Wenn der Haussegen schief hängt - KDA Nordkirche

47121622242627EinleitungI. Konflikte in der Arbeitswelt konstruktiv lösenBeispieleII. Auf die Perspektive kommt es anHintergründeIII. Zu den Hintergründen von MobbingHandlungsfelderIV. Instrumente konstruktiver KonfliktbearbeitungArbeitswelt KircheV. Kirche und konstruktive KonfliktbearbeitungPerspektivenVI. Gute Arbeit ist ein MenschenrechtThesenVII. Aufgaben, Perspektiven und HerausforderungenServiceInformationen und Beratungsangebote28ImpressumFoto: H. Giebeler / Peterchen - Fotolia.com2 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

Betriebliche Konfliktkultur Rubrik„Wo Menschen miteinander schaffen, machensie sich zu schaffen“, so Schulz von Thun.Wir kennen das alle aus unserem Arbeitsalltag:Konflikte sind an der Tagesordnung. Sofern siekonstruktiv gelöst werden, bieten sie durchausEntwicklungs chancen. Wenn Konflikte aber eskalierenund es zu immer härteren und unmenschlicherenFormen der Ausein anderset zungkommt, dann leiden nicht nur alle Betei ligten,es entstehen auch erhebliche Kosten.Nach einer repräsentativen Studie der renommiertenWirt schafts prüfungsgesellschaft KPMGunter 4.000 Industrie unternehmen gibt jedeszweite Unternehmen in diesem Bereich Mehrkostenvon mindestens 50.000 Euro pro Jahran. Jedes zehnte Unternehmen beziffert denSchaden sogar auf 500.000 Euro. Abgesehenvon diesen betriebswirtschaftlichen Proble men,kann es für Betrof fene zu psychischen Beeinträchtigungenkommen. Betriebskranken kas senbeklagen den per ma nenten Anstieg psychischbedingter Krank schrei bungen. Durch Mobbingund Burn-out entstehen pro Jahr mittlerweileKosten von 6,5 Milliarden Euro – ein beträchtlichervolkswirt schaftlicher Schaden und einege sund heitliche Belastung für alle Betroffenen.Nicht die Konflikte an sich sind das Problem,sondern der richtige Umgang mit ihnen. Ausunserer Sicht lohnt es sich daher, eine von Fairnessund Respekt geprägte betriebliche Konfliktkulturaufzubauen. Wir möchten Ihnen dazueinige Anregungen geben und Sie darüberinformieren, welche Möglichkeiten die evangelischeund katholische Kirche mit dem KirchlichenDienst in der Arbeitswelt (KDA) und derBetriebs seelsorge (BSS) zum Umgang mitKonflikten anbieten.Peter JanowskiBundesvorsitzender desKirchlichen Dienstes in derArbeitswelt (KDA)Peter HartlaubSprecher der Bundeskommissionder katholischen Betriebsseelsorge(BSS) in Deutschland

EinleitungFoto: Gernot Krautberger - Fotolia.comWenn wir neue Wege in derKonfliktbewältigungbeschreiten wollen,müssen wir zunächst bereitsein, die Angst vor Konfliktenzu verlieren, und begreifen,dass Konflikte auch positivePotenziale in sich bergen .I.Konflikte in der Arbeitsweltkonstruktiv lösenMangelnde Kommunikation ist die HauptursacheArbeit ist ein wesentlicher Teil unseres Lebens. In ihr wollen wirunsere Fähigkeiten und Interessen einbringen. Wir freuen uns amGelingen der Arbeit und der Anerkennung durch andere.Menschliche Arbeit ist nicht nur Mittel zum Zweck, sondern auchLebensort, wie die christliche Sozial ethik betont. Arbeit ist ein Ort,an dem Sozialität erfahren und ausgebildet wird, ein Raum partnerschaftlichen,kommunikativen Handelns. Damit Menschensich in diesem Sinne als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstehen,ist gegen seitige Wertschätzung unabdingbar. Eine wertschätzendeHaltung nehme ich ein, wenn ich den anderen alsMenschen respektiere, ihm offen und zugewandt begegne.Konflikte am Arbeitsplatz sind etwas Alltägliches. Wo Menschenmiteinander arbeiten, kommt es immer wieder zu Spannungen,Auseinandersetzungen und gestörter Kommunikation. Dabei sindnicht die Konflikte das Problem, sondern der Umgang mit ihnen.Wie soll man sich im Konfliktfall richtig verhalten? Die Verunsiche­4 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

ungen bei den Beteiligten und Personen mit Leitungsverantwortungsind groß. Die Devise „Augen zu und durch“ ist sicherlichkein sinnvolles Rezept. Konflikte wollen gelöst werden. Bleibensie unbearbeitet, können sie destruktive Wirkung entfalten.Ungelöste Konflikte kosten nicht nur Geld durch unproduktiveArbeitszeiten und Krankheitskosten, sie belasten auch nachhaltigdas Betriebsklima und können im Fall eskalierter Konflikte wiebeim Mobbing die körperliche und seelische Gesundheit vonMenschen und ihre berufliche Existenz zerstören.Neben den betriebs- und volkswirtschaftlichen Kosten steht füruns als kirchliche Organisationen vor allem der Mensch imArbeitsprozess im Mittelpunkt. Deshalb setzen wir uns für einekonstruktive Konfliktbewältigung in den Betrieben ein, diedie Würde und Persönlichkeit der Mitarbeitenden achtet unddie Grundlagen für gesunde Arbeitsbedingungen schafft.Der Kirchliche Dienst in der Arbeitswelt der Evangelischen Kircheund die katholische Betriebsseelsorge haben sich schon seitBeginn der 90er-Jahre mit dem damals neuen Begriff „Mobbing“befasst. Seitdem sind an vielen Orten Beratungsstellen undNetz werke entstanden, die einerseits als Anlaufstellen für Betroffenefungieren und andererseits Betriebe und Dienststellen beiMaß nahmen zur Mobbing- und Konfliktprävention unterstützen.Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur5

EinleitungIm Jahr 2005 konnte der KDA seine Kompetenz in ein gemeinsamesProjekt mit der Deutschen Arbeitsschutzausstellung (DASA),der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und der InitiativeGesundheit und Arbeit (IGA) einbringen. Die Wander ausstellung„Wenn keiner grüßt und alle schweigen – Konflikte und Mobbingin der Arbeitswelt“ wurde mittlerweile an vielen Orten mit großemErfolg gezeigt.Wenn wir neue Wege in der Konfliktbewältigung beschreitenwollen, müssen wir zunächst bereit sein, die Angst vor Konfliktenzu verlieren, und begreifen, dass Konflikte auch positivePotenziale in sich bergen. Sie machen Probleme offensichtlich,stimulieren Kreativität, fördern Innovation und Kommunikation undlösen letztendlich notwendige Veränderungen und Verbesserungenaus. Im betrieblichen Alltag – das Gleiche gilt auch fürVerwaltungen oder kirchliche Dienststellen – sind Konflikte in derRegel eher negativ besetzt, da sie nach gängiger Meinung dieBeteiligten verunsichern, die Produktivität hemmen, das Betriebsklimatrüben und die Stabilität der Organisation gefährden.Hauptursache für die Entstehung von Konflikten ist mangelndeoder unklare Kommunikation. Der Soziologe Ralf Dahrendorfprägte den Satz: Die meisten Konflikte entstehen durch Kommunikationund können nur durch Kommunikation gelöst werden.Für eine gelingende Kommunikation im Unternehmen benötigendie Führungskräfte nicht nur fachliche, sondern auch sozialeKompetenz sowie die UnterstützungFür auftretende Konflikte durch Unternehmensleitung undmüssen transparente, faire Mitarbeitende. Leider sind noch vielRegeln getroffen werden, diezu selten Führungskräfte für eineMenschen in Konfliktsituationenund bei Mobbing geregelte, konstruktive Konfliktnichtallein lassen.bearbeitung sensibilisiert, obwohlden meisten bekannt sein dürfte,welche Kosten nicht gelöste Konflikte für ein Unternehmen verursachen.Es geht um den Verlust von Zeit, Geld, Leistung undArbeitszufriedenheit.Für auftretende Konflikte müssen transparente, faire Regelngetroffen werden, die Menschen in Konfliktsituationen und beiMobbing nicht allein lassen. Hier ist ein Führungsstil gefragt, derstatt Konfliktleugnung oder Zuschauerhaltung bewusst Verantwortungübernimmt und Wege zur Konfliktlösung aufzeigt.Die arbeitsweltbezogenen Dienste der Kirchen bringen dafür ihrefachliche Kompetenz, ihre Erfahrung mit betrieblichen Themenund die Zusammenarbeit in regionalen Netzwerken ein.6 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

BeispieleSeniorchef: „Konfliktein meinem Betrieb?“KÄMPFENFoto: vgstudio - Fotolia.comBei uns gibt es zum Glück keine Probleme. Ich habe die 27 Mitarbeitermeines Betriebes gut im Griff. Und wem die Arbeit nichtpasst, kann sich ja was anderes suchen. Bei uns muss manreinpassen. Das hat was mit dem Markt zu tun, in dem wir tätigsind. Als Seniorchef habe ich aus kleinsten Anfängen heraus dasUnternehmen mit Spritzgussteilen als Zulieferer in unserem hartumkämpften Markt etabliert. Ich weiß genau, was zu tun ist, undkann dies meinen Mitarbeitern im mer vermitteln. Meine Frau istmit der Zeit in der Buchhaltung so fit geworden, dass sie auchschon mal den Mitarbeitern kleinere Aufträge direkt weitergebenkann. Diese sind manchmal sehr unwillig und sehen auch dievom Markt geforderten flexiblen Arbeitszeiten nicht ein. Oder sieversuchen, mal was anderes zu machen, als sie sollten; sodasses des Öfteren Diskussio nen um die notwendige Arbeit gibt. Dassdie Abstimmungen zwischen mir und meiner Frau in der Hektikdes Alltags manchmal nicht so optimal ist, o.k. Aber das sehendoch die Mitarbeiter und können das Notwendige auch mal vonsich aus einbringen. Nun ja, dass der Junior einen anderen Arbeitsstilhat, ist doch auch klar. Dafür weiß er aber auch ganz genau,wie es laufen muss, und ich stehe voll hinter ihm.Wichtig ist doch, dass wir für viele Menschen Arbeit anbieten, unddafür kann man doch auch mal länger arbeiten. In unserer Brancheist es leider nicht möglich, viel zu zahlen. Aber 7 bis 9 Euro, jenach Leistung, sind immerhin möglich. Und Zuschläge bekommeich für das Wochenende ja auch nicht. Dafür weiß jeder Mit arbeiter,wie er bei uns dran ist.Wir haben auch lange kämpfen müssen, um uns unser Häuschenleisten zu können. Dass wir als Firmenwagen den 7er-BMW fahren,erwarten die Kunden. Die Akquise ist ein hartes Geschäft.8 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

Beispiele„Als Pfarrerin hat manes nicht leicht“RatsuchenDFoto: Lana Langlois - Fotolia.comDa sind die vielfältigen Aufgaben und Anforderungen in und vonder Gemeinde. Daneben muss man sich um seine Sekretärinkümmern und sie laufend anweisen, das zu tun, was in derGemeinde gefordert wird. Sie hat zwar schon für meine Vorgängergearbeitet, aber ich habe nun mal einen anderen, etwas kreativerenArbeitsstil. Dass sie manchmal nicht gebacken bekommt,was ich ihr schon schriftlich als Anweisung zukommen lasse, istsehr irritierend. Auch in den Gesprächen ist ihr oft nicht klar zumachen, wie Gemeindearbeit durch ihre Arbeit zu begleiten ist.Einer ihrer Sprüche ist, wir haben das früher so gemacht undwenn Sie das nun anders haben wollen, sagen Sie es. Von alleineblickt die nichts. Auch im Kirchenvorstand wird das so diskutiertund von manchen Gemeindemitgliedern, die hinter die Kulissenschauen. Die Gespräche, die ich ratsuchend mit unserem Dekangeführt habe, helfen mir da auch nicht weiter. Wie lange ich sieunter diesen Umständen noch halten kann, weiß ich nicht. Denseelsorgerischen Gesprächen weicht sie aus.10 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

Beispiele„… als Pfarramtssekretärinauch nicht“DIFFAMIERTFoto: Peterchen - Fotolia.comSeit Jahren mache ich meine Arbeit unter wechselndenGemeinde pfarrern zu deren Zufriedenheit. Ich habe mich in dieAbläufe eingefuchst und führe selbstständig alle Periodika. Dazugehören alle vorbereitenden und abschließenden Abläufe imPfarrdienst. Bisher war es immer möglich, auf dem kurzenDienstweg alle Notwendigkeiten und gewünschten Veränderungenzu besprechen. Dies ist mit der neuen Stelleninhaberin nicht möglich.Ich bekomme alle Anweisungen, meist sehr kurzfristig undunvollständig, auf Schmierzettel, die sie auf der Treppe zu ihrerWohnung ablegt. Nachfragen sind nicht möglich, da sie nicht ansTelefon geht und persönliche Gespräche ablehnt. Alle Bitten umHilfe bei Kirchenvorstand oder Dekan werden mit dem Hinweisabgewimmelt, sie sei halt so und ich sollte mich anpassen.Die Art und Weise, mit der ich von ihr behandelt werde, empfindeich als beleidigend und ehrverletzend. Sie diffamiert mich in denGesprächen mit Gemeindemitgliedern und Kirchenvorstand. Ichwerde isoliert und im Ort spricht man mich schon darauf an. MeinArzt hat mich schon öfter krankgeschrieben und mir jetzt eineÜberweisung zum Therapeuten gegeben. Seinen Rat, den Jobaufzugeben, kann ich leider nicht befolgen, da meine Familie dasGeld braucht. Mittlerweile habe ich Angst, meiner Pfarrerin zu begegnen,weil sie mich dauernd runtermacht. Dazu kommen nochdie Schwierigkeiten mit meiner Krankenkasse, der sie gemeldethat, dass ich simuliere, und die daraufhin die Krankengeldzahlungeingestellt hat. Der Klageweg dauert. Ich bin total fertig.Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur11

HintergründeIII.Zu den Hintergründenvon MobbingNicht jeder Konflikt ist Mobbing, aber am Anfang vonMobbing steht fast immer ein ungelöster Konflikt.Zu Beginn der 90er-Jahre prägte der deutsch-schwedischeSozialwissenschaftler Dr. Heinz Leymann den Begriff ‚Mobbing‘,der sehr schnell populär wurde. Bezeichnet werden mit demBegriff ‚Mobbing‘ unfaire, verletzende und systematische Angriffeauf Kollegen oder Untergebene mit dem Ziel, sie auszugrenzenoder gar zu vernichten.‚Mobbing‘ ist aber inzwischen so im allgemeinen Sprachschatzaufgegangen, dass auch banale und alltägliche Konfliktsituationenmit diesem Begriff bezeichnet werden. Dadurch besteht dieGefahr, dass entweder tiefer greifende Konflikte nicht erkanntbzw. alltägliche Unstimmigkeiten überbewertet werden.Gerade weil der Mobbing-Vorwurf moralisch und rechtlich soschuldbeladen ist, wird er oft negiert. Dieses führt zu Abwehrreaktionenund verhindert einen adäquaten und konstruktivenUmgang mit Konflikten.Sowohl die Rechtsprechung als auch empirische Studien belegen,dass es sich bei Mobbing um Probleme handelt, die neben Folgenfür Betroffene auch Kosten für Betrieb und Gesellschaft nachsich ziehen. Sinnvoll ist deshalb eine für Konflikte offene Unternehmenskultur,welche den Mitarbeitenden ein konstruktivesUmgehen mit Problemen ermöglicht.Foto: iceteastock - Fotolia.com12 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

HintergründeKonflikt ist eine Situation,in der sich zwei (scheinbar)unvereinbare Handlungszielegegenüberstehen und dieVerwirklichung zumindest voneinem Ziel beeinträchtigt ist.Leymann 1995Foto: Werner Heiber - Fotolia.comVom Täter-Opfer-Schema zumsystemischen AnsatzDie ursprünglichen Ansätze in der Mobbing- und Konfliktberatungwaren stark von einem Täter-Opfer-Modell bestimmt. Dies hatsich für die Konfliktbearbeitung und -klärung als nicht immer hilfreichherausgestellt. So hat Leymann zu Beginn seiner wissenschaftlichenArbeit Mobbing-Handlungen in Kategorien aufgeteilt,die stark an dem Schema „böser Täter – gutes Opfer“ angelehntwaren. Auch die erste Generation von Ratgeberliteratur folgte diesemMuster und war davon beherrscht, vor allem Tipps zu geben,wie Gegenwehr organisiert werden kann.Obwohl für Betroffene die Bewertungen in moralische Kategorienwie gut/böse oder schuldig/unschuldig einen hohen Stellenwerthaben, trägt eine Reduzierung auf das Täter-Opfer-Schemanicht zur konstruktiven Konfliktlösung bei. Typisch für eskalierteKon flikte ist aber, dass sich die Macht ungleichgewichte verstärken,es vermehrt zu Grenzüber schrei tungen kommt undRegel verstöße zunehmen. Bei genauer Betrachtung wird deutlich,dass alle Beteiligten ihre Anteile in den Konflikt einbringen.In den Blick genommen werden das betriebliche Umfeld, Kolleginnenund Kollegen, Vorgesetzte, die betriebliche Interessenvertretungund strukturelle Bedingungen im Unternehmen wiewirtschaftliche Situation, Organisation, Unter nehmens selbstverständnisund Betriebsklima.Nicht zuletzt sind es gesellschaftliche Faktoren, wie z. B. hoheArbeitslosigkeit und die damit einhergehende geringe Perspektiveauf einen Arbeitsplatzwechsel, die dazu führt, dass Menschenlange Leidenssituationen erdulden. Die sich aus einer systemischenHerangehensweise ergebende Komplexität des Konfliktgeschehensmag zunächst verwirrend sein, macht aber gleichzeitigdeutlich, dass es die einfache Lösung bei eskalierten undschon länger andauernden Konflikten nicht gibt.Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur13

HintergründeFoto: ArTo - Fotolia.comUnter Mobbing wird eine konflikt belastete Kommunikation am Arbeitsplatzunter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden,bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer odereinigen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit demZiel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direktoder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.Leymann 1995Recht haben und Recht bekommenAuch wenn personale Konflikte im Betrieb mit zunehmenderEskalation ein rechtliches Gesicht bekommen – z. B. Abmah nungenoder Kündigungsandrohung wegen tatsächlichen oder vermeintlichenVerstößen gegen arbeitsvertragliche Pflichten, Fehlernin der erbrachten Arbeitsleistung oder wegen krankheitsbedingterFehlzeiten –, trägt die gerichtliche Klärung meist wenig zu einerechten und tragfähigen Konfliktlösung bei. Die tatsäch lichenKonflikt hintergründe werden bei der rechtlichen Bewertung in derRegel unzureichend thematisiert. Dies gilt auch für Klagen vonMobbing-Betroffenen. Sie haben häufig eine hohe Erwartungan die Rechtsprechung, dass ihr erlittenes Unrecht und Leid gesühntwird. Sie sind enttäuscht, wenn dies nicht geschieht, meistweil es an der Beweisfähigkeit mangelt. Diese Feststellung sollkeineswegs zum Rückschluss führen, dass Rechtsverstöße nichtsank tioniert gehören und dass der Arbeitgeber letztendlich füralles verantwortlich ist, was in seinem Betrieb geschieht. Der Blicksollte aber vor allem darauf gerichtet sein, welche Hand lungsoptionensich in frühen Stadien der Konfliktaustragung anbietenund welche Lösungsmöglichkeiten sich aus einem konstruktivenKonfliktmanagement ergeben. Hier hat die betriebliche Inte ­ressenvertretung im kollektivrechtlichen Bereich, z. B. durchAbschluss einer Betriebsvereinbarung, gute Handlungs- undGestaltungsmöglichkeiten.14 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

HintergründeKommunikation ist der SchlüsselGrundlage für eine betriebliche Konfliktsituation ist oft eine unklarebzw. gestörte Kommunikation und Kooperation. Mobbing hebtsich von anderen Konfliktformen dadurch ab, dass es sich umeskalierte Konflikte handelt, die sich prozesshaft und schleichendentwickeln. Es geht in der Regel um Macht, Konkur renz undStatus, wobei die Konfliktparteien unter einem hohen Legitimationsdruckstehen. Typisch für eskalierte Konflikte ist, dass sie seitLängerem bekannt sind und die Führungsebene entweder nichtoder zu spät aktiv wird. Eine Schlüsselfunktion kommt hierbei demmittleren Management (Vorarbeiter, Meister, Abtei lungs leiter) zu.Verantwortlich für Mitarbeitende und Arbeits abläufe befinden siesich in einer klassischen „Sandwichsituation“.Doch nicht nur im Verhältnis von Vorgesetzten zu Mitarbeitern,sondern auch in Teams sind Unterschiede z. B. bei der Einstellungzur Arbeit, zu Arbeitstugenden und -werten oder zum Umgang mitVeränderungen oft Anlass zu schleichenden Entwicklungen vonKonflikten. Für jeden ist spürbar, dass etwas nicht zueinanderpasst.Aber nicht die Unterschiedlichkeit ist das Problem, sondern dieFähigkeit, sich über unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisenzu verständigen.Foto: Gina Sanders - Fotolia.comKonstruktive Konfliktbewältigung ist eine Chance für Unter nehmenund Verwaltungen, sich zu reformieren und weiterzuentwickeln.Dem Verzicht auf Schuldzuweisungen sowie einer ganzheitlichenBetrachtung von Strukturen und Akteuren kommen sowohlbei der Bearbeitung und Klärung akuter Konflikte als auch bei derEntwicklung von wirksamen Formen der Prävention eine entscheidendeRolle zu.Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur15

HandlungsfelderIV.Instrumente konstruktiverKonfliktbearbeitungJe nach Konfliktkonstellation und Eskalationsstufe sind unterschiedlicheMaßnahmen angemessen. Oft ist die Unter stützungder Lösungssuche durch unbeteiligte Dritte hilfreich. Ist einerder Konfliktbeteiligten in eine unterlegene Position geraten – einMerkmal für Mobbing –, dann ist die Inter ven tion durch Drittenicht nur hilfreich, sondern notwendig. Diese un beteiligten Personenkönnen sowohl betriebsintern wie auch betriebsfremd sein.Viele Konflikte werden zwar zwischen Personen ausgetragen,werden aber z. B. durch strukturelle Probleme oder Führungsschwächenausgelöst, verursacht oder befördert. Es solltealso nicht nur die individuelle Ebene in den Fokus genommenwerden, sondern auch die Ebene des Teams, der Abteilungoder sogar des gesamten Betriebs.Es lassen sich zudem Instrumente danach unterscheiden,zu welchem Zeitpunkt sie zum Einsatz kommen:j 1. präventive Maßnahmen (Prävention)j 2. lösungsorientierte Maßnahmen (Konfliktbearbeitung)j 3. lösungsstabilisierende Maßnahmen (Nachhaltigkeit)1. PräventionDie wohl entscheidenste präventive Maß nahme ist die Gestaltungeiner Unterneh menskultur, die Konflikte zulässt und die Mitarbeitendenaller Hierarchieebenen befähigt, mit Konflikten professionellumzugehen. Dazu gehören z. B. die Qualifizierung der Füh rungskräftefür ihre Leitungsaufgaben, Kommunikationstrainings aufallen Ebenen und die Implementierung eines betrieblichen Konfliktmanagements.Wird diese Unternehmenskultur von den Führungskräften,ins besondere der mittleren Ebene, gelebt, schafft sieein Klima, in dem Konflikte frühzeitig angesprochen und geklärtwerden können. Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen tragen zurAkzeptanz des betrieblichen Konflikt managements und zurTransparenz der Maßnahmen und Konfliktlösungs verfahren bei.Hilfreich ist es, wenn es innerbetriebliche „Konfliktbeauftragte“gibt. Das sind geschulte Mitarbeitende, die Betroffene beraten und16 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

Foto: endostock - Fotolia.comKonfliktlotsen sind innerbetriebliche Ansprechpartner für Kon flikte.Sie beraten die Beteiligten, analysieren den Konflikt und schlagen daspassende Klärungsverfahren vor. Sie können an interne oder externeUnterstützer weitervermitteln oder selber die Konfliktklärung begleiten.Konfliktlotsen werden für diese Aufgabe geschult und vom Betrieb fürdiese Aufgabe beauftragt und entsprechend ausgestattet.Siehe z. B.: www.konfliktberatung-huesch.de/htdocs/quak_dokumentation.pdfunterstützen. Sie führen klärende Gespräche mit Betroffenen undBeteiligten. Das Modell der „betrieblichen Konfliktlotsen“ ist hierfürein Beispiel. Allein die Existenz dieser Konfliktbeauftragten kannbereits präventive Wirkung haben, denn sie setzen das Signal, dassKonflikte ernst genommen werden und deeska lierendes Ver haltenerwünscht und eskalierendes Verhalten unerwünscht sind.Die innerbetriebliche Auseinandersetzung mit den Werten, die(vor)gelebt und geteilt werden, fördert ein gutes Miteinander. Sosetzen sich in dem Projekt „Prima Klima“ des KDA der EvangelischenLandes kirche Hannovers Mitarbeitende von Unternehmenmit der Frage auseinander, was für sie gute Arbeit bedeutet undwie sie ihre Zusammenarbeit gestalten wollen, und schaffen soeine Basis für einen partnerschaftlichen Umgang.Notwendig ist bei allen präventiven Maßnahmen, dass nichtnur die Beziehungsebene im Fokus steht, sondern auch dieOrgani sa tions- und Arbeitsbedingungen. Auch das betrieblicheGesund heitsmanagement bietet hilfreiche Instrumente wieGefährdungs analysen, Eingliederungsmanagement und andereImpulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur17

Foto: contrastwerkstatt - Fotolia.comWas ist Mediation? Mediation ist eine außerge richtliche Form der Konfliktbearbeitung.Ihr Ziel ist es, in einem Konflikt eine für alle Seiten vorteilhafteRegelung zu finden. Eine neutrale, speziell ausgebildete Vermitt lungs ­person – der Mediator/die Mediatorin – unterstützt die Parteien bei derEnt wick lung dieser Lösung. Er/sie strukturiert die Verhand lun gen insbesondereauf eine zu kunftsorientierte Lösung hin. Inhaltlich trifft er/sieje doch keine Entscheidungen. Eine Mediation kann mit einer schriftlichen,verbindlichen Vereinbarung abgeschlossen werden.Quelle: Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt e. V.betriebliche Maßnahmen, die zugleich zur Konfliktprävention beitragen.Wichtige innerbetriebliche Akteure für Konfliktpräventionsind da her nicht nur die Führungsebene und die Interessenvertretungen, sondern auch die Arbeitsschutzbeauftragten und dieVerant wort lichen für das betriebliche Gesundheitsmanagement.2. KonfliktbearbeitungGelingt es den Konfliktbeteiligten nicht, den Konflikt frühzeitig undnachhaltig zu lösen, kann die Konflikt bearbeitung in unterschiedlicherWeise unterstützt werden:j Konfliktbearbeitung mit innerbetrieblicher UnterstützungKonfliktbeauftragte, Personalabteilung oder der Betriebsratkönnen den Beteiligten beratend beistehen. Sie helfen, den Konfliktin seinen verschiedenen Facetten zu analysieren, die Interessenher aus zuarbeiten, eine Lösung zu erarbeiten und eine entsprechendeStrategie zu entwickeln. Dabei sind innerbetrieblicheUnter stützer nicht nur der einzelnen Person, sondern auch demBetrieb bzw. der Mitarbeiterschaft insgesamt verpflichtet.18 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

HandlungsfelderSie sind allparteilich und fördern die Konfliktklärung durch einewertschät zende Einbrin gung anderer Perspektiven. Dabei ist dieVertraulichkeit zu wahren.Für die innerbetrieblichen Unterstützer sind die Klärung desAnlie gens der Betroffenen und deren Rollenerwartung entscheidend.Oftmals schütten die Betroffenen den Betriebsräten ihrHerz aus, wollen aber nicht, dass diese tätig werden. Also müssensich auch die internen Unterstützer ihrer jeweiligen Rolle bewusstsein und die Hilfesuchenden eventuell an andere Personen oderInstitu tionen weiterverweisen.Eine Mediation erfordert Allparteilichkeit und das Freisein voneigenen Interessen. Daher sind die Personalabteilung oderder Betriebsrat nicht für die Durchführung einer Mediation geeignet.Konfliktbeauftragte können es sehr wohl sein, sofern siegenügend Distanz zu den Beteiligten und zum Konfliktthemahaben. Der Anstoß für die Aktivierung der innerbetrieblichenUnter stüt zung kann von Konfliktbeteiligten und von Vorgesetztenausgehen. Auch Kollegen oder Kolleginnen sollen Konflikteansprechen und ihre Beobachtungen äußern können, ohne deswegenselber in den Fokus zu geraten.j Konfliktbearbeitung mit externer UnterstützungExterne Unterstützer können mit unterschiedlichen Aufträgenund durch unterschiedliche Auftraggeber hinzugezogen werden.Der oder die Betroffene kann z. B. einen Konfliktberater, einenCoach, einen Supervisor oder einen Juristen beauftragen, ihnoder sie auf dem Weg der Konfliktlösung zu begleiten und zuberaten, ohne dass dies im Unternehmen bekannt wird. DieseUnter stützer können infolgedessen parteilich sein, zugleichaber die Reflektion der eigenen Anteile am Konflikt fördern undandere Sichtweisen auf den Konflikt einbringen.Konfliktbeteiligte können eine externe Person beauftragen, sie inden Betrieb zu begleiten und Gespräche mit Betei ligten zu führenoder bei Gesprächen dabei zu sein. Gesprächspartner wird inder Regel eine Person aus der Personal abteilung oder der oderdie Vorgesetzte sein. Inwieweit diese Art von Unter stützunghilfreich ist, muss genau abgewogen werden.Je nach Konflikt situation kann es zu einer Eskalation führen, weileine Seite dies als „Auf rüstung“ versteht und nachzieht. DannImpulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur19

Foto: Adam Gregor - Fotolia.comCoaching ist eine zielorientierteund damit eine zeitlichbefristete Begleitung vonMenschen. Sie knüpft an denRessourcen der Person anund unterstützt sie bei derRealisierung eines Anliegens.Supervision ist eine Beratungsform, diedie Verbesserung des beruflichen Handelnszum Ziel hat. Inhalte der Supervision könnendie fachliche Praxis, die Rollenklärung unddie Arbeitsbeziehungen und -strukturensein. In der Supervision wird die laufendeArbeitspraxis reflektiert.sitzen sich unter Um stän den zwei Juristen gegenüber, die sichauf die Sachfragen konzentrieren und die Beziehungsebene vernachlässigen.Wenn der Konflikt sich verhärtet hat oder garzu Mobbing wurde, kann die Hinzuziehung z. B. eines Juristendurch die betroffene Person jedoch genau das richtige Signalsein, um Grenzen aufzuzeigen und Maßnahmen im Betriebzu initiieren.Auch der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, externe Unterstützunghinzuzuziehen. Manche Firmen haben dazu einen Rahmenvertragmit externen Konfliktberater/-innen oder Mediator/-innen unddas Verfahren wird im Rahmen einer Dienst- bzw. Betriebsvereinbarunggeregelt. Auch hier gibt es unterschiedliche Aufträge,wie zum Beispiel:j die individuelle Unterstützung eines Konfliktbeteiligten durchCoaching oder Supervisionj die Konfliktklärung durch eine Konfliktanalyse, Gesprächsmoderationund Prozessberatungj die Konfliktklärung durch Mediationj die Teamberatung20 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

Handlungsfelder3. NachhaltigkeitEine Konfliktbearbeitung endet im Regelfall mit einer gegenseiti genVereinbarung über die zukünftige Gestaltung der Zusammenarbeit.Dies kann sich auf Beziehungsaspekte, auf strukturelleAspekte und/oder auf Arbeitsinhalte beziehen. Um die Lösungzu stabilisieren, wird nach einer vereinbarten Zeit überprüft, obsich die Zusammenarbeit verbessert hat oder ob weitere Maßnahmenhilfreich sind.Der Einsatz für die Nachhaltigkeit einer Lösung ist zugleich aucheine präventive Maßnahme.Manche Beteiligte suchen im Nachhinein fachliche Unterstützungaußerhalb des Betriebs, um aufzuarbeiten, wie es zur Konfliktsituationbzw. der eigenen Reaktion darauf kommen konnte. Dannbezieht sich die Konfliktaufarbeitung nicht nur auf die konkreteSituation, sondern auch auf die grundsätzliche Haltung zuKonflikten oder auf die Aufarbeitung längst vergangener Konflikte,die in die akute Situation hineinwirkten. Diese „Nachsorge“ liegtalleine in der Entscheidung der Person, kann aber durch externeEinrichtungen unterstützt werden (s. auch Serviceteil).Unterstützung interne externePräventionKonfliktklärungNachhaltigkeitj Unternehmenskulturj Dienstvereinbarungj Grundsätze desKonfliktmanagementsj Führungskräftetrainingj Kommunikationstrainingj situatives Konfliktmanagementj Anwendung derDienstvereinbarungj Konfliktlotsen, -berater/-innenj Konfliktmoderation durchBeauftragtej Wahrnehmung von Führungsaufgabenj Entwicklung, Überprüfungoder Anpassung derDienstvereinbarungj Supervision für die betroffenenPersonenj Teamsupervisionj Teamentwicklungj Organisationsberatungj Kommunikationstrainingj Konflikttrainingj Vorträgej individuelleKonfliktberatungj Teamberatungj Konfliktmoderationj Konfliktmediationj juristische Beratungj Team- oder Einzelsupervisionj Teamentwicklungj individuelles Coaching zurStabilisierungj therapeutische Aufarbeitungj Selbsthilfegruppenj BeratungImpulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur21

ArbeitSwelt KircheV.Kirche und konstruktiveKonfliktbearbeitungFoto: Dron - Fotolia.comPfarrerinnen und Pfarrer sind inder Regel nur unzureichend für dieAufgaben als Dienst geber etwaeines Kinder gartens oder einerDiakoniestation ausgebildet.Die kirchliche Arbeitswelt ist keine Insel der SeligenKonflikte zwischen Mitarbeitenden, unfaires Verhalten vonVorgesetzten und Mobbing sind genauso im kirchlichen Kontextzu finden wie in weltlichen Unternehmen. Dennoch ist dieseTatsache überwiegend noch immer mit einem Tabu belegt.Nach kirchlichem Dienstrecht arbeiten alle Mitarbeitenden,Dienst geber und Dienstnehmer in einer Dienstgemeinschaft vertrauensvollzusammen. Dieser Anspruch bewirkt, dass auftretendeKon flikte nicht offen und frühzeitig angesprochen werden.Statt dessen wird häufig eine verdeckte Kommunikation hinterdem Rücken der betroffenen Personen geführt, die dem ausgeprägtenHarmonie bedürfnis im kirchlichen Milieu geschuldet ist.Unstimmigkeiten und Probleme in der Zusammenarbeit werdenlange Zeit verschwiegen und verdrängt. Konflikte können sogären und zu einem späteren Anlass wie eine Zeitbombe eruptiv22 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

ArbeitSwelt Kircheeskalieren. Die Scheu von Vorgesetzten, ein Konfliktgesprächzu führen, liegt in ihrer mangelnden Qualifizierung für dieseFührungs aufgabe begründet. Beispielsweise sind Pfarrerinnenund Pfarrer in der Regel nur unzureichend für die Aufgaben alsDienstgeber etwa eines Kinder gartens oder einer Diakoniestationausgebildet. Oft befinden sie sich in einer Rollendiffusion.Sie verstehen sich lieber als Seelsor gerin und Seelsorger derBeschäftigten denn als Vorgesetzte.Auslöser für Konflikte sind zudem unzureichend klare Arbeitsstrukturen. Probleme treten da auf, wo Arbeitsinhalte undZustän dig keiten nicht präzise beschrieben sind, Erwartungenund Zielvorstellungen von Führungskräften nicht kommuniziertwerden, für Fehler Schuldige gesucht werden statt Lösungen.Das große Konfliktpotenzial scheint nicht nur ein Spezifikumder Kirche zu sein, sondern gilt auch für andere Arbeitgeber imBereich der sozialen Dienstleistungen. Untersuchungen habengezeigt: Beschäftigte in sozialen Berufen sind einem fast dreimalso hohen Mobbing-Risiko ausgesetzt wie der Durchschnitt.(Der Mobbing-Report, 2002)Das steht in einem eklatanten Widerspruch zu dem Selbstverständniseiner Branche, als Helfer für andere Menschen dazu sein. Doch: Gutes tun heißt noch nicht, es auch gut zu tun.Die Aufmerk samkeit bei Kirche und Diakonie muss viel stärkerauf die Bedürf nisse der Beschäftigten und die Regelung derArbeitsbedingungen gelegt werden.Gute Beispiele wie die Handreichung 1 der Evangelischen Kirchein Hessen und Nassau für ein faires und respektvolles Verhaltenam Arbeitsplatz sollten deshalb Schule machen. Die Leitideeder Dienstgemeinschaft verlangt die Ausgestaltung einerchristlich begründeten Unternehmenskultur 2 . Dazu gehört auchdie Ein füh rung eines konstruktiven Fehler- und Konflikt managements.Dies ist eine gemeinsame Aufgabe von Dienstgebernund Dienst neh mern. Der Dienst am Nächsten wird da glaubwürdig,wo er auch den Beschäftigten verlässliche Regeln imKonfliktfall bietet.1) Handreichung zur Konfliktbearbeitung, Mobbing, sexueller Belästigung,3. Auflage 2010, www.ipos-ekhn.de2) Für gute und gerechte Arbeitsbedingungen in Kirche und Diakonie, 2011,www.kda-ekd.deImpulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur23

PerspektivenGute Arbeit ist einVI. MenschenrechtSozialethische Überlegungen zum Umgangmit betrieblichen KonfliktenArtikel 1 des Grundgesetzes lautet: Die menschliche Würde istunantastbar. Dieser Artikel hat eine starke Wurzel in der jüdischchristlichenTradition, auch wenn der Grundsatz der Menschenwürdebisweilen gegen die Kirchen erstritten und erkämpft wurde.Weil der Mensch nach jüdisch-christlichem Verständnis als AbbildGottes geschaffen wurde, genießt er eine Würde, die unhinter gehbarist. Sie kommt ihm durch sein bloßes Menschsein zu und giltunabhängig von seinem eigenen Tun und seinen Einstellungen.Sie stellt letztlich ein verfassungsmäßig verbrieftes „Anrecht“ dar,als Mensch von anderen Menschen geachtet zu werden 1 . Dies giltauch im Zusammenhang mit der menschlichen Arbeit.In einer breit angelegten Untersuchung hat die ArbeitswissenschaftlerinElke Ahlers in den Jahren 2008/2009 mehr als 1.700Betriebsräte zur gesundheitlichen Situation am Arbeitsplatzbefragt 2 . Nach dieser Untersuchung klagen Beschäftigte zuerstüber den Termin- und Zeitdruck (67 %), gefolgt von einem hohenVerantwortungsdruck (50 %) und den Anforderungen eines zuumfänglichen Arbeitsvolumens (47 %). Während in der Wahrnehmungder Befragten von 2006 bis 2008 die körperlichen Belastungenam Arbeitsplatz um 26 % zugenommen haben, sind imgleichen Zeitraum die psychischen Belastungen um 79 % angestiegen.Darin spiegelt sich die zunehmende Arbeitsverdichtung,die u. a. der Ausdünnung der Belegschaften, dem Einsatz vonLeih- und Zeitarbeit sowie der Fusion von Großunternehmengeschuldet ist. Der moderne Kapitalismus setzt auf den „flexiblenMenschen“ (Richard Sennett), einen Menschen, möglichst freivon sozialen Bindungen und Wurzeln, der sich reibungslos denAnforderungen des Marktes anpasst. Darin drückt sich derursprüngliche Sinn des Wortes „Job“ im Englischen des 14. Jahrhunderts aus: ein Lehmklumpen, der heute hier und morgendorthin geworfen werden kann 3 .Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, die Kriterien für gute Arbeiteng mit dem Gedanken der Menschenwürde zu verbinden. Diesgilt umso mehr, als die aktuellen Veränderungen in der Arbeitswelt24 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

Perspektivenzu einem erheblich angewachsendem Konfliktpotenzial geführthaben. Sie wirken sich auch auf das Betriebsklima aus und ver stärkendie Tendenz zu Mobbing am Arbeitsplatz. Ein Weg zur Hu manisierung der Arbeitswelt setzt deshalb beim Thema Konflikt an.Wenn „Fair Play“ am Arbeitsplatz gelten soll, dann braucht manbetrieblich ge regelte und für alle transparente Ver fahren, die Mitarbeitendeauf allen Ebenen in Anspruch nehmen können. Je mehrdiese Wege bekannt und für alle in Konfliktfällen beschreitbar sind,desto weniger haben Gewinner-Verlierer-Strukturen eine Chance.Damit nachhaltige Lösungen in Konfliktfällen besser gelingen, könnenUnternehmen eine betriebliche Kultur des respektvollen undfairen Miteinanders etablieren, die konstitutiver Bestandteil derUnternehmensethik ist. Außerdem ist noch zu wenig bekannt, dasseine gute Konfliktkultur auch ein Marketingfaktor für ein Unter nehmenist. Eine gute Konfliktkultur ist wesentlicher Bestandteil vonguter Arbeit. Somit entscheidet sich an der Konfliktkultur einesUnternehmens mit, wie die Menschen die Qualität ihrer Arbeitempfinden und be werten. Sie dient letztlich der langfristigen Bindungvon Mit arbei ten den an das Unternehmen und macht dasUnternehmen für neue Mitarbeitende attraktiv.Wo eine solche Kultur nicht existiert, dort wächst die Gefahr, dassaus betrieblichen Konflikten Opfer hervorgehen. Zu den Grundzügendes christlichen Glaubens zählt die radikale Kritik am Opfer.Die Versöhnung Gottes zielt auf den umfassenden Frieden mit denMenschen und der Menschen untereinander. Wo wir am Arbeitsplatzbewusst dazu beitragen oder es geschehen lassen, dassMenschen zu Opfern werden, verstoßen wir nicht nur gegen dasGebot der Nächsten liebe, sondern auch gegen das Gewaltverbot.Wenn betriebliche Konfliktregelungsinstrumente zum Bestandteileiner von allen Mitarbeitenden geteilten und gelebten Unter ­nehmens ethik werden, dann ist das mehr als ein Motivationsfaktor.Gute Konflikt lösun gen sind ein Zeugnis für gute Arbeit, weil siedie Würde jedes/jeder einzelnen Mitarbeitenden respektieren.Sie erhöhen die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, dienen dem Zusammenhalt der Belegschaft und wirken sich nachhaltig auf dieUnternehmens kultur aus.1) Wilfried Härle, Würde. Groß vom Menschen reden, München 2010, S. 19f.2) WSI-PARGEMA (Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut – PartizipativesGesundheitsmanagement) – Betriebsrätebefragung 2008/2009, s. dazu: Leistungspolitik stresstBelegschaft, in: Böcklerimpuls 19/2009, S. 7.3) Richard Sennett, Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus, Berlin 1998, S. 10.Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur25

ThesenAufgaben, PerspektivenVII. und Herausforderungen1. Konflikte sind im Arbeitsalltagetwas Normales. Sie kommenüberall vor und machen auch vorKirchentüren keinen Halt. Dochkeine Angst. Nur unbearbeitetebzw. verdrängte Kon flikte entfaltenihr destruktives Potenzial.2. „Systemisch“ betrachtet kön­Konfliktnen Konflikte sehr produktive undkreative Prozesse auslösen.j Ziel der systemischen Be trach­kulttung ist stets die konstruktiveProblemlösung und damit dieVersach lichung und Enttabuisierungder Diskus sion. Nicht:Wer hat das Problem „schuldhaft“verursacht, sondern:Worin liegt das Problem? Und:Wie ist es zu lösen?j Im Fokus einer konstruktivenKonfliktklärung ist das„System“ insgesamt und nichtnur einzelne Bereiche bzw.Akteure.4. Gute Erfahrungen in der Konfliktbearbeitung und -präventionmachen Betriebe u. a. mit folgendenInstrumenten:j Betriebliche Sozialberatungj Beratungs- und Coaching-Angebote für Führungskräftej Angebote für Mitarbeiter wiez. B.: „Konflikte lösen mitHerz und Verstand“ nach derHal tung und Methode der„Ge waltfreien Kommuni kation ® “j Geregeltes Konfliktmanagement,z. B. mit dem Modell derKonfliktlotsenj Hinzuziehung externer Bera terund Mediatoren5. Unabhängig von der Unter nehmensgrößekann eine positiveKonfliktkultur gefördert werden,z. B. über:3. Die Entwicklung einer positivenKonfliktkultur und damit die Mobbingpräventionist Aufgabe derFührung und muss in das betrieblicheAlltagshandeln integriertwerden.j Personalentwicklung …– bei der Suche und Auswahlneuer Mitarbeiter/-innenund Vorgesetzter.– bei Versetzungen und innerbetrieblichemAufstieg– bei der Einarbeitung neuerMitarbeiter/-innenj Einbeziehung der Konflikt ­perspektive in die Arbeits orga­26 Impulse von KDA und BSS zur betrieblichen Konfliktkultur

ServiceInformationen undBeratungsangeboteni sation und Organi sa tions ­entwicklung (insbesonderebeim lösungsorientier ten Umgangmit Fehlern)j Qualifikation der Führungskräftein Mitarbeiterführung imAllgemeinen und Konfliktmanagementim Besonderen6. Die Implementierung einerkonstruktiven Konfliktkultur setztdie Bereitstellung entsprechen derZeit und Ressourcen voraus.7. Nur regelmäßige Informationen,Qualifizierungs- und Trainingsmaßnahmen der Führungs kräfteerhalten die Sensibilität und erzieleneine gewisse Nach hal tig keit.8. Betriebs- und Dienstvereinbarungenkönnen sehr hilfreichsein, wenn sie ihren Fokus auf dieKommunikationskultur und dieKonfliktlösung und nicht in ersterLinie auf die Sanktionie rung derBeteiligten richten.9. Besonders nachhaltig entwickeltsich eine positive Konfliktkulturunter der grundsätzlichenethischen Perspektive des würdevollenUmgangs in Betrieb undGesellschaft.InternetlinksKirchlicher Dienst in der Arbeitswelt:www.kda-ekd.deKatholische Betriebsseelsorge:www.betriebsseelsorge.deAusgewählte LiteraturBAUA/INQA (Hrsg.): Wenn aus KollegenFeinde werden. Der Ratgebervom Umgang mit Mobbing,6. Auflage, Paderborn 2011BKK (Hrsg.): Kein Stress mit demStress: Eine Handlungshilfe fürBeschäftigte, Essen 2011Esser, A./Wolmerath, M.: Mobbingund psychische Gewalt. Der Rat ­ge ber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, 8. aktualisierteAuflage, Frankfurt am Main 2011Lohmann-Haislah, A.: StressreportDeutschland 2012. PsychischeAnforderungen, Ressourcen undBefinden, 1. Auflage Dortmund,Berlin, Dresden 2012Meschkutat, B./Stackelbeck, M.:Konfliktlösung am Arbeitsplatz.Analysen, Handlungsmöglichkeiten,Prävention bei Konflikten undMob bing. Ein Handbuch fürFührungs kräfte, hrsg. v. d. SozialforschungsstelleDortmund,Dortmund 2008Wolmerath, M./Esser, A. (Hrsg.):Werkbuch Mobbing – OffensiveMethoden gegen psychische Gewaltam Arbeitsplatz, 1. Auflage,Frankfurt am Main 2011

Konflikt ist eineSituation, in der sichzwei (scheinbar)unvereinbareHandlungszielegegenüberstehen unddie Verwirklichungzumindest voneinem Zielbeeinträchtigt ist.j mehr Dazu AUF Seite 12ImpressumVerantwortlich:Peter JanowskiBundesvorsitzender desKirchlichen Dienstes inder Arbeitswelt (KDA)Peter HartlaubSprecher der Bundeskommissionder katholischenBetriebsseelsorge(BSS) in DeutschlandAutorengruppe:Manfred AbtMonika NehtFriedemann PreuKlaus-Peter Spohn-LogéDr. Gunter VolzMartin ZahnerSchutzgebühr: 2,– EuroDesign/Bildredaktion:Holger Giebelerwww.magascreen.comKorrektorat:www.fallert-mueller.deDruck:www.direktdruckdarmstadt.deAuflage: 3.000März 2013KDA im Ev. VerbandKirche-Wirtschaft-ArbeitsweltFriedrich Karrenberg HausArnswaldtstraße 630159 HannoverTelefon: 0511 473877-0www.kda-ekd.deKatholische Betriebsseelsorge(BSS) in DeutschlandSchultestraße 2197421 SchweinfurtTelefon: 09721 7025-14www.betriebsseelsorge.de