Coup zu landen,wollte man uns zwar noch nichtverraten, aber „unser Ideen-Perpetuummobile läuft auf Hochtouren“,schmunzelt Schümann.Von links nachrechts: Dr. FlorianSchümann(Geschäftsführervon INTERceptSolutions),Carsten Busch(Geschäftsführervon INTERceptSolutions) undAlexander Busch(Projektmanagementund Entwicklung).Bild:Burgis Wehry FotografieINTERcept Solutions GmbHCallCenter for Finance 2/2012

6TRENDSDas Kundenzufriedenheitsmanagement der Berliner VolksbankWir hören nicht nur zu– sondern hin!Die Berliner Volksbank beschäftigt sich bereits seit den90er Jahren mit dem Thema Kundenzufriedenheit. In denletzten zehn Jahren wurde ins be son dere die Messung derZufriedenheit der Kunden über verschiedene Verfahren undan unterschiedlichen Kontaktpunkten intensiviert.Welche Erkenntnisse dies bringt und wie man diese ver -wertet, beschreibt die Autorin Ute Kohler.Autorin: Ute Kohler,Bereichsleiterin, direkter Kunden -service, bei der Berliner Volksbank.Bild: Berliner VolksbankWaren Sie nach Ihrem letzten Kontaktmit Ihrer Bank begeistert? Bankund Begeisterung? Passt das überhauptzusammen? Es sollte! Zwarhat sich unter den Entscheidern inBanken mittlerweile herumgesprochen,dass die Zufriedenheit ihrerKunden nicht mehr nur notwen -diges Thema des Marketings ist,sondern es deutlich an Bedeutunggewonnen hat, da zufriedene Kundenanscheinend auch sehr loyaleund kauffreudige Kunden sind.Wer den dann die Verantwortlichengefragt, wer von ihnen bereits aktivseine Geschäftspolitik auf die Zufriedenheitseiner Kunden ausrichtet,wer sich darüber hinaus an ihrmes sen lässt und sein Unternehmenstrukturiert daran ausrichtet, nehmendie Wortmeldungen deutlich ab.Lange Zeit haben Banken denSchwerpunkt ihrer Geschäftspolitikauf die Verkaufstransaktion und dieGewinnung neuer Kunden gelegt.Bei einem austauschbaren Produktangebot,enger werdenden Margen,wegfallenden Provisionserträgenaus bisher sicheren Ertragsquellenwie der Kontoführung und gestiege-Handlungsorientiertes Management der KundenzufriedenheitHandlungsorientiertes Managementder KundenerfahrungManagementsystem zur kontinuierlichenVerbesserung der KundenzufriedenheitKundenSteuernOrganisationZuhörenHandelnMotivieren &InspiriereneinzelneMitarbeiterLernprozesse& KulturVerstehenUmsetzungBild: Berliner VolksbankCallCenter for Finance 2/2012

TRENDS7Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit in der BankInstrumentBeschwerdemanagementKundenbefragungenNeukundenbefragungenKündigerbefragungenKündigerscoreTestkäufeMeinungskartenKurzbeschreibungSeit Anfang der 90er Jahre ist ein Beschwerdemanagement in der Bank installiert. Der Schwerpunkt liegt hierauf einer zeitnahen und kompetenten Lösung und Beantwortung von Einzelbeschwerden.Seit 2004 erfolgt im Intervall von zwei Jahren eine strukturierte Messung der Kundenzufriedenheit mit einertelefonischen Kundenbefragung. Aktuell werden den Kunden 40 Fragen aus verschiedenen Bereichen gestellt.Im Rahmen dieser Befragung werden auch ein Globalkundenzufriedenheitsindex und der Net Promoter Scoreermittelt. Die Ergebnisse werden in repräsentative Gruppen entsprechend der Kundensegmente unterteilt.Seit 2007 erfolgt eine telefonische Stichprobenbefragung neuer Kunden bezüglich ihrer Motivation zumWechsel der Bank und zu ihren ersten Erfahrungen mit der Berliner Volksbank eG.Ebenfalls seit 2007 findet eine telefonische Stichprobenbefragung von Kündigern statt, um deren Gründe fürdie Beendigung der Geschäftsbeziehung zu erfahren.Instrument, um abwanderungsgefährdete Kunden rechtzeitig zu erkennen und diese gezielt ansprechen undhalten zu können.Seit 2008 werden im Rahmen der Qualitätsmessung jährlich Testkäufe durchgeführt. Aus den Erkenntnissenwerden Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung abgeleitet.Mit Meinungskarten können Kunden der Bank per Post oder im Internet mitteilen, worüber sie sich gefreutoder geärgert haben und welche Verbesserungen sie der Bank vorschlagen.Quelle: eigene Darstellungnen, insbesondere rechtlichen Anforderungenan die Kundenberatungfällt das den meisten Häusern,wie auch der Berliner Volksbank,zunehmend schwer.Zudem haben die Controller längsterrechnet, dass die Kosten für dieAkquisition eines neuen Kundendeutlich höher ausfallen können alsdie Aufrechterhaltung einer bereitsbestehenden Geschäftsverbindung.Bestandskunden rücken daherimmer stärker in den Fokus derBanken. Zusätzlich wird die ohnehinschon komplexe Kundenbeziehungdurch den zunehmend globalisiertenWettbewerb, die steigendeIndividualität der Kunden, durchden technologischen Fortschritt, diekritische öffentliche Meinung undletztlich dadurch, dass Kundenüber die neuen Medien viel besserüber Produkte und Dienstleis -tungen informiert sind, laufendanspruchsvoller. Entsprechend anspruchsvollerwird es auch, dieErwartungen seiner Kunden zuerfüllen.Voraussetzung: Den Kundenzuhören und verstehenDie Berliner Volksbank beschäftigtsich bereits seit den 90er Jahren mitdem Thema Kundenzufriedenheit.In den letzten zehn Jahren wurdeinsbesondere die Messung derZufriedenheit der Kunden überverschiedene Verfahren und anunterschiedlichen Kontaktpunktenintensiviert.Einen Überblick über die aktuellenErhebungsmethoden gibt die obenstehendeTabelle. Den Kunden zuzuhörenund Zufriedenheit mitunterschiedlichen Teilaspekten derGeschäftsbeziehung zu messen, istsinnvoll und gut, reicht allein jedochnicht aus.Die Berliner Volksbank verfolgtdaher den Ansatz des handlungsorientiertenManagements der Kundenzufriedenheit.Neben dem Zuhörenist es der Bank dabei wichtig,zu analysieren und zu verstehen,was unsere Kunden erwarten, undhieraus die richtigen Handlungsimpulseabzuleiten:● Zuhören/MessenDie Berliner Volksbank hat bereitsseit Anfang der 90er Jahre Instrumentezur Messung der Kunden -Die Berliner Volksbankzufriedenheit im Einsatz und bautseither stetig ihre Erfahrungen aus.(Messmethoden siehe Tabelle)● Analysieren/VerstehenDie Ergebnisse von Kundenbefragungen,Testkäufen und aus demBeschwerdemanagement werdendurch eine zuständige Einheit analysiert.Erfahrene Mitarbeiter werdenbei Bedarf von externen Expertenvon Meinungsforschungsins -tituten und Un ter nehmens bera tun -gen unterstützt.● HandelnGemeinsam mit den Verantwortlichenin allen Unternehmensbereichenwerden Handlungsfelder identifiziertund Umsetzungsmaßnahmenabgestimmt. Deren Umsetzungwird regelmäßig nachgehalten undauf Wirksamkeit geprüft.Die Berliner Volksbank ist mit 618.000 Privat- und Firmenkunden,9,6 Milliarden Bilanzsumme und 125 Geschäftsstellen eine dergrößten regionalen Genossenschaftsbanken Deutschlands.Die Bank beschäftigt 2.200 Mitarbeiter.Das Marktgebiet umfasst das Bundesland Berlin und Teile desBundeslandes Brandenburg.Im Wettbewerbsumfeld der Hauptstadt hat die Berliner Volksbankeinen Marktanteil von 12 Prozent im Privat kunden bereich und einenMarktanteil von 27 Prozent im Firmenkundensegment.Zahlen & FaktenCallCenter for Finance 2/2012

8TRENDSWirtschaftliche BedeutungMit der intensiveren Konzentrationauf die Bestandskunden und derAusrichtung auf eine stärkere Kundenzufriedenheitder Zielkundenwird in der Berliner Volksbank auchder Erkenntnis Rechnung getragen,dass Kundenzufriedenheit für Wirtschaftsunternehmenkeinen Selbstzweckdarstellt, sondern im Ergebnisauf die langfristige Steigerung der Erträgeder Bank einzahlen soll. WissenschaftlicheErkenntnisse belegen,dass sich Kundenzufriedenheitüber Kundenloyalität und Markterfolgpositiv auf den wirtschaftlichenErfolg des Unternehmens auswirkt.Für die Berliner Volksbank ist klar,zufriedenere Kunden sind wenigerabwanderungsgefährdet, vertrauenihrer Bank und werden mit höhererWahrscheinlichkeit weitere Produkteund Leistungen in Anspruch nehmen.Im besten Fall sind sie von unsererBank begeistert und empfehlendiese an ihre Freunde und Verwandtenweiter. Wenn es gelingt, die Erwartungendes Kunden sogar zuübertreffen, wird Begeisterung ausgelöst,die Kunden werden zu den vielzitiertenFans und es kann mit einemdeutlichen Anstieg der Loyalität gerechnetwerden.Einbindung in SteuerungBei der Ermittlung der Kundenzu -friedenheit unterscheidet die BerlinerVolksbank bereits entsprechend ihrerdefinierten Zielgruppen und Kundensegmente.Soweit aufgrund der DatenKundenzufriedenheitAuswirkungen aufsKundenverhaltenKundenloyalitätWiederkaufCross-SellingWeiterempfehlungniedrigerePreissensibilitätniedrigeAkquisitionskostenniedrigeBeziehungskostenstabilereKundenbasisAuswirkungen auf denUnternehmenserfolgMarkterfolgMarktanteil,Wachstum, NeukundengewinnungwirtschaftlicherErfolgQuelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schwenk (2006) und Homburg/Bucerius (2003)und der Analysemenge möglich, erfolgtzusätzlich eine Aufschlüsselungder Ergebnisse nach verantwortlichenRegionalbereichen sowie Vertriebseinheiten.Als Kennzahl derMessung und Steuerung dient dabeibisher ein Gesamtkundenzufriedenheitsindex,welcher pro Kundensegmenterhoben wird. Aktuell wird inder Berliner Volksbank diskutiert, inwieweiteine differenziertere Kennzahl,wie ein Kundenbindungsindexoder der Net Promoter Score, eingebundenund die Wirkungskraft derSteuerungsmethodik deutlich erhöhtwerden kann. Erste Erfahrungen mitdem Net Promoter Score und demhierzu gehörenden Feedbackkreislaufwurden bereits in einem Pilotprojektgesammelt.AusblickIhre Ausrichtung auf eine gelebteKundenorientierung wird die BerlinerVolksbank auf ihrem Weg zur Qualitätsbankkonsequent weiterverfolgen.Dabei wird sie die Erkenntnisse ausder bisherigen Arbeit und einer Vorstudieaus dem Jahr 2011, unter anderemzur Einbindung von Kunden -zufriedenheit in Steuerungssysteme,nutzen. Zusätzlich wird aktuell –auch im Hinblick auf Verbraucherschutz– diskutiert, alle Aufgabengebietezu diesem Thema in einer Organisationseinheit,geführt von einemChief Client Officer, zu bündeln. DieBank wird in der Zukunft die notwendigenSchritte gehen, um das ThemaKundenzufriedenheit stringent undwirkungsvoll umzusetzen und weiterzuentwickeln.Literatur: Vgl. Pressemeldung der dpa vom15.11.2011, Commerz bank will neue Kultur imVertrieb einführen; del Rosa (2007), S. 1; vgl.Kring/ Lister (2011), S. 34 ff; vgl. Hom burg/Becker/Hentschel (2008), S. 115 ff. undBruhn (2012), S. 157 ff. und Bruhn/Georgi(2008), S. 645 und Artz (2012), S. 254 ff. undDambmann/Wes ter haus (2003), S. 387–401;vgl. Skiera, die bank (11/2010).Was Hinhören in der Praxis bedeutetDem KundenServiceCenter (KSC) kommt eine besondereBedeutung zu. Die Agenten – allesamt ausgebildeteBankkaufleute – sind die Visitenkarte am Telefon und kompetenteAnsprechpartner für alle Services und Dienst leis -tungen rund ums Bankgeschäft.Um Kundenzufriedenheit zu erzeugen, ist es notwendig, dieErwartungen des Kunden an1. Erreichbarkeit,2. Qualität/Kompetenz und Service sowie3. aktive Information zu den individuellen Bedürfnissenzu erfüllen oder gar zu übertreffen. Diese drei The men -bereiche spiegeln die Ziele des KSC wieder, anhand dererdie Verantwortlichen das KSC konsequent steuern.Der Qualifikation der Agenten kommt hierbei eine hoheBedeutung zu. Mitarbeiter erhalten und hinterfragen inden Telefonaten wichtige Informationen, sie lernen dieKun den und ihre Erwartungshaltungen besser kennen undhören Verbesserungspotenzial heraus. Das gilt nicht nur fürgezielte Kundenzufriedenheitsanrufe im Outbound, sonderninsbesondere auch für die Menge der Anrufe im Inbound.In den alltäglichen Serviceanrufen kann oft mit einerzusätzlichen Information oder einer gezielten Nachfrageein positives Erlebnis für den Kunden geschaffen werden.Technische Lösungen unterstützen die Agenten bei derRückkoppelung von Informationen. Im Inbound gibt es differenzierendeFeedbackfunktionen. Im Outbound werdenzusätzlich Frage-Antwort-Konzepte entworfen. Die Agen -ten hinweise und Kundeninformationen werden über eineinterne Steuerungseinheit des KSC gebündelt, welche dieWei terleitung an die betreffenden Bereiche und Beratersicherstellt.Somit ist gewährleistet, dass der Pool mit Kun den er fah -rungen laufend angereichert wird und sich der Manage -mentprozess zur Kundenzufriedenheit stets weiterent -wickelt.Lars Rättig, Leiter KundenServiceCenter der Berliner VolksbankCallCenter for Finance 2/2012

9Neu aufgelegte Studie der Deutschen Post DirektKundendaten-Qualität mangelhaftIn den Kundendatenbanken deutscher Un ternehmen sind mehr Fehler zufinden als noch vor zwei Jahren: Der Anteil un zustellbarer Kundenadressenstieg von 12,8 auf 13,9 Prozent. Das ist das Ergebnis der aktuellen Studie„Kundendaten-Qualität 2012“ der Deutschen Post Direkt. Bereits im Jahr2010 hat die auf Adressmanagement spezialisierte Tochter der DeutschenPost die Datenbankaktualität in zehn Branchen erhoben und präsen tiertnun die neuen Ergebnisse im Zeitablauf.Nur drei von zehn Branchen schneiden bei der Adresspflege besser ab alsvor zwei Jahren. Versicherungen, Banken und Auto mobilunternehmenkonnten die Qualität ihrer Kundendaten verbessern, alle anderen Branchenzeigten im Vergleich zu 2010 schlechtere Durchschnittswerte.Die meisten Unternehmen wissen um die Bedeutsamkeit einer regelmäßigenPflege ihrer Kunden- und Interessentendaten. Gut gepflegte Adressender Kundendatenbanken sind nicht nur für das Dialogmarketing unverzichtbar,sondern auch Voraussetzung dafür, dass Geschäftspost und Pakete zugestelltwerden können. Daher ist Adressmanagement wichtig – vor allemfür die untersuchten Branchen Banken, Versicherungen, Einzelhandel, Versandhandel,Konsumgüter, Automotive, Verlagsgewerbe, Touristik sowie gemeinnützigerund öffentlicher Sektor.Die aktuelle Studie zeigt deutlicheBranchenunterschiede bei der Adresspflege. Hier sind die Versicherungenmit 91,4 Prozent zustellbaren Kundenadressen mit Abstand vorn.Die Nummer zwei im Branchenranking sind die Banken: 89,9 Prozent ihrerAdressen sind korrekt. Den dritten Platz teilt sich der Versandhandel alsehemals Bester im Branchenvergleich mit dem öffentli chen Sektor. In diesenBranchen errei chen 87,3 Prozent der Sendungen ihren Empfänger.Die der Studie zugrunde liegenden Daten stammen aus einer Stichprobe derim Jahr 2011 von Deutsche Post Direkt durchgeführten Adressbereinigungsprojekte.Die Analyse erhebt keinen Anspruch auf Repräsentativität.Sie soll vielmehr einen Blick darauf ermöglichen, welche Unterschiede zwischenverschiedenen Branchen in Bezug auf Aktualität und Richtigkeit vonKundendaten existieren. Wie wichtig eine regelmäßige Adresspflege ist,zeigen folgende Zahlen: 2011 änderten sich in Deutschland rund 1.850Ortsnamen, 45.000 Straßen wurden neu angelegt, aufgeteilt oder umbenannt.Zudem veralten Adressen jährlich durch etwa acht Millionen Umzüge,840.000 Todesfälle sowie 370.000 Hochzeiten und 190.000 Scheidungen,die zu Namens- und Adressänderungen führen können.Unter www.addressfactory-web.de haben Unternehmen die Möglichkeit, dieQualität ihrer eigenen Kundenadressen kostenfrei zu testen und damit zuüberprüfen, wie ihre Datenbankqualität im Branchenvergleich abschneidet.Sprachbiometrie schafftneue AuthentifizierungsmöglichkeitenAnzeigeViele Services verlagern sich vom direkten Face-to-Face-Kontakt zu Geräten wie dem Telefon oder Handy.Dabei stehen Unternehmen vor der Herausforderung,den Kunden einwandfrei zu identifizieren, um z.B.einen schnellen wie sicheren Zugang zum Konto zu ermöglichen.Wichtig ist hierfür die Authentifizierung,denn persönliche Sicherheitsangaben wie das Geburtsdatumlassen sich problemlos im Internet finden.Nuance Communications entwickelt Sprachlösungen,die beispielsweise Sprachbiometrie in diese Prozesseeinschaltet und den Kunden so schneller identifizierbarmacht. Die Stimme gleicht nämlich einem zweitenFingerabdruck, da sie ebenso unverwechselbar ist.Gewöhnliche Sicherheitsfragen sind nicht mehr er -forderlich. Für das Unternehmen reduziert sich da durchdie Anrufdauer und es spart Geld. Der Kunde muss sichkeine Passwörter mehr merken. Seine Stimme wird zumSchlüssel.Die israelische Bank Leumi hat eine solche Authen -tifizierungslösung für Telefon-Banking implementiert.Während der Kunde mit dem Kundendienstmitarbeiterspricht, verifiziert FreeSpeech von Nuance die Identitätdes Anrufers anhand des individuellen Stimmprofils.Zusätzlich legt die Lösung eine schwarze Liste vonüberführten Betrügern an. Ähnelt die Kundenstimmeeiner Stimme in der Überwachungsliste, löst dieFunktion unmittelbar einen Alarm aus. Derzeit testetdie Bank die Sprachlösung VocalPassword von Nuance,mit deren Hilfe Kunden ihre Passwörter für daseBanking zurücksetzen können.Ebenso haben viele deutsche Unternehmen bereitssolche Applikationen intern implementiert und be ab -sich tigen, diese Sprachbiometrie-Anwendungen auchfür ihre Endkunden bereitzustellen. Der Kunde wähltdamit den direkten Weg, statt sich erst verbinden zulassen. Auf der anderen Seite ist das Einsparpotentialfür Unternehmen groß. Sprachbiometrie lässt dieseSchranken fallen und schafft zugleich mehr Sicherheit,was auch alltägliche Handynutzer zu schätzen wissen.Mit Dragon ID können Anwender seit neuestem MobilundEndgeräte mit ihrer Stimme entsperren oder auchpersonalisieren.Nuance Communications Germany GmbHAnja Freiheit | Tel. +49 89 458 735-29Willy-Brand-Platz 3 | 81892 Münchenanja.freiheit@nuance.com | www.nuance.deCallCenter for Finance 2/2012

10TRENDSEin Rufnummernwechselist fast unumgänglichWas nun, Herr Schindler?„Lange und kostenpflichtige Warteschleifen sind vor allem bei teurenSon derrufnummern für viele Verbraucher ein Ärgernis.“ So lautete die Be -grün dung während des Gesetzgebungsverfahrens zur Einführung der kosten -freien Warteschleife. Im Mai dieses Jahres wurde das Gesetz beschlossen,die Phase I ist gerade in Kraft getreten. Wenn am 1. Juni 2013 Phase IIbeginnt, müssen alle Warteschleifen generell kostenfrei sein, ansonstendrohen den Servicedienstleistern empfindliche Bußgelder.WorkshopsWas erwartet die Callcenter Wirtschaft,wenn die Übergangsfrist zurNeuregelung des Telekommunikationsgesetzesim Juni 2013 abgelaufenist? Der § 66g regelt, dass Warteschleifennur noch eingesetzt werdendürfen, wenn eine der folgendenVoraussetzungen erfüllt ist:■ Der Anruf erfolgt zu einerentgeltfreien Rufnummer.■ Der Anruf erfolgt zu einerortsgebundenen Rufnummer.Inhalte auf www.callcenter-verband.deBild: ©vege – Fotolia.com■ Der Anruf erfolgt zu einerRufnummer für mobile Dienste(015x, 016x oder 017x).■ Für den Anruf gilt ein Festpreispro Verbindung.■ Der Angerufene trägt die Kostendes Anrufs für die Dauer derWarteschleife, soweit es sichnicht um Kosten handelt, die beiAnrufern aus dem Ausland fürdie Herstellung der Verbindungim Ausland entstehen.Im Juni 2012 veranstaltete der Call Center Verband Deutschland e.V (CCV) zweieintägige Workshops in Berlin und Köln zur kostenfreien Warteschleife. Nebengesetzlichen Regelungen diskutierten die Teilnehmer verschiedene Lösungen.Eine Zu sam menfassung der nun gültigen Regelungen und der Lösungs vor -schläge, die auf dem Workshop präsentiert wurden, stehen auf dem Mitglieder -portal der CCV Website in der Rubrik Rückblicke (21.06. Berlin) bereit. Dortfindet sich auch eine Zusammen fassung der CCV Befragung, die Stellung nahmezur Anhörung der BNetzA und deren Ergebnisse.Das Unternehmen muss den Anrufendenvorab über die voraussichtlicheDauer der Warteschleife informieren.Außerdem ist es verpflichtet,ihm mitzuteilen, ob ein Festpreisfür den Anruf gilt oder der Angerufenefür die Dauer der Warteschleifedie Anrufkosten übernimmt.Bei einem Verstoß gegen diese Vorgabenmuss der Serviceanbieternicht nur die Kosten des Anrufsvollständig übernehmen (§ 66h Nr.8 TKG), ihm droht ebenfalls eineGeldbuße in Höhe von bis zu100.000 Euro (§ 146 Nr. 13i, j TKG).Wie nun mit der neuen Situationumgehen?Nach dem derzeitigen Stand derTechnik können Warteschleifen fürServicerufnummern in den Teilbereichen0180-1, 0180-3 und 0180-5(Minutentarif für alle Gespräche)nicht kostenfrei gestellt werden.Gleiches gilt für Warteschleifen imRahmen von Anrufen aus den Mobilfunknetzenin die Rufnummernbereiche0180-2 und 0180-4 sowiezu Premiumdiensten der Rufnummern0900x. Sofern sich an der Tarifierungdieser Rufnummernbereichenichts ändert, wären die Nutzergegebenenfalls gezwungen, ihreRufnummern aufzugeben und inandere Rufnummernbereiche zuwechseln.Neue RufnummerngassenVor diesem Hintergrund hat derVerband der Anbieter von Tele -kommunikations- und Mehrwert -diens ten e.V. (VATM) im Namen derBranche die Bundesnetzagentur fürElektrizität, Gas, Telekommuni -kation, Post und Eisenbahnen(BNetzA) gebeten, zwei neue Rufnummernteilbereichemit neuenAb rechnungsregelungen bereitzustellen,die kostenlose Warteschleifenermöglichen.Zwischenzeitlich hatte die BNetzAzu dieser und weiteren möglichenneuen Regelungen eine öffentlicheAnhörung durchgeführt, zu welcherauch der Call Center VerbandDeutschland e.V. Stellung genommenhat.Als Ergebis der Anhörung werdennun die neuen Rufnummernteilbereiche0180-6 und 0180-7 eingeführt.Im Teilbereich 0180-6 wirdein zeitunabhängiger Tarif mit denentsprechenden gesetzlich festgelegtenMaximalpreisen eingeführtund im Teilbereich 0180-7 werdenCallCenter for Finance 2/2012

TRENDS11die ersten 30 Sekunden immerkostenlos sein, also auch dann,wenn keine Warteschleife zum Einsatzkommt.Überlegt ein Unternehmen noch,ob es die alte Servicenummer bei -behalten will, auf die neuen Rufnummernteilbereichewartet oderdoch auf eine kostenfreie 0800-Rufnummerbeziehungsweise Geo -rufnummer (Festnetznummer) umschwenkt,sollte es in seine Entscheidungdie EU-Verbraucherrechterichtliniemit einbeziehen, die imDezember 2011 in Kraft getreten ist.Der Bundesgesetzgeber hat diePflicht, bis zum 13. Dezember 2013die Inhalte in nationales Recht umzusetzen.Für die Nutzung von Servicenummernist Artikel 21 von besonderemInteresse, in dem es heißt: „Die Mit-Manuel Schindler,Vorstand Recht & Regulierung desCall Center Verband Deutschland e.V.Bild: CCVgliedstaaten sorgen dafür, dass derVerbraucher nicht verpflichtet ist,bei einer telefonischen Kontaktaufnahmemit dem Unternehmer mehrals den Grundtarif zu zahlen, wennder Unternehmer eine Telefonleitungeingerichtet hat, um mit ihmim Zusammenhang mit dem geschlossenenVertrag telefonischKontakt aufzunehmen.“Wenn dieser Artikel tatsächlich indeutsches Recht umgesetzt werdensollte, sind in Zukunft vermutlichnur noch Ortsnetznummern zu -lässig. In diesem Fall müssen wiruns von den Servicerufnummern,wie wir sie heute kennen, verabschieden.AnzeigeEVENTS: CCV Herbsttagungwird CCVisionDer Callcenter Verband Deutschland e.V. (CCV) sieht in die Zukunft.Mit neuem Namen „CCVision – Stärken erkennen. Zukunft imBlick.“ lädt der CCV am 18. und 19. Oktober 2012 nach Berlin insRAMADA Hotel ein. Themen sind unter anderem Kundengewinnungin der Best-Ager-Gruppe, Burnout-Prophylaxe und Gedächtnis -training. Den gesellschaftlichen Höhepunkt bietet die Verleihungdes CCV Quality Awards 2012 im Rahmen der Abendveranstaltung,unterstützt durch die Patenschaft der Award-KategorieMitarbeiterorientierung durch die INTERcept Solutions GmbH unddas Sponsoring des CCVision Sektempfangs der telequest &Internet Solutions GmbH. In den letzten Jahren wurde aus dertraditionellen CCV Herbsttagung ein attraktiver Kongress.Diese Entwicklung unterstreicht der Verband mit dem neuen NamenCCVision. Der Verband bietet den Teilnehmern ein buntesThemenpotpourri an, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht.Den Tagungsauftakt des Kongresses übernimmt Michael Jordanvom TEAMGEISSELHART, der in seinem Vortrag praktischeAnweisungen zu gedanklichen Höchstleistungen gibt. Wie dieGeneration 50+ begeistert und als Kunde gewonnen werden kann,weiß der „Ma r ke tingspezialist mit Best-Ager-Expertise“, Hans-Georg Pompe. Die Psychologin und Medizinjournalistin SvenjaNiescken gibt praxisnahe Hinweise, wie sich ein drohendesBurnout bei Mitarbeitern erkennen und vermeiden lässt.Ganz konkret um Qualität geht es bei Bettina Burmester von bkrcallbusiness und Jürgen Bohländer von walter services. Sie berichtenüber „Die Bedeutung einer Zertifizierung nach DIN EN 15838im Dienstleistungsmarkt der Gegenwart und Zukunft.“ Ein großerDank gilt den Firmen ASC telecom AG, b.telligent GmbH & Co. KG,Nestlé Waters Direct Deutschland GmbH, Interactive IntelligenceGermany GmbH, Jabra (eine Marke der GN Netcom) und VerintSystems GmbH und NewBusinessCenter GmbH sowie HCD HumanCallCenter Design Planungs GmbH und Austrian Standards plusGmbH für die Unterstützung der Tagung!Gegen einen geringen Kostenbeitrag können Interessierte dieVeranstaltung via Live-Stream vom Bürostuhl aus verfolgen.Das komplette Programm sowie weitere Informationen findenSie unter http://bit.ly/ccvision.Bürolärm im GroßraumbüroAkustiksystem von WINI sorgtfür Ruhe – und mehr LeistungIn vielen Großraumbüros fühlen sich Mitarbeiter durch Um ge bungs -ge räusche gestört und belästigt – oft mit negativen Auswirkungenauf die Konzentration, Leistungsfähigkeit und Gesundheit. DasAkustiksystem WINEA SINUS von WINI setzt dem Bürolärm gezieltGrenzen: Das modulare Rahmensystem mit individualisierbarer Stoff -bespannung und hochwirksamen, auswechselbaren Absorber-In -lays ist als Stellwand, Schreibtischpaneel, Deckensegel sowie alsAkustikbild einsetzbar und sorgt so für Wohlfühl-Ambiente im Büro.WINI Büromöbel Georg Schmidt GmbH & Co KGAuhagenstr. 79 | 31863 Coppenbrügge | info@wini.de | www.wini.deDie nächste Ausgabe von CallCenter for Financeerscheint im Februar 2013!CallCenter for Finance 2/2012

12TRENDSInterview mit Kai NörtemannKundenansprachein der Web-3.0-WeltJedermann weiß: Web 3.0 verändert die Art derKundenansprache völlig. Doch was hat all dies fürFolgen in der Gestaltung der Kommunikations -kanäle der eigenen Bank oder Versicherung?CallCenter for Finance sprach darüber mit KaiNörtemann von Tieto.Bild: Sven KörberWas verstehen Sie konkret?unter proaktiver Kundenanspracheim Web?Kai Nörtemann: Proaktive Kunden -ansprache im Web ist die Alternativezum reinen Self Service, der sichimmer mehr durchsetzt. Statt zuwarten, dass sich Kunden oderInteressenten aus eigenem Antriebper E-Mail oder Telefon Rat beimKundenservice holen, initiieren Un -ternehmen selbst den Dialog imWeb, etwa per Live-Chat.Betrachten wir eine verwandte Kundensituationin einem Schuhgeschäft:Dort gibt es Zweifler, die sichnicht sicher sind, ob sie das richtigeModell zum richtigen Preis in ihrenHänden halten. Ein guter Verkäufererkennt das und bietet dem Kundenim geeigneten Augenblick Hilfe an.Dabei stehen ihm verschiedene Informationenzur Verfügung: Ersieht, welchen Schuh der Kunde inseiner Hand hält und vor welchemRegal er steht. Eventuell hat er auchverfolgt, wo sich der Kunde zuvorumgeschaut hat. Dies sind idealeVoraussetzungen für ein Beratungsgespräch.Ohne direkte Anspracheund Beratungsangebot wird sich derpotenzielle Kunde vermutlich ineinem anderen Laden nach einembesseren Angebot umschauen.Diese Beratungsintelligenz ist auchim Web umsetzbar. Gemeint ist, denBesucher zum richtigen Zeitpunktzu einem Dialog einzuladen unddabei den Kommunikationskanal zunutzen, der für das Unternehmensituationsbezogen der Richtige ist.Durch die Möglichkeit, pro Mitarbeiterparallel mehrere Live-Chatszu führen, sind Live-Chats die kostengünstigsteAlternative – und diesohne Medienbruch. Einladungenzu einem Telefonat oder Videotelefonatführen zu vergleichsweise höherenKosten, aber auch zu einerintensiveren Kommunikation. Basisfür die regelbasierte Entscheidungüber den richtigen Kommunikationskanalkönnen der Wert derInteraktion oder möglichen Transaktionsein – aber auch die Verfügbarkeitvon Mitarbeitern. Die sensibleBeratung zu Finanzproduktenerfordert meist mehr Vertrauen, dassich in einem Videodialog, der demBeratungsgespräch in einer Filialeam ähnlichsten ist, leichter schaffenlässt als durch ein reines Telefonat.Das Gesamtpotenzial der proaktivenKundenansprache im Web entfaltetsich am besten durch die Integrationaller Kommunikationskanäleauf einer Multikanalplattform.Wie sollten Banken und Versicherungenhierbei genau vorgehen??Kai Nörtemann: Um die Verkaufsquoteüber das Web zu steigern,werden zu Beginn alle Stellen identifiziertund analysiert, an denenKunden oder Interessenten typischerweiseaus dem Kaufprozessaussteigen. Anhaltspunkte liefernStatistiken der Webseite sowie Simulationender typischen Abläufeaus Kundensicht durch Personen,die weder mit den Produkten nochden internen Abläufen vertrautsind. Zusammen mit Tieto werdendann Kriterien für eine proaktiveAnsprache erstellt, in einem Pilotprojektgetestet und schließlich produktivgenutzt. Der Eingriff in dieWebseiten ist minimal.Soll der Service verbessert werden,lohnt sich ein Blick in die häufigs -ten Gründe für Kundenanfragen,um diejenigen zu identifizieren, dieeffektiver direkt aus dem Webdurch proaktive Ansprache gelöstwerden könnten.Für die Auswahl der Kommunikationskanäleist zum einen erforderlich,die Kundenkontaktstrategieunter dem Gesichtspunkt der „CustomerExperience“ zu betrachtenund zukunftssicher zu gestalten.Zum anderen gilt es, die neuen Anforderungenmit den vorhandenentechnischen Möglichkeiten abzugleichen.Hierfür bietet Tieto bewährteBeratungsansätze, die auchinnovative Workshop-Formate be -inhalten, um die verschiedenenStakeholder an einen Tisch zu bringen.Denn das harmonische Zusammenwirkender Verantwortlichenfür Portal, Vertrieb und Kundenserviceist die wohl wichtigsteVoraussetzung für den Erfolg.Was meinen Sie mit den Begriffen?„Transparenz“ und „Einfachheit“?Kai Nörtemann: Einfachheit bedeutet,es Kunden und Interessenten soeinfach wie möglich zu machen, miteinem Unternehmen in Kontakt zutreten – egal welchen Kommunikationskanalsie wählen und wo siesich befinden, möglichst ohne Medienbruchund Verlust von Informa-CallCenter for Finance 2/2012

TRENDS13tionen. Daraus ergeben sich Anforderungenan die Transparenz: Egalwann, wo und wie ich mit einemUnternehmen kommuniziere – icherwarte, dass meine „Geschichte“bekannt ist, dass die Mitarbeiter informiertund die jeweils richtigenAnsprechpartner für mein Anliegensind.Daher sehe ich den Dialog aus demWeb als integralen Bestandteil derMultikanalkommunikation, die nurmit einer konzeptuellen Sicht aufdas Ganze und der dazu passendentechnischen Umsetzung erfolgreichsein kann. Es gilt, Insellösungen zuvermeiden – sowohl organisatorischals auch technologisch. Für denKunden ist die Organisation einUnternehmen.Dies muss auch in der Kommunikationdeutlich werden. Für denschnellen, einfachen Einstieg in dieneue Dialogwelt kann in einer ers -ten Phase zum Beispiel mit einemlosgelösten Live-Chat auf der Basisvon Software as a Service (SaaS)gearbeitet werden, der aber späterintegriert gehört.Welchen Einfluss hat der Trend?zu immer mehr Mobilität derAnwendungen?Kai Nörtemann: Mobile Anwendungenzeichnen sich vor allem durchihre Einfachheit und die Lokalisierbarkeitdes Benutzers aus. BeideFaktoren lassen sich auch für Dialogemit den Anwendern nutzen! Bezüglichder zur Verfügung gestelltenInformationen besteht jedoch auchin diesem Kontext Beratungsbedarf.Ziel sollte sein, auch in den mobilenAnwendungen einen nahtlosenÜbergang zum direkten Dialog zuermöglichen, etwa mittels Chat oderAnruf per Klick. Wichtig sindschnelle Antwortzeiten und einetransparente Serviceverfügbarkeitbeispielsweise durch die Anzeigeder aktuellen Wartezeit im jeweiligenService, da die Benutzer im mobilenKontext noch anspruchsvollersind als ohnehin. So versprechenauch Sprachdialogsysteme wenigAkzeptanz. Besser ist es, Basisinformationenzum Beispiel über denKontaktgrund vor dem Anruf oderChat abzufragen. Die im mobilenEndgerät eingebaute Kamera kannwiederum mit weniger technischenHürden als auf normalen Webseitenfür ein Beratungsgespräch perVideo genutzt werden.Die Lokalisierbarkeit bietet dieMöglichkeit für Synergien zwischen(mobilem) Web, dem Kundenserviceund der Filiale. So könnte beispielsweiseder Mitarbeiter im Servicedirekt einen Termin in einernahe gelegenen Filiale vereinbaren.Auch Störungsmeldungen am Geldautomatenlassen sich schnellerlokalisieren.Welche Ziele sollen insgesamt?damit erreicht werden?Kai Nörtemann: Als Ergebnis einersmarten, proaktiven Kundenkommunikationlocken eine hohe Kundenzufriedenheitvon mehr als 80Prozent, sinkende Kontaktkostenund eine schrittweise Erhöhung derKonversionsrate um etwa 20 Prozent.Die Reduzierung der Kontaktkostenresultiert dabei insbesondereaus der besseren Lösungsquote imErstkontakt, da ineffektive E-Mailsund Anrufe vermieden werden.CallCenter for Finance 2/2012

14PRAXISKunden von Versicherungsunternehmen erwarten vonihren Servicebetreuern vor allem drei Dinge: Freundlichkeit,Kompetenz und Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit.Ist dies gewährleistet, ist schon mal der halbe Weggeschafft, um Bestandskunden zu binden und Neukundenzu gewinnen. Die andere Hälfte des Weges besteht darin,Probleme von Kunden systematisch an der Wurzel zu packenund diese so schnell wie möglich zu beseitigen.Autor: Thomas Güther, Geschäftsführer Vertrieb & Marketing von avocisin Deutschland und der Schweiz.Bilder und Grafiken: avocisWarum weniger Kundenkontakt mehr Kundenservice bedeuten kannIntelligente CallvermeidungSo kommen etwa viele Anrufe vonunzufriedenen oder verärgertenKunden dadurch zustande, dass einMissverständnis entstanden ist odereine Information nicht deutlichgenug kommuniziert wird. Dabeisind die Fragen und Beschwerden,die täglich, wöchentlich oder monatlicheingehen, oftmals schonmehrfach aufgetaucht. Dies bedeutetnicht nur wachsenden Ärger beiden Kunden, sondern auch die Verwendungvon wertvollen Res sour -cen auf Calls, die durch intelligenteund systematische Kontaktvermeidungsstrategieneigentlich hättenvermieden werden können. DerDialog zwischen Versicherer undVersicherungsnehmer ist nicht nuraufgrund von rechtlichen oder diePolice betreffenden Änderungenwichtig, sondern auch, weil durchden persönlichen Kontakt die Versicherungsunternehmeneine mensch -lichere Seite erhalten. Was allerdingsvermieden werden sollte, sindunnötige, da vermeidbare, Anrufeseitens des Kunden. Und genau dasist das Ziel systematischer Kon -taktvermeidungsstrategien: Hierbeiwird das Kundenfeedback im Servicecentergesammelt und ausgewertet.Zusammen mit passgenauenHandlungsempfehlungen werdendiese an die Solution Owner imUnternehmen weitergegeben, diediese dann gezielt am Ursachenherdumsetzen, so dass Fehler imProzess dauerhaft behoben werden.Durch CallvermeidungMehrwerte generierenVersicherungsunternehmen sind al -so gut beraten, sich das Frontline-Wissen der Servicemitarbeiter zunutzezu machen, die tagtäglich imdirekten Austausch mit Kunden stehen.In der Praxis sieht das so aus:Der Kundenbetreuer identifizierthäu fig auftretende, aber vermeidbareKundenprobleme und kategorisiertdiese nach wiederkehrenden Handlungsfeldern,beispielsweise wennKunden sich darüber ärgern, dasssie erst nach Wochen informiertwerden, dass zu ihrer Leistungs -abrechnung noch Unterlagen fehlenund sich somit die Zahlung entsprechendverzögert. Bevor die Kundenbetreuerjedoch ihre Analysen undAuswertungen und im Idealfallgleich ihren konkreten Lösungsvorschlagan das Versicherungsunternehmenweiterleiten, wird der verantwortlicheUnternehmensbereichund damit die Ursachenquelle fürden jeweiligen Anruf identifiziert.Auf diese Weise können auch dieentsprechenden Servicekosten zugeordnetund klare Verantwortlichkeitengeschaffen werden. All diesbegünstigt, dass die Ursachenschneller bewertet und gegebenenfalls– manchmal ohne großen Aufwand– behoben werden können.Im genannten Beispiel etwa solltendie Unterlagen schneller auf derenVollständigkeit überprüft werden,etwa durch ein spezielles Leistungsteam,und auch der Versicherungsnehmerrascher informiert werden –eine simple und doch effektive Lösung,zu der man nicht zuletzt aufgrunddes Feedbacks aus dem Servicecenterkam. Deshalb sollte ineinem letzten Schritt ein übergreifendesTracking des Lösungsprozesseserfolgen und eine entsprechendeRückmeldung an die Kundenbetreuergegeben werden – das schafft immenseMotivation bei den Mitarbeitern,die sich so als Experten positionierenkönnen und deren Arbeitso eine ganz neue Dimension derWertschätzung erfährt.TOP-10-Handlungs fel derMit all ihren Zwischenschrittenzahlt die systematische Kontaktvermeidungganz nebenbei auch aufCallCenter for Finance 2/2012

PRAXIS15die Prozessoptimierung derjenigenUnternehmensbereiche ein, ausderen Handlungen Kundenkontakteausgelöst werden, also Marketing,Abrechnung oder Vertrieb. Sokonnte avocis für einen der weltweitgrößten Rechtsschutzversichererzahlreiche Handlungsfelder zurKontaktvermeidung ausmachen(siehe TOP-10-Handlungsfelder).Bis zum Durchlauf der rollierendenAbrechnung konnten allein durchdas am höchsten priorisierte Kun -denthema „Verwirrung über Differenzbuchungzur Beitragsanpassungbei nicht monatlicher Zahlung“monatlich bis zu 50.000 Euroeingespart werden, indem maneinen deutlichen Erläuterungshinweisauf dem nächsten BAP-Schreibeneinfügte und bei der Abbuchungeinen entsprechenden Buchungsvermerkanlegte. DiesesHandlungsfeld erreichte auch dashöchste Ranking hinsichtlich Gradder Kundenunzufriedenheit, dichtgefolgt vom bereits erwähnten Beispiel„Bearbeitungsdauer eingereichterRechnungen zu lang“.Denn bei der Rangliste der Themengeht es nicht nur um harte Zahlen,sprich Kosteneinsparpotenziale,sondern auch um den langfristigfast wichtigeren Aspekt der Kundenzufriedenheit– und damit auchder Kundenbindung.Sinnvolle PriorisierungDie Priorisierung der Themen erfolgtdurch die Kundenbetreuer, dieaufgrund ihres Know-hows, ihrerErfahrung und natürlich aufgrunddes direkten Kontakts am bestenein sinnvolles Scoring vornehmenkönnen. Bei der Priorisierung orientierensich die Mitarbeiter an folgendendrei Fragen: Wie oft ist einProblem aufgetreten? Wie unzufriedenoder verärgert ist ein Kunde?Und handelt es sich um ein Problem,das auch andere Kunden betrifft,die sich aber nicht melden?Diese Fragen und Themen werdenunter den beiden Aspekten „Gradder Kundenunzufriedenheit“ und„Höhe der potenziell vermeidbarenServicekosten“ gemessen (siehe Bewertungsschema).Bei seinen Callvermeidungsprojektensetzt avocis auf eine intelligenteund sehr einfach zu bedienendeSoftware. Hier kann der Kundenbetreuerseine Erfahrungen und Bewertungensystematisch eingebenund auch gleich einen konkretenTop 10 Handlungsfelder nach Kunden-UnzufriedenheitRang Kundenthema Score Kunden-Unzufriedenheit12345Kunden sind verwirrt über Differenzbuchung zurBeitragsanpassung bei nicht monatlicher ZahlungBearbeitungsdauer eingegangenerRechungen zu langLeistungsabrechung: Rechnungen werdennur zum Teil erstattetVerzögerung einer Vertragskündigung undanschließendem LastschriftverfahrenBlankoformular „Leistungsantrag“ missverstehendie Kunden als nachträgliche Aufforderung derAusfüllung und EinreichungPotenziell vermeidbareServicekosten / Monat*48 ca. 50.000 €42 ca. 26.200 €17 ca. 21.700 €15 ca. 21.600 €9 ca. 25.400 €6Unzufriedenheit der Kunden über dieErreichbarkeit der Rufnummer „Zahn-Team“6 ca. 8.700 €7 Versand der Finanzamtsbescheinigung 4 ca. 25.400 €8910Lange Bearbeitungsdauer von Heil- undKostenplänen im ZahnbereichDokumentation von Kundenkontakten imGeschichtsbuch werden nicht gepflegtFremde Unterlagen von anderen Versicherten landenim Briefkasten anderer VersicherungsnehmerLösungsvorschlag eintragen. Darüberhinaus ermöglicht sie eine Analyseder Handlungsfelder und derenKosteneinsparpotenzial sowie einkomplettes Tracking und Reportingdes Lösungsprozesses.Callvermeidung als Projektder Führungsebene4 ca. 3.800 €3 ca. 3.000 €2 ca. 1.000 €Intelligente Callvermeidung unterstütztUnternehmen dabei, Problemeim Kundenkontakt zu identifizieren,nach Themen zu kategorisierenund mithilfe der HandlungsempfehlungenSchwachstellen imProzess zu eliminieren. Voraussetzungfür eine erfolgreiche Kontaktvermeidungsstrategieist dabei, dasssie auch zum Projekt der Geschäftsführungbzw. des Managementswird. Denn nur wenn die Umsetzungdes Inputs der Kundenbetreuerauch von der Führungsebene beiden verantwortlichen Unternehmensbereichenkonsequent nachverfolgtwird, führen die Callvermeidungsmaßnahmenzum Ziel: Kostenminimieren, Kundenzufriedenheitmaximieren.*GrobschätzungServicekosten bezogen auf100 avocis-Kunden be -treuer durch potenziellvermeidbare Anfragen aufBasis von Häufig keits an -gaben aller beteiligtenKundenbetreuer.CallCenter for Finance 2/2012

16PRAXIS80 Prozent aller Unternehmen glauben, ein herausragendes Kundenerlebnis zu bieten,aber nur acht Prozent der Kunden stimmen dem zu. (Quelle: Bain & Co.) Häufig liegtdiese ernüchternde Diskrepanz in nicht zufriedenstellend bearbeiteten Reklamationenoder Kundenfeedbacks. Kunden, deren Beschwerde gut und schnell gelöst wurde, weiseneine doppelt so hohe Wiederkaufsrate auf als Kunden, die keine Beschwerde hatten.Die Basler Versicherungen haben diese Chance zum „LoyaltyBoost“ erkannt.Basler Versicherungen mit überzeugendem KonzeptBeschwerdensind ein Glücksfall!Bild: Basler Versicherungen„Für ein Unternehmen sind Beschwerdenein riesiger Glücksfall: Siesind wertvoll. Beschwerden sind Indikatoren,die es für interne Verbesserungsprozessezu nutzen gilt. Siedienen dazu, dem Kunden zu beweisen,dass wir in dem Moment, wo sieHilfe brauchen, eine gute Leistungerbringen, sie wieder glücklich machen,zurückgewinnen können“,meint Cordula Schweizer, LeiterinRetention & Beschwerde Managementbei den Basler Versicherungen,und führt weiter aus: „Versicherungenkann man nur schwer emotionalaufladen. Als Kunde haben Sie vorwiegendüber Rechnungen Kontaktmit uns. Wenn uns unsere Kundenkontaktieren, handelt es sich oft umeinen Schadensfall. Da spielen ehernegative Emotionen eine Rolle. DieBindung an eine Marke oder einUnternehmen ist aber etwas sehrEmotionales. Genau deswegen ist esso wichtig, dass wir genau dann,wenn etwas nicht klappt, alles richtigmachen. Hier ist der Kunde leicht zuüberraschen, da die Erwartungen tiefsind.“Werden Beschwerden schnell, fair,bedürfnisgerecht und wertschätzendbearbeitet, können solche „letzteChancen“ gemäß Cordula Schweizerzu einem regelrechten „Loyalty-Boost“ führen. Der Erfolg lässt sichauch messen: Kunden, deren Beschwerdegut und schnell gelöstwurde, haben bis zu doppelt so hoheWiederkaufsraten als Kunden, diekeine Beschwerde hatten.ZentralesBeschwerdemanagementUm negatives Kundenfeedback ausallen Unternehmensbereichen lückenlosund fristgerecht bearbeitenzu können, bündelte die Basler ihrBeschwerdemanagement an zentralerStelle und führte eine professionelleSoftware ein.Der „Lean Six Sigma Green Belt“Ionel Onofrescu war als Gesamtprojektleiterauch für die Evaluation zuständig.Es wurden verschiedene Anbieterangefragt. Die Entscheidungfiel am Ende auf BSI. „BSI hatte indiesem Bereich schon viel Erfahrung.Die Faktenlage war überzeugend:Die Software war schnell, die Usabilityhoch und die Technologie dahinterausgereift. Auch die menschlicheKomponente passte sofort“, erinnertsich der verantwortliche Projektleiterseitens Basler, Ionel Onofrescu.Komplexe Prozessein Software gießenIm Sommer 2010 ging es los: Schrittfür Schritt wurde der Beschwerdemanagement-Prozessder BaslerSchweiz in Software gegossen. Beschwerdenkommen per E-Mail, Fax,Brief oder Telefon in den zentralenPosteingang.Im zentralen Scanning werden dieDokumente nach Schlüsselwörterndurchsucht und Beschwerden automatischeinem Postkorb zugewiesen.Nun kommt das BSI-Beschwerdemanagement-Toolzum Einsatz, das aufdem Ticketmodul von BSI CRM basiert:Es zieht automatisch alleneuen Dokumente aus dem Postkorbund legt einen Geschäftsvorfall an.Mit Unterstützung des Prozess-CallCenter for Finance 2/2012

PRAXIS17Wizards von BSI wird die Beschwerdeum zusätzliche Daten aus demPartnersystem der Basler Schweizangereichert, etwa Daten zum gekauftenProdukt oder Kontaktdatendes Kundenbetreuers.Der Geschäftsvorfall wird vom Beschwerdemanagerals unerledigteSache an einen Fachspezialistenübergeben, der die tieferen Abklärungentrifft und zeitnah einen Lösungsvorschlagzurückliefert.Jedem Beteiligten sind sämtlicheDaten auf einem Screen übersichtlichdargestellt, entsprechend seinerRolle. Sobald der Geschäftsvorfallbearbeitet ist und die Beschwerde gelöstwurde, geht sie zurück an die Beschwerdemanager,die den Fall abschließenund den Kunden per Briefoder E-Mail benachrichtigen.Anfang 2011 ging das BSI-Beschwerdemanagement-Toollive. Seither erhältdie Basler viele positive Feedbackszu gut gelösten Beschwerden,die an einer großen Pinnwand – der„Wall of Fame“ – gesammelt werden.„Unzufriedenheit des Kunden ist zunächstetwas Negatives. Wenn manGlück hat, hört man als Unternehmendavon.Eine Faustregel besagt: Von 25.000unzufriedenen Kunden beschwerensich nur 1.000. Die restlichen 24.000geben ihren Unmut an je zehnFreunde weiter.Das Ganze wird sich durch das Internetweiter verschärfen: Ich denke,Meinungsäußerung wird zukünftigvorwiegend im Netz stattfinden“,schließt Cordula Schweizer, die unter@Cordula_Ines zum Thema twittert.Cordula Schweizer,Leiterin Retention & Beschwerdemanagementbei den BaslerVersicherungen. Basler Versicherungen

18PRAXISMichele Schandroch: Direktionsmitgliedund Verantwortlicher für das CentroServizi Clientela der BancoStato: „Wennman Topdienstleistungen und Servicesanbieten will, muss man auch die entsprechendenInstrumente zur Verfügunghaben. QM und Coaching sind wichtig.Man fährt ja auch kein Auto ohneTacho.“Bild: BancoStatoQualität im Kundenkontakt derTessiner Kantonalbank BancaStatoQuality Management:Klein, aber fein!Die Tessiner Kantonalbank betreibt seit 2011 ein Callcenter.Mehr als 20 Mitarbeiter in Bellinzona bieten First LevelSupport, informieren über aktuelle Produkte und gebentelefonische Beratung per Telefon für die Kunden allerNiederlassungen und Geschäftsstellen. Zur Gewährleistungeines hohen Qualitätslevels im Kundenkontakt entschied sichdie Bank zum Einsatz der Quality-Management-LösungINSPIRATIONpro von ASC.„Jedes Contactcenter, das etwas aufsich hält, hat auch ein Quality-Management-Systemim Einsatz“, soMichele Schandroch, Direktionsmitgliedund Verantwortlicher fürdas „Centro Servizi Clientela“.Das Contactcenter mit Sitz in Bellinzonabetreut alle Bankkunden(außer im Bereich Private Banking)im Tessin und hat folgende Auf -gaben:● Die Hauptaufgabe ist der FirstLevel Support (Inbound-Telefonie)für die gesamte Bank und Beratungder zugeteilten Kleinkunden.● Der neu hinzugekommene Bereichder Outbound-Telefonie kümmertsich um die der Einheit zugeteiltenKunden und den Produktevertrieb.● Fast die Hälfte aller Kunden im Retailbankingwerden auch von Mitarbeiterndes Centro Servizi beraten.Mit dem Einsatz eines Quality-Management-Systemssoll die Kompetenzder Mitarbeiter erhöht, dieAusbildung zielgerichteter und da -mit die Professionalität im telefonischenKundenkontakt verbessertwerden. Dabei wird das Quality-Management-System als Trainingsinstrumentfür die Coaches undAgenten genutzt. Die BancaStatoentschied sich zur Erfüllung dieserAufgaben für die QMSolution IN-SPIRATIONpro von ASC. „ASC hateine professionelle Lösung angebotenund uns sehr gut beraten, obwohlwir nur ein „Zwerg“ sind. ASCbietet die richtige Lösung nicht nurfür Callcenter mit Hunderten vonAgenten, sondern auch für kleineContactcenter mit hohen Ansprüchen“,erklärt Michele Schandroch.Die LösungIm Contactcenter ist eine Telefonanlagevon Alcatel-Lucent mit Genesys-Anbindungim Einsatz. DieGespräche werden mit dem in dieTelefonie-Infrastruktur integriertenSprachaufzeichnungssystem MA-RATHON EVOlite von ASC aufgezeichnet.Die Analyse und Auswertungder Gespräche erfolgen mit derin die Genesys-Applikation integriertenQM-Software INSPIRA-TIONpro. Zur Betreuung der Kundenarbeiten mehr als 20 Agenten invier Teams zusammen. Pro Arbeitsplatzinselwurde eine Position mitQM ausgestattet. Die Agenten andiesen Arbeitsplätzen wechseln wöchentlichund sind über die Aufzeichnunginformiert. Die Aufzeichnungenwerden vorab mit dem RecordingPlanner geplant. Die Auswertungder Gespräche erfolgtebenfalls selektiv und richtet sichzurzeit nach der Länge der Gespräche.Die Kunden werden bei Inbound-Gesprächenüber eine IVR-Ansage im Vorfeld des Gesprächsinformiert. Bei Outbound-Telefonatenerfolgt die Information ausschließlichüber die Agenten selbst.CallCenter for Finance 2/2012

PRAXIS19Die Banca dello Stato del Cantone Ticino(Kurzform: BancaStato) mit Hauptsitzin Bellinzona wurde als Kantonalbankdes Kantons Tessin 1915 mit demZiel gegründet, die wirtschaftliche Entwicklungdes Tessins zu fördern und seinenBürgern eine Möglichkeit zur sicherenund rentablen Anlage ihrer Ersparnissezu bieten. Sie beschäftigt rund500 Mitarbeiter in vier Niederlassungenund 13 Geschäftsstellen im ganzen KantonTessin. Per Ende 2011 verfügte dieBancaStato über eine Bilanzsumme von8,87 Milliarden CHF. Bild: BancoStatoQM-Prozess1. Die Aufzeichnung der Gesprächewird mit dem Recording Planner geplantund mit dem MARATHONEVOlite erfasst.2. Die Gespräche stehen innerhalbder QMSoftware INSPIRATIONprozur Auswertung durch die Teamleiter,Agenten und Coaches zur Verfügung.3. Die Agenten hören sich ihre eigenenGespräche auch selbst an. DerZugriff auf die Gespräche erfolgtüber einen INSPIRATIONpro-Buttonauf der Arbeitsoberfläche desfür Ausbildungszwecke reserviertenArbeitsplatzes in einem dazu reserviertenRaum. Diese Vorgehenswei sesoll für die Agenten zur Gewohnheitim Arbeitsalltag werden. Aktuell istes vorgeschrieben, eine bestimmteAnzahl von Gesprächen pro Monatanzuhören und zu analysieren.Dabei lernen die Mitarbeiter ausihren eigenen Gesprächen und könnengewisse Schwächen selbst erkennenund verbessern.4. Die Agenten hören sich die Gesprächezusätzlich auch gemeinsammit Kollegen an und besprechen die -se. So können sich die Mitar beiteruntereinander helfen und beraten.Arbeitsplatz im Callcenter in Bellinzona.Bild: BancoStato5. Externe Coaches, Teamleiter undMichele Schandroch, der Verantwortlichedes Servicecenters selbst,hören sich die Gespräche ebenfallsan, werten diese aus, ergreifen entsprechendeMaßnahmen und bereitenCoachings vor.Derzeit werden noch keine Qualitätsreportspro Agent erstellt. DieGröße des Contactcenters lässt diesesVorgehen zu. Man baut starkauf Selbstreflektion und nutzt zurformellen Mitarbeiterbewertung diein der ganzen Bank angewendetenHilfsmittel.Bei größeren Contactcentern ist einaussagekräftiges Reporting unablässig.„Wir werden uns diese Funktionanschauen und nach Ablauf einesJahres entscheiden, inwieweit Reportinggenutzt wird“, so MicheleSchandroch.Die Vorteile und Verbesserungen1. Eine der ersten Verbesserungen, die sich gezeigt hat, wardas höhere Bewusstsein der Agenten, wie die Kommunikationmit dem Kunden optimal ablaufen sollte.2. Vor allem die Kommunikation im Inbound-Bereich hatsich schnell verbessert. Da die Agenten ihre Gespräche selbstanhören und auch mit Kollegen und Coaches besprechen, er -kennen sie eigene Schwächen und Fehler bei der Kom mu ni -kation. „Wenn man sich selbst einmal hört, erkennt man dieeigenen Macken und kann diese auch selbst abstellen“, soMichele Schandroch.3. „Die Einführung des QM-Systems belegt die Priorität, diewir der Qualität im Kundenkontakt beimessen. Es hilft unsdabei, so zu kommunizieren, dass die Wertschätzung, die manseinen Kunden erbringt, auch wirklich vom Kunden als solcheempfunden wird“, so Michele Schandroch.4. Die aufgezeichneten Gespräche und daraus gewonnenenEr kennt nis se erlauben zielgerichtete Coachings.Beispielsweise können Ein wän de von Kunden beim Coachingbesprochen und entsprechende Ar gu men tationshilfen erarbeitetwerden. Das Gespräch ist somit ein Beweis und eineGrundlage für die Coachingarbeit. Die Coaches bekommen einbesseres Verständnis für die Arbeit der Agenten. Somit sindpraxisorientierte Hilfestellungen und konkrete Schu lungs -maßnahmen möglich.5. Die Contactcenter-Agenten arbeiten mit einer kunden -spezifisch angepassten Benutzeroberfläche von Genesys. DieKundendaten werden aus zwei verschiedenen Bank an -wendungen importiert und bei Eingang eines Gesprächs (ANI)auf dem Bildschirm angezeigt, wobei derzeit die Tele fon -kontaktangaben noch nicht vollständig erfasst sind. Die Aus -wertungen mit INSPRATIONpro zeigen bereits nach kurzerZeit, dass Gespräche mit den entsprechend vorliegendenInformationen viel professioneller, flüssiger und besser ge -führt wurden.Als Ergebnis daraus hat die Pflege der Kun den daten einehöhere Priorität bekommen.CallCenter for Finance 2/2012

20PRAXISSanfte Migration:COMBITEL verabschiedet sich vonder herkömmlichen ACD-Anlageund vertraut auf die IP-basierte,multimediale Contactcenter-Lösungvon Interactive Intelligence.Gebäude der COMBITEL Gesellschaft für Dialog-MarketingmbH, München.Alle Bilder: Interactive IntelligenceBild: Sitel GmbHCOMBITEL setzt auf multimediale Contactcenter-LösungFür die Zukunft gerüstetDie Herausforderungen im Umfelddes Kommunikations- und Prozess -outsourcings sind besonders komplex:Ein preisintensives Marktumfeldmit hohen Leistungs- und Qualitätsansprüchensowie individuelle undvariierende Anforderungen der verschiedenenAuftraggeber verlangtenach einer flexiblen technischen Lösung– eine Anforderung, der das altehardwarebasierte System immer wenigergenügte. „Wir standen vor derEntscheidung, unsere hardwarebasierteLösung auszubauen oder in eininnovatives softwarebasiertes Systemzu investieren, mit dem Ziel, auch inZukunft schnell auf veränderndeKundenanforderungen reagieren undindividuellen Ansprüchen gerechtwerden zu können“, so Dieter Roth,Geschäftsführer COMBITEL.Nach einer Teststellung wurde die Allin-one-Lösungssuite„Customer In ter -action Center“ (CIC) implementiert.Ausschlaggebend für diese Ent -scheidung waren die Funktionsvielfaltder umfänglichen, skalierbarenund hoch verfügbaren Lösung vonInteractive Intelligence sowie das Beratungs-Know-howdes Anbieters.So wurde eine sanfte Migration ermöglicht:Die bestehenden Backend-Systeme wurden beibehalten und integriert,alle Standorte wurden eingebundenund die bisher genutzte externeSprachaufzeichnung wurde durchBild: Interactive IntelligenceDieter Roth: „Wir standen vor derEntscheidung, unsere hardware -basierte Lösung auszubauen oderin ein innovatives softwarebasiertesSystem zu investieren. Mit dem Zielauch in Zukunft schnell auf ver -ändernde Kundenanforderungenreagieren und individuellen Ansprüchengerecht werden zu können.“die im CIC enthaltene multimediafähigeRecording-Funktionalität abgelöst.„Wir haben zu der Anrufverteilungdurch eine ACD weitere Contactcenter-Funktionalitätenhinzugewonnenund arbeiten heute mit einer vollumfänglichenund skalierbaren Multimedia-Lösung“,ergänzt Roth.Aufgrund des Wachstums wurdennach zwei Jahren im laufenden Betrieballe Standorte zu einem neuen,größeren Standort zusammengelegt.Die Effizienz der CIC-Lösung führtezu der Entscheidung, diese als unternehmensweiteAnlage zu nutzen unddie bestehenden PBX-Systeme abzulösen.Eine reibungslose Umstellungmit der Garantie auf vollständige Erreichbarkeitund hohe Verfügbarkeitwurde vorausgesetzt. Um die Hochverfügbarkeitdes Systems zu ge -währleisten, ist das CIC-System beiCOMBITEL redundant ausgelegt undarbeitet im Hot-Stand-by-Modus.Audiocodes-Gateways stellen die Verbindungzum öffentlichen Telefonnetzher. Aufgrund der CIC-Architektur istCOMBITEL in der Lage, problem -los neue Standorte aufzuschalten.Der physikalische Sprachverkehr ver-CallCenter for Finance 2/2012

PRAXIS21bleibt am jeweiligen Standort undkostenintensive WAN-Verbindungenwerden vermieden.Perfekter KundenserviceTäglich setzen sich bei COMBITEL300 Mitarbeiter für einen perfektenService ein. Unabhängig davon, obder Kundendialog über Anrufe, Faxeoder E-Mails erfolgt – das CIC unterstütztden optimalen Prozess: Informationenwerden in Millisekundenschnellefür den Mitarbeiter im Dialogmit dem Kunden aufbereitet undübermittelt. Je nach Service-Level-Vereinbarungen werden sämtlicheProzesse abgebildet: Stammdaten-Management, Beschwerdebearbeitung,Statusinformationen bis hin zuindividuellen Prozessen.Das sogenannte Skill-based-Routingist das Herzstück für hohe Prozesseffizienz.Beispielsweise ermöglicht dasCIC, dass alle Interaktionen zum richtigenZeitpunkt an den am besten fürdiese Aufgabe geeigneten Mitarbeitergeleitet werden. Gleichzeitig erscheinenauf dessen Bildschirm die entsprechendenKundenstammdaten.Die CIC-interne universelle RoutingEngine berücksichtigt die medienübergreifendeEinhaltung der mit denAuftraggebern definierten Service-Levels.So kann beispielsweise das CICRouting einem eingegangenen Faxden Vorrang vor einem Anruf geben,um so den Service-Level für diesesFax einzuhalten. Auf Wunsch kanndas Routing zudem den Kontaktimmer dem gleichen Ansprechpartnerzuspielen. Intern wird das Systemzur Mitarbeiterführung eingesetzt.Neue Mitarbeiter können sukzessivean komplexe Geschäftsvorfälle herangeführtwerden. Im Vorfeld definierterfolgt dies automatisch – ohnemenschliches Eingreifen in das Routing.Teamleiter werden von der manuellenVerteilung entlastet und könnensich auf die Mitarbeiterführungkonzentrieren. Ergänzt wird diesdurch die Coaching- und Feedbackmöglichkeiten,die zu Schulungszweckenverwendet werden. Mitarbeiterwerden so nach und nach an einhohes Qualitätsniveau herangeführt.Sämtliche Interaktionen sind regelgeleitet.Mit den Mandanten vereinbarteService-Levels werden sichergestelltund können mit ausführlichenhistorischen und Echtzeit-Reportingdatenbelegt werden. Das stellt einenessentiellen Bestandteil des täglichenGeschäfts dar, um Leistungen gegen -über dem Auftraggeber exakt belegenund abrechnen zu können. Internkönnen Entscheidungen im Hinblickauf stetige Verkehrsquantitäts- undvor allen Dingen -qualitätssteigerungenabgeleitet werden. COMBITELhat verschiedene Mandanten mit entsprechendemService-Level in Echtzeitim Blick und kann diesen persönlicheWerte automatisch zustellen. InVerbindung mit dem Multimedia-Recordingentsteht so ein zusätzlicherNachweis für Quantität und Qualität.Plattform für maß -geschneiderte ProzesseNach eigenen Angaben hebt sichCOMBITEL durch die Beratungskompetenzim Vergleich zu anderen Anbieterndeutlich ab. „Das CIC könnenwir selbst auf unsere individuellen Bedürfnissezuschneiden und designen“,betont Manfred Korona, BereichsleiterBetriebsorganisation & IT bei COMBI-TEL. Diese Möglichkeit der Systemanpassungist wichtiges Merkmal, das inder täglichen Anwendung viele Vorteilebringt. Das CIC unterstützt die einfacheund flexible Handhabung vonbedarfsorientierten Prozessen. „Wiesollen Anrufe oder E-Mails verwaltetwerden? Wie soll das Warteschleifenmenüfür einen Mandanten gestaltetwerden? Also was passiert bei welchemTastendruck? Zu welchem Zeitpunktsoll er welche Informationenbekommen? Oder schnell das Reportingfür unsere Mandanten anpassen!Dies bestimmt unser Tagesgeschäft.Und mit dem CIC können wir allesselbst, und zwar im laufenden Betrieb,umsetzen“, so Korona.Mit dem Customer Interaction Center(CIC) konnte COMBITEL problemlosden Wechsel von einem proprietären,hardwarebasierten ACD-System zueiner offenen, softwarebasierten, multimediafähigenContactcenter-Lösungdurchführen. Mit der Entscheidungseitens COMBITEL für das CIC entfielauch die externe Sprachaufzeichnung.Darüber hinaus beinhaltet dasCIC zahlreiche Funktionalitäten, wiebeispielsweise das Coaching, die übereinen Mausklick freigeschaltet werdenkönnen. „Bei der Lösung vonInteractive Intelligence hatten wirschnell ein sehr gutes Gefühl und dieshat sich auch rückblickend bestätigt.Es ist einfach eine vollumfängliche innovativeContactcenter-Lösung, diees uns erlaubt, die Anforderungen unsererAuftraggeber schnell und individuellerfüllen zu können“, beschreibtRoth seine Wahl.Im Rahmen des Dialogmarketings und des Geschäftsprozess -outsourcings werden Beratungs-, Telemarketing-, TelesalesundSachbearbeitungsgeschäfte durchgeführt.Das sogenannte Skill-based-Routing ist das Herzstück fürhohe Prozesseffizienz. Ziel: alle Interaktionen zum richtigenZeitpunkt an den geeigneten Mitarbeiter.Täglich setzen sich bei COMBITEL dreihundert Mitarbeiterfür einen perfekten Service ein. Unabhängig davon, ob derKundendialog über Anrufe, Faxe oder E-Mails erfolgt.Über COMBITELAls „Kunden-Service-Center“ ermöglicht COMBITEL Gesellschaftfür Dialog-Marketing einen qualitativ hochwertigenService für zahlreiche Versicherungsunternehmen und Unternehmenaus anderen Branchen. Im Rahmen des Dialog-Marketingsund des Geschäftsprozessoutsourcings werden Beratungs-,Telemarketing-, Telesales- und Sachbearbeitungsgeschäftedurchgeführt. Dabei erstreckt sich das Aufgabengebietauf Telefonkontakte im Inbound und Outbound sowie die Korrespondenzüber andere Kommunikationskanäle wie E-Mail,Print und Fax.www.combitel.comCallCenter for Finance 2/2012

22PRAXISBild: Torbz - Fotolia.comWie im wahren Leben: Der Wunsch desdigitalen Bankkunden nach „echtem“ DialogDer digitale KundeDass das Internet sich als Informationsquelle auch beimThema Finanzen durchgesetzt hat, zu diesem nicht sonderlichinnovativen Ergebnis kommt die aktuelle Yahoo-Studie„Finanzberater Internet“. Und auch in Zahlen übersetzt,bleibt mittlerweile die Dramatik aus: Über 50 Prozent derUser, egal ob 18 oder 88, informieren sich lieber online undweniger im direkten Gespräch mit ihrem Bank- oderFinanzberater über ihre Geldthemen.Spätestens seitdem solche Zahlennun auch in Folge erhoben werden,entdecken immer mehr Unternehmendes Banken- und Finanzsektorsdas weite Spielfeld des Social Webs:Facebook, Twitter, YouTube, Forenund Co. Doch irgendwie scheint diegewinnbringende Vermarktung nichtzu klappen. Warum nur? Wasscheinbar vielen Retailern so problemlosvon der Hand geht, istgleichzeitig auch einer der größtenFaktoren, warum es dem Finanzwesennicht so recht mit der Präsenz inden sozialen Netzen zum Erfolgreicht: Die vom digitalen Kunden gewünschteArt der Kommunikationund Informationsbereitstellung.Wie sieht er denn aus,der digitale Kunde?Vereinfacht könnte man behaupten,der digitale Kunde ist ein wenig anstrengender.Er ist transparente Informationengewöhnt, mit denen erbesser vergleichen kann, er holtsich über diverse Plattformendurchaus auch qualitativ hochwertigeandere Meinungen ein, schreibtgern auf eben jenen über seine Erfahrungenund ist schnell wiederweg, wenn die Leistungen nicht seinenErwartungen entsprechen.Und er lebt ausschließlichauf Facebook?Grundsätzlich war zuerst diesesPhänomen des Prosumenten inhoher Quantität in den sozialenNetzen zu finden, was aber einfachan den Möglichkeiten lag, die dieneue Spielwiese bot. Mittlerweile isteine Unterscheidung zwischen sozialenNetzen und dem Stammtischin der Eckkneipe schwierig – da derMensch dahinter die gleiche Personist und übernimmt, wenn ihm etwasgefällt oder weiterhilft. Insofern istes fatal, Social Media als etwas Einzelnes,rein Technologisches oderschlimmer noch als ein vorüberge-CallCenter for Finance 2/2012

PRAXIS23hendes Ereignis zu sehen. Es ist alsein Wandel zu verstehen, der auchnicht mehr aufzuhalten wäre, wennmorgen Facebook, Twitter und Googlegleichzeitig abgeschaltet werdenwürden. Die neue Kundenkulturbleibt – im Netz, aber auch amSchalter oder am Telefon.Durch eben jenen „neuen“ Kundenentstanden einige für den Finanzsektorschwer lösbare Probleme:Dilemma No. 1: Die nicht mehrvom Kunden akzeptierte Intrans -parenz der angebotenen Produkteund Dienstleistungen.No. 2: Neue Bankenformen miteinem anderen Auftreten wie dieSmava oder Fidor Bank.No. 3: Schlimmer noch: neuePlayer mit disruptiven Geschäftsmodellen– noch in Nischenbereichenunterwegs – bis hin zu ...No. 352: Verfügbarkeit und Dialogbereitschaft.Und während die erstgenanntenProblematiken nur mit hausinternenMaßnahmen mit viel Innovationsbereitschaftgelöst werden können,ist es das Letztgenannte, wasman sich bei den Markenartikel -herstellern oft abschauen kann:Wie der Dialog mit den neuen Kundenfunktioniert. Gerade Banken,die sich auf die neue Kommunikationskultureinlassen würden, könnensich recht leicht vom Mitbewerbabheben, und besser noch,den Kunden endlich dort abholen,wo er sich sowieso befindet: in densozialen Netzen.Gegenwärtig findet man hier nur diegenannten kleineren Newcomerund bei den größeren Institutenzwar schon eine Handvoll Maßnahmen– allerdings solche, die nochimmer nur eines im Sinn haben:Eine schöne große und mitunterimmer teurere Einbahnstraße aufzeigen.Dialog auf AugenhöheAuf die im Juli gestellte Frage viaTwitter von @punktefrau, „Was istfür dich Social Media?“, kamenviele Antworten, welche sich nichtgroß voneinander unterschieden:„Dialog auf Augenhöhe.“ „Miteinander.“„Kommunikationswandel.“„Community.“ Und immer wieder:„Dialog“.Dialog auf Augenhöhe bedeutetnicht, dass ein Praktikant in Teilzeitab und zu auch Fragen auf derfirmeneigenen fb-Seite beantwortet.Dialog auf Augenhöhe bedeutetAnja Bonelli ist seit 2008 alsBusiness Development Executivebei Telenet tä tig und verantwortetin dieser Funktion unter anderemden Aufbau der Produktlinie „TelenetVoice Solutions“ sowie die Entwicklungvon Telenet SocialCom,einem Tool zur nahtlosen Social-Media-Interaktion zwischen Unternehmenund Kunden. Zuvor war dieMedienmarketingfachwirtin (BAW)bei der Süddeutschen Zeitung alsPressesprecherin und Produktmanagerintätig.Foto: Telenetnicht, dass den Usern nicht mehrzugemutet wird, als den Wetterberichtam Freitagnachmittag mitjeder Menge Emoticons zu posten.Echter Dialog bedeutet, dass dieNutzer der szialen Netze genausoernst genommen werden, wie derKunde, der am Bankschalter eineAuskunft haben möchte. Weil esder gleiche Kunde ist.Echter Dialog bedeutet, dass Neuerungenam Finanzmarkt durchausauch ihren Niederschlag in Facebookund Twitter finden dürfen –und nicht nur in einer unübersichtlichenPressemitteilung an die Journalistenmit der Bitte um redaktionelleErwähnung.Gerade in der eingangs angesprochenenStudie „Finanzberater Internet“ist deutlich zu lesen, dass jederZweite der Befragten, der sich schoneinmal im Internet zum Thema Finanzeninformiert hat, den Berichtenprofessioneller Journalisten (82Prozent) ebenso wie den Empfehlungenanderer Internetnutzer vertraut.Also was spricht dagegen, positiveoder neutrale redaktionelle Erwähnungenzur Diskussion zu stellen?Oder die Nutzer zu fragen, was siesich von ihrer Bank wünschen?Und dann tatsächlich einen Dialogzuzulassen, mit Antwort, Kommentarenund Kritik. Moderiert von geschultem,fähigem Personal.Angst vor Kritik? Die gibt es auchohne ihre Moderation, jedoch dannohne die Chance Einfluss zu nehmen.Für diese ersten, wirklich realen Aktivitätenin den sozialen Netzen istes nicht notwendig, einen eigenenWeb-2.0-Organisationsstab zu bilden.Wichtiger wäre es, Facebookund Co. als neue Kommunikationskanälegleichberechtigt neben E-Mail, Schalter und Telefon zu stellen.Dementsprechend Social-WebaffineMitarbeiter in den unterschiedlichstenAbteilungen wieMarketing, PR und vor allem aberService und Vertrieb zu sensibilisierenund ihnen Verantwortung zuübertragen, ist die Konsequenz.Und: Sie anschließend in den so -zialen Netzen als Ansprechpartnerzu den unterschiedlichsten Themenetablieren.Echte Interaktion zwischenBerater und UserDie technische Seite ist mit Hilfeeiner intelligenten Social-CRM-Lösungwie Telenet SocialCom® rechteinfach und schnell umsetzbar.Diese Software übernimmt die Aufgabeder Schnittstelle zu den sozialenNetzen, deren Hauptbestandteildie echte Interaktion zwischen Beraterund User ist. Dabei werden diedort an verschiedenen Stellen geschriebenenPosts der User in Echtzeitgesucht, gesammelt, via semantischerTexterkennung dem passendenBerater zugeordnet und entwederper inkludierter Software-Weboberflächeoder Integration inshauseigene Ticketingsystem zugestellt.Dieser beantwortet die Nachricht– durchaus mit einer E-Mailvergleichbar – und Telenet Social-Com® leitet eben jene Antwortautomatisch als Kommentar zurückzum Ursprungsposting. Alle Informationenfließen, wenn gewünscht,in die hauseigene ITK-Landschaftmit ein, so dass zum Beispiel beieiner bestehenden User-Historie dieDaten nun um fb & Co ergänzt werdenkönnen.Den Social-Web-Aktivitäten im Ban -ken- und Finanzsektor wird damitdie einzig richtige Bedeutung beigemessen:Die Integration eines weiteren,notwendigen Kommunikationskanalsneben Telefon, E-Mail undSchalter.CallCenter for Finance 2/2012

24PRAXISMit „Contact Center“ verfügtdas Unternehmen ANDTEKüber eine hochskalierbareRufverteilungslösung, dieeingehende Anrufe auto -matisch an den richtigenAgenten verteilt. DieGenerali DeutschlandInformatik Services(GDIS) routet mit dieserLösung eingehende Anrufeauf rund 1.400 Mitarbeiteran fünf verschiedenenStandorten.Bilder: ANDTEK GmbHGenerali Deutschland Informatik Services setztmaßgeschneiderte Rufverteilungslösung einWie Generali Rufe verteiltDie Generali Deutschland InformatikServices (GDIS) ist mit über1.000 Mitarbeitern und einem Umsatzvon rund 370 Millionen Euroeiner der führenden Entwickler vonInformationssystemen und eine dergrößten Finanzdienstleistungsgruppenin Deutschland. An den StandortenAachen und Hamburg stellendie Teams den IT-Service aller Konzerngesellschaftender Generali-Deutschland-Gruppe sicher.Mit den Lösungen der GDIS werdentäglich über 40.000 Menschen vernetzt.Daher ist die qualitativ hochwertigeBearbeitung von Telefonanrufenbei GDIS von höchster Bedeutungfür eine hohe Kunden -zufriedenheit im Bereich der Ver -sicherungsdienstleistung.Die Rufverteilung auf rund 1.400Mitarbeiter an fünf verschiedenenStandorten erforderte ein hochskalierbaresund verfügbares sowiezentral administrierbares System.Die Lösung„Contact Center“ von ANDTEK isteine in bestehende IT-Umgebungenintegrierbare Software, die eingehendeAnrufe an die Zentralnummeroder den Sammelanschlussverarbeitet und automatisch nachbestimmten Algorithmen an denrichtigen Agenten verteilt. Die„Contact-Center“-Aufgaben übernimmthierbei der sogenannteANDTEK Applikation Server, derüber das Netzwerk mit dem CiscoUnified Communication Managerverbunden ist. Beide Komponentenwerden an zentraler Stelle administriert,nämlich direkt über eineWeboberfläche. Die Integrationmehrerer Dienste im ANDTEK ApplicationServer vereinfacht die Ad-ministration und reduziert die Einarbeitungszeitfür die Verwaltungunterschiedlicher Dienste. DieseZusammenfassung einer Vielzahlan unterschiedlichen Systemen undbestehender Dienste erlaubt wiederumeine deutlich schnellere Reaktionauf neue Gegebenheiten wiezum Beispiel die Erweiterung unddas Management des Systems.MaximaleKundenzufriedenheitDie Agenten agieren je nach Qualifizierungin mehreren Spartengruppengleichzeitig, um in Zeiten hoherAnrufvolumina einen Lastausgleichzwischen den Gruppen zu gewährleisten.Der Agent sieht in Echtzeitauf seinem IP-Telefon den Statusder anderen Agenten seiner Gruppe(zum Beispiel Anzahl der angemeldetenMitarbeiter, Erreichbarkeitsquoteder Gruppe, Anzahl der Anruferin der Warteschlange). Supervisor-Telefonelassen sich in die IP-Umgebung integrieren, um gleichzeitigmehrere Gruppen und derenAuslastung zu überwachen. Supervisorskönnen außerdem auf zusätzlicheServices zugreifen wieetwa statistische Informationenüber Agenten, Anrufe oder Warteschlangen.CallCenter for Finance 1/2012

PRAXIS25Für diesen Zweck kann „ContactCenter“ nicht nur telefonbasierend,sondern auch als CTI-Variante, alsointegriert in den PC, verwendetwerden.Flexible AuswertungKomplexe Auswertungsmöglichkeitensind ein wichtiger Bestandteilfür die genaue Analyse zur Optimierungdes Callroutings und des Kundenservices.Mithilfe von „CrystalReports“, einem der populärstenTools für die Erstellung von Reports,können Auswertungen aller Agentendatensätzevorgenommen werden,zum Beispiel über die Auslastungvon Agenten, die Anzahl aneingehenden Anrufen oder an angenommenenund verlorenen Anrufen.Eingehende Anrufe können sowohlnach Team als auch nach Abteilungenausgewertet werden. DieAuswertungen stehen als kumulierteInformationen zur Verfügung, individuellePersonendaten werdennicht verwendet. Damit geht „ContactCenter“ auch konform mit denrechtlichen Vorschriften.Das Ergebnis„Die Contactcenter-Anwendungvon ANDTEK wurde für GDIS maßgeschneidertund erfüllt alle Anforderungen“,sagt Michael Gose,GDIS-Projektleiter für die Einführungvon „Contact Center“. Die Einführungdes Systems habe die IT-Infrastrukturvereinfacht und biete dieBasis, so Gose, um als Fullservice-IT-Dienstleister im Finanzsektor erfolgreichagieren zu können. Aufgrundder Echtzeitinformationenund Auswertungsmöglichkeitenkönnten die Agenten schneller undflexibler reagieren und damit dieKundenzufriedenheit entsprechendverbessern.We record & analyze communicationsMit ASC auf die Pole Position:Ihre Qualität in unserem Fokuswww.asctelecom.com

26STRATEGIEUsabilityWie wird Bankingbenutzerfreundlich?Vom Corebankingsystem über das Callcenter bis hin zurOnlinebanking-Applikation, überall arbeiten Menschen mitscheinbar explizit für sie entwickelten Anwendungen.Aber ist das tatsächlich so?Nicht selten sitzt der Mitarbeiteroder der Bankkunde vor dem Rechnerund ist frustriert, weil „die Technik“nicht so will wie sie soll. Geradebeim Telefonbanking entstehtdann eine unbefriedigend Situationfür den Mitarbeiter und den Kunden,wenn sich in WartesituationenSekunden scheinbar zu Stundenausdehnen.Zusätzlich bedeutet aber geradehier jeder abgewickelte Kontaktauch bares Geld. Deshalb zählt jedeSekunde, die benötigt wird, umeinen Anruf abzuwickeln. Und einebesondere Herausforderung stellenHomebankinganwendungen dar,vor der ein Kunde sitzt, der keinerleiSchulung bekommt und sich mitallen Funktionen alleine auseinandersetzenmuss.Dass eine Anwendung so interessantist und schnell, ja sogar intuitivbedienbar, dass der Nutzer mit„Spaß“ daran arbeitet, ist eine besondereHerausforderung. Der Erfolgliegt nicht allein in einer besonderenStabilität der Produkte, sondernin dem spielerischen Umgang,der Motivation, die sich bei dertrivialen Alltagstätigkeit ergibt. Gesuchtwird nach einer Software, diean sich schon einen Motivationsfaktorbietet - eine Software mitWohlfühlfaktor!Wer soll mit ins Boot?Wie lässt sich der gesamte Workflow,die Gestaltung auf das ZielUsability abstimmen? Der Einsatzzweckmuss in der Konzeptphasesehr klar herausgearbeitet werden.Häufig werden Strukturen allein aufExpertenebene definiert. Eine anwenderzentrierteApplikation lässtsich jedoch nur dann erzielen, wennman eben diese Anwender mit einbezieht– die Sichtweise vom Tellerrandder Theorie in die Welt derPraxis erweitert. Gefragt ist also einTeam aus Management, Entwicklungund Anwender. Eine genaueBeschreibung der Zielgruppe „Nut-UnterschiedlicheAbteilungen sprechenunterschiedliche Sprachen.Bild: Apliki Psychologische IT-Beratung GmbHzer“ und deren Erwartungen undAnforderungen an ihr „ArbeitsgerätSoftware“ ergibt sich durch eine Beobachtungder Liveprozesse undFelduntersuchungen.Bedienqualität soll sich schließlichin der Freude des Anwenders zeigen.Wird deshalb der psychologischeAspekt schon in der Konzeptionsphasein das Projekt eingebunden,werden unschöne Folgefehlermarketing- und technologiegetriebenerIdeen vermieden. Die Bewertungvon Ideen muss deshalb quasidurch den User stattfinden. Dannzeigt sich die Wichtigkeit, sprich derPlatz, im Interface. Der Fokus aufdie menschlichen Aspekte der Anwendungsgestaltungergänzt die Architektur-und Integrationsaspekte.Durch die erhöhte Nutzerakzeptanzdes Gesamtsystems gestalten sichauch die Abnahme und vor allemdie Einführungsphase erheblichunproblematischer – gerade dann,wenn sich der Nutzer alleine mitdem heimischen Onlinebankingauseinandersetzen soll.Die Herangehensweise, den Fokusder Softwareentwicklung auf denAnwender zu legen und ihn alswichtigen Einflussfaktor schon inder Architekturphase mit einzu -beziehen, fällt dem Managementsowie den Entwicklern zunächstschwer. Die Gesamtstrategie- undTechnologiebrille lässt nur eineneingeschränkten Blick auf die Praxiszu. Arbeitsabläufe werden folglichso strukturiert, wie sie sich ausder Sicht der Planer darstellen. DieErwartungen und vor allem Erfahrungendes Nutzers bleiben außenvor. Aber unterschiedliche Sichtweisenauf ein und denselben Workflowverlangen geradezu unterschiedlicheErgebnisse. Teilweisefehlen überdies schlicht die Fachkenntnisse,um situative Einflussfaktorenzu erkennen. Die An -wendung driftet an den Anforderungender Nutzer vorbei, bleibt reinfunktionsgesteuert.Diese Problemstellung zeigt sich beiNeuentwicklungen ebenso wie beieinem Relaunch, bei der Standardlösungoder Individualapplikation.Hier es ist technisch durchaus möglichund sinnvoll, das Backend vomFrontend zu trennen und dadurchdie gewünschte Flexibilität auch beibestehenden Applikationen zu erreichen.Usability beinhaltet weitmehr als nur eine funktionale Oberfläche!Der Erfolg steht und fällt miteiner fokussierten Definition undCallCenter for Finance 2/2012

STRATEGIE27der richtigen Prozessanalyse. WelchesZiel soll mit der Software odereinem Relaunch verfolgt werden?Welchen Mehrwert soll das Produktletztendlich bieten und gehen marketinggetriebeneZiele Hand inHand mit dem, was letztlich vomNutzer verlangt wird?Vom Problem zur LösungWer ist der Nutzer? Diese Fragestellt sich nicht nur sprichwörtlichund muss zu allererst analysiertwerden.■ Welche persönlichenEigenschaften bringt er mit?■ Wie technikaffin ist er?■ Mit welchen Alterseffektenbekommt es die Anwendung zutun?■ Gibt es Vorbehalte und Er -wartungen an die Applikation?Psychologische Methoden helfenhier zu verstehen, was der Userwirklich macht oder erwartet.Die Möglichkeiten der Erhebungensind vielfältig: Beobachtungsmethoden,Fokusgruppen, Tiefen-Interviews,Arbeits- und Tätigkeitsanalysenund vieles mehr. Aus den gesammeltenInformationen lassensich Rückschlüsse über die Motiveder Mitarbeiter ziehen. Sie erklärenWirkungszusammenhänge, welchedem Sozialverhalten zugrunde liegen.Daraus ergeben sich wichtigeInformationen für Gestaltungsbausteine(User Interface Pattern).Zeichnet sich zum Beispiel bei derMehrzahl der Nutzer ein erhöhtesSicherheitsmotiv ab, können verstärktHilfen in der Menüführungberücksichtigt werden. Anwender,die eine Möglichkeit erhalten, „ihreApplikation“ ein Stück weit mitzugestalten,entwickeln schließlicheinen ganz persönlichen Bezug zuihrem Bankingsystem.Neben der exakten Zielgruppenbeschreibungwerden bei Bedarf auchsituative Rahmenbedingungen erfasst.Wie stellt sich hier der Statusquo dar? Wie ist die Beleuchtungssituation,muss dies in der Farbgestaltungund der Farbwahl berücksichtigtwerden? Wie sieht es mit dem Geräuschpegelgerade in der Filiale oderdem Callcenter aus, sind akustischeWarnsignale hier sinnvoll? Mit diesenInformationen lässt sich der Problemraummöglichst genau abgrenzen.Daraus generiert sich schließlichder Lösungsraum. Werden im Problemraumdie richtigen Fragen zusammengetragen,beschreibt derLösungsraum das Anforderungsset.Innovative Lö sungen sind an dieserStelle durchaus gefragt.Nicht nur auf den „Lack“kommt es anEs wäre kontraproduktiv, in punctoUsability ausschließlich die Oberflächengestaltungim Fokus zuhaben, denn nicht nur das Aussehenbestimmt die Gebrauchstauglichkeit.Usability kann eben nichtallgemein gestaltet bzw. entwickeltwerden, sondern muss immer aufeinen Einsatzzweck hin entworfensein. Ziel ist es, im Zweifels-/Konfliktfalldie Main-Use-Cases besserzu unterstützen als die nur seltengebrauchten Funktionen. Die Anforderungenliegen meist auf demGebiet der nichtfunktionalen Bereiche,die in der Spezifikation häufigvernachlässigt werden.Das passiert, wenn es den Entwicklernund Designern nicht gelingt,ihre fachspezifische Brille abzunehmen.Deshalb ist es so sinnvoll,neutrale Fachberater und derenMethoden für die genaue Zielgruppenanalysezeitig hinzuzuziehen.Auch im Bereich der funktionalenAnforderungen muss für eine gu -UsabilityprozessGereonTillenburg,GeschäftsführerTWINSOFT.Bild: TWINSOFTte Gebrauchstauglichkeit mitunterwei tergedacht werden. Die menschlicheKommunikation ist grundsätzlichunterschiedlich zur Maschinenkommunikation.UnterschiedlicheSchreib- und Sprechweisen müssenbei Anwendungen, die im direktenKundenkontakt eingesetzt werden,mitberücksichtigt werden.Sucht der Mitarbeiter die Daten füreinen Herrn „Mayer“, „Meier“ odergar „Maya“? Ständiges Rückfragensenkt die Nutzungsschwelle er -heblich.Gerne übersehen werden in punctoBenutzerfreundlichkeit Reaktionsgeschwindigkeitund Robustheit derSoftware. Wenn jedoch der Kundein die Wartezeit eingebunden wird,wie im Callcenter oder in der Filiale,sind Performance-Aspekte besondersheikel. Denn das Wartenwird definitiv doppelt so lange empfunden,als es der Wirklichkeit entspricht.Wenn allein der Aufrufeines Datensatzes zehn Sekundendauert, ist der Nutzerwert der Anwendungerheblich reduziert, gleichwie schön und funktional die Oberflächegestaltet ist. Stürzt die Anwendungsogar ab und der Agentmuss alle Daten einer Bearbeitungerneut erfassen, ist das nicht nur einbetriebswirtschaftlicher Verlust,sondern kratzt auch die Außenwirkungerheblich an – der Kunde hörtschließlich mit!Mit diesen Ansätzen einer nutzerzentriertenAnwendung können allewirtschaftlichen Faktoren ausgeschöpftwerden: eine Wertsteigerungdurch verkürzte Reaktionszeitenund eine erhöhte Motivation beiden Mitarbeitern und Kundendurch den klassischen Aspekt einerverbesserten IT-Integration.Bild: AplikiPsychologischeIT-Beratung GmbHCallCenter for Finance 2/2012

28STRATEGIEBranche im Fokus: Banking and FinancingKundenservice 2.0Nicht nur bei den Verbrauchern hat sich Social Media durchgesetzt. Wie eineStudie der Universität Massachusetts aufzeigt, nutzen heute über 80 Prozentder Fortune-500-Unternehmen Social Media zur Interaktion mit ihrenStakeholdern. Dieser Trend erfasst zunehmend auch den Finanzsektor.Zahlreiche Unternehmensprofile verfügenbereits heute über hunderttausendeNutzer. Der zunehmende Einflusssozialer Netzwerke auf den Meinungsaustauschzwischen Kundenund die damit einhergehende Meinungsbildungzu Produkten undDienstleistungen stellt Unternehmentäglich vor neue Herausforderungen.Diese Ausgangssituation wird durchsteigenden Wettbewerbsdruck unddie Suche nach Differenzierungsmöglichkeitenauf Produkt- und Unternehmensseiteerweitert. Um sich imWettbewerb zu behaupten, entstehengerade im Bereich der produktergänzendenDienstleistungen immer neueAngebote. Diese so genannten ValueAdded Services sind gerade in Zeiten,in denen das Schlagwort „Kundenbegeisterung“in aller Munde ist, vonzentraler Bedeutung.Doch was sagen die Verbraucher zudiesem wachsenden Angebot?Eine Studie der US-BeratungsgesellschaftCorporate Executive BoardBild: Boschzeigt, dass Verbraucher neben derAnreicherung der Produkte durchDienstleistungen besonderen Wertauf eine hohe Servicequalität legen.Aus der Umfrage mit rund 75.000Verbrauchern ging hervor, dass dieLösung des eigentlichen Kundenproblemsnach wie vor als die primäreAufgabe des Kundenservices gesehenwird. Was ist nun die Konsequenz fürdie Serviceabteilungen?Setzt sich der Kundenservice tatsächlichdie Lösung des Kundenproblemsals oberstes Ziel, so lässt sich darausableiten, dass soziale Netzwerke dieServiceorganisationen schon heutevor neue Herausforderungen stellen.Denn soziale Netzwerke dienen demKunden als informeller Interaktionskanalzur schnellstmöglichen Beantwortungrelevanter Fragen und derBewertung bestimmter Produkte.In den traditionellen Bereichen istder Finanzsektor aktuell durch einehohe Intransparenz an Informationengekennzeichnet. Valide Ver-gleichsmöglichkeiten von Angeboten,öffentliche Bewertungssysteme fehlen– teilweise wird Intransparenznoch immer als Geschäftsmodell verstanden.Allerdings wandelt sich daskulturelle und digitale Umfeld derBanken. Konsumenten der Generationder Digital Natives fordern unkomplizierteLösungen und uneingeschränkteVerfügbarkeit. Außerdemdrängen junge Dienstleister auf denMarkt, die das entsprechende Potenzialerkennen und neue Formen anFinanzdienstleistungen entwickeln.Die Integration von Web-2.0-Plattformenin das alltägliche Kommunikationsverhaltender Verbraucher mussvor diesem Hintergrund zukünftignoch stärker berücksichtigt werden.Gerade in Peak-Zeiten lassen sichWartezeiten in den Servicehotlines soumgehen. Jedoch bieten soziale Netzwerkemit ihrer Eigenschaft, Wissenschnell und kostengünstig zur Verfügungzu stellen, nicht nur im Bereichder Informationssammlung Vorteilefür Unternehmen wie Kunden.Klare Strategie nötigAuf den Social-Media-Plattformentummeln sich vor allem junge Anbieter,welche neue Formen der Finanzdienstleistungentwickelt ha ben. Zudiesen gehört zum Beispiel die FidorBank, bei der sich der Nutzer überden eigenen Facebook-Account registrierenkann, Überweisungen perTwitter tätigt und die Verzinsung aufdem Konto mit steigender Anzahl derFacebook Likes wächst.Aber auch klassische Geldinstitutewie die Deutsche Bank zeigen Präsenzauf verschiedensten Social-Media-Plattformen. Die klassischenAnbieter sind vor allem auf den professionellenNetzwerken vertreten.Nach einer aktuellen Studie vonAnxo sind 97 Prozent aller Top-20-Banken und Top-10-Direktbanken inDeutschland auf XING vertreten.Allerdings gelingt es bislang nur wenigenBanken, sich mit einer klarenStrategie im Netz zu positionierenund sich damit von den Wettbewerbernzu differenzieren.Dabei bietet Social Media vielfältigeChancen, Verbraucher können alsMitglied einer Online-Community diefür sie relevanten Informationen entsprechendihrer individuellen Präferenzzusammenstellen. Folglich ermöglichtdas Web 2.0 dem Kunden,seinen Informationsbedarf zielgerichtetzu beantworten und somit seinProblem zu lösen. Er bedient sichCallCenter for Finance 2/2012

STRATEGIE29also, entsprechend seiner Interessenslage,des vorhandenen Wissensund der Erfahrungen anderer Verbrauchermit ähnlich gelagertem Informationsbedarf.Diese Tatsachewird in den nächs ten Jahren auch fürServicecenter zunehmend relevant.Das belegt eine 2010 von der HochschuleBremerhaven veröffentlichteSocial-Media-Studie. 87 Prozent derBefragten gaben dabei an, dass dieMöglichkeiten der sozialen Netzwerkedie Arbeitsweise klassischer Callcenterbereits in den nächsten dreiJahren beeinflussen werden. Vorallem die schnellen Reaktionszeitender Teilnehmer in sozialen Netzwerkenführen dazu, dass es zu einer zunehmendenVerlagerung der bisherigenKommunikationskanäle wie zumBeispiel Telefonhot lines oder E-Mailin das Web 2.0 kommen wird. ImUnterschied zu den klassischen Kanälenbieten soziale Netzwerke dieMöglichkeit, unabhängig von Servicezeitenoder verfügbaren Kapazitätenan die gewünschten Informationenzu kommen. Zudem wird dieseEntwicklung durch den Kostenvorteilder Web-2.0-Kanäle gegenüber Servicenummernbeschleunigt. Statt einekostenpflichtige 0180-Nummer zuwählen, lassen sich die gewünschtenInformationen konzentriert in themen-oder produktspezifischen Communitysoder Microblogs im Internetfinden. Ein weiteres Plus für den Verbraucher:Informationen werden umErfahrungswerte anderer Nutzer ergänzt,kommentiert oder bewertetund bei Bedarf um zusätzliche Informationenerweitert bzw. korrigiert,was eine hohe und validierte Antwortqualitätermöglicht. Doch wasbedeutet das schlussendlich für dieKundenser vice organisation?Nach An sicht von Kommunikations -ex perten werden soziale Netzwerkezu künftig eine immer wichtigere Rolleim Themenumfeld Kundenservicespiel en. Sie können den Kundendienstunterstützen, weshalb Ser -viceorganisationen Web-2.0-Kanäleschon heute integrieren sollten, uman den Interaktionen in den relevantenNetzwerken teilzunehmen undaktiv wie auch reaktiv Wissen zurVerfügung zu stellen. Gleichzeitigwerden die klassischen Kommunikationskanälewie Telefon, Fax oderE-Mail jedoch sehr wahrscheinlichihre Bedeutung im Hinblick auf einepersönliche Kundenbetreuung behalten.Gerade in der Finanzbranchespielen individuelle Zusatzserviceseine große Rolle und machen auchweiterhin persönliche Beratungsgesprächeunumgänglich. Doch gleichwelcher Kanal, letztlich geht es fürServicecenter stets um die eigentlicheAufgabe: die Lösung des individuellenKundenproblems.Autor:Ulrich Raunerist als Produkt -manager für denBereichCommunicationServices undSocial Media füralle Standortedes Bosch CommunicationCenterverantwortlich.Bild: BoschLÖSUNGEN FÜRERFOLGREICHEKUNDENINTERAKTIONUNSERE LÖSUNGEN∏ Sprachportale und Voice Self Services∏ Social Media Monitoring und Engagement∏ Test und Monitoring für Contact Centerund Next Generation NetworksUNSERE ERFAHRUNGEN∏ Namhafte Kunden in vielen Branchen, u. a.Telekommunikation, Banken & Versicherungen,Logistik, Verkehr & Transport sowieEnergiewirtschaft∏ Tiefer Einblick in die technologischenHerausforderungen der jeweiligen Branche∏ Exzellente Kenntnisse der unterschiedlichstenITK-LandschaftenKONTAKTTel.: +49 89 360 73 0E-Mail: vertrieb@telenet.de

30STRATEGIE©fotodo - Fotolia.comSystemmanie oder warum Mitarbeiter unter Stress leidenNur kein Stress!Wir leben in einer Zeit von Systemen, es gibt keine einfachenGirokonten mehr. Es gibt Online-, Classic- und Aktivkontenfür Studenten, Rentner und Eltern. Je nachdem, ob Sie amBildschirm zu Hause, im Vorraum einer Bank oder vomSmartphone Banking machen wollen. Kunden könnenDauerauftrag, Lastschrift und Überweisung nicht immertreffsicher unterscheiden. Eine einfache Überweisungaufzugeben gleicht einem Studium. Davor steht ein System.In der Theorie hört sich alles ganzeinfach an: Ein System definiert sichüber die geringere Komplexität nachinnen, das hält es zusammen. Dabeiwerden Regeln aufgestellt und Beziehungenhergestellt. Nur leider scheinenwir immer außerhalb des Systemszu stehen und von dieser Komplexitätsreduktionnicht zu profitieren. Wirmüssen die Schnittstellen finden, dieRegeln verstehen und die angeblicheErleichterung des Lebens durch einSystem hart erarbeiten.Es gibt ernst zu nehmende Berechnungenvon IT-Spezialisten, dass wirmit Papier und Zettel nicht eben unwirtschaftlicherwären.Autorin: Dipl. Psych Karin Svabik ist Part nerinbei Phone Service Unternehmensberatung.Stellen Sie sich also vor, Sie stehenverzweifelt vor einem System (zumBeispiel Ihrem Notebook) und wissennicht, warum das Onlinebankingjeden Tag erneut anzeigt, dass SiePost in Ihrer Box haben (die ist übrigensimmer wichtig, auch wenn es nurum belanglose Werbung geht). Da Siediese Nachricht ernsthaft bearbeitenwollen, um zu verstehen, woher dieNachricht kommt, setzen Ihre Kampfhormoneein, um die Herausforderungzu lösen. Irgendwann stellen Siefest, dass Sie die Komplexität des Systemsnicht mehr durchschauen.Menschen sind überzeugt, dass siebestimmte Kompetenzen haben.Dipl.-Ökonom Kaj-Arne Hennig ist SeniorPartner bei der Phone Service Unternehmensberatung.Nach seiner Bankausbildung studierteer Personal und Marketing. Bilder: Phone ServiceWenn dieses Vertrauen in eigene Fähigkeitenan Grenzen gerät, steigt derStresspegel und ein Gefühl der Hilflosigkeitwird ausgelöst. Wechselweisehält man sich selbst (selten) oder dasSystem (häufig) für unausgereift. DieLösung ist, dass das Onlinebankingsystemnicht auf das Gelesen- undAbgelegtsystem zugreifen kann, umdie systembedingte tägliche Benachrichtigungabzustellen.In dieser Stimmung von Demütigungund Stress greifen Sie zum Telefonhörerfür die Servicehotline. Und jetztstellen Sie sich vor, wer auf der anderenSeite den Hörer abnehmen darf.Können Sie sich etwa ausmalen, wieder Mitarbeiter das auffangen soll?Ursachen für StressZwischen Ihrer Stimmung und denErwartungen an den Mitarbeiters hinsichtlichnett und freundlich ist jetztschon klar, dass es zu einer emotionalenDissonanz kommt. Das kann inwenigen Sekunden den Mitarbeitermit Stresshormonen überfluten. Da -bei reicht es häufig schon, dass derMitarbeiter annimmt, dass eineStress situation auftreten könnte, umdie Stresshormone auszulösen.Er wird Sie nach Ihrer Kundennummerfragen. Das ist für das Systembesser. Ihren Namen wüssten Siewahrscheinlich auswendig, die Nummermüssen Sie erst suchen. Davonhaben Sie etwa 50 bis 100, wenn’s gutläuft wohlsortiert in einem Systemgeordnet. Der Mitarbeiter wird eineProblembeschreibung haben wollen,die Sie nicht geben können, weil Siesich noch nicht entschieden haben,ob Sie schuld sind oder das System,wel ches Sie verzweifelt zu bedienenver su chen.Außerdem wird der Mitarbeiter verlangen,dass Sie nett sind. Hier wechselnwir die Seiten und schauen inCallCenter for Finance 2/2012

STRATEGIE31den Mitarbeiter. Sie können sich vonIhrer Demütigung durch das Systemnoch tagelang erholen, Ihr Stresspegelwird schon nach zwei Stundenwieder auf normal sein. In dieser Zeithat der Mitarbeiter aber etwa 10 bis20 dieser Gespräche und die Erholungfällt leider aus. Das macht dieBetrachtung des Mitarbeiters interessanter.Mitarbeiter sitzen ebenfalls vor Systemen,die die Wirklichkeit einfachermachen sollen. Dabei verlieren Sieschon nach 4–5 Sekunden den Blickfür den Kunden, weil sie eine Kundennummerin das System eingebenund Dutzende von Klicks ausführensollen, während der Kunde redet. Dasist noch lösbar.In diesem System steht unter IhrerKundennummer aber keine Lösungfür Ihr Problem. Denn wenn das bekanntwäre, wäre es vielleicht auchschon gelöst.Bitte werfen Sie Ihr Notebook jetztnicht weg, noch einige tausend Nutzerhaben das gleiche Problem. Esliegt nicht an Ihnen, es liegt an IhrerLeichtgläubigkeit, dass Sie glauben,Systeme würden das Leben leichtermachen.Wenn im System keine Lösung steht,gerät auch der Mitarbeiter in Stress,weil auch seine Überzeugung anseine Kompetenz beeinträchtigt wirdund das System ihn demütigt.MitarbeiterreaktionenIst der Mitarbeiter allerdings schonauf einer höheren Erkenntnisebene,wird er Fragen stellen, die Sie leidernicht verstehen. Er hat es verstandenund nimmt eine kleine Abkürzung. Erhält Sie dann eventuell für dumm,dickköpfig oder stur. Sie werdensauer, weil Sie wieder erleben, dassSie nichts aus eigener Kompetenz bewirkenkönnen.Während der Mitarbeiter Ihnen nettverkaufen will, dass die Lösung ganzeinfach ist, stellt er entweder fest,dass Sie nicht geeignet sind, das Systemzu verstehen, oder dass es einfachkeine Lösung gibt. Das löst beimMitarbeiter immensen Stress aus.Den reagiert er über Resignation oderAggressivität ab: „Ich weiß es auchnicht, versuchen Sie doch mal ...“, hatkeinen Anspruch auf Lösung, hörtsich aber gut an. „Wollen Sie jetztetwa, dass ich ...“ ist die Einleitungfür einen astreinen Vorwurf, umIhrem ungeschmälerten Anspruch aufEinlösung des Werbeversprechens zubegegnen.Stress ist die natürliche Reaktion derWahrnehmung, den Körper in Kampfbereitschaftzu versetzen. Dabei verwandelnHormone den Mitarbeiter inwenigen Zehntel Sekunden in einekampf- und fluchtbereite Maschine.Diese hört nicht mehr auf die Regelnzivilisierter Zusammenarbeit, sondernnur noch auf zentrale Kampf- undÜberlebensreflexe. Das ist sehr anstrengendfür den Mitarbeiter und seinenHormonhaushalt. Nach etwazwei Stunden werden diese Hormonekomplett abgebaut sein. Wenn in dieserZeit ein neuer Stressreiz kommt,geht es wieder von vorne los. Hat derMitarbeiter rege stressbeladene Bilder,können diese sehr lange immerwieder ausgelöst werden. Selbst ohneKundenanruf kann die pure Erinnerungschon Stress auslösen. Gleichzeitiggibt es Mitarbeiter, die nie inStress zu geraten scheinen. Die Situationist die Gleiche, sie wird vom Mitarbeiternur anders gedeutet. DieseMitarbeiter haben sogenannte Entspannungsbilder,die sie schnell undgezielt aufrufen können. Meist hatdas etwas mit Strand, Palmen, Wasserund angenehmen Erinnerungenzu tun. Auch die mentale Stärke,innerlich Stopp zu sagen ist stressreduzierendfür die Gedanken.Typische körperliche Reaktionen beiStress sind Flucht, Kampf oder Resignation.Das sehen Sie an Aufspringen,Kunden zurechtweisen, hektischenFlecken auf der Haut. Was Sienicht sehen, sind Herzrasen, Magenschmerzen,schwitzige Hände, Kopfschmerzenund pulsierende Halsschlagadernbis zum dicken Hals(den gibt es wirklich). Hier ziehensich die Blutgefässe zusammen, umden schnellen Transport von Blut sicherzustellen– entweder für Kampfoder Flucht.Lösungen ohne SystemMenschen werden motiviert, Problemezu lösen und an ihre eigene Kompetenznicht nur zu glauben, sondernauch bestätigt zu werden.Ein System reduziert die Wirklichkeitund weil man es nicht mehr durchschaut,ist das demotivierend undstressauslösend.1. Prüfen Sie genau den tatsächlichenNutzen eines Systems, bevor es eingesetztwird. Schauen Sie auf IhrenComputer: Wie viele Programmehaben Sie, die Sie nicht nutzen? AuchIhre Mitarbeiter versuchen die mangelndeEignung eines Programmsdurch Nichtnutzung zu umgehen.2. Akzeptieren Sie Workarounds.Mitarbeiter sitzen acht Stunden voreinem System und kennen nahezujede Macke und Umgehung. LassenSie diese Umgehungen zu und fordernSie nur an den wichtigen Stellenwirkliche Genauigkeit. Das schafftdeutliche Entspannung. Prüfen Sie,ob es wirklich erforderlich ist, jedenAnruf zu dokumentieren, immer einTicket zu eröffnen und immer eineAuswertung des Calls zu machen.3. Helfen Sie beim Stressabbau,indem Sie den Mitarbeiter mentalstärken. Sorgen Sie für ein Klima, indem es auch mal keine Lösung gibt.Stärken Sie die positiven Entspannungsbilderder Mitarbeiter. LassenSie Aufstehen und Weggehen zu. Dasist eine wichtige Verhaltensweise, umaus der Stresssituation zu gehen.4. Zeigen Sie auf, dass es sich nichtlohnt, über Systeme zu lamentieren,die sich nicht ändern lassen. Auch dasKundenverhalten ist einer Veränderungnicht zugänglich. Suchen Sienach Dingen, Lösungen und Verhaltensweisen,die änderbar sind und akzeptierenSie, dass wir in einer Zeit vonfremdbestimmten Systemen leben.5. Fördern Sie einen wertschätzendenUmgang mit den Kunden. Dieser istweder König noch Bittsteller. Er istnicht dumm oder arrogant, sondern ineiner Lage, in der er Ihre Kompetenzbraucht. Kunden haben ernst zu nehmendeAnliegen und müssen IhrenKenntnisstand nicht erreichen. Das reduziertStress im Umgang miteinander.6. Setzen Sie Stoppsignale, wenn Mitarbeitersich über unhöfliche, arroganteKunden aufregen. Mitarbeitermit dem Anspruch auf nette Gespräche,die diese hart einfordern („Entwederoder ich lege auf ...“) brauchenmentale Stärkung und sollten nichtals Vorbild dienen. Der Mitarbeiterwürde sich weiter aufregen und solltesofort unterbrochen werden.7. Sorgen Sie für Entspannung. Mitarbeiterbrauchen nach einem aufregenden,stressigen Gespräch einenAnsprechpartner. Entweder man regtsich bei einer Zigarette gemeinsamauf oder Sie machen mit den Mitarbeiternmentale Übungen, um derenSelbstlösekompetenz zu fördern.SummarySysteme machen das Leben nichtimmer leichter. Der Stress, den vorallem fehlende Lösungen auslösen,schadet Ihren Mitarbeitern körperlichund mental. Fördern Sie die mentaleStärke Ihrer Mitarbeiter.CallCenter for Finance 2/2012

32STRATEGIEDie Kommunikationswissenschaft postuliert die „Ergebnisoffenheitdialogischer Kommunikation“. Doch in der Praxis hat Kundendialogimmer ein Ergebnis zum Ziel: Es geht um Abschlüsse, ums Verkaufenoder um Kundenbindung. Wenn Kunden Wertschätzung erfahren,belohnen sie dies mit Treue. Das ist in Studien erwiesen.Doch wie bringt man gerade im Callcenter Wertschätzung rüber?Wie sich Wertschätzung auszahlt50 Prozent weniger KündigungenBild: styleuneed – Fotolia.comGerald Schreiber,geschäftsführenderGesellschafterderdavero-Gruppe.Bild: daveroViel wurde deshalb in den letztenJahren unternommen, um diese naturgegebeneErgebnisoffenheit mitengen Korsagen zu überwinden:Verkaufstrainings, Gesprächsleitfäden,klare Skriptvorgaben. Der Akzeptanzdes Kanals Telefon hat daswenig gebracht. Standards sindheute fast überall verankert, be -geistern aber niemanden am anderenEnde der Telefonleitung mehr.Was hilft – das zeigt nicht nur diePraxis –, ist echte, aufrichtige Wertschätzung.Die lässt sich planenund gestalten. Das ist Wertschätzungsmanagement.Kunden haben ein langesGedächtnisSchon die ersten Ergebnisse desdavero Wertschätzungsmonitors –einer umfangreichen Studie zurKundenwertschätzung – zeigendeutlich, dass positive Serviceüberraschungenam Telefon länger imGedächtnis bleiben als bei anderenKanälen oder dem persönlichen Erlebenin einer Filiale. Sie zeigenaußerdem, dass sich an diese positivenErlebnisse länger als sechs Monateerinnert wird. Für den Kundendialogbedeutet das: Es lohnt sich,in Dialogkonzepte zu investieren,die Basis positiver Erinnerungensind. Genau dort setzt Wertschätzungsmanagementan. Ziel ist einoffener Dialog, der eben nicht versucht,die Ergebnisoffenheit durchein Korsett zu beeinflussen. Sonderneiner, der das Ziel hat, Wertschätzungauszudrücken. Einfacherausgedrückt: Es geht um Kundenbindung,nicht um das schnelle Verkaufen.Das honoriert der Kunde.Wertschätzungsmanage mentin der PraxisFür mehrere Unternehmen der Versicherungswirtschaftsetzt daveroWertschätzungsmanagement seiteinigen Jahren zur Bindung vonVersicherten ein. Diese Versichertenwerden zweimal im Jahr angerufen.Ohne jede Verkaufsabsicht.Dabei wird nach der Zufriedenheitmit der Versicherung und ihrenLeistungen gefragt, es gibt Raum imGespräch für die Wünsche und Anregungenund es werden passende,kostenfreie Zusatzangebote vorgestellt.Die Gespräche drückennichts anderes aus als „meine Versicherunginteressiert sich für michals Mensch“ – nicht mehr und nichtweniger. Der Erfolg dieses Konzeptsist – dank einer entsprechendenKontrollgruppe – leicht messbarund überzeugt: Die Kündigerquoteist bei den zweimal im Jahr für jeweilseinige Minuten aktiv wertgeschätztenKunden bis zu 50 Prozentgeringer als bei denjenigen, dienicht angerufen worden sind. Auchgegenüber Kundenkarten oder andereneher wirtschaftlichen Anreizenschneidet Wertschätzungsmanagementdeutlich besser ab.Doch ganz so einfach wie es klingt,ist das Wertschätzungsmanagementnicht: Es reicht nicht, den Agentendas Skript wegzunehmen und siedrauflostelefonieren zu lassen. Essind auch nicht nur die Gesprächs -inhalte, die zählen. Wertschätzunglässt sich nicht per Konzept verordnen,sondern entsteht erst im Zusammenspielvon Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern im Kundenservicemit ihren Kundinnen und Kunden.Sie ist ein flüchtiges Konstrukt, dasin jedem Gespräch neu erarbeitetwerden muss.Das Institut für Sprechwissenschaftan der Universität Halle hat die Gesprächefür diese Versicherungsunternehmenuntersucht. Mit 150verschiedenen Kriterien haben dieWissenschaftler herausgearbeitet,was wirklich wichtig ist, um Wertschätzungam Telefon zu vermitteln.Die Ergebnisse zeigen deutlich,dass es nicht die Standards sind, dieüberzeugen. Es ist die Nähe, dieentsteht, wenn sich zwei Menschenverstehen. Und dafür ist es wichtig,dass sich der Mitarbeiter am Telefonauf die Lebenssituation des Gesprächspartnerseinstellen kann:Was bedeutet Hinterbliebenen-Absicherungfür einen Menschen,wenn er gerade Vater von Zwillingengeworden ist? Was treibt diesenMenschen in gerade dieser Situationum? Wer diese Fragen für sichbeantworten und ein Gefühl desVerständnisses vermitteln kann, hatim Gespräch klare Vorteile. Wersich nur auf der Ebene des Verstehensbewegt – also zwar kognitiv,aber nicht emotional auf der gleichenGesprächsebene unterwegs ist–, der wird nicht in der Lage sein,echte Wertschätzung zu vermitteln.Wichtig ist außerdem: Der Kundesteht jederzeit im Mittelpunkt eineswertschätzenden Gesprächs. Deshalbkommen Gesprächsleitfädenhier an ihre Grenze – ein wertschätzendesGespräch enthält viel Spontaneitätund stellt hohe Anforderungenan den Mitarbeiter. Der Aufwandallerdings lohnt sich: DassWertschätzung mittel- und langfristigzu mehr Wertschöpfung führt, istlängst bewiesen.CallCenter for Finance 2/2012

STRATEGIE33Sitel ist einer der Weltmarktführer im Bereich Outsourcing vonKundendienstleistungen. Das Leistungsspektrum umfasst dieBeratung, das Business Process Outsourcing,Kundenakquisition und -bindung, Back-Office-Services undviele weitere Leistungen. CallCenter for Finance wolltewissen, wie man sich im Umfeld von Social Media bewegt undwelche Rolle die Banken und Versicherungen hierbei spielen.Interview mit Christian Steinebach,Managing Director der Sitel GmbHBild: SitelDie Klaviatur von Social Mediarichtig spielenWas verstehen Sie unter?Kundendialog 2.0?Christian Steinebach: Kundendialog2.0 heißt für uns: Unseren Kundendie Social-Media-Welt mithilfe vonOmnichannel-Kommunikation zurVerfügung stellen. Services rund umdie Entwicklung des Social Websind für uns ein maßgeblicher Treiber,um mit und für unsere Kundenneue Potenziale zu erschließen. Soeröffnen Social Media wie Facebookoder Twitter Unternehmenvielfältige Möglichkeiten, mit ihrenKunden in Kontakt zu treten.Immer mehr Stamm- und Neukundenverwenden Social Media zumAustausch über die Produkte undDienstleistungen, die sie von einerFirma kaufen oder zu kaufen beabsichtigen.Diese Art Empfehlerdialogwird häufig dem Kontakt mitden jeweiligen Firmen vorgezogen.Contactcenter sind deshalb gefragt,für ihre Klienten Interaktionsstrategienfür Social Media zu entwickeln,die sämtliche Kanäle erfassenund somit den Kundendialogoptimieren.Wie können Banken und?Versicherungen sich in diesemUmfeld bewegen?Christian Steinebach: Die Omni -channel-Kommunikation ist derrichtige Ansatz für Banken und Versicherungen.Damit geben wir denKunden unserer Kunden die Möglichkeit,auf dem von ihnen präferiertenKanal Kontakt aufzunehmen– und zwar bidirektional: DerKunde möchte in den interaktivenKontakt mit dem Unternehmen tretenund muss dort abgeholt werden,wo er zuhause ist: im Internet, amTelefon oder im persönlichen Kontakt.Omnichannel-Kommunikationist daher die Lösung der Zukunft. Sokönnen wir erreichen, dass dieEndkunden eine maximale Flexibilitätbezüglich des Supports erhalten.Essentiell ist dabei die ganzheitlicheBetrachtung, der „ClosedLoop“: Wir clustern und wertenInformationen beziehungsweise Reaktionenaus und spielen diesedann an unsere Kunden zurück. Sowird sichergestellt, dass alle Ak -tivitäten transparent zurückgespiegeltund somit verarbeitet werdenkönnen.Was kann ein Dienstleister wie?Sitel zum Erfolg beitragen?Christian Steinebach: Spezialistenwie Sitel können besseren Servicezu geringeren Kosten anbieten.Zudem steigert auch die Prozessoptimierungdie Effizienz. Bedingtdurch exzellente Standards undProzesse sind wir in der Lage, hoheQualität bei sinkenden Kosten zubieten. Auch der Einsatz von so -zialen Medien unterstützt kostengünstigereKommunikationskanäle.Mithilfe von Nearshoring oder Off -shoring sind selbstverständlichebenfalls erhebliche positive Kosteneffektemöglich. Als internationalagierendes Unternehmen sindwir aufgrund unserer flächendeckendenPräsenz in der Lage, großeProjekte für internationale Unternehmenzu übernehmen. Dochauch für kleine und mittelständischeUnternehmen ist Sitel einguter Partner − die Themen sind imPrinzip die Gleichen: Ob CustomerCare oder klassische Back-Office-Services − dies sind die Prozessedes Kundenbeziehungsmanagements,die Handelsunternehmen,egal ob groß oder klein, sinnvollerweisean einen Partner auslagernkönnen, um sich auf das zu konzentrieren,was sie am besten können.Welche Hürden und Stolpersteine?müssen bedacht werden?Christian Steinebach: Rein technologischbetrachtet gibt es von unsererSeite keine Hürden und Stolpersteine,denn unsere Lösungen sindschnell und einfach zu implementieren.Wichtig jedoch sind Aspektewie eine strukturelle Herangehensweiseund die strategische Planung:Welches sind die genauen Anforderungendes Kunden? Was benötigter? Wir möchten mit unseren Kundenauf Augenhöhe agieren und setzendaher alles daran, dass er dieServices von uns erhält, die erbraucht.CallCenter for Finance 2/2012

34STRATEGIESabina Mustica, Sales Director D-A-CH bei NICE Systems, er klärtim Interview mit Callcenter for Finance, wie der entscheidendeMoment im Kundenkontakt richtig genutzt werden kann.Der entscheidendeMomentWertvolle Informationen zumrichtigen ZeitpunktSabina Mustica, Sales DirectorD-A-CH bei NICE Systems.Bild: NICEFrau Mustica, stimmt es, dass?Steuerungsgrundlagen, wie zumBeispiel der Servicelevel, noch nichtbei allen Contactcentern verbreitetsind? Warum dann Echtzeitlösungen?Sabina Mustica: Ja, das stimmt. Wennman unsere „NICE KPI Studie 2012“betrachtet, stellt man fest, dass vielgemessen wird – aber reagiert wirdnicht immer. Workforcemanagementoder Quality-Monitoring-Lösungenkommen schon zum Einsatz, aberdiese Systeme allein können die Zahlennicht in Beziehung setzen. KurzesBeispiel: Laut Studie sind gute Wertefür durchschnittliche Sprechzeiten400 Sekunden pro Gespräch. Liegtein Agent darüber, wird er als schlechtbewertet. Setzt man die KPIs in Beziehung,stellt man fest, dass der Agentmit seinem Wert zwar nicht im Zielbereichliegt – er machte aber in dieserZeit einen überdurchschnittlichenUmsatz. Auffallend in der Studie warauch: Bei Kennzahlen, bei denen esums Geld geht, wird oft nicht sogenau hingeschaut.Es wird nicht auf Geld geschaut –?das ist kaum zu glauben?Sabina Mustica: Das zeigt die Studie.Und auch das Potenzial von Sprach -analyse oder von Lösungen, die denAgenten während des Gesprächs zurProblemlösung führen, werden langenoch nicht ausgeschöpft. Es dominiertweiterhin der Glaube, dass,wenn eine Kennzahl nicht mehr imZielbereich liegt, mit Coaching undTraining nachgeholfen werden kann.Nur sieben Prozent der Befragtensetzten auf Prozessanalyse und -optimierung.Das verwundert mich nichtbeim Blick auf die verwendete Technik.In der Zukunft geht es darum,den entsprechenden Augenblick zugestalten. Wir sind in der Lage, Datenin Echtzeit zu erheben und auszuwerten.Für den Manager werden dieseDaten dann säuberlich aufbereitetund dem Agenten in Form von Tippsfür den Dialogprozess zur Verfügunggestellt. Das ist eine große Chance,schon bei der Leistungserbringung,beim Gespräch, eingreifen zu können.Wie genau stellen?Sie das an?Sabina Mustica: Nehmen wir an, einKunde sitzt im Restaurant und möchtemit seiner Kreditkarte bezahlen.Die Karte ist gesperrt. Der Kunde istnatürlich verärgert und postet das aufTwitter. Er ruft im Contactcenter seinerBank an. Durch die Echtzeitlösungwurden bereits die auf Twitter geäußertenProbleme herausgefiltert underscheinen auf dem Dashboard deszuständigen Agenten. Der Agent istalso schon im Vorfeld gut informiertund kann sich auf die Interaktion einstellen.Durch die Realtime-Speech-Ana lytics werden Schlagwörter im aktuellenDialog erkannt und mit derKontakthistorie sowie passenden Produktenabgeglichen. Das System liefertNext-Best-Action- oder Cross-/Upsell-Vorschlägefür den Agenten.Klingt toll. Aber mir kommen?Bedenken wegen der Transparenzfür den Kunden auf.Sabina Mustica: Beide Seiten profitierenvon der Lösung. Die Gefahr, dassder Agent unsicher wird und nichtweiter weiß, verschwindet. Die Lösungsteht dem Agenten in Echtzeitzur Seite und gibt ihm intelligente,passende Vorschläge für den Kunden.Der Kunde bekommt für ihn passendzugeschnittene Angebote, die ihnwirklich interessieren. Der Dialog findetauf einer Ebene statt und derKunde fühlt sich wirklich verstanden.Beide Parteien gehen mit einem positivenGefühl aus der Interaktion heraus.Wir haben über Geld?gesprochen, was bleibt nebendiesem guten Gefühl?Sabina Mustica: Ein Beispiel, daskennt jeder: die geschlossenen Augendes Bräutigams auf dem Hochzeitsfoto.Da waren Sie nur einmal nichthundertprozentig bei der Sache. Aberdiese Chance kommt nicht wieder.Der entscheidende Moment ist flüchtig.Wird nicht rechtzeitig reagiert, istdie Chance verpasst. Genauso ist esauch im Cross- oder Upselling währendder Kundeninteraktion. Durchdie Echtzeitanalyse wird auf diesenentscheidenden Moment aufmerksamgemacht. Dem Agenten werden dierichtigen Informationen mitgeteiltund er wird durch den Prozess geführt.Wir können mit dieser Lösungkontinuierliche Verbesserungen imKundenfeedback und -service sowieCross- und Upsell nachweisen. DieKPIs liegen wieder im Zielbereich.Effizienz, Umsatz und vor allem dieKundenzufriedenheit steigen.Klingt nach einer schönen neuen?Servicewelt. Wann ist es so weit?Sabina Mustica: Der Einsatz der Echtzeitlösungist schon lange keine Visionmehr. NICE ist auf dem Marktinternational aufgestellt. AmerikanischeUnternehmen haben den Vorteildieser Lösung längst erkannt und eingesetzt.CallCenter for Finance 2/2012

RAUMKONZEPTE35Umfrage von Jabra und Frost & SullivanEs ist einfach zu lautIn einer im Dezember durchgeführtenUmfrage befragten Jabra unddas Marktforschungsinstitut Frost &Sullivan 250 Contactcenter-Managerin Großbritannien, Frankreich,den USA, China und Indien zu demVerhältnis zwischen einem gutenBild: JabraContactcenter-Manager weltweit sind über den Geräuschpegelam Arbeitsplatz besorgt: Hintergrundgeräusche aufgrundvieler paralleler Anrufe können zu verpassten Verkaufs -chancen sowie Missverständnissen führen und letztendlichverringerte Produktivität zur Folge haben. Deshalb ist dieSchaffung einer zufriedenstellenden Arbeitsumgebung inContactcentern äußerst wichtig.Ar beitsumfeld, Mitarbeiterzufriedenheitund mehr Produktivität inContactcentern. „Wir wollten anFreud und Leid im Alltag der Contactcenter-Managerteilhaben“, sagtDiana Nour-El-Din, Managing DirectorD-A-CH bei Jabra Businessund fährt fort: „Eines der häufigstenProbleme, mit dem Contactcenter-Manager kämpfen, sind Geräuschkulissen,die eine einwandfreieKommunikation zwischen Kundeund Agent verhindern. Contactcenter-Managerarbeiten daran, Störquellen,die Anrufzeiten verlängernoder – was noch wichtiger ist – dienegativen Einfluss auf Kundenbindungund Verkauf haben könnten,zu reduzieren.“ Werden Contactcenter-Mitarbeiterdurch Störquellenin ihrer Konzentration und Arbeitunterbrochen, ist das ein Problemsowohl für Outbound als auchfür Inbound-Contactcenter. 91 Prozentaller befragten Contactcenter-Manager arbeiten aktiv daran, Störquellendurch die Vermeidung vonHintergrundgeräuschen zu reduzieren,indem sie die Büroausstattungentsprechend wählen und TeppichstattHolzböden verlegen. Annähernddie gleiche Anzahl – exakt 89Prozent der Befragten – arbeitendaran, die Gesprächsqualität derTelefonate zu verbessern. Laut derUmfrage trifft dies vor allem aufgroße Contactcenter mit 500 odermehr Agenten zu, in denen sich 95Prozent der Manager der Störquellensehr bewusst waren: Zusätzlichzur Reduzierung des Hintergrundlärmsbeschlossen sie, Headsets mitNoise-Cancellation-Technologieneinzusetzen, um die Sprachquali -tät der Gespräche zu optimieren.Für 73 Prozent der befragten Contactcenter-Managersind qualitativhochwertige Headsets der wichtigs -te Aspekt für ein angenehmes Arbeitsumfeld.Dies gilt vor allem fürgrößere Contactcenter, bei denen 91Prozent der Contactcenter-Managerfolgerten, dass in ihrer Arbeitsum-Ein System voller Möglichkeiten: acousticpearlstextile Akustikpaneele verbinden ineinzigartiger Weise höchste akustischeWirksamkeit mit inspirierenden Gestaltungsmöglichkeiten.Das Paneelsystembietet mit ein- und zweifarbigen Designs,verschiedenen Formaten und Farben einSpektrum an Möglichkeiten: Alle Paneelelassen sich als Einzelelemente hängenoder zu mehreren miteinander kombinieren.Zertifiziert mit dem höchsten Schall -absorptionsgrad der Klasse A wirken diePaneele in einem besonders breiten Frequenzbereichund tragen zu einer deutlichenVerbesserung der Raumakustik bei.Das neue dreifarbige Design „Triple“ derPaneelfamilie COLOR FIELDS ermöglichtFarbgestaltung mit nur einem Paneel.Bild: acousticpearlsCallCenter for Finance 2/2012

RAUMKONZEPTE37gebung qualitativ hochwertige Headsetsder Schlüssel für wenigerStress und mehr Mitarbeiterzufriedenheitsind, und dass mit ihnendie Arbeitsproduktivität steigt.„Wir sind fest davon überzeugt,dass Contactcenter aller Größenvon den vielen Vorteilen, die einhochwertiges Headset bietet, profitierenkönnen“, sagt Brendan Read,Industry Analyst bei Frost & Sullivan.„Wie unsere Umfrage zeigt,stehen Noise-Cancellation-Funktioneneines qualitativ hochwertigenHeadsets bei Contactcenter-Managernweltweit an erster Stelle. InVerbindung mit präziser Sprachübertragungund weniger Störgeräuschenführt dies letztendlich zu bessererKundenkommunikation, mehrProduktivität, weniger Ablenkungenund hilft auch, die Lärmschutzrichtlinieeinzuhalten.“„Wir stellen fest, dass Kunden solcheProdukte bevorzugen, die mitNoise-Cancellation-Technologie dieHintergrundgeräusche für den Anruferam anderen Ende der Leitungfiltern und Gehörschutzfunktionenwie SafeTone und PeakStop nutzen,um die Agenten vor plötzlichenGeräuschspitzen zu schützen unddamit helfen, die EU-Richtlinie zumLärmschutz am Arbeitsplatz einzuhalten“,sagt Dirk Wolf, Contactcenter-Verantwortlicherbei JabraBusiness Solutions.„Wir freuen uns sehr darüber, dassdie Umfrageergebnisse beweisen,dass die Notwendigkeit, Hintergrundgeräuschezu reduzieren, soernst genommen wird. Das ist ermutigendund eine Win-win-Situationfür Kunden, Agenten undContactcenter.“Wie ein von Frost & Sullivan 2012erstelltes Whitepaper darlegt, kanndie Wahl der Kommunikationsendpunkteerheblichen Einfluss auf dieQualität des Kundenservices inContactcentern haben.Für die sprachbasierte Kundeninteraktionist ausreichende Audioqualitätvon größter Bedeutung.Verkaufs- und Support-Anrufe sindin hohem Maße abhängig von derFähigkeit der Contactcenter-Mitarbeiter,klar kommunizieren zu könnenund verbale Nuancen seitensder Kunden richtig zu deuten.Darüber hinaus hat die Qualität derKommunikationsgeräte Auswirkungauf die Konzentration der Nutzerund erlaubt ihnen, sich auf die geradewichtige Aufgabe statt auf dasGerät zu konzentrieren.Tipps:Wie mehr Ruhe schaffen?Die akustischen Verhältnisse im Call cen ter sindeine wichtige Vor aus set zung für die LeistungsundKon zen tra tionsfähigkeit der Be schäf tig ten.Der Schallpegel sollte deshalb nie mals über 55Dezibel (A) liegen.Günstiger sind weitaus niedrigere Wer te. Oftkönnen mit einfachen Mitteln schon Ver bes -serun gen erreicht werden.Die größten Effekte lassen sich durch eineOpti mie rung der Raumakustik (Einsatz schall -ab sorbierender Trennwände und anderer schalldämmenderElemente) sowie speziellerHeadsets erzielen.Insbesondere die Reflexion der Schall wellen an„schallharten“ Wänden, Decken, Böden undFenstern führt zu sogenanntem Nachhall, welcherbesonders störend wirkt.Deswegen sind schallabsorbierende Materialienwichtig.In modernen Bürowelten, wo die umgebendenRaumflächen meist aus Glasfassaden, Glas -wänden und thermisch aktiven Decken bestehen,ist der Teppichbelag auf dem Fußbodenoft die einzige zusammenhängende Fläche füreffektive schalldämmende Maßnahmen. Er bietetfür die Installation von akustischenOptimierungsmaßnahmen eine besonders hoheWirkungsbreite. Deshalb gibt er versiertenPlanern die Möglichkeit, die Raumakustik ohnePlanungs- und Kostenmehraufwand entscheidendzu verbessern.Gerade in Callcentern ist die Sprach ver stän di -gung besonders wichtig – nach außen, zumKun den hin, aber auch intern. Geräusch ku lis -sen wie beispielsweise die Gespräche von Kol -le gen, das Anschlagen der Tastatur und Ver -kehrs geräusche von außen werden als störendempfunden und vermindern die Leistungs fä hig -keit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter.Deshalb ist die Verminderung von Lärm elementarfür konzentriertes und erfolgreiches Ar -beiten in diesen Geschäftsbereichen. Der Ein -satz von Teppichboden stellt hier eine hocheffizienteund wirtschaftliche Maßnahme für op -ti male Raum atmosphäre und Wohlfühlarbeitdar.Diese Ele mente spielen bei Schall schutz maß -nah men eine besondere Rolle:■ Akustiktrennwände,■ Bodenbeläge (Teppiche),■ Pflanzen,■ Akustiksegel,Teppichboden und Akustik:Schallabsorber „Teppichboden“■ spezielle Raumgestaltungselemente(Bilder),■ Verkleidungen für Wände,Decken und Fenster,■ Mobiliar.Weitere Infos gibt auch die Ver wal tungs be -rufsgenossenschaft (VBG) un ter www.vbg.de –spe ziell für Call cen ter unter www.ccall.de.Im Gegensatz zu Bodenbelägen mit (schall-)harten Oberflächen – ist der Teppichboden einsehr guter poröser Schallabsorber mit – je nachFrequenz – signifikanten Absorptionswerten.Vor allem bei höheren Frequenzen (2.000 bis4.000 Hz) werden Absorptionswerte von bis zu90 Prozent erzielt. Zum Vergleich: Bei Hart -belägen werden im Allgemeinen nur fünf biszehn Prozent der Schallenergie absorbiert.Um eine noch wirksamere Absorption in den fürBüros relevanten Frequenzbereichen anbietenzu können, hat Anker die ohnehin bereits gu -ten Schalleigenschaften des Teppichbodensnoch mals verbessert durch den Einsatz desspe ziellen Akustikvlieses SonicWave. Teppich -bö den mit dieser Rückenausrüstung erreichengegenüber den Standardprodukten eine nochmalsdeutlich verbesserte Schallabsorption undexzellente Trittschalldämmung. Damit kann einTeppichboden mit SonicWave-Ausrüstung dazubeitragen, aufwändige und teure Maßnahmenmit Akustikmobiliar deutlich zu reduzieren.Alle Fakten und ein Warenmuster zum ThemaAkustik (und anderen technischen Lösungen)hat Anker-Teppichboden in der Karte SPECIALSzu sammengefasst. Die hier enthaltene Bro schü rekann auf www.anker.eu heruntergeladen werden.CallCenter for Finance 2/2012

RAUMKONZEPTE39Absorption im Bereich von w = 0,8(Absorptionsklasse B) bis w = 1(Absorptionsklasse A) und kann inallen Bürobereichen als Schallschirmebenso eingesetzt werdenwie als hochwirksamer Schallab -sorber.Zur individuellen Gestaltung hältWINEA SINUS verschiedene Stofffarbenund -varianten sowie KlarundMilchglas-Elemente bereit. Alternativzur unifarbenen Stoffwandkann die Textilbespannung – etwafür Akustikbilder – auch in brillanterQualität mit individuellen Motivendigital bedruckt werden. DieTextilbespannung erfolgt über einam Stoffrand umlaufend eingenähtesKederprofil, das in den Rahmeneingeclipst wird. So kann der Stoffwerkzeugfrei und schnell montiertund bei Bedarf wieder gelöst undausgetauscht werden.Alles rund um dieRaumakustik„Ob akustisch wirksame Zonierungim Großraumbüro, Nahfeldschirmungam Arbeitsplatz oder akus -tische Konditionierung im Besprechungs-und Konferenzbereich: MitWINEA SINUS haben wir einhochwirksames mobiles Akustiksystementwickelt, mit dem sichRaumakustik gezielt planen und ge -stalten lässt – unabhängig vom Gebäude-,Raum- und Einrichtungskonzept“,erläutert Dirk Hölscher,Leiter strategisches Produktmana -gement bei WINI. „Nachhallzeitund Sprachverständlichkeit könnenin jedem Raum auf die individuellenAnforderungen angepasst werden.Damit schafft das Systemdiskrete Privatheit ebenso wie einungestörtes Nebeneinander vonKonzentration und Kommunikation– mit nachweisbar positiven Auswirkungenauf die Leistungsfähigkeitund die Gesundheit.“ Mit derMarkteinführung von WINEASINUS verweist WINI zugleich aufseine Kompetenz in Sachen Raumakustik:„Um unseren Kundenmaßgeschneiderte, effektive undwirtschaftliche Akustiklösungen fürdas Büro zu bieten, arbeiten wir seitgeraumer Zeit in einem festen Kompetenz-Netzwerkmit Akustikern,Architekten und Fachplanern.Mit ihnen gemeinsam erstellen wirbei Bedarf die notwendigen Gutachtenzu Nachhallzeit, Schallpegelund Sprachverständlichkeit und ermittelnden konkreten Bedarf anakustisch wirksamen Maßnahmen“,so Dirk Hölscher.Auf der MesseORGATEC in Köln(Halle 9.1,Stand B 048)können Sie sichdirekt über dasAkustiksystemWINEA SINUSinformieren.Bild: WINI8. Sparkassen-Callcenter-Qualitätstage | Praxisnahe InformationenAm 29. und 30. November 2012 findenan der Westfälisch-Lippischen-Sparkassenakademiewieder die Sparkassen-Callcenter-Qualitätstagestatt.Wegen starker Nachfrage ist die Teilnehmerzahlauf 120 festgesetzt. Daswundert nicht.Denn das Programm kann sich wiedersehen lassen und bietet neben derWissensvermittlung reichlich Raum fürErfahrungsaustausch mit Kollegen undExperten.Das sind die Themen in diesem Jahr:■ Wissensmanagement imCall center – Intention und Nutzen■ Serviceorientierung und Kunden -bindung – Kundenerwartungen undErfolgsrezepte■ Mentale Fitness – Einklang vonLeistung, Motivation und Lebens-Balance■ Messgrößen im Inbound – Konzept,Erfahrungen und Einsatz■ Crossmediale Kundenkontakte –Chancen, Vorgehen und Beispiele■ Rekrutierung Zeitmitarbeiter –quantitative und qualitativeKernelemente■ Begrüßungsansagen undWarteschleifen – Updates undMöglichkeiten■ Gesundheit am Arbeitsplatz –emotionale Führungsstile undKommunikationskultur■ ISP-Austausch – vertrieblicheWeiterentwicklungen und AktuellesAls besonderes Highlight gibt es amersten Veranstaltungstag einen Vor-Ort-Besuch beim Servicecenter derWestfälischen Provinzial.Die Veranstaltung ist für Leiter/-innenund Teamkoordinatorien/-innen vonCallcentern konzipiert.Und was ist der Nutzen dabei?■ Sie können aktuelle Trends imCallcenter bewerten.■ Sie sind in der Lage, Chancen füreinen hochwertigen Service undnachhaltigen Vertrieb im Callcenterkonsequenter zu nutzen.■ Sie kennen Standards, Prozesse undVerfahren für effiziente Callcenterim In- und Outbound.www.sparkasse-dortmund.de/callcentertageCallCenter for Finance 2/2012

40RAUMKONZEPTEWas ist aus den jugendlichen Serviceteams geworden? Mitte 40ist der Alters durch schnitt heute schon. Der Krankenstand steigt,Rückenleiden und Konzentrationsschwächen nehmen zu.Stress führt zu Ausfällen. Gleichzeitig wird die Rekrutierungjunger Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter angesichts eines engerwerdenden Arbeitsmarkts immer schwie riger. Werden aus denspritzigen Service ein heiten von einst künftig geriatrischeHelp desks? Wird der Teamleiter zum Altenpfleger?Autorin Sandra Stüve, HCD Human CallCenterDesign Planungsgesellschaft, Münster.Bild: HCDDemografischer Wandel im KundenserviceHerausforderung an das ManagementKlar ist, dass ein „Weiter so!“ nicht dieDevise der Stunde sein kann. Daszeigt ein Blick auf die Bevölkerungsentwicklungsehr deutlich: 1991waren in Deutschland rund 9,3 MillionenMenschen zwischen 20 und 30Jahren erwerbstätig, 2010 dagegen nurnoch 6,8 Millionen. Das Institut fürArbeit und Qualifikation an der UniversitätDuisburg-Essen hat ausgerechnet,dass 2030 nur noch rund 7,8Millionen Erwerbsfähige zwischen 20und 30 Jahren in Deutschland lebenund 2050 lediglich 7,3 Millionen.Nicht alle dieser Erwerbsfähigen werdenerwerbstätig sein. Die Zahl derjungen verfügbaren Arbeitskräfteschwindet also dahin. Außerdemschrumpft die Gesamtbevölkerung –längere Lebensarbeitszeiten werdenkein Tabu mehr sein. Noch eine Zahlaus der amtlichen Statistik mag helfen,die Herausforderung für die Arbeitsorganisationeinzugrenzen: 1991waren 0,9 Millionen Menschen zwischen60 und 65 Jahren erwerbstätig,bis 2010 hat sich diese Zahl auf knapp1,9 Millionen schon mehr als verdoppelt.Jenseits demografischer Notwendigkeitenbirgt eine bunte Altersstrukturviele Chancen: Service wird künftigmehr und mehr zum Entscheidungsfaktorfür den Verbraucher,damit zum strategischen Erfolgsfaktor.Die Austauschbarkeit von Produktenwird Service zum differenzierendenMarkenbestandteil machen. Und dieserService wird auf immer mehr Kanälenin verlässlicher Qualität erbrachtwerden müssen. Hier ergänzensich Jung und Alt. Jugendliche Spritzigkeittrifft auf seniore Lebenserfahrungund Entspanntheit. Sie wirkenzusammen und schaffen neue, ganzheitlicheServiceerlebnisse.Doch wie geht die Organisation mitdieser Herausforderung um? ÄltereArbeitnehmerinnen und Arbeitnehmerstellen ganz andere Anforderungen anihren Arbeitsplatz als junge Menschen.Arbeitsplatzergonomie ist da -bei nur ein Schlagwort. Ruhezonen inder Nähe der Arbeitsplätze, konzentrationsförderndeArbeitsplatzgestaltungund „gelebte“ Ruhe sind Faktoren,eine älter werdende Belegschaftfit, motiviert und leistungsfähig zuhalten. Doch der einfache Umbau inein seniorengerechtes Servicezentrumwird nur eines zur Folge haben: JungeMitarbeiter werden das Unternehmenin einem Fluchtreflex verlassen. Dasist keine Lösung.Es muss also eine Mischung her:Hohe Technikaffinität trifft auf Lebenserfahrungund Konfliktfähigkeit.Das muss das Ziel der Gestaltungeiner Arbeitswelt für Alt und Jung sein:Jede Altersgruppe wird bestmöglichunterstützt. Doch die Einteilung inJung und Alt ist weder trennscharfnoch umfassend. Mindestens dreiGruppen gilt es bei der Entwicklungvon Arbeitswelten zu berücksichtigen:Young Professionals ist ein mittler -weile etablierter Begriff für junge,quali fizierte Berufseinsteiger. Daranschließt sich eine Lebensphase an, dieim klassischen Lebensmodell durchFamiliengründung und Kindererziehungszeitengeprägt ist, bevor dannRechts: Im Callcenterder Zukunftsind Alt und Jungbunt gemixt. DieOrganisation musssich darauf einstellen.Links: 50 plus wirdim Callcenter 2030an Bedeutung gewinnen.Bilder: HCDCallCenter for Finance 2/2012

RAUMKONZEPTE41die Phase der 50 plus beginnt. MitBlick auf die Statistik ist auch nocheine vierte Phase der 70 Plus nichtganz unrealistisch. Dieses Phasenmodellist natürlich idealisiert und nurein Versuch, theoretisch zu fassen,was in der konkreten Planung mit denMitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorOrt erarbeitet und umgesetzt werdenmuss. Worin unterscheiden sich dieAnsprüche dieser Zielgruppen anihren Arbeitsplatz?Young ProfessionalsYoung Professionals suchen einen Arbeitsplatz,an dem sie sich entfaltenkönnen, der sie fordert, an dem sie gefördertwerden. Sie sind jung, quirligund umtriebig. Sie sind bei der Arbeitsplatzergonomiekompromissbereit:Ob der Arbeitsplatzstuhl sichautomatisch auf Größe und Gewichteinstellt oder ob er acht Hebel dazuhat – der Young Professional wirddamit schon zurechtkommen. Undauch ein falsch eingestellter Stuhllässt den jungen Menschen nichtgleich mit schweren Rückenschmerzennach Hause gehen. Eine dynamischeAkustik betont die Leichtigkeitder Arbeit und des kollegialen Umgangsmiteinander. Klimatisierung istnicht so wichtig, so lange man imWinter nicht friert und die Temperaturenim Sommer nicht gänzlich unerträglichsind. Auch mit wenig Grundlichtim Raum kommt der Young Professionalgut zurecht. Wichtig ist demjungen Menschen, dass die Atmosphäre,das Ambiente etwas hermachen.Schick soll es schon sein – eineRutsche vom Servicecenter in das Betriebsrestaurantà la Google wird begeistertangenommen.FamilieDer Rutsche kann die zweifache Mutter,alleinerziehend, Anfang 40, allerdingswenig abgewinnen: Hier ist derTag auf Effizienz hin strukturiert.Kurze Wege von der Wohnung zurKita und zur Arbeit sind wichtig. DieseEffizienz leben diese Mitarbeiter aucham Arbeitsplatz. Quirlig ist es zuHause, weshalb bei der Akustik eherein „gesetzter“ Schallpegel gefragt ist.Die Ansprüche an Klimatisierung undLicht steigen. Wichtig ist dieser Personengruppebei allem eine einfache Bedienung– Schnickschnack am Arbeitsplatzstört, die Arbeit ist vornehmlichMittel zum Broterwerb.50 plusBei den Damen und Herren jenseitsder 50 wird die Arbeit wieder mehrzum sozialen Zusammentreffen: Wertschätzungdes Unternehmens wird erwartet.Eine „Hilf-dir-selbst“-Atmosphärekommt bei den Menschennicht an, sie verlangen als Arbeitskraftund insbesondere auch als Menschernst genommen und verstanden zuwerden. Das ist ein deutlicher Unterschiedzu den jüngeren Arbeitnehmerinnenund Arbeitnehmern. Man gehtheute davon aus, dass ältere Arbeitnehmergenauso leistungsfähig sindwie jüngere. Den Unterschied machtdie Zeitdauer dieser Leistungsfähigkeit.Es sind mehr Erholungsphasennotwendig. Gleichzeitig fällt es älterenMenschen immer schwerer, Klangstrukturenauseinanderzuhalten: DasBedürfnis nach einer ruhigen Akustiksteigt. Der Altersweitsichtigkeit ist derWunsch nach mehr Licht geschuldetund den spätestens dann einsetzendenSkelett-Erkrankungen die Notwendigkeiteiner umfassenden Arbeitsplatzergonomie.Es klingt so, als sei die 50-plus-Gruppedie anspruchsvollste. Doch weit gefehlt.Alle Gruppen haben spezifischeAnforderungen, denen der Arbeitsplatzgerecht werden muss. Die Lösungist eine individuelle Planungunter der Berücksichtigung der Altersstrukturder Belegschaft und der Fluktuation.Die Entwicklung der individuellen,für ein Servicecenter spezifischenAlterspyramide lässt sich aufgrundhistorischer Daten in jedemProjekt annähernd bestimmen. Dasmuss die Grundlage einer jeden Planungsein. Diese Entwicklung istaußerdem auch kein Beleg dafür, dassder Open Space als zukunftsfähigeBüroraumform schon wieder ausgedienthat: Dass Jung und Alt auf einerFläche im wahrsten Sinn des Worteszusammenarbeiten können, habenviele Projekte bewiesen.Kundenservice in der AssekuranzOnlineservice bald wichtiger als AgenturserviceFür den Durchschnittsversicherungskunden ist derOnlineservice via E-Mail oder Internetdialoge derzweithäufigste Kommunikationsweg. Nach demweiterhin dominanten postalischen Kundenservicegriffen rund die Hälfte (56 Prozent) der Versicherungskundenin den letzten zwölf Monatenzur Tastatur, um ihre Anliegen mit einem Versichererzu regeln. Der Telefonkontakt zur Zentrale(23 Prozent) oder der Kontakt zum Außendienstbüro(25 Prozent) sind dagegen deutlich seltener.Und dieser Trend wird sich weiter fortsetzen, dennimmerhin fast jeder dritte Versicherungskundewill den Onlineservicekontakt intensivieren.Dies sind Ergebnisse aus dem seit 2007 jährlichenYouGov-Monitoring „Servicebarometer Assekuranz2012“, in dem rund 11.000 bevölkerungsrepräsentativausgewählte Privatkunden von ihren konkretenund aktuellen Serviceerfahrungen der letztenzwölf Monate mit Versicherungsgesellschaften berichten.Neben dem direkten Qualitätsvergleichder Gesellschaften werden Kundenbindungstreiber,Service-Level- und Penalty-Reward-Analysenüber alle Kontaktpunkte und -anlässe analysiert.Die Studie zeigt, dass es keineswegs nur Direktkundensind, die auf den Onlineservice zurückgreifen.Auch Kunden von Agenturen oder Geschäftsstellenhatten zu mehr als die Hälfte einenOnlineservicekontakt mit ihrer Gesellschaft. So istdie E-Mail an den persönlichen Vertreter mit 31Prozent auch der am häufigsten genutzt Onlineservicekanal,gefolgt vom Kontaktformular auf derHomepage eines Versicherers (24 Prozent). „DieseZahlen belegen nun endgültig, dass das Internetnicht nur einer von vielen konkurrierenden Vertriebswegenist. Das Internet ist vielmehr einKommunikationsmedium, das sich bereits fest imprivaten als auch im geschäftlichen Alltag etabliertund für alle klassischen Kundenkontaktpunkteeine hohe Relevanz hat“, interpretiert Dr.Oliver Gaedeke, Vorstand und Leiter der Finanzdienstleistungsforschungbei YouGov Deutschland.Dabei reicht die einfache E-Mail in Zukunftsicherlich nicht aus. Schon jetzt ist die Beratungder häufigste Kontaktanlass für die Nutzung einesOnlineservices durch Kunden (17 Prozent), gefolgtvon Fragen zu laufenden Verträgen (auch17 Prozent) und der Schadenregulierung (16 Prozent).Die Gesamtbeurteilung des erlebten Onlineservicekontaktesstellt sich branchenübergreifendmit nur 40 Prozent begeisterten und immerhin15 Prozent enttäuschten Kunden nicht besondersglänzend dar. Hierbei ist die Spanne über die Versicherungsgesellschaftenvon 56 Prozent bis nur21 Prozent Begeisterung durch den Onlineservicesehr groß. Dabei werden Direktversicherer pauschalnicht besser als Ausschließlichkeitsversicherererlebt. So findet sich auch unter den Top 5 (inalphabetischer Reihenfolge) auch nur ein Direkt -anbieter: CosmosDirekt, LVM, Nürnberger, Provin -zial, Signal Iduna.www.yougov.deBild: JNT Visual – Fotolia.com

42RAUMKONZEPTEAttraktives AmbienteIm Büroumfeld wird wieder investiertSattes Plus bei qualitativer Büroeinrichtung. Um 15,8 Prozent stiegen die Umsätze der deutschenBüromöbelproduzenten nach Angaben ihres Branchenverbandes bso im ver gange nen Jahr.Der Einrichtungsfachhandel, in dessen Statistik auch Dienstleistungsumsätze be rücksichtigt wer -den, meldete sogar ein Plus von 21 Prozent. Dabei setzen die Investoren offen kundig auf Qualität.Der mittelfristig wichtigste Treiberfür Investitionen in Büroeinrichtungensind nach Einschätzung desbso-Vorsitzenden Hendrik Hunddie veränderten Arbeitsanforderungen:„Im Frühjahr 2011 haben wireine Studie in Auftrag gegeben, inder Unternehmen unter anderemdanach gefragt wurden, wie sie diederzeitigen Entwicklungen der Büroarbeiteinschätzen. 41,8 Prozentder Befragten gaben an, dass dieVeränderungen der Büroarbeit eineAnpassung des Bürodesigns notwendigmache. 17,7 Prozent hattenbereits investiert, die übrigen Unternehmenhaben diese Umstellungnoch vor sich.“ Gefragt sind Arbeitsplätze,die Teamarbeit unterstützen,Kreativität stimulieren und den zunehmendbeklagten Stress reduzieren.Die Ansätze dafür sind vielfältig.Augenfälligstes Zeichen ist nachEinschätzung von Branchenkennerndie Einrichtung sogenannterKommunikationszonen.„Diese laden zum Gedankenaustauschein, können aber auch fürdie Ideenfindung abseits des Arbeitsplatzesgenutzt werden“, erläutertHendrik Hund das neue Einrichtungskonzept.Durch die akustische und visuelleAbschirmung sollen die neu geschaffenenBereiche gleichzeitig fürmehr Ruhe an den eigentlichen Arbeitsplätzensorgen.Auffällig ist, dass Unternehmen beiihren Einrichtungen mehr Wert aufdie farbliche Gestaltung und denEinsatz von Materialien und Oberflächenlegen, als dies noch vor we-Ergonomisch: Die dreiteilige Rücken lehne von„Dauphin X-Code“ ist transparent undluftdurchlässig. Eine optionale Lordosenstützefedert über die Lamellenstrukturund ver teilt damit großzügig denDruck im Lenden bereich. Um die not -wendige Unterstützung des Rückens zuerreichen, wird die Membrane durcheine flexible Lamellenstruktur ergänzt.Design: Daniel Figueroa Bild: Dauphin Beim Bürodrehstuhl „ON“ steht dieBeweglichkeit der Hüftgelenke imMittelpunkt, um die Elastizität der Wirbelsäule,die Schultergelenke sowie dieRücken-, Nacken- und Halsmuskulaturzu stimulieren.Bild: WilkhahnCallCenter for Finance 2/2012

RAUMKONZEPTE43 Arbeiten wird in Zukunft nochflexibler. Mehr Gestaltungsfreiheit amArbeitsplatz ist notwendig.Das Konzept TEAM.WORK.SPACE wirdden unterschiedlichsten Anforderungengerecht. Es ermöglicht beispielsweisekonzentriertes Arbeiten allein oder zuzweit oder im Team, ein Platz mitbesonderer Lichtstimmung, akustischeAbschirmung, Sichtschutz und bietetRaum für individuelle Gestaltung.Bild: König + Neurath AGDie Aktion Gesunder Rücken e.V. (AGR) hat in ihrer letzten Gütesiegelprüfungdie Stuhlmodelle der ProduktmarkeKinnarps 6000, 9000 und plus[6] mitdem bekannten AGR-Gütesiegel ausgezeichnet.Sie sind mit der seit Jahrenbewährten Freefloat-Funktion ausgestattet,die darauf abzielt, den Sitzendenwährend der Arbeitszeit zur ständigenBewegung zu animieren. Bild: Kinnarpsnigen Jahren der Fall war. „Farbenund Materialien können je nach Bedarfberuhigend oder stimulierendwirken“, begründet Hund den neuerwachten Mut der deutschenUnternehmen, „sie sind aber vorallem auch ein wichtiger Baustein,wenn es darum geht, ein attraktivesAmbiente zu schaffen.“Im Blick stehen dabei immer häufigernicht nur die aktuellen Mitarbeiter.Mehr und mehr wird die Gestaltungvon Büroarbeits plätzen auchals Argument auf der Suche nachden begehrten Fachkräften eingesetzt.Immerhin 39,2 Prozent hattenbeim Kauf neuer Büromöbel aucheine Attraktivitätssteigerung deseigenen Unternehmens im Blick.Im Blick haben die Käufer von Büromobiliarauch die Gesundheitihrer Mitarbeiter. Immerhin 27,2Prozent aller Befragten gaben an,dass Prävention in ihren Unternehmeneine sehr große Rolle spiele.38,4 Prozent stuften deren Stellenwertzumindest als hoch ein.Ein unter Arbeitsmedizinern in diesemZusammenhang häufig verwendetesStichwort lautet „Bewegung“.Mit einer Raumplanung, diedazu zwingt, gelegentlich aufzustehenund ein paar Schritte zu gehen,und Möbeln, die auch ein Arbeitenim Stehen ermöglichen, will mander allgemeinen Bewegungsarmutentgegenwirken.Eine Herausforderung sieht HendrikHund in der Bewältigung desdemographischen Wandels: „60 Pro -zent aller Bürobeschäftigten leidenimmer wieder unter Rückenschmerzen,manche Untersuchungen sprechensogar von 80 Prozent. Da sichDas Forum für KommunikationstechnologienInfrastruktur. Dienste. Applikationen.30. + 31. Oktober 2012 im Forum der Messe FrankfurtDie Themenschwerpunkte 2012: Cloud Infrastructure + Services Customer Experience + Communication ITK Solutions + Trends Mobile Enterprise + Strategies Security + TrustEin B2B-Forum für Profis!Die Voice + IP ist ein hoch spezialisiertes Forum, das Entscheidern einen umfassendenÜberblick über die gesamte Bandbreite innovativer Lösungen im Bereich InformationsundKommunikationstechnologien bietet. Die umfangreiche Fachkonferenz mit hochkarätigbesetzten Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden wird begleitet von einer hochwertigenFachmesse mit den Top-Anbietern der Branche.Weitere Informationen finden Sie unter:www.voice-ip-ffm.dedie Beschwerden mit zunehmendemAlter kumulieren, müs sen wirhier gegensteuern – und zwar frühzeitig.“CallCenter for Finance 2/2012

44RAUMKONZEPTEDie Anforderungen an dieArbeits- und Raumgestaltunghaben sich verändert. DerQualitätsanspruch an Callcenter-Einrichtung und Personal steigtständig. Wer gute Mitarbeiter findenund halten will, sollte auch in ein entsprechendesArbeitsumfeld investieren.Foto: Stehleuchte SOLUNA.Gesunde Augen im CallcenterBessere Sichtnutzt allenEs ist sinnvoll, wenn die Arbeitsumgebungflexibel an die jeweiligenMitarbeiter angepasst werden kann.Neben dem Mobiliar gewinnen, insbesondereauch im Hinblick auf diedemografische Entwicklung, Lichtund Blendschutz an Bedeutung.Gerade im Herbst, wenn die trübenTage beginnen, sehnen wir unsnach Sonne und Licht.Bilder: ORG-DELTAEntspannung fürdie AugenAm meisten erholungsbedürftigsind unsere Augen. Sie stellen besondereAnforderungen an optimaleLichtverhältnisse. Zweierlei Dingesind hier zu berücksichtigen: zumeinen das Sonnenlicht und zum anderendas Kunstlicht im Raum.Der BlendschutzReflexionen auf dem Monitor irritierendas Auge. Um diese sehen zukönnen, muss man den Monitorausschalten. Lichtspiegelungenvom Fenster oder Sonnenfleckenlassen sich auf dem schwarzen Bildschirmhintergrundsofort erkennen.Reflexionen können von Tageszeit,Jahreszeit und Wetter abhängen.An den meisten Arbeitsplätzenkommt der größte Lichteinfall natürlichdurch die Fenster. Sitzt manmit dem Rücken dazu, spiegeln sichdie Fenster im Monitor. Schaut manbeim Arbeiten in Richtung der Fens -ter, werden die Augen durch denhellen Hintergrund geblendet.Ideal ist eine Platzierung desSchreib tisches mit Blickrichtung parallelzum Fenster und mindestenszwei Meter vom Fenster entfernt.Da sich dies in der Praxis aus Platzmangelhäufig nicht realisierenlässt, empfiehlt sich zusätzlich dasAnbringen von Folienrollos innenam Fenster. Durch eine spezielleBeschichtung dimmen die Foliendas Tageslicht wie eine Sonnenbrille.Bis zu 80 Prozent des einfallendesLichts werden gefiltert, trotzdembleibt eine nahezu farbechte Sichtnach draußen erhalten.Den Augen kann so eine Erholungspausegegönnt werden, indem siezwischendurch weit Entferntes betrachtenund sich so regenerierenkönnen.Es gibt auch Folien mit Schall schutz -eigenschaften. Gerade für Bü ros mitgroßen Fensterfronten bedeutet dieseine Erhöhung der Schallabsorptionund damit verbunden die Verbesserungder Raum akustik.Rechts: Kombi-Folienrollo –der effektiveSchall-, BlendundHitzeschutz.Links: Absorber-Stellwand mitintegrierterBeleuchtung.CallCenter for Finance 2/2012

RAUMKONZEPTE45Die BeleuchtungEine weitere Ursache für Blendungund Spiegelungen auf dem Monitorkann die Beleuchtung sein. Diemeiste Zeit im Jahr können wir aufeine künstliche Raumbeleuchtungnicht verzichten.Noch immer ist diese häufig aufeine reine Schreibtischtätigkeit ausgelegtund von der Leuchtdichteüberdimensioniert. Reflexionen aufdem Monitor sind die Folge. Hinzukommt, dass in der Regel Deckenbeleuchtungssystemefest installiertsind und dadurch die blendfreie Anordnungder Arbeitsplätze einschränken.Eine kostengünstige Lösung bei bereitsvorhandenen Lichtquellen(häufig Lichtbändern) ist die Eindämmungder Reflexionen mit Hilfevon Lichtrastern.Nachträglich unter der Lichtquellemontierbar, stellen sie eine ökonomischeAlternative zur Neuinstallationdar.Autorin: Dipl.-Betriebswirtin (FH)Anja Winter, Geschäftsführerin vonORG-DELTA.Bild: Org-DeltaDemontage- und Entsorgungskostender alten Leuchten entfallen.Optimal ist der Einsatz von flexiblen,Platz sparenden Stehleuchten.Sie lassen sich überall aufstellenund in jeden Raum mitnehmen.Eine indirekt-direkte Lichtverteilung(85 Prozent indirekter, 15 Prozentdirekter Anteil) sorgt für blendfreieBeleuchtung. Es gibt Leuchten,die in zwei Stufen schaltbar, stufenlosdimmbar oder mit integrierterSensortechnik ausgestattet sind.Diese reagiert auf Anwesenheit (Aktivsteuerung)und zugleich aufLichtverhältnisse (Tageslichtsteuerung).Die Tageslichtsteuerung mitAbschaltautomatik regelt 100 Prozentdes einfallenden Lichts, wobeider Sollwert über Drucktaster einstellbarist. Ein integrierter Bewegungsmelderschaltet nur dann ein,wenn das Büro besetzt ist.Diese Stehleuchten lassen sichauch in Stellwände integrieren.FazitFür jeden Raum lassen sich auchnachträglich Optimierungen erreichen.Voraussetzung ist eine entsprechendeRaumanalyse.Baur Fulfillment SolutionsVorhang auf fürwww.facebook.com/baurfsUnter www.facebook.com/baurfs hat der Dienst -leistungsspezialist Baur Fulfillment Solutions (BFS)aus Burgkunstadt jetzt eine Unternehmensseite imsozialen Netzwerk Facebook eingerichtet.Diese Fanpage soll als Plattform für offene und transparenteKommunikation zwischen dem Unternehmen und allen seinenBezugspersonen und -gruppen dienen.Ab sofort wird sie die im vergangenen Jahr komplett überarbeiteteUnternehmens- Web site unter www.baur-fs.de ergänzen.henden und potenziellen Mandanten der BFS, Bewerber fürBFS-Stellenangebote sowie natürlich auch die Mitarbeiter derBFS schon sehr bald auf den Like-Button dieses Profils klickenwerden. So soll sich ein großes und aktives Informations- undKommunikationsnetzwerk rund um unser expandierendesUnternehmen bilden“, wünscht sich Klaus-Reiner Münch.Neben den drei Kerndienstleistungen Kundendialog, Warenhandlingund Zahlungsmanagement bietet Baur FulfillmentSolutions seinen Kunden auch Social-Media-Dienstleistungenan. „Diese Social-Media-Expertise haben wir natürlich in unsereigenes Facebook-Profil einfließen lassen: Hier wollen wir aktuellenund potenziellen Kunden zeigen, wie Kommunikationsprozesseheute im Internet gesteuert werden können“, erläutertPR-Leiterin Jessica Nickel.„Wir haben diese Unternehmensseite in den vergangenen Monatenintensiv vorbereitet. Klasse, dass es jetzt losgeht! Ich freuemich wirklich über jeden Kommentar, jeden ‚Post‘ und jedes,Like‘!“, gesteht Marketingspezialistin Julia Carle.„Hier wollen wir Dialoge ermöglichen und aktiv über die zahlreichenNeuigkeiten aus unserem rund 1.600 Mitarbeiter umfassendenUnternehmen berichten“, erläutert Klaus-ReinerMünch, der für diese Facebook-Seite verantwortliche VertriebsundMarketingleiter der BFS. Gemeinsam mit seinen KolleginnenJessica Nickel, der PR-Leiterin der BFS, und der MarketingspezialistinJulia Carle wird er von nun an interessanteThemen des Unternehmens aufgreifen und auf dieser neuenFanpage darstellen. Darüber hinaus stehen die drei BFS-Kommunikatorenauch als Ansprechpartner für alle Themen zur Verfügung,die externe Personen an das Unternehmen herantragenmöchten. „Wir gehen davon aus, dass Mitarbeiter von beste-CallCenter for Finance 2/2012

46EVENTSDie Voice + IP 2012 als einzigartigeFachveranstaltung für Technologien,Anwendungen und Strategien in derBusinesskommunikation imdeutschsprachigen Raum bietet eineumfangreiche Fachkonferenz mithochkarätig besetzten Vorträgen,Workshops und Diskussionsrunden.Begleitet wird die Konferenz voneiner Fachausstellung mit denführenden Anbietern des Marktes.Voice + IPBild: Jörg Engel – Fotolia.comDer Herbstevent 2012Im Laufe der zwei Tage präsentierenExperten und Anbieter konkreteAntworten auf drängende Fragen:Wie lässt sich sicherstellen, dassMitarbeiter unter allen Bedingungen,auch unterwegs, den optimalenZugang zu relevanten Datenund Informationen haben?Welche Auswirkungen auf die Kommunikationund Kommunikationstechnikim und außerhalb desUnternehmens hat die Integrationvon Social Media?Welche Anwendungen lassen sichsinnvoll in der Cloud betreiben undwie muss das systemisch und vonden Prozessen her integriert sein?Welche Herausforderungen ergebensich für die Netze, wenn sichdarin künftig immer mehr Devicesmit einer IP-Adresse tummeln?Wie können Unternehmen Anwenderbei der Nutzung ihrer privatenDevices zu beiderseitigem Vorteilunterstützen?Und schließlich, aber nicht zuletzt:Wie müssen ein Sicherheitskonzeptund eine Sicherheitsinfrastruktur beschaffensein angesichts der im merunübersichtlicher werdenden Kom -munikationslandschaft und wach -sender Mobilität?Die Voice + IP hat sich seit ihrerGründung vor acht Jahren durchden Deutschen Verband für Post,Informationstechnologie und Telekommunikatione. V. (DVPT) zudem Pflichttermin für alle Entscheiderentwickelt.Die Veranstaltung ist ein „Muss“ füralle Verantwortliche aus den BereichenITK, Einkauf, Organisation,strategische Unternehmensentwicklung,Sicherheit, Recht und Datenschutz,die ihre Unternehmenskommunikationerfolgreich gestalten,mit aktueller Technik optimierenwollen und dafür individuelle Lösungensuchen.DVTM diskutiert Social MediaWelche Auswirkungen die zunehmende Bedeutung von Social Media in derBusinesskommunikation hat, ist eines der beherrschenden Themen der in derMesse Frankfurt am 30. und 31. Oktober 2012 stattfindenden Fachkonferenzund -messe „Voice + IP“. Der Deutsche Verband für Telekommunikation undMedien (DVTM) veranstaltet daher im Rahmen dieser Veranstaltung eine hochkarätigbesetzte Diskussionsrunde zum Thema „Kommunikation & Marketingim Zeitalter von Social Media“.„Die Branchen Telekommunikation und Medien stehen angesichts der neuenFormen des Kundendialogs durch Social Media vor spannenden Heraus -forderungen“, stellt Boris Schmidt, Geschäftsführer des DVTM, fest. „Die Voice+ IP bildet ein in Deutschland einzigartiges Forum für alle relevanten Größender Branche sowie deren Kunden und Anwender. Sie ist daher der ideale Ort,diese Herausforderungen umfassend zu diskutieren.“Details des Programms werden in Kürze bekannt gegeben.Der Fokus wird auf praktischen Problemlösungen liegen. www.dvtm.netCallCenter for Finance 2/2012

EVENTS47Social Media und Datenschutz sind TopthemenErfolgreiches ContactcenterZwei große Themenblöcke bewegen Führungskräfte im Ver trieb undKundenservice: Die Veränderung der Kommunikation durch SocialMedia und die Änderungen der rechtlichen Rah menbedingungendurch das Auslaufen der Bundes daten schutzgesetz-(BDSG)Novelle.In der Vorbereitung der Veranstaltung„Erfolgreiches Contactcenter“wurden Themen vorgeschlagen undanschließend von mehr als 350Fachleuten aus der Branche bewertet.Unter den ersten acht Plätzenbefinden sich sechs Social-Media-Themen. Daneben gibt es starkenGesprächsbedarf an den ThemenPersonalführung und Datenschutz.Nun steht das finale Programm bereit.Aber die 6. Veranstaltung „ErfolgreichesContactcenter“ ist mehrals Vorträge, sondern versteht sichals interaktive Dialogplattform vonMen schen aus Fleisch und Blut.Hier treffen sich am 8. November2012 im Congresspark Hanau Praktiker,Experten, Anwender und Berater,um sich gemeinsam über Herausforderungenund Erfahrungenauszutauschen. So sagt zum BeispielTeilnehmer Walter Benedikt von 3CDialog: „Unter den zahlreichen Veranstaltungenzum Thema Contactcenterund Kundendialog ist dies sicherlichdie ,Beste‘, auch mit dervielfältigen Mischung aus Vorträgenund Zeit zum Netzwerken.“Das Networking wird durch deninteraktiven Businessmarktplatz erleichtert.Mit einem Businessprofilkann sich jeder Teilnehmer darstellenund so rasch interessante Gesprächspartnerfinden. Statt einerKeynote gibt es zu Beginn kleineGesprächsgruppen, so dass mansich rasch im intensiven Austauschbefindet. Auf konkrete Fragen könnenExperten von ausgewählten Lösungsanbieterneine Antwort geben.Von daher sind konkrete Fragenhier gerne willkommen.Nähere Informationen zur Veranstaltungfinden Sie unter www.erfolgreiches-Contactcenter.de.Studie zur Bewertung von CallcenternWas Kunden zufrieden machtFür alle möglichen Probleme gibt es heute eineServicehotline. Wer die anruft, der telefoniertmeistens allerdings nicht mit einem Servicemitarbeiterganz in der Nähe, sondern landet ineinem ausländischen Callcenter. Um Kosten zusparen, haben viele heimische Unternehmenmittlerweile nicht nur die Produktion ihrer Produkte,sondern auch Dienstleistungen ins kostengünstigereAusland verlagert.Doch wie wirkt sich das auf die Qualität derServiceleistung eines Callcenters aus? „Nachvorherrschender Meinung negativ“, sagt Prof.Dr. Gianfranco Walsh von der Friedrich-Schiller-Universität Jena. „Die meisten Kunden, die einCallcenter im Ausland anrufen, rechnen mitKommunikationsproblemen und mangelnderKundenorientierung“, so die Erfahrung desLehrstuhlinhabers für Betriebswirtschaftslehreund Marketing. Doch das zu Unrecht, wie Prof.Walsh und seine Kollegen in einer aktuellenStudie in der Zeitschrift „International BusinessReview“ belegen.Wie die Wissenschaftler der Uni Jena, der EBSBusiness School Oestrich-Winkel und der BowlingGreen State University (USA) zeigen, istdie Befürchtung mangelnder Leistung sogenannterOffshore-Callcenter unbegründet.„Entgegen bisheriger Annahmen zeigen die Ergebnisseunserer Studie, dass die Bewertungder Leistung von Callcentern im Ausland verglichenmit inländischen Callcentern nichtzwangsläufig schlechter ausfällt“, sagt SimonBrach von der Uni Jena. „Ob die Kunden miteinem Callcenter in Deutschland oder im Auslandtelefonieren, beeinflusst diese aus unternehmerischerSicht relevante Größe nicht“,unterstreicht der Nachwuchswissenschaftleraus dem Team von Prof. Walsh.Für ihre Studie haben die Marketingexpertenrund 800 Kunden von deutschsprachigen Callcenternmit Standorten in Deutschland, Polenund der Türkei befragt. Dabei haben sie ermittelt,wie der Standort des Callcenters, derwahrgenommene Akzent der Mitarbeiter undderen Kundenorientierung sich in der Einschätzungder Leistung des Callcenters durch die Kundenniederschlagen. Bewertungskriterien dafürwaren u. a. die Zufriedenheit der Kunden mit derBeratung, das Vertrauen in sie und ob die Kundenanschließend bereit waren, die jeweiligeHotline weiterzuempfehlen. Während der unterschiedlicheAkzent der Gesprächspartner imFalle ausländischer Callcenter zwar deutlichwahrgenommen wurde, spielte dieser bei der Bewertungder Beratungsleistung für die Kundenkeine nennenswerte Rolle. Auch die Kenntnisüber den Standort im In- oder Ausland ist für diemeisten Kunden kein Grund, mit der Beratungunzufrieden zu sein. Entscheidendes Kriteriumfür eine positive Bewertung sei allein die Kundenorientierungder Callcenter-Agenten, so dasErgebnis der aktuellen Studie. Die Wissenschaftlerempfehlen Unternehmen daher bei der Rekrutierungund Weiterbildung von Personal fürCallcenter – ob nun in Deutschland oder im Ausland– diesem Aspekt verstärkt Beachtung zuschenken.Original-Publikation: Walsh G. et al. „What the eye doesnot see, the mind cannot reject: Can call center location explaindifferences in customer evaluations?“ InternationalBusiness Review 2011, DOI: 10.1016/j.ibus-rev.2011.11.002

Ihre Ansprechpartner im VerlagIsabella StahlAnzeigenverkaufTel. 08247/354-128Fax 08247/354-4128isabella.stahl@holzmann-medien.deMichaela KrtschekAnzeigenverkauf/-verwaltungTel. 08247/354-110Fax 08247/354-4110michaela.krtschek@holzmann-medien.deErwin StröbeleChefredakteurTel. 08247/354-107Fax 08247/354-108erwin.stroebele@holzmann-medien.deInge HolzmannRedaktionsassistenzTel. 08247/354-106Fax 08247/354-108inge.holzmann@holzmann-medien.deInserentenverzeichnisASC telecom AG S. 25Aspect Software GmbHII. Umschlagseiteavocis AGIV. UmschlagseiteBaur Fulfillment Solutions GmbH S. 3Everdean S. 13Intercept Solutions GmbHTitelseiteManagement Circle AGIII. UmschlagseiteMesse Frankfurt GmbH S. 43Nuance Communications Germany GmbH S. 9Telekom Deutschland GmbH S. 17Telenet GmbH Kommunikationssysteme S. 29WINI Büromöbel S. 11CallCenter for Finance ist eine Sonderpublikation der Fachmagazine geldinstitute und versicherungsbetriebegeldinstitute ist das unabhängige Fachmagazin für Bank-IT,Sicherheitslösungen und Bank technik.www.geldinstitute.deHerausgeber: Alexander Holzmann,alexander.holzmann@holzmann-medien.deChefredakteur: Dipl.-Kfm. Erwin Ströbele(verantwortlich im Sinne des Presserechts),Telefon 08247/354-107, Fax 08247/354-108,erwin.stroebele@holzmann-medien.deRedaktion: Dominik Schubert, Telefon 08247/354-226,redaktion@geldinstitute.desowie ein Team von Fachleuten auf dem Gebiet der Organisation,Automation und Einrichtung von Geldinstituten.Redaktionsassistenz: Inge Holzmann, Telefon 08247/354-106,inge.holzmann@holzmann-medien.deLayout: DTP-Büro, Holzmann MedienVerlagsleitung Anzeigen/Vertrieb/Marketing:Jan Peter Kruse, jan-peter.kruse@holzmann-medien.deVerlag: Holzmann Medien GmbH & Co. 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Januar 2012.Produktmanagement: Sonja Fischer, Telefon 08247/354-281,sonja.fischer@holzmann-medien.deVertrieb: Corinna Zippan (Vertriebsleitung),Telefon 08247/354-295, corinna.zippan@holzmann-medien.deKundenservice: Eleonore Kerler, Telefon 08247/354-142,eleonore.kerler@holzmann-medien.deFax Produktmanagement/Vertrieb/Kundenservice: 08247/354-170geldinstitute erscheint sechsmal pro Jahr.Der Bezugspreis beträgt jährlich 116,20 Euro (inkl. 7,60 EuroMehrwertsteuer). Bei Bezug im Ausland kommen 7,20 EuroVersandspesen hinzu. Das Einzelheft (empf. Preis) kostet21 Euro plus Versandkosten. Bestellungen sind an den Verlag odereinschlägige Buchhandlungen zu richten.Für Mitglieder des International Bankers Forum e.V. ist derBezugspreis im Mitgliedsbeitrag enthalten.Das Fachmagazin versicherungsbetriebe ist das seit Jahrzehntenbei den Entscheidern der Branche verankerte Medium für ITund Kommunikation in der Assekuranz.www.versicherungsbetriebe.deHerausgeber: Alexander Holzmann,alexander.holzmann@holzmann-medien.deChefredakteur: Dipl.-Kfm. Erwin Ströbele(verantwortlich im Sinne des Presserechts),Telefon 08247/354-107, Fax 08247/354-108,erwin.stroebele@holzmann-medien.deRedaktion: Dominik Schubert, Telefon 08247/354-226,redaktion@versicherungsbetriebe.deRedaktionsassistenz: Inge Holzmann, Telefon 08247/354-106,inge.holzmann@holzmann-medien.deLayout: DTP-Büro, Holzmann MedienVerlagsleitung Anzeigen/Vertrieb/Marketing:Jan Peter Kruse, jan-peter.kruse@holzmann-medien.deVerlag: Holzmann Medien GmbH & Co. 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15. Internationale ale Kongressmesse für Kundenservice,-kommunikation und Call CenterAusCallCenterWorld CenterWer d ®wird CCW!Weil Kundenn nicht nur anrufen!Der r Kundenservice ervice der ZukunftStrategien für die Kundenbetreuung von morgenKundenbindungngIst der Kunde bereit für mehr Servicezu zahlen?Online oder Offline?Integrierte Konzepte für individuelle KundenanspracheMitarbeiter-Management Management der ZukunftRecruiting, Arbeitsplatzgestaltung, MotivationWie gestalteich mein ContactCenter?Innovativer Einsatz von Mensch, Technik & ProzessenDas sagen Teilnehmer der CallCenterWord ®2012:„Best Practice Austausch auf Top Niveau“K.-H. Neubauer, AMSSteiermark„War zum ersten Mal dort, aber bestimmt mt nicht zum letzten:GEFÄLLT MIR“M.Flegel, metamorph GmbHVeranstalter:alter:Innovations-Tag: ag:25. Februar 2013Kongress:26. & 27. Februar 2013Workshops: ops: 28. Februar 2013Messe:26. – 28. Februar 2013im Estrel Convention Center,BerlinPremium-Sponsor:Haupt-Sponsor:Hotline: + 49(0) 6196 / 47 222 - 805www.ccw.eu.eu

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