Der_CreditManager_01_2016_08

Der 

Offizielles Organ des 

Bundesverbandes Credit Management e.V. 1/2016 

CreditManager 

SIND FRAUEN DIE 

BESSEREN UNTERNEHMER?

Gut aufgestellt 

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zu Finanzierung, Leasing und Factoring. 

Experten aus der Praxis und Insider 

aus der Forschung teilen 

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FIRST WORDS 

LIEBE LESERINNEN 

UND LESER, 

INHALT 

CM News 4-5 

CM Aktuell 

wer nicht mit der Zeit geht, geht mit 

der Zeit. Deshalb beschreiten wir mit 

dieser Ausgabe unseres Verbandsmagazins 

Der CreditManager Neuland – 

es wird erstmals ausschließlich als digitale 

Ausgabe vertrieben. Wir haben 

uns für diese zeitgemäße Vertriebsform 

entschieden, um einerseits dem 

Anspruch der Credit Manager, nachhaltig 

zu wirtschaften, noch besser 

gerecht zu werden und andererseits 

Ihnen die Möglichkeit zu erleichtern, 

die Inhalte zu teilen und damit das 

Magazin auf ein noch stärkeres Fundament 

zu stellen. Natürlich sind wir 

an Ihrer Meinung zu dieser Umstellung 

interessiert. Mailen Sie uns unter 

sekretariat@credit-manager.de! 

Die neue Ausgabe bietet Ihnen wie 

gewohnt eine breite Palette von Themen 

vom Credit Manager für den 

Credit Manager – von der Diskussionsgeschichte, 

ob Frauen die besseren 

Unternehmer sind, über den aktuellen 

Stand in Sachen Iran-Handel 

bis hin zu neuen Entwicklungen zum 

e-Commerce. 

Ans Herz legen möchte ich Ihnen eine 

Veranstaltung unseres Verbandes: 

Am 16. Juni laden wir zum ersten 

Working Capital Symposium in den 

Düsseldorfer Industrie-Club – vor 

dem Hintergrund, dass der Credit Manager 

immer mehr auch zum Working 

Capital Manager wird, zweifelsohne 

eine Veranstaltung, die Sie nicht 

versäumen sollten. Weitere Infos auf 

der folgenden Seite. 

Ich wünsche eine angenehme Lektüre! 

Mit kollegialen Grüßen 

Ihr 

Jan Schneider-Maessen CCM 

Bundesverband Credit 

Management e.V. 

Frauen in Chefsessel: 

Der kleine Unterschied 6-9 

„Nachweis eines wirksamen 

Credit Management-Systems" 18 

Bericht aus Berlin 19 

CMI®: Wirtschaftswachstum 

im Binnenmarkt 32-33 

CM Karikatur 25 

CM Praxis 

„Next Generation Working 

Capital Management" 16-17 

eCommerce: Erfolg im B2B-Segment 

nur mit dem richtigen Fundament 20-21 

Credit Management: 

Die Zukunft ist mobil 26-27 

Und wie alt sind Ihre IT-Systeme? 28-29 

CM Interview 

Credit Manager: 

Wer lebenslang lernt, 

ist ein wahrer Meister 22-24 

CM Intern 

Wieviel Staat darfs sein? 30-31 

Ich bin gerne Credit Manager, weil… 37 

CM International 

Iran – zurück im Spiel 

Chancen und Risiken 10-12 

Iran: Reformen sind nötig, 

um Investoren anzuziehen 13-14 

CM Österreich 

Die Jagd nach der Grenze 34-36 

CM Recht 

Risiko Auslandsgeschäfte: 

AGB wirksam einbeziehen 15 

CM Last Words 36 

CM Termine 38 

3

NEWS 

NEWS 

Sicherheit? Das war mal! 

2016 wird für Unternehmen in zahlreichen 

Branchen hart werden, so 

die Analyse des weltweit führenden 

Kreditversicherers Euler Hermes. Die 

aktuelle Studie „Let the Sector Games 

begin“ untersucht die kurz- und langfristigen 

Herausforderungen in rund 

1.300 Einzelbranchen weltweit und 

inwiefern sich Branchenrisiken verändern. 

Zum Jahresende 2015 sind Risiken 

nochmals erheblich angestiegen. 

„Fünf Eigenschaften sind für Unternehmen 

entscheidend, um sich im 

schwierigen Wettkampf 2016 zu behaupten“, 

sagte Ron van het Hof, CEO 

von Euler Hermes in Deutschland, 

Österreich und der Schweiz. „Widerstandsfähigkeit 

gegenüber langfristig 

niedrigen Rohstoffpreisen ist dabei 

ebenso wichtig wie die Genauigkeit 

bei der Auswahl und Ausrichtung auf 

die jeweiligen Zielmärkte angesichts 

der Turbulenzen in China, Brasilien 

und Russland. Finanzielle Stärke und 

eine entsprechende Absicherung 

benötigen Firmen angesichts der 

steigenden Verschuldung von Unternehmen 

sowie einem erhöhten Forderungsausfallrisiko. 

Aber auch die 

Schnelligkeit bei der Umsetzung von 

Maßnahmen zur Abfederung von 

Ronald van het Hof, 

CEO Euler Hermes 

Marktschwankungen spielt eine große 

Rolle. Zu guter Letzt brauchen Unternehmen 

die notwendige Agilität, 

um sich trotz der bevorstehenden 

Welle von Fusionen und Unternehmensaufkäufen 

und des steigenden 

Preisdrucks zu behaupten.“ 

Die Euler Hermes Volkswirte haben 

2015 insgesamt 148 Branchen aufgrund 

steigender Risiken in ihrer 

Bewertung herabgestuft – dem gegenüber 

standen gerade einmal 76 

Hochstufungen bei verbesserter Lage. 

„Zum Jahresstart 2016 bewegt sich 

jede vierte Branche auf schwierigem 

Terrain“, sagte Ludovic Subran, Chefvolkswirt 

der Euler Hermes Gruppe. 

„Das bedeutet, sie sind entweder 

bereits stark gefährdet oder sie weisen 

erhebliche Risiken auf und sind 

anfällig für wirtschaftliche Turbulenzen. 

Manager müssen also in den 

kommenden Monaten einen kühlen 

Kopf bewahren nach dem durch die 

Volatilität der Finanzmärkte verursachten 

Adrenalinschub, den steigenden 

Exportrisiken durch wachsende 

Insolvenzzahlen und einer vielerorts 

sinkenden Zahlungsmoral.“ 

Working Capital Symposium im Juni in Düsseldorf 

Experten gehen davon aus, dass im 

deutschen Mittelstand bis zu 100 

Milliarden Euro „unnötig gebunden“ 

sind. Vor diesem Hintergrund ist es 

verständlich, dass der Credit Manager 

sich immer mehr auch zum Working 

Capital Manager entwickelt. Welche 

Potenziale sich in diesem Bereich tatsächlich 

ausschöpfen lassen, das soll 

auf dem ersten Working Capital Symposium 

des Bundesverbandes Credit 

Management erörtert werden. Insbesondere 

soll aufgezeigt werden, wie 

das Working Capital aktiv gesteuert 

werden kann und wie sich der Kapitalfluss 

im Unternehmen optimieren 

lässt. Augenmerk wird dabei auch auf 

4 

die praktische Umsetzbarkeit gelegt. 

Die Veranstaltung findet statt am 16. 

Juni 2016 im Industrie-Club Düsseldorf, 

Elberfelder Straße 6. Weitere Informationen 

erhalten Sie per Mail unter 

sekretariat@credit-manager.de

NEWS 

Kreditversicherungstage in Köln, Stuttgart und Hamburg 

Die Kreditversicherungstage, die der 

Bundesverband Credit Management 

in Kooperation mit Bürgel Wirtschaftsinformationen 

und der Gesellschaft 

für Kreditversicherungsservice 

abhält, bieten Credit Managern einen 

komprimierten und aktuellen Überblick 

über debitorische Herausforderungen 

sowie über die verschiedenen 

Absicherungskonzepte der Kreditversicherer 

und bietet zudem die Gelegenheit 

zum Erfahrungsaustausch 

mit vier Credit Managern anderer Unternehmen. 

Die Termine für die drei jeweils eintägigen 

Veranstaltungen in diesem Jahr 

sind der 27. Juni (Köln, Lindner City 

Hotel Plaza), 5. Juli (Stuttgart, Steigenberger 

Graf Zeppelin) und der 12. 

Juli (Hamburg, Linder Park-Hotel Hagenbeck). 

Die Teilnahmegebühr beträgt 

295 Euro; Mitglieder des BvCM 

profitieren von einer ermäßigten Gebühr 

in Höhe von 90 Euro. 

Weitere Informationen erhalten Interessenten 

telefonisch beim BvCM unter 

02821-9767100 oder via Mail an 

sekretariat@credit-manager.de. 

Regionalveranstaltung West: Forderungen und Grenzen 

Viel wird in Europa derzeit wieder 

über Grenzen geredet, über deren 

Schließung, über Kontrollen und die 

Folgen für Menschen und Unternehmen. 

So gesehen, war das zentrale 

Thema der Regionalveranstaltung 

West, der der Bundesverband Credit 

Management mit Unterstützung der 

ABIT GmbH im Restaurant Hafenliebe 

in Neuss abhielt, brandaktuell. 

Die gute Nachricht für Credit Manager 

dabei: Auch wenn in diesem Tagen 

die Grenzen eher durch negative 

Schlagzeilen auf sich aufmerksam 

machen, den Schuldnern wird es erschwert, 

sich seinen Zahlungsverpflichtungen 

zu entziehen, so Rechtsanwalt 

Dr. Thomas Voller mit seinem 

Update zur Beitreibung in Europa. 

In einer ausgedehnten Networking 

Pause konnte der Ausblick auf eines 

der Neusser Hafenbecken genossen 

werden bevor man sich dann einem 

weiteren äußerst aktuellen Thema, 

den Start-ups, widmete. Marcus 

Schmalbach von der FH des Mittelstands 

Bielefeld steckte erst einmal 

den Rahmen ab: Was ist ein Startup, 

wodurch zeichnet es sich aus? 

Mit vielen anschaulichen Beispielen 

wurden die Teilnehmer schnell in den 

Bann der jungen dynamischen Gründerszene 

gezogen. Oftmals wird leider 

heute eine Firmengründung als 

Start-up bezeichnet, aber tatsächlich 

sind nur 10 Prozent der Neugründungen 

tatsächlich Start-ups! 

Einer angeregten Diskussion folgte 

dann der Vortrag von Dr. Ansgar 

Buschmann von der Universität 

Münster. Sehr anschaulich und – 

auch aus der eigenen Praxiserfahrung 

- wurde den Teilnehmern geschildert, 

was Startups antreibt, wie diese an Finanzierungen 

gelangen können und 

das auch zukünftig Business Pläne 

nicht das Bauchgefühl und die Erfahrung 

eines Credit Managers ersetzten 

werden. 

Das Fazit des Tages zog Teilnehmerin 

Sabine Richter (Dorma Deutschland 

GmbH): „Eine mal wieder sehr gelungene 

Veranstaltung der Region West 

in der charmanten Umgebung des 

Neusser Hafens. Die praxisnahen und 

sehr anschaulichen Schilderungen 

der Herren Schmalbach und Buschmann 

zum Thema Startups können 

nicht nur in der beruflichen Praxis 

hilfreich sein. Es wurde deutlich, dass 

nicht jedes sogenannte Start-up automatisch 

wirklich ein Start-up ist. Aus 

Sicht eines Credit Managers kann ich 

nur sagen, egal ob Start-up oder Neugründung, 

eine Bewertung ist in diesen 

Fällen immer schwierig. Jedoch 

ohne eine gewisse Risikofreudigkeit 

werden keine Gewinne gemacht.“ 

5

AKTUELL 

FRAUEN IN CHEFSESSELN: 

DER KLEINE 

UNTERSCHIED 

Bei vielen Themen gibt es einen Vergleich zwischen Männern und Frauen. Die Frage, ob es positive Zusammenhänge zwischen 

dem Unternehmenserfolg und dem Anteil von Frauen in Führungspositionen gibt, wie stark ein solcher Zusammenhang 

ausfällt und wovon er abhängt, steht seit Jahren zunehmend im Mittelpunkt von gleichstellungs- und wirtschaftspolitischen 

Diskussionen. Das Thema Firmeninsolvenzen wurde bei diesem Vergleich bisher ausgeklammert. Diese Lücke hat 

die Wirtschaftsauskunftei Bürgel zum Anlass genommen zu analysieren, ob eher Männer oder Frauen an der Spitze eines 

insolventen Unternehmens stehen. Damit kann die folgende – etwas überspitzt formulierte – Fragestellung beantwortet 

werden: Sind Männer etwa die schlechteren Unternehmer? 

6

AKTUELL 

Themen wie „Firmeninsolvenzen“ 

und „Frauen in Führungspositionen“ 

werden in regelmäßigen Abständen 

öffentlich diskutiert. Die beiden Themen 

scheinen auf den ersten Blick 

wenig miteinander zu tun zu haben. 

Bei der genaueren Analyse ergeben 

sich jedoch interessante Zusammenhänge. 

Denn hinter einer Firmeninsolvenz 

steckt mindestens eine verantwortliche 

Person. Zudem gelten 

Managementfehler weiterhin als eine 

der häufigsten Ursachen für eine Insolvenz. 

Um die Ausgangfrage zu beantworten, 

ob Männer tatsächlich die 

schlechteren Unternehmer sind, werden 

zunächst einmal beide Themen 

gesondert betrachtet, um sie dann 

später für die Analyse zusammenzuführen. 

Weniger Firmeninsolvenzen in 2015 

– Nordrhein-Westfalen führend in 

der Statistik 

2015 mussten 23.222 Firmen in 

Deutschland Insolvenz anmelden. 

Dies entspricht 0,7 Prozent der bundesweiten 

Firmen. Beim Blick auf die 

einzelnen Bundesländer zeigen sich 

2015 große regionale Unterschiede. 

Die meisten Firmenpleiten gab es – 

wie bereits im Jahr davor – in Nordrhein-Westfalen. 

Bei den absoluten 

und relativen Zahlen ist das flächengrößte 

Bundesland führend in der Insolvenzstatistik. 

7.326 Unternehmen 

mussten 2015 in Nordrhein-Westfalen 

eine Insolvenz anmelden, das entspricht 

einer Quote von 109 je 10.000. 

Auch in Bayern (3.017), Niedersachsen 

(1.973) und Baden-Württemberg 

(1.860) gab es absolut gesehen viele 

Insolvenzen. 

In der relativen Betrachtung (Firmeninsolvenzen 

je 10.000 Unternehmen) 

ändert sich die Reihenfolge. Nach 

Nordrhein-Westfalen (109) hat Bremen 

mit 105 Pleiten je 10.000 Unternehmen 

die höchste Insolvenzdichte. 

Es folgen mit Berlin (95), Hamburg 

(93), Schleswig-Holstein (90), Saarland 

(89) und Sachsen-Anhalt (85) 

Bundesländer, die alle über dem Bundesdurchschnitt 

von 72 Insolvenzen 

je 10.000 Unternehmen liegen. Die 

wenigsten Firmeninsolvenzen gab es 

2015 in Baden-Württemberg (42 je 

10.000 Firmen), gefolgt von Bayern 

(50), Thüringen und Brandenburg (je 

52). 

Frauenanteil bei Führungskräften 

rangiert bundesweit bei 22,4 Prozent 

Obwohl Frauen mit 51 Prozent mehr 

als die Hälfte der Bevölkerung in 

Deutschland stellen und 44 Prozent 

der Berufstätigen weiblich sind, sind 

Chefinnen hier zu Lande noch unterrepräsentiert. 

Lediglich 22,4 Prozent 

der Führungspositionen werden in 

Deutschland von Frauen bekleidet. 

Aber der Trend ist positiv: Im Jahr 

2014 lag die Frauenquote mit 21,1 

Prozent noch niedriger. 

Die Geschlechterverteilung bei den 

Führungspositionen schwankt je 

nach Bundesland zwischen rund 20 

und 26 Prozent. Mit mehr als einem 

Viertel an weiblichen Führungskräften 

(26 Prozent) wartet Spitzenreiter 

Brandenburg auf. Aber auch in Mecklenburg-Vorpommern 

(25,7 Prozent), 

Sachsen-Anhalt (25,5 Prozent) und 

Sachsen (25,4 Prozent) ist der Anteil 

von Entscheiderinnen vergleichsweise 

hoch. Mit 24 Prozent Frauenquote 

entpuppt sich das Saarland als dasjenige 

alte Bundesland mit den meisten 

weiblichen Führungskräften. Am geringsten 

ist der Anteil von weiblichen 

Führungskräften mit 20,1 Prozent 

indes in Baden-Württemberg ausgeprägt 

– gefolgt von Bremen (20,2 Prozent) 

und Bayern (20,9 Prozent). 

Bei steigender Unternehmensgröße 

nimmt der durchschnittliche Chefinnen-Anteil 

kontinuierlich ab und 

steigt dann erst bei den Großunternehmen 

wieder an: Während in kleinen 

Firmen mit bis zu zehn Mitarbeitern 

noch jede vierte Führungskraft 

eine Frau ist (24,8 Prozent), sinkt die 

Chefinnenquote in Unternehmen mit 

1.000 bis 5.000 Mitarbeitern auf 12,9 

Prozent. Erst bei Arbeitgebern mit 

bis zu 10.000 Mitarbeitern steigt die 

Frauenquote in den Chefetagen wieder 

auf 14,3 Prozent an. Bei Großunternehmen 

sogar auf 15,8 Prozent. 

Oliver Ollrogge 

Bürgel Wirtschaftsinformationen 

Marketing / Presse / Öffentlichkeitsarbeit 

oliver.ollrogge@buergel.de 

7

AKTUELL 

Führen Männer Unternehmen öfter 

in eine Insolvenz als Frauen? 

8 

Erstmals hat die Wirtschaftsauskunftei 

Bürgel in ihrer Studie zu den Firmeninsolvenzen 

untersucht, ob mehr 

Männer oder Frauen an der Spitze von 

insolventen Unternehmen stehen. 

Das Ergebnis ist eindeutig: Männer 

führen Unternehmen öfter in eine 

Insolvenz als Frauen. Dies belegen sowohl 

die absoluten als auch die relativen 

Zahlen. 

Es ist nicht verwunderlich, dass in 

der absoluten Berechnung mehr Unternehmen 

eine Insolvenz anmelden 

mussten, bei denen ein oder mehr 

männliche Entscheider verantwortlich 

sind. Der simple Grund dafür 

ist, dass ein Großteil der insolventen 

Unternehmen von Männern geführt 

wird. Bei 18.676 (80,5 Prozent) der 

insolventen Unternehmen gab es 

nur eine verantwortliche Person (Geschäftsführer, 

Inhaber etc.) an der 

Firmenspitze. Bei 80,0 Prozent dieser 

Firmen war die verantwortliche Person 

männlich. Bei 2.369 der insolventen 

Unternehmen saßen zwei Entscheider 

auf dem Chefsessel. Auch 

bei diesen Unternehmen ist der Anteil 

von Männern größer als der der 

Frauen. In 67,6 Prozent der Fälle wurden 

die insolventen Firmen von zwei 

Männern geführt. Demgegenüber 

sind nur 3,5 Prozent der Unternehmen 

mit zwei Frauen in der Führung 

von Zahlungsunfähigkeit betroffen. 

Der restliche Anteil (28,9 Prozent) entfällt 

auf Firmen mit einer gemischt 

geschlechtlichen Geschäftsführung. 

Ähnliche Zahlen liefern Unternehmen 

mit drei Personen auf der Entscheiderebene. 

Bei 62,1 Prozent der 

insolventen Unternehmen waren alle 

drei Chefs männlich. Drei weibliche 

Entscheiderinnen gab es nur bei 3,4 

Prozent der Firmen. 34,4 Prozent der 

Firmen sind durch eine gemischt geschlechtliche 

Führung charakterisiert. 

Interessanter ist nun der relative Vergleich. 

Hierzu wurden die insolventen 

Unternehmen inklusive der Anzahl

AKTUELL 

der Entscheider in das Verhältnis zur 

Gesamtzahl der Unternehmen gesetzt. 

Auch hier ist das Ergebnis eindeutig. 

In mehr als doppelt so vielen 

Fällen stehen ein oder mehrere 

Männer an der Spitze eines 

insolventen Unternehmens. 

Laut 

Analyse melden 85 

je 10.000 (0,85 Prozent) 

Unternehmen 

mit einem 

oder mehr männlichen 

Entscheidern 

eine Insolvenz 

an – im Vergleich 

dazu sind es nur 42 

je 10.000 Firmen (0,42 

Prozent) mit einer oder 

mehreren Frauen in der Führungsetage. 

Auch gemischt geführte 

Unternehmen sind weniger von einer 

Zahlungsunfähigkeit betroffen 

(50 je 10.000 Unternehmen; 0,5 Prozent). 

„Unterstützer für mehr Frauen 

in Führungspositionen können sich 

über diese Ergebnisse freuen. Es zeigt 

deutlich, dass Unternehmen, 

deren Leitung mit einer 

oder mehreren Frauen 

besetzt ist, rentabler 

arbeiten und weniger 

Insolvenzen 

anmelden“, sagt 

Bürgel-Geschäftsführer 

Dr. Norbert 

Sellin. 

Fazit: Ob Männer 

nun wirklich die 

schlechteren Unternehmer 

sind oder nicht lässt 

sich pauschal nicht beantworten. 

Fest steht nur, dass sie mehr Firmenpleiten 

zu verantworten haben 

als ihre weiblichen Kollegen. Zudem 

zeigen Studien, dass die größten börsennotierten 

Unternehmen Europas 

mit weiblichen Vorstandsmitgliedern 

bei Umsatz, Gewinn und Börsenwert 

im Schnitt besser dastanden als Gesellschaften 

ohne Frauen im Topmanagement. 

Ob der Frauenanteil nun 

alleine für den Unternehmenserfolg 

verantwortlich ist, kann nicht beantwortet 

werden. Er ist vielmehr ein 

Kriterium für eine innovative Unternehmenskultur, 

durch die die Firmen 

erfolgreicher auf die sich immer 

schneller verändernden Rahmenbedingungen 

reagieren können. 

9

INTERVIEW 

CREDIT MANAGER: WER LEBENSLANG 

LERNT, IST EIN WAHRER MEISTER 

Der Niederländer Richard van Sintemaartensdijkt hat den niederländischen Credit Management Award erhalten. Die Jury 

belohnte damit seinen Umgang mit dem Credit Management im Unternehmen SCA, sein Einbeziehen der Mitarbeiter und 

damit einhergehend seine Schulungsideen zu diesem Thema. Denn er sorgt zum Beispiel mit Video-Schulungen dafür, 

dass die Leistung und Ergebnisse seiner internationalen Teams sich ständig verbessern. Eine erhebliche Reduzierung von 

Überfälligkeiten konnte dadurch erreicht werden – selbst in Ländern wie Griechenland, wo erfolgreiches Kassieren in der 

letzten Zeit eher schwer möglich war. Kurzum: ein würdiger Sieger und ausgezeichneter Botschafter des Bereiches „Credit 

Management“. 

Van Sintemaartensdijk setzte außerdem 

eine Roadshow um, bei der 

er seinen Mitarbeitern erklärte, was 

Credit Management ist und warum 

es wichtig ist. Vertriebler gehen meist 

anders vor als Mitarbeiter aus den Finanzabteilungen. 

Der Vertrieb schont 

seine Kunden, ruft nach Ablauf einer 

10 

Zahlungsfrist erst einmal an, wird 

vertröstet usw. Man kennt es… Van 

Sintemaartensdijk hat seinen Leuten 

„draußen“ erklärt, dass er im Credit 

Management dasselbe tut. Nur automatisierter 

und somit auch effektiver. 

Er hat die Bedeutung des Themas Credit 

Management hoch angesetzt und 

sich gegen Widerstände – insbesondere 

beim Vertrieb – durchgesetzt. 

Mit den Roadshows hat er dafür gesorgt, 

dass das Thema dauerhaft auf 

der Tagesordnung ist, und so vor allem 

auch die Vertriebler erreicht – und sie 

überzeugen können. Im Gespräch mit 

BvCM Vorstand Jan Schneider-Maes-

INTERVIEW 

sen und CreditManager-Redakteurin 

Katja Meenen berichtet der Credit 

Manager, der seit 8 Jahren im Unternehmen 

ist. 

Richard van Sintemaartensdijk über 

seine Aufgaben: 

2013 sind wir mit GBS (s. Kasten) gestartet. 

Eine Art Shared-Service-Organisation, 

die weltweit harmonisiertes 

Arbeiten implementiert. Ich bin für 

die GBS im Bereich Finanzen verantwortlich, 

worin wir alle Kreditaktivitäten 

in Mitteleuropa organisieren und 

verantworten. Meine Aufgabe ist somit 

„credit control“ in Mitteleuropa, 

um maximale Ergebnisse zu erzielen. 

Ich habe Teamleiter, die für unterschiedliche 

Regionen verantwortlich 

sind und weitere Mitarbeiter, die an 

Prozessverbesserungen arbeiten – 

insgesamt gibt es 25 Vollzeitstellen in 

meinem Team. 

Um unsere Ziele in Sachen Credit Management 

zu erreichen, konzentrieren 

wir uns auf den gesamten order-tocash-Prozess. 

Wir haben diesen Prozess 

zunächst einmal vollständig abgebildet. 

So wurden die Schnittstellen 

zu anderen Bereichen deutlich sichtbar. 

Darauf basierend haben wir die 

Arbeitsabläufe und Vorgänge für die 

verschiedenen Bereiche festgelegt. Einer 

Bonitätsprüfung folgt meist eine 

Bewertung des Kunden. Danach kommen 

die Lieferung und der Zahlungsprozess. 

Jeden Tag bekommen wir 

einen SAP-Ausdruck mit allen Überfälligkeiten, 

worin alle Abläufe und 

Vorgänge sichtbar gemacht werden. 

Diese Übersicht geht an eine große 

Gruppe von Menschen innerhalb des 

Unternehmens, die das nicht immer 

toll finden. Aber so gibt es im Unternehmen 

ein Wissen um die Kunden, 

die nicht bezahlen und warum sie es 

nicht tun. Unsere Mitarbeiter haben 

strenge Ziele bei den Zahlungszielen 

und Zahlungseingängen – auch ihre 

Boni hängen davon ab. Wir verfolgen 

unsere Working Capital Position – Unregelmäßigkeiten 

sehen wir sofort. 

In der Regel hake ich sofort nach und 

versuche das Problem zu klären. Gibt 

es Überfälligkeiten, möchte ich das 

auch sofort wissen. 

Diese Zusammenarbeit mit dem Vertrieb 

ist inzwischen sehr gut. Ich bin 

in viele Vertriebs-Meetings gegangen, 

um meine „Geschichte“ zu erklären. 

Das wurde zunächst einmal sehr negativ 

aufgenommen; ich wurde als 

Erbsenzähler bezeichnet. Aber nach 

und nach kam auch das Verständnis 

und mein Ruf bei den Vertrieblern hat 

sich geändert. 

… über riskante Kunden: 

Es ist immer eine strategische Entscheidung, 

ob man mit einem riskanten 

Kunden Geschäfte macht oder 

nicht. Und bei dieser Entscheidung 

müssen alle Beteiligten involviert 

sein. Das Team analysiert die Situation 

komplett und es ist am Schluss 

eine gemeinsame Entscheidung. 

Wenn es so läuft, dann stehen auch 

alle hinter der Entscheidung. Beim 

CM ist es so, dass es erst neue Ware 

gibt, wenn die offenen Rechnungen 

beglichen wurden. Punkt! Und es gibt 

Abrechnungsverträge, die einen festen 

Payment Termin vorgeben – wird 

der nicht eingehalten, startet ein 

automatisierter CM-Prozess. Wenn 

alle Kunden termingerecht bezahlen, 

dann kommt das CM gar nicht erst ins 

Spiel. Auf den Payment-Termin hingegen 

hat das Credit Management keinen 

Einfluss, der wird vom Vertrieb 

mit dem Kunden festgelegt… Somit 

bleibt der Vertrieb in der Zusammenarbeit 

mit „seinem“ Kunden nach wie 

vor ein stückweit unabhängig. Inzwischen 

haben die Vertriebler vollkommen 

verstanden und auch akzeptiert, 

dass CM im Unternehmen gut ist. 

Nach der ersten Überzeugungsarbeit 

waren alle absolut dafür – bei den 

Kunden ist die Begeisterung nicht 

ganz so groß. Aber das macht auch 

nichts… 

… über die interne Kommunikation: 

In der Zusammenarbeit, wie wir sie 

jetzt haben, ist Raum für Diskussionen. 

Oft frage ich das Gefühl bzgl. 

eines potenziellen neuen Kunden 

ab: In was für einem Gebäude ist er, 

wieviel würde man zuliefern, wenn 

Richard van Sintemaartensdijk 

begann seine Laufbahn bei SCA 

in der Buchhaltung, später wurde 

er Credit Manager Benelux. 2010 

wurde er in den Unternehmensbereich 

berufen, der sich mit der 

Verbesserung und Professionalisierung 

des Credit Managements 

von SCA Europa befasst. 

Seit 2012 ist van Sintmaartensdijk 

Manager Order to Cash (O2C) 

Global Business Services (GBS) in 

Mitteleuropa. Außerdem ist er 

Direktor Revision bei SCA Hygiene 

Products Niederlande. 

GBS wurde 2012 in alle SCA Bereiche 

eingeführt und steht für 

Qualität, „One Company“ und 

Kostenreduzierung an allen Stellen. 

Richard van Sintemaartensdijk 

ist für 14 Länder mit jeweils 

verschiedenen Geschäftseinheiten 

und unterschiedlichen Arten 

von Kunden und Vertriebsbereichen 

verantwortlich. 

Er ist 45 Jahre alt, verheiratet und 

hat 2 Kinder. Wenn er sich nicht 

um das Credit Management bei 

SCA kümmert, geht er gerne Laufen, 

um sich fit zu halten. 

11

INTERVIEW 

es das eigene Geld wäre…? Bei Bedarf 

können Kunden auch vorab geprüft 

(Bankgarantie) werden. Der Vertrieb 

hat inzwischen erkannt, dass dies 

manchmal die beste Lösung ist. Bevor 

die Vertriebler mit Kunden einen Vertrag 

abschließen, geben sie uns auch 

die Möglichkeit, den Kunden zu überprüfen. 

Das zeigt, dass sie verstanden 

haben, um was es uns geht. 

… über seine Mitarbeiter: 

Wollen Unternehmen gute Ergebnisse 

erzielen, müssen sie ein gutes 

Credit Management installieren und 

einen guten Draht zum Vertrieb haben. 

Man benötigt dabei aber auch 

die Unterstützung des Top-Managements. 

Ich habe zum Glück die Freiheit 

gehabt, diesen Weg so umsetzen 

zu können; und ich habe es geschafft, 

das Bewusstsein innerhalb der Strukturen 

für bestimmte Themen zu 

schaffen oder zu erhöhen. Ein wichtiger 

Meilenstein dies hinzubekommen 

waren die Roadshows. 

Meine Aufgabe ist es auch, 

die richtigen Leute einzustellen. 

Ein guter 

Kredit-Controller ist 

nicht unbedingt 

ein guter Finanzmanager 

und 

auch kein guter 

Vertriebler. Er ist 

irgendwo dazwischen. 

Ich habe 

zurzeit glücklicherweise 

die richtigen 

Leute an den richtigen 

Positionen und gebe ihnen 

ausreichend Freiheit, um richtige Entscheidungen 

treffen zu können. Denn 

sie sind in den unterschiedlichen Ländern 

vor Ort und wissen am besten, 

wie das Spiel funktioniert. Was wir 

tun, ist weiter unsere Mitarbeiter 

aufzuklären und das Bewusstsein zu 

schärfen, das man benötigt, um gut 

im Geschäft bleiben zu können. Dazu 

haben wir ein Video- und Web-Training 

entwickelt. 

… über die Roadshows: 

Das Ziel dieses Projektes 

ist es, bei 

allen Vertriebsleitern 

in Zentraleuropa 

eine erhöhte 

Aufmerksamkeit 

auf das Thema Credit 

Management 

zu legen. Was macht 

diese Abteilung? Was 

ist ein Kreditlimit? Was sind 

die Vereinbarungen mit Kunden und 

wie schafft man es, diese auch in unterschiedlichen 

Situationen weiter 

zu verfolgen? So etwas haben wir 

auf unseren Roadshows thematisiert, 

was auch tatsächlich zu mehr 

Bewusstsein und einer besseren Zusammenarbeit 

geführt hat. Die Mit- 

12

KARIKATUR 

arbeiter haben dadurch die Bedeutung 

von Credit Management besser 

verstanden. Die Roadshows geben 

uns die Möglichkeit, Informationen 

zu teilen und selbst Feedback über 

das, was in den Märkten passiert, zu 

erhalten und mehr Informationen 

zu bekommen. So können wir auch 

auf bestimmte Dinge reagieren. Aufgrund 

solcher Informationen haben 

wir auch beschlossen, weiterhin die 

Belieferung der Ukraine, trotz der prekären 

Situation dort, fortzuführen. 

Wenn auch nur für kleinere Summen, 

aber so haben wir es geschafft, dort 

eine Geschäftsbeziehung zu erhalten. 

… über Video- und Web-Training: 

Wir haben außerdem ein Video-Training 

für unsere lokalen Credit Controller 

eingeführt. Video ist ein wirksamer 

Weg der Wissensvermittlung, der 

sehr kostengünstig ist. Ziel dabei ist 

es, die Mitarbeiter so zu schulen, dass 

alle auf einem bestimmten Niveau 

sind und entsprechend vergleichbar 

agieren können. Wir wollen, dass unsere 

Credit Controller immer mehr 

wie Geschäftspartner handeln. Dafür 

geben wir ihnen das passende Knowhow 

an die Hand. Mit diesem Training 

können wir alle unsere Credit Controller 

– auch neu eingestellte – schnell 

auf ein gewünschtes Grundniveau in 

ganz Mitteleuropa bekommen. 

Ich habe stark auf die Karte CM gesetzt 

und konnte damit gute Ergebnisse 

erzielen. In vielen Unternehmen 

hingegen ist das Credit Management 

noch nicht als eigenes Berufsbild zu 

finden und somit natürlich auch nur 

selten in strategische Überlegungen 

eingebunden. Ich denke, dass hier 

absoluter Handlungsbedarf besteht. 

Natürlich ist Vertrieb wichtig, aber 

Geld ist es nicht weniger. 

Katja Meenen, 

Redaktion „Der CreditManager" 

SCA ist ein führendes globales Unternehmen für Hygiene- und Forstprodukte, 

entwickelt und produziert nachhaltige Hygiene-, Tissue- und 

Forstprodukte und vertreibt diese in über 100 Ländern an Endverbraucher 

und Industriekunden. Neben den Weltmarken TENA und Tork gehören 

auch regionale Marken wie Lotus, Libresse, Tempo und Libero zu SCA. 

Das 1929 gegründete Unternehmen mit Hauptsitz in Stockholm, Schweden, 

beschäftigt weltweit rund 44.000 Mitarbeiter. Der Umsatz belief 

sich im Jahr 2014 auf 11,4 Milliarden Euro. 

Forderungsmanagement 

La cuenta, 

por favor. 

Regional verankert, 

weltweit an Ihrer Seite. 

Wir kümmern uns um offene 

Forderungen. Nicht nur in 

Deutschland und Spanien, 

sondern weltweit. 

www.creditreform.de 

13

INTERNATIONAL 

IRAN – ZURÜCK IM SPIEL? 

CHANCEN UND RISIKEN 

Die geplante Aufhebung der Sanktionen gegen den Iran hat einen regelrechten Hype um das Land ausgelöst, das hierzulande 

nur die wenigsten wirklich gut kennen. Unbestritten ein wunderschönes und vielerorts noch unentdecktes Reiseland 

– doch woher kommt die wirtschaftliche Faszination der Deutschen? Und vor allem: Was steckt wirklich dahinter? 

Eines vorneweg: Ja, die wirtschaftlichen 

Potenziale im Iran sind groß, 

gerade auch für deutsche Exporteure. 

Aber ein „El Dorado“, bei dem nach 

Aufhebung der Sanktionen sofort 

das Gold auf der Straße liegt, ist es 

realistisch betrachtet auch nicht. Zumindest 

nicht kurzfristig, denn der Finanzdienstleistungssektor 

ist derzeit 

beispielsweise fast nicht existent. 

Mittel- und langfristig wird das Land 

mit seinen 80 Millionen potenziellen 

Kunden jedoch sehr interessant werden. 

Nicht ohne Grund stehen die 

ersten Firmen bereits in den Startlöchern. 

14 

Warum aber ausgerechnet für die 

Deutschen? Dafür gibt es vier Hauptgründe: 

Erstens, die Branchen, in denen deutsche 

Exporteure besonders stark sind, 

werden in den kommenden Jahren 

eine große Nachfrage erleben: Automobilindustrie, 

Maschinenbauer, 

Chemie-, Medizin- und Pharmaunternehmen, 

Bau- und Baumaterialfirmen 

sowie Hersteller von Konsumgütern 

und Lebensmitteln haben 

besonders gute Karten. 

Zweitens hat die deutsche Industrie 

einen hervorragenden Ruf und steht 

für Qualität wie kaum ein anderes 

Land. Der Iran ist eine weit entwickelte 

Wirtschaft mit einer Bevölkerung 

von 80 Millionen Menschen, ein 

Großteil davon hoch gebildet. Viele 

von ihnen würden gerne hochwertige 

Markenprodukte kaufen, zumal ein 

Teil der Bevölkerung den wesentlich 

höheren Lebensstandard von vor den 

Sanktionen kennt. Wenn eine iranische 

Familie derzeit also lediglich eine 

chinesische Spülmaschine kaufen 

kann, die sie häufiger ersetzen muss, 

wird sie – sobald die Sanktionen es 

erlauben würden – auf hochwertige-

INTERNATIONAL 

Von 2011 bis heute fehlen dem Iran 

Importe in Höhe von 30 Milliarden 

Euro durch die Intensivierung der 

Sanktionen. Sowohl Importe als auch 

Binnenkonsum haben dadurch massiven 

Nachholbedarf: Ausländische 

Waren wie zum Beispiel Haushaltswaren 

sind derzeit sehr schwer zu 

bekommen, ganz zu schweigen von 

Autos oder Maschinen. 

Durch die Ölvorkommen verfügt der 

Iran auch über die finanziellen Mittel, 

diesen Nachholbedarf zu finanzieren. 

Sobald die Sanktionen aufgehoben 

würden, würde der Konsum im Iran 

deshalb massiv ansteigen. In einem 

ersten Schritt wird dies zu voraussichtlich 

einer steigenden Befriedigung 

der Grundbedürfnisse führen: 

Nahrung und Gesundheit. Es kommt 

zunächst zu einer wachsenden Nachfrage 

nach Lebensmitteln sowie nach 

Pharmaprodukten zur medizinischen 

Versorgung. In einem zweiten Schritt 

würde die iranische Bevölkerung neue 

Autos und die Spülmaschine oder andere 

Haushaltsgeräte ersetzen. 

Ludovic Subran 

Chefvolkswirt der Euler Hermes Gruppe 

Kontakt über: 

antje.stephan@eulerhermes.de 

re und langlebigere Produkte setzen 

und genau hier stehen die deutschen 

Firmen bereits in den Startlöchern. 

Drittens lebt in Deutschland eine sehr 

große iranische Gemeinde. Insbesondere 

die Region um Stuttgart oder 

auch Hamburg könnten deshalb zu 

den Profiteuren zählen. Diese zweisprachigen 

und meist hochgebildeten 

Iraner könnten deutschen Unternehmen 

den Weg in den Iran ebnen. 

Viertens spielt Deutschland bereits 

heute eine wichtige Rolle in der Lieferkette 

in den Iran durch die intensiven 

Handelsbeziehungen mit der Türkei 

und zahlreiche Niederlassungen im 

Bosporusstaat. Die Türkei ist ein Türöffner 

für den Iran, denn es bestehen 

seit Jahren enge Handelsbeziehungen 

– davon profitieren deutsche Firmen 

mit Niederlassungen in der Türkei. 

Sanktionen: Importe und Binnenkonsum 

im Iran mit massivem Nachholbedarf 

Zudem sind die Maschinen im produzierenden 

Gewerbe im Iran veraltet. 

Die Nachfrage nach neuen Maschinen 

sowie Ersatzteilen zur Instandhaltung 

der bestehenden Produktionslinien 

wäre also die logische Folge. 

Auch die Infrastruktur im Land ist 

marode und muss erneuert und modernisiert 

werden. 

Deutsche Exporte könnten sich verdoppeln 

– Konkurrenz kommt aus 

China 

Dieses Potenzial ist also enorm, auch 

wenn Deutschland nur einen Teil dessen 

nutzen kann. Im besten Fall könnten 

sich die deutschen Exporte in den 

nächsten Jahren verdoppeln. Konkurrenz 

kommt allerdings aus China: 

China ist bereits heute sehr proaktiv 

im Handel mit dem Iran – sie haben 

dies sehr geschickt gelöst und sind – 

anders als der Westen – nicht an die 

Sanktionen gebunden. 

Ölexporte aus dem Iran nach China 

15

INTERNATIONAL 

werden beispielsweise in Renminbi 

beglichen. Dadurch haben viele iranische 

Unternehmen und Finanziers 

hohe Reserven in dieser Währung 

und sind quasi dadurch gezwungen 

chinesische Produkte zu kaufen. Das 

ist der Teufelskreis aus Exporten in 

Renminbi. Bei Aufhebung der Sanktionen 

könnte sich 

das jedoch ändern 

und die Deutschen 

könnten 

– zusammen mit 

anderen Nationen 

– den Chinesen 

einige Marktanteile 

streitig machen. 

Es ist nicht alles 

Gold, was glänzt 

So viel zu den Potenzialen 

– es ist 

aber längst nicht 

alles Gold, was 

glänzt. Jedenfalls 

noch nicht. Derzeit 

lauern auch 

noch zahlreiche 

mögliche Risiken 

für Exporteure; 

insbesondere in 

vier Bereichen: 

Erstens: Es ist 

unklar, wann die 

Sanktionen wirklich 

aufgehoben 

werden. Wir gehen 

davon aus, 

dass dies ab der 

zweiten Jahreshälfte 

2016 stattfinden 

wird. Sie 

werden jedoch nicht alle auf einmal, 

sondern schrittweise gelockert werden. 

Erfahrungsgemäß gehört der Finanzdienstleistungssektor 

hier meist 

zu den letzten. Geldverkehr mit dem 

Iran wird von den USA bisher drastisch 

geahndet. Deshalb warten alle 

auf die Amerikaner, hier den ersten 

Schritt zu tun. Derzeit fehlen im Iran 

jedoch Finanzdienstleistungen wie 

Banken und Versicherungen. 

16 

2,0 

1,8 

1,6 

1,4 

1,2 

1,0 

0,8 

0,6 

0,4 

0,2 

0,0 

Maschinenbau 

Produzierendes Gewerbe 

Das zweite Risiko ist das Währungsrisiko. 

Derzeit herrscht im Iran ein 

einziges Währungschaos – das würde 

auch beim Aufheben der Sanktionen 

zunächst weiter bestehen. Unternehmen 

benötigen hier die Sicherheit, in 

welcher Währung sie beispielsweise 

ihre Geschäfte abschließen. 

Zusätzliche iranische Importe nach Branchen 

2015-2017 bei Aufhebung der Sanktionen in Mrd. USD 

Eisen und Stahl 

Automobile 

Elektronische Geräte 

Zubehörteile 

Lebensmittel 

Drittens bestehen Unsicherheiten 

im allgemeinen Geschäftsumfeld, 

insbesondere durch die Hürden der 

Bürokratie, die es insgesamt nicht 

einfach machen, Geschäfte abzuwickeln. 

Zudem gibt es derzeit ein hohes 

Kreditrisiko. Unternehmensdaten 

wie Bilanzen sind nur in geringem 

Umfang öffentlich zugänglich – Lieferanten 

kaufen also quasi die Katze im 

Sack und haben keine Möglichkeit die 

Bonität ihrer Abnehmer zu bewerten. 

Ohne entsprechende Informationen 

Chemie 

Krafstoffe 

2015 



Im Iran steigt die Nachfrage bei Aufhebung der Sanktionen besonders in 

Branchen, in denen deutsche Exporteure traditionell stark sind. 

oder Absicherungsmöglichkeiten ist 

das Risiko hier deshalb enorm. Auch 

die juristischen Grundlagen sind derzeit 

relativ unsicher, Unternehmen 

müssen sich also vorsichtig herantasten 

an Gerichte oder auch die Handhabung 

von Insolvenzverfahren. 

Und viertens bleibt 

natürlich auch ein 

politisches Restrisiko, 

sowohl auf 

nationaler Ebene 

als auch insgesamt 

in der Region. 

Dazu zählt auch, 

inwieweit der iranische 

Staat selbst 

auf den Handel 

Einfluss nehmen 

wird nach Aufhebung 

der Sanktionen. 

Derzeit ist 

beispielsweise 

unklar, wie und ob 

die Regierung eine 

Regulierung vornehmen 

wird, beispielsweise 

durch 

Importrestriktionen. 

Mehr gemeinsam 

als gedacht… 

Fest steht jedoch, 

dass trotz der derzeit 

noch vielen 

Unsicherheiten 

das Potenzial im 

Iran für deutsche 

Exporteure sehr 

groß ist und dass 

diese einen großen 

Appetit haben, diesen 

neuen Markt zu erschließen. Die 

Zahlungserfahrungen vor den Sanktionen 

machen weiter Mut, denn die 

Iraner gehörten damals zu den Staaten 

mit einer sehr guten Zahlungsmoral. 

Es scheint, als hätten sie nicht 

nur bei Branchen, Bildung und Qualitätsbewusstsein, 

sondern auch beim 

Umgang mit Geld eine Menge mit 

Deutschland gemeinsam.

INTERNATIONAL 

IRAN: REFORMEN SIND 

NÖTIG, UM INVESTOREN 

ANZUZIEHEN 

Obwohl die iranische Wirtschaft recht diversifiziert ist, wurde sie von den internationalen 

Sanktionen schwer getroffen. Die Verschärfung der Sanktionen 

in 2012 führte zu einem höheren Haushaltsdefizit und einem deutlichen Rückgang 

der Wirtschaftsleistung. Nach der jüngsten Aufhebung der meisten Sanktionen 

dürfte sich die Wirtschaft 2016 rasch erholen. Beste Aussichten also für 

Exporteure, aber gleichwohl ist Vorsicht geboten… 

Der belgische staatliche Kreditversicherer 

Credendo Group beurteilt 

sowohl das kurz- als auch das langfristige 

politische Risiko derzeit als 

erheblich (Kategorie 6 auf einer 

Skala von 1 bis 7). In Bezug auf das 

Geschäftsrisiko wird der Iran von einem 

schwierigen 

Geschäftsklima 

beeinträchtigt. Es 

mangelt an Rechtsstaatlichkeit 

und 

Transparenz, die 

Korruption ist allgegenwärtig 

und 

der Wechselkurs 

ist überbewertet. 

Folglich ordnet die 

Credendo Group 

das Geschäftsrisiko 

in Kategorie C 

ein (auf einer Skala 

von A bis C2). 

Stabiles, aber empfindliches politisches 

Gleichgewicht 

Die politische Stabilität des Irans 

stützt sich auf eine Machtbalance 

zwischen den unterschiedlichen Elitegruppen 

(der politischen, militärischen 

und religiösen Elite). Dieses 

Gleichgewicht gerät jedoch zunehmend 

unter Druck, da ein Teil der 

militärischen Elite, das Korps der Islamischen 

Revolutionsgarden (IRGC), 

seinen politischen und wirtschaftlichen 

Einfluss ausgedehnt hat. Der 

Einfluss des IRGC auf die iranische 

Wirtschaft ist seit Beginn der Liberalisierungspolitik 

der Islamischen 

Republik Anfang der 90er Jahr kontinuierlich 

gewachsen. 

Seit Hassan Fereidun Ruhani 2013 

das Amt des Präsidenten angetreten 

hat, ist die Zahl der Privatisierungen 

zurückgegangen. Die Regierung 

möchte nämlich 

den finanziellen 

Einfluss der mit 

dem IRGC verbundenen 

Unternehmen 

verringern. 

Europäische 

Unternehmen 

sollten hierbei beachten, 

dass IRGC- 

Unternehmen 

weiterhin Sanktionen 

unterliegen, 

da ausschließlich 

die Sanktionen 

aufgehoben wurden, 

welche sich auf das Atomprogramm 

beziehen. Für Geschäftspartner 

iranischer Unternehmen kann 

dies ein erhebliches Ausfallrisiko 

nach sich ziehen. 

Schwierige internationale und regionale 

Beziehungen 

Die internationalen Beziehungen des 

Irans sind seit Langem angespannt. 

Die im Juli 2015 geschlossene Vereinbarung 

zum iranischen Atomprogramm 

hat den internationalen Status 

des Landes verbessert, der Iran 

erhält seine ablehnende Haltung gegenüber 

Israel und den USA jedoch 

Christoph Witte 

Credimundi 

Direktor Deutschland 

c.witte@credendogroup.com 

17

INTERNATIONAL 

unverändert aufrecht. 

Nach der Revolution 1979 und insbesondere 

während des kostspieligen 

Iran-Irak-Kriegs geriet das Land auch 

regional in Isolation. Seit dem Krieg 

versucht der Iran, strategische Bündnisse 

zu schließen, um seine Isolation 

zu beenden und in der Region seine 

Macht zu demonstrieren. 

Auswirkungen der internationalen 

Sanktionen auf die Wirtschaft 

Die Verschärfung der internationalen 

Sanktionen im Jahr 2012 verursachte 

heftige Schocks und führte zu einem 

zwei Jahre andauernden, starken 

Rückgang der iranischen Wirtschaftsleistung. 

Am 14. Juli 2015 schloss der Iran eine 

Vereinbarung, die langfristig eine erhebliche 

Einschränkung des Atomprogramms 

vorsieht. Im Gegenzug 

sicherten die VN, die EU und die USA 

dem Iran zu, einige der nuklearbezogenen 

Sanktionen aufzuheben. Der 

Abschluss der Vereinbarung führte 

2015 zu einem Rückgang des Wirtschaftswachstums 

auf null Prozent, 

da Konsum- und Investitionsentscheidungen 

vor dem Hintergrund der erwarteten 

Lockerung der Wirtschaftssanktionen 

aufgeschoben wurden. 

Mit der Aufhebung der Sanktionen 

dürften die höhere Ölfördermenge, 

die niedrigeren Kosten für Handel 

und Finanztransaktionen sowie der 

erneute Zugang zu ausländischem 

Vermögen das reale BIP-Wachstum 

in diesem Jahr auf ungefähr 4,3 % ansteigen 

lassen. 

Der Iran weist ein relativ schwieriges 

Geschäftsklima auf. Im „Ease of Doing 

Business“-Index der Weltbank von 

2016 liegt Iran auf Platz 118 von 189. 

Das Land ist für einen hohen Verwaltungsaufwand, 

Intransparenz staatlicher 

Institutionen sowie für ein unsicheres 

Regulierungsumfeld bekannt. 

Mit der Aufhebung der Sanktionen 

dürfte der Staat eher geneigt sein, Reformen 

auf den Weg zu bringen, die 

das Geschäftsumfeld verbessern und 

damit in erster Linie neue ausländische 

Investoren anziehen. 

Eine diversifizierte Wirtschaft 

Der Iran verfügt über die weltweit 

viertgrößten nachgewiesenen Erdölreserven 

und die zweitgrößten Erdgasreserven. 

Doch das Land ist auch 

reich an anderen Rohstoffen: Neben 

Brennstoffen ist es der elftgrößte 

Mineralproduzent weltweit und der 

größte im Nahen Osten. Außerdem 

ist der Iran nach Saudi-Arabien der 

zweitgrößte Produzent von petrochemischen 

Produkten im Nahen Osten. 

Darüber hinaus verfügt das Land über 

eine etablierte Automobilindustrie 

mit erheblichem Wachstumspotenzial. 

In den vergangenen Jahren hat die 

iranische Regierung aufgrund der 

starken Auswirkungen der internationalen 

Sanktionen auf den Ölsektor 

weitere Diversifizierungsanstrengungen 

unternommen. Die jüngste 

Aufhebung der Sanktionen dürfte die 

Förderung und den Export von Erdöl 

beschleunigen. Der Iran könnte, unabhängig 

vom Ölpreis, in der Lage sein, 

weitere 600.000 bis 900.000 Barrel Öl 

am Tag zu fördern und diese Zahl mittelfristig 

auf etwa vier Millionen Barrel 

täglich zu erhöhen. Zur Erreichung 

dieses Zieles müssen jedoch Investitionen, 

Technologie und Know-how aus 

dem Ausland angezogen werden. 

Die Aufhebung der Sanktionen schafft 

bessere Bedingungen für eine solide 

makroökonomische Politik und die 

Umsetzung notwendiger Reformen, 

wie etwa die weitere Diversifizierung 

der Einnahmen sowie Subventionsreformen. 

DIE CREDENDO GROUP 

Die Credendo Group ist der Name einer europäischen Versicherungsgruppe, die auf dem gesamten Kontinent 

in allen Bereichen der Kreditversicherung tätig ist und mit ihren Produkten weltweiten Versicherungsschutz 

bietet. Zur Gruppe gehören Delcredere | Ducroire, Credimundi, KUPEG, INGO-ONDD, Garant und Trade Credit. 

Im Jahr 2014 versicherte die Credendo Group Handelstransaktionen im Wert von 95 Milliarden Euro und fakturierte 

Prämien in Höhe von 371 Millionen Euro. 

Internet: www.credendogroup.com 

CREDIMUNDI 

Credimundi bietet Unternehmen innerhalb der europäischen Union maßgeschneiderten Schutz vor politischen 

und wirtschaftlichen Risiken im Zusammenhang mit kurzfristigen Lieferantenkrediten und Handelsgeschäften. 

Neben der Unternehmenszentrale in Brüssel ist Credimundi mit Niederlassungen in London, Paris, 

Wiesbaden und Mailand vertreten. Als Teil der Credendo Group teilt Credimundi die Unternehmensphilosophie, 

mehr über die Risiken zu wissen und näher am Kunden zu sein. 

Internet: www.credimundi.de 

18

RECHT 

AGB IM 

AUSLAND GÜLTIG? 

Nach ständiger höchstrichterlicher und obergerichtlicher deutscher Rechtsprechung 

gelten für die wirksame Einbeziehung von AGB zwischen Kaufleuten im 

internationalen Geschäft, also im Anwendungsbereich des UN-Kaufrechts, erhöhte 

Voraussetzungen. 

Allgemeine Geschäftsbedingungen 

(AGB) enthalten naturgemäß eine 

Vielzahl von Klauseln, die für den Verwender 

vorteilhaft sind, Rechte des 

Vertragspartners jedoch beschränken. 

Bei gerichtlichen Auseinandersetzungen 

steht daher regelmäßig 

die inhaltliche Überprüfung dieser 

Normen im Mittelpunkt (die so genannte 

Inhaltskontrolle). Ebenso bedeutsam 

ist jedoch die Frage, ob die 

AGB im Einzelfall überhaupt wirksam 

einbezogen worden sind. Welche Anforderungen 

gelten hierfür, wenn der 

Vertragspartner im Ausland sitzt? 

Eine Großzahl von Unternehmen 

verweist beispielsweise in Angeboten, 

Bestellungen und Auftragsbestätigungen, 

auf die „Geltung ihrer 

AGB“, oft unter Hinweis darauf, dass 

die Bedingungen auf Wunsch übersandt 

bzw. angefordert werden können. 

Dies ist bei Vertragsschlüssen 

zwischen deutschen Unternehmen, 

genauer gesagt im ausschließlichen 

Anwendungsbereich des deutschen 

Rechts, meist unproblematisch. Es 

reicht zwischen Kaufleuten hierzulande 

grundsätzlich aus, dass dem 

Vertragspartner in einer zumutbaren 

Weise die Möglichkeit der Kenntnisnahme 

der AGB eingeräumt wird. 

Im internationalen Geschäftsverkehr 

im Anwendungsbereich des UN- 

Kaufrechts gelten jedoch strengere 

Maßstäbe. In ständiger Rechtsprechung 

wird verlangt: 

„Im Einheitskaufrecht (das UN-Kaufrecht, 

Anmerkung des Verfassers) ist 

hierzu erforderlich, dass der AGB-Verwender 

dem Vertragspartner deren 

Text übersenden oder anderweitig 

zugänglich machen muss, da […] der 

anderen Seite keine Erkundigungspflicht 

zugemutet werden kann. Ein 

bloßer Hinweis reicht nicht aus“ (so 

das OLG Naumburg, Urteil vom 13. 

Februar 2013, Az.: 12 U 153/12). 

Begründet wird dies damit, dass 

es im internationalen Handel dem 

Grundsatz des guten Glaubens widerspräche, 

dem ausländischen Vertragspartner 

die Risiken und Nachteile 

nicht bekannter gegnerischer AGB 

aufzubürden. 

Verbleibt die Frage, in welcher Sprache 

der Hinweis auf die AGB und 

diese selbst abzufassen sind. Das 

OLG Hamm urteilte hierzu im vergangenen 

Jahr: „Der ausländische 

Vertragspartner hat die Möglichkeit 

der Kenntnisnahme vom Inhalt der 

Allgemeinen Geschäftsbedingungen, 

wenn der Hinweis auf deren Geltung 

in der Verhandlungssprache erfolgt. 

Den Text der Allgemeinen Geschäftsbedingungen 

selbst braucht der 

Verwender nur dann in der Verhandlungssprache 

oder in einer Weltsprache 

vorzulegen, wenn der Vertragspartner 

dies ausdrücklich von ihm 

verlangt.“ (OLG Hamm, Urteil vom 19. 

Mai 2015, Az.: I-7 U 26/15, 7 U 26/15) 

Das vorgenannte Urteil ist jedoch bislang 

nicht vom BGH bestätigt worden. 

Zusammenfassend ist daher festzuhalten, 

dass wegen der aufgezeigten 

höheren Anforderungen bei Geschäften 

mit Lieferanten/Kunden aus dem 

Ausland die AGB idealerweise mit der 

Bestellung oder Auftragsbestätigung 

übersandt und von beiden Vertragspartnern 

unterzeichnet werden sollten. 

Ferner ist dringend zu empfehlen, 

die vom Vertragspartner zu unterzeichnenden 

AGB, zumindest den 

Hinweis auf deren Geltung, nicht nur 

in deutscher, sondern auch in der Verhandlungs-, 

jedenfalls in englischer 

Sprache abzufassen. 

RA Randy Djuhanda 

PASCHEN Rechtsanwälte PartGmbB 

Büro Berlin 

r.djuhanda@paschen.cc 

19

PRAXIS 

„NEXT GENERATION WORKING 

CAPITAL MANAGEMENT“ 

Würden Sie gerne die Schwachstellen in Ihren Debitoren- und Kreditorenprozessen kennen, aber haben das Gefühl, dass 

die klassischen Kennzahlen des Working Capital Managements Ihnen nur einen begrenzten Einblick geben? Wollen Sie beispielsweise 

wissen, an welchem Punkt im Verkaufsprozess, bei welchem Kunden oder durch welchen Vertriebsmitarbeiter 

Sie Ihre Kundenprofitabilität durch gezielte Maßnahmen erhöhen können? Wollen Sie unprofitable und riskante Kundenbeziehungen 

auf Zukunftstauglichkeit überprüfen? Dann wird dieser Artikel Sie sicher interessieren. 

Bei einer kürzlich von der Hanse Orga 

durchgeführten Befragung von Führungskräften 

im Finanzbereich großer 

Unternehmen gaben 85% an, 

dass der Bereich Working Capital Management 

in den kommenden Jahren 

weiter an Bedeutung gewinnen wird. 

73% der Befragten sagten außerdem 

aus, dass aktuell Entwicklungen im 

Working Capital auf Basis Bilanz- und 

GuV-Daten gemessen werden. 

Der klassische Ansatz in der Beratung 

zu Working Capital relevanten Themen 

fokussiert sich auf die Freisetzung 

von Liquidität. 

Auch herkömmliche Messmethoden 

basieren – wie unsere Umfrage zeigt 

– nach wie vor auf Kapitalbindungslaufzeiten 

wie DSO und DPO als Relationskennzahlen 

aus Bilanz und 

GuV. Vor dem Hintergrund des seit 

Jahren anhaltenden niedrigen Zinsniveaus 

sind Aktivitäten im Working 

Capital Management kaum noch unternehmerisch 

spürbar: Kapital zur 

Finanzierung des operativen Geschäftes 

kann günstig beschafft werden, 

(Opportunitäts-)Zinskosten aus der 

Kapitalbindung sind vermeintlich 

vernachlässigbar gering. Darüber hinaus 

bieten klassische Kennzahlen nur 

eine begrenzte Möglichkeit zur aktiven 

Working Capital Steuerung. Risiko, 

Ertrag und alle weiteren Faktoren, 

die eine Liquiditätsbindung erheblich 

beeinflussen können, bleiben hier völlig 

unberücksichtigt. Hanse Orga hat 

Wir sorgen für Ihren Durchblick! 

Der ABIT CreditManager mit seinen 

aufeinander abgestimmten Modulen 

verhilft Ihnen zu mehr Klarheit. 

20 Vereinbaren Sie jetzt Ihren persönlichen Servicetermin auf 

www.abit.de/durchblick oder telefonisch unter +49 2150 9153-888.

PRAXIS 

daher einen völlig neuen Ansatz mit 

der Softwarelösung FS² WorkingCapital 

entwickelt. 

Neue, moderne Business Intelligence 

Lösungen geben uns heute mittels 

Massendatenanalyse die Möglichkeit, 

ein Höchstmaß an Transparenz in relevante 

Prozesse zu bringen. Bewertungen 

erfolgen nicht mehr auf Basis 

hoch aggregierter Stichtagsbetrachtungen, 

sondern zeigen die Realität 

jedes einzelnen Beleges. Hiermit wird 

eine umfassende und detaillierte Gesamtsicht 

möglich, die weit über das 

herkömmliche Thema Liquidität hinausgeht. 

Am Beispiel des Debitorenprozesses 

wollen wir unseren Ansatz näher 

beleuchten: Welche Komponenten 

/ Faktoren im Verkaufsprozess beeinflussen 

nun tatsächlich den Zeitpunkt 

des Geldeinganges bzw. die Kapitalbindungsdauer 

und verursachen 

somit (Opportunitäts-)Zinskosten? 

Zwischen Lieferung oder Leistungserbringung 

und Fakturierung können 

beispielsweise etliche Verzögerungsmöglichkeiten 

liegen – diese werden 

in konventionellen Messmethoden 

(DSO aus Bilanz/GuV) nicht sichtbar, 

hier muss man konkret anknüpfen! 

So bindet beispielsweise die Vereinbarung 

über eine Monatsrechnung 

durchschnittlich 15 Tage länger Liquidität 

als die schnellstmögliche Fakturierung 

bei Lieferung. In Kombination 

mit der Gewährung eines Zahlungszieles 

und unter Berücksichtigung des 

Zahlungsverhaltens des Kunden wird 

man schnell zum Kreditgeber – leider 

ohne Zinsertrag, aber mit Risiko. Der 

Zeitpunkt der Zahlung / des Geldeinganges 

muss somit aktiv gemessen 

und gesteuert werden! 

Oftmals werden jedoch jene Komponenten 

/ Faktoren im Verkaufsprozess 

nicht oder zumindest nicht an dieser 

Stelle berücksichtigt, welche die absolute 

Höhe des Geldeinganges beeinflussen 

und somit als Erlösminderung 

direkt gewinnschmälernd wirken wie 

beispielsweise ein Jahresbonus oder 

ein Skonto. Im Vergleich zu obigen 

(Opportunitäts-)Zinskosten für die 

Kapitalbindungsdauer sind diese direkt 

ergebniswirksam. Die Höhe der 

Zahlung / des Geldeinganges muss 

deshalb aktiv gemessen und gesteuert 

werden! 

Neben Analysen zur Liquidität – zum 

Beispiel debitorenseitig über Abrechnungsdauer, 

Zahlungsziel und 

Zahlungsverzug – berücksichtigt FS² 

WorkingCapital auch alle hiermit 

in Verbindung stehenden „Gewinnschmälerungen“ 

wie beispielsweise 

Forderungsausfälle, Skonti und Zinskosten 

der Kapitalbindung. Berichte 

zum Kundenkreditmanagement 

zeigen Entwicklungen zu Limiten, 

Bonitätsklassen und Risikoindizes im 

Zeitverlauf und runden das Bild ab. 

FS² WorkingCapital berücksichtigt 

dabei alle Interessen der am Prozess 

beteiligten Mitarbeiter und stellt den 

Zusammenhang zwischen Liquidität, 

Risiko und Ertrag her. 

Nur über diese ganzheitliche Betrachtung 

kann ein klares und holistisches 

Bild generiert werden, um den 

gesamten Debitorenprozess hinreichend 

beurteilen zu können. Und das 

vom Konzern über einzelne Einheiten 

bis hin zum einzelnen Kunden und 

den Belegen. 

Selbstverständlich betrachtet FS² 

WorkingCapital auch den kreditorischen 

Gesamtprozess mit allen 

relevanten Werttreibern, zeigt 

Schwachstellen auf und ermittelt hier 

konkretes Optimierungspotential. Die 

Erfahrung hat zum Beispiel gezeigt, 

dass Unternehmen häufig aufgrund 

langwieriger interner Eingangsrechnungsprüf- 

und Freigabeprozesse 

nicht in der Lage sind, von Lieferanten 

angebotene Skonti vollumfänglich zu 

nutzen. Informationen hierüber sind 

oft nicht vorhanden und wertvolle 

„Preisnachlässe“ im Einkauf bleiben 

auf der Straße liegen. 

FS² WorkingCapital schafft hier Abhilfe 

und bietet die erforderliche 

Transparenz über gewährte und 

nicht genutzte Skonti und liefert somit 

wertvolle Argumente zur Optimierung 

der relevanten Prozesse im 

Eingangsrechnungsverarbeitungsbereich 

sowie im Automatismus der 

Zahllaufsteuerung. 

Jan Bienefeld 

Hanse Orga AG 

Director Go-to-Market 

Working Capital Management 

j.bienefeld@hanseorga.de 

Nina Luh 

Hanse Orga AG 

Program Manager 

Working Capital Management 

n.luh@hanseorga.de 

21

AKTUELL 

„NACHWEIS EINES WIRKSAMEN 

CREDIT MANAGEMENT-SYSTEMS“ 

Die BSH Hausgeräte GmbH, der größte Hausgerätehersteller Europas, richtet ihr Credit Management-System für Deutschland 

seit vielen Jahren nach den Anforderungen des BvCM aus. Jetzt ließ das Unternehmen seine Prozesse von TÜV Rheinland 

prüfen und zertifizieren. Für das Unternehmen war es wichtig, eine unabhängige Standortbestimmung hinsichtlich 

seiner Leistungsfähigkeit zu erhalten. Dadurch erfolgt zugleich eine Sensibilisierung der Prozessanwendung in allen beteiligten 

Bereichen (u.a. im Vertrieb), was eine strukturierte Weiterentwicklung unterstützt. 

Die BSH Hausgeräte GmbH gehört 

zu den langjährigen Mitgliedern des 

Bundesverbandes Credit Management 

e.V. „Der BvCM bietet als Plattform 

und Netzwerk qualifizierte Unterstützung 

für unseren Anspruch, 

unser Credit Management konsequent 

weiterzuentwickeln“, sagt Peter 

Titze, Leiter Kreditmanagement der 

BSH Hausgeräte GmbH. 

Von den Möglichkeiten und Instrumenten, 

die der Verband bietet, 

wurde in der Vergangenheit reger 

Gebrauch gemacht. Beispielsweise 

verfügen alle Kreditbearbeiter über 

die Qualifizierung zum Certified Credit 

Controller®. Diese diente als fundierte 

Weiterbildung, um den Absolventen 

das Wissen an die Hand zu 

geben, das Tagesgeschäft kompetent 

zu bewältigen. 

Überdies richtete die BSH das eigene 

Credit Management konsequent 

nach den Vorgaben aus, die der BvCM 

in seinen MaCM (Mindestanforderungen 

an das Credit Management) 

niedergelegt hat. Bei der kontinuierlichen 

Verbesserung der Prozesse hat 

das Unternehmen bereits wichtige 

Meilensteine erreicht: 

• Die BSH erstellte eine detaillierte 

Credit Policy als verbindliches Regelwerk 

für alle am Credit Management- 

Prozess beteiligten Unternehmensbereiche. 

• Das Unternehmen implementierte 

eine Credit Management-Software, 

um die Vorgänge dynamisch und prozessorientiert 

zu steuern. 

• Die Zertifizierung der Credit Management-Prozesse 

weist die Wirksamkeit 

der Prozesse nach und 

unterstützt die angestrebte kontinuierliche 

Verbesserung. 

„TÜV Rheinland versteht sich als 

Prüfdienstleister, welcher mittels der 

Zertifizierung die Ziele des Credit Managements 

im Unternehmen zielführend 

und nachweisbar unterstützt“, 

so Horst Döller, Produktmanager der 

TÜV Rheinland Cert GmbH. „Zudem 

ist der Nachweis eines zertifizierten 

Credit Management-Systems auch 

gegenüber externen Interessenten – 

wie z.B. Wirtschaftsprüfern und Warenkreditversicherer 

– einsetzbar.“ 

„Für die BSH Hausgeräte GmbH ist 

die Zertifizierung des Credit Management-Systems 

der logische Schritt für 

die weitere Ausrichtung und Positionierung 

unseres Kreditmanagements 

in Deutschland“, so Peter Titze. 

22

AKTUELL 

BERICHT AUS BERLIN 

Das neue Jahr hat erfreulich begonnen. 

Die Reform des Insolvenzanfechtungsrechts 

geht auf die Zielgerade. 

Der maßgeblich vom BvCM und seinen 

Mitstreitern initiierte Gesetzentwurf 

der Bundesregierung, der 

in seiner Begründung die Initiative 

sogar ausdrücklich erwähnt, 

wurde bereits am 15. Januar 

2016 in erster Lesung 

im Bundestag 

beraten. 

Wie die Debatte 

im Bundestag 

zeigte, wird das 

Vorhaben von allen 

im Bundestag 

vertretenen Parteien 

grundsätzlich positiv 

gesehen. Die Beiträge 

der Parlamentarier ließen 

aber auch erkennen, dass allgemein 

noch Nachbesserungsbedarf 

gesehen wird. Dies gilt vor allem für 

die vorgesehenen Regelungen zur Privilegierung 

der Zwangsvollstreckung 

und den genauen Wortlaut der neuen 

Beweislastregeln. 

Die Anhörung im Ausschuss für Recht 

und Verbraucherschutz des Bundestags 

hat bereits am 24. Februar 2016 

stattgefunden. Dort haben die durch 

den Vorsitzenden ihres Verbandes als 

Sachverständigen vertretenen Insolvenzverwalter 

noch einmal alles versucht, 

die Parlamentarier davon zu 

überzeugen, dass es keiner durchgreifenden 

Änderung bedürfe. 

Wir wollten uns eigentlich im Vorfeld 

der Sitzung noch einmal mit den Ergebnissen 

unserer neuesten 

Mitgliederumfrage zu 

dem Thema melden. 

Leider sind hierzu jedoch 

letztlich nur 

33 Rückmeldungen 

eingegangen, 

sodass wir unseren 

Plan nicht umsetzen 

konnten. 

Derzeit laufen die 

sogenannten Berichterstattergespräche, 

in denen die mit 

dem Thema befassten Vertreter 

der Fraktionen hinter verschlossenen 

Türen aushandeln, wie 

der dem Bundestag zur Abstimmung 

vorgelegte Gesetzentwurf letztlich 

aussehen soll. Wir werden berichten… 

Ihr Lutz Paschen 

RA Lutz Paschen 

BvcM Hauptstadtrepräsentant 

PASCHEN Rechtsanwälte PartGmbB 

bvcm@paschen.cc 

23

PRAXIS 

ECOMMERCE: ERFOLG IM B2B-SEGMENT 

NUR MIT DEM RICHTIGEN FUNDAMENT 

Der Onlinehandel ist ein stetig steigender Geschäftsbereich und gewinnt auch im B2B-Segment immer mehr an Bedeutung. 

Aber gerade hier sollten die leidvoll gemachten Erfahrungen im Consumer-Bereich nicht wiederholt werden. 

In der Praxis wird das Hauptaugenmerk 

auch im B2B-Geschäft häufig 

auf das „Frontend“, also den Onlineshop 

und Verkauf gelegt. Dabei werden 

die komplexen Abläufe im „Backend“ 

leider unterschätzt. Bis eine 

Bestellung beim Kunden abgekommen 

und das Geld gesichert auf dem 

Konto ist, sind manche Aspekte zu 

beachten, denn vorhandene Prozesse 

sind nicht unbedingt für den Onlinehandel 

ausgelegt. Dies ist zwar alles 

keine „Rocket Science“, aber es sind 

doch komplexe Prozesse, die sehr gut 

aufeinander abgestimmt sein sollten. 

Die Abläufe müssen einfach stimmen, 

um profitabel zu sein. 

Eine interessante Parallele dazu gab 

es kürzlich in der Fußball-Bundesliga: 

Das Team des VfB Stuttgart zeigte 

sehenswerten und erfolgreichen Angriffs-Fußball, 

was in dieser Analogie 

einem ausgezeichneten Frontend 

entspräche. Allerdings hatte fiel der 

Erfolg der Mannschaft dennoch nicht 

besonders durchschlagend aus, weil 

es zugleich in der Defensive Schwächen 

gab – ein schlechtes Backend 

also. Experten und Trainer sagen dann 

immer gerne: Die Automatismen haben 

nicht funktioniert. 

24 

Genau an diesem Punkt setzt ein 

neues Angebot an. Es sorgt für eine 

komplett aufeinander abgestimmte 

Lösung, die sich in die Prozesslandschaft 

des Kunden integrieren lässt, 

damit dessen Markt-Offensive kein 

Eigentor wird. Um dieses Ziel zu erreichen, 

haben vier eCommerce-Firmen 

ihre Erfahrungen und ihr Wissen 

gebündelt und stellen eine maßgeschneiderte 

eCommerce Lösung zur 

Verfügung. Das Ziel: Dafür zu sorgen, 

dass im B2B-Geschäft die Automatismen 

stimmen und neben dem Frontend 

auch das Backend reibungslos 

funktioniert. 

Die Firmen Bürgel Wirtschaftsinformationen, 

Colleon AG, Commdoo 

GmbH und WebValid GmbH haben 

eine für den eCommerce-Handel unter 

Geschäftskunden spezialisierte 

Lösung entwickelt. Aus einem bestehenden 

Onlineshop können mit nur 

einer Schnittstelle zu dem Commdoo 

Portal alle wichtigen Bereiche direkt 

angesprochen und integriert werden. 

Der Prozess beginnt mit der richtigen 

Firmierung und Anschrift, die „live“ 

bei der Erfassung der Bestelldaten 

eingegeben, überprüft und nur korrekt 

übernehmbar ist. Alle eingehenden 

Bestellungen werden über das 

Portal an die Firmendatenbank von 

Webvalid online übertragen. 

Als Antwort gibt es drei Varianten: 

- Die Adresse gibt es nur einmal und 

ist formell richtig 

- Die Adresse ist mehrdeutig und 

muss nachgebessert werden 

- Die Adresse ist so nicht ermittelbar 

Danach erfolgt eine entsprechende 

Risikoprüfung, in die neben Bürgel 

Bonitätsauskünfte auch Ihr vorhandenes 

Credit Management Tool komplett 

integriert werden kann. Zusätzliche 

Features wie beispielsweise 

automatische Änderungs- oder Insolvenzmeldungen 

im Handelsregister 

sind vorhanden. 

Inklusive ist auch die komplette internationale 

Payment-Abwicklung mit 

allen wichtigen Zahlarten weltweit 

und – speziell für Deutschland, Österreich 

und die Schweiz – mit Lösungen 

für die Risikozahlarten Rechnung und 

Lastschrift. Auf Wunsch wird eine 

entsprechende Absicherung (Fälligkeitsfactoring) 

angeboten.

PRAXIS 

Alle Bestellungen werden automatisch 

buchhalterisch korrekt in ein 

GOB-zertifiziertes Nebenbuch bei 

der Colleon AG übertragen, die auch 

das komplette Mahnwesen und das 

eventuell notwendige Forderungsmanagement 

übernimmt – selbstverständlich 

mit abgestimmter Übertragung 

in das Hauptbuch des Kunden. 

Neben der internationalen Zahlungsabwicklung 

sind Mehrwährungsfähigkeit, 

über 900 verschiedene 

Steuerschlüssel und mehrsprachige 

Mahnungen vorhanden und auf Ihre 

Belange zugeschnitten integrierbar. 

Eine entsprechende Retouren-Abwicklung 

mit den notwendigen Rückzahlungen 

erfolgt komplett automatisiert 

auf dem gleichen Wege und ist 

Bestandteil der Lösung. 

Dieses vorhandene System ist weit 

mehr als nur eine Buchhaltungssoftware 

und kann zusätzlich auch als 

komplettes Warenwirtschaftssystem 

genutzt werden. Es können weitere 

Services bei Bedarf integriert werden. 

Telefonische Bestellannahme, Customer 

Care, Logistik und Rechnungserstellung 

sind nur einige Beispiele 

hierfür. 

Es gibt viele gute „Insellösungen“, 

die den jeweiligen Bereich im eCommerce 

unterstützen, die alle separat 

angebunden werden können. Aber: 

Viele Schnittstellen bedeuten auch 

viel Aufwand, viel Kontrolle, viel notwendige 

Zeit und – verbunden damit 

– hohe Kosten. Das muss nicht sein. 

Näheres erfahren Sie unter: 

www.morecashflow.de 

Für telefonische Auskünfte 

erreichen Sie Fritz Hünselar 

unter Tel.: 0174 92994194 

Freie Bahn für e-Commerce: 

Fritz Hünselar, Jörg Hickethier, Dr. Thilo Kastrup und Harald Hahn 

25

PRAXIS 

CREDIT MANAGEMENT: 

DIE ZUKUNFT IST MOBIL 

Das mobile Arbeiten und die zunehmende Verbreitung von Smartphone und Tablet PC haben auch für das Credit Management 

weitreichende Konsequenzen. Einerseits wird das Credit Management in Unternehmen für eine stabile Liquidität 

und eine gute Kundenbindung immer wichtiger und andererseits ist das mobile Arbeiten inzwischen für viele ein selbstverständlicher 

Teil ihres Berufsalltags geworden. Für effiziente Prozesse im Credit Management ergeben sich damit Chancen 

und Wettbewerbsvorteile. 

Eine mobile Credit Management Anwendung 

hat den Vorteil, dass sie 

unabhängig von Zeit und Ort verwendbar 

ist. Von unterwegs, in Meeting-Pausen 

oder vor Ort bei Kunden 

oder Geschäftspartnern – überall 

kann die Anwendung bequem über 

mobile Endgeräte aus dem Internet 

aufgerufen werden. Aktuell benötigte 

Informationen sind so 

immer schnell verfügbar, 

unabhängig von Zeit und 

Ort. 

Relevant ist dies besonders 

für Mitarbeiter, die 

viel unterwegs sind und 

Informationen zu Kunden 

benötigen. Das sind vor 

allem Vertriebsmitarbeiter 

und Geschäftsführer. 

Die Abteilung Debitorenund 

Credit Management 

selbst ist mehr im Büroalltag 

am Schreibtisch 

eingebunden und wird 

mobile Dienste nur in 

Ausnahmefällen nutzen. 

In effizienten Kreditprozessen 

arbeiten Vertrieb, 

Credit Management und Geschäftsführung 

Hand in Hand, da kommt die 

Chance der mobilen Anwendung. 

Vorteil: Vertriebseinbindung 

Außendienst-Mitarbeiter erwarten 

Überblicksinformationen zu den Kunden: 

Der Vertriebsmitarbeiter bereitet 

sich auf seinen Kundenbesuch vor, 

indem er das noch offene Kreditlimit, 

das Rating des Kunden und aktuelle 

Außenstände sehen will. Sind dort 

Besonderheiten oder Auffälligkeiten 

vermerkt, will er auf Knopfdruck 

26 

Hintergrundinformationen einsehen. 

Dies können interne Informationen 

sein, wie z. B. Zahlungserfahrungen, 

Auftrags- und Vertragsdaten. Aber 

auch externe Hintergrundinformationen 

sind abrufbar: z. B. Handels- und 

Bankauskünfte, Jahresabschlüsse sowie 

Daten von Zahlungserfahrungspools. 

Hat sich der Vertriebsmitarbeiter 

so gut mit Informationen über den 

Kunden gerüstet, kann das Gespräch 

zielgerichtet geführt werden. 

Besonders hilfreich ist es für eine 

gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit 

mit dem Kunden, wenn auch 

die Probleme und Schwierigkeiten 

im Zahlungsverkehr angesprochen 

werden. Dies bedarf des Fingerspitzengefühls 

und der guten Gesprächsführung. 

Im Ergebnis wird es aber 

aus Unternehmenssicht dazu führen, 

dass sich das Portfolio der Kunden 

positiv entwickelt. Direkt vor Ort kann 

der Mitarbeiter dann auch über neue 

Aufträge, erforderliche Sicherheiten 

und Kreditlimite entscheiden bzw. 

einen entsprechenden Prüfungsprozess 

anstoßen. Parallel ist es denkbar, 

dass der Mitarbeiter weitere Informationen 

über seinen Kundenbesuch 

als Unterstützung für das Credit Management 

in das System einträgt. 

So wird das Credit Management 

zu einer Servicestelle 

für den Vertrieb. 

Und im Gegenzug liefert 

der Vertrieb die wichtigen 

Informationen über den 

Kunden, die das Credit Management 

so dringend zur 

Einschätzung der Kunden 

benötigt. 

Geschäftsführer brauchen 

keine Credit Management- 

Software zu bedienen, 

aber sie werden in den 

Entscheidungsprozess eingebunden. 

Früher musste 

der Credit Manager die 

aktuellen Offene Posten- 

Übersichten bereitstellen, 

die Auskünfte sowie Jahresabschlüsse 

– und alles mit einer 

Empfehlung versehen der Geschäftsführung 

vorlegen. Heute leitet er die 

Akte auf das Handy des Entscheiders 

weiter, sofern eine eigene Entscheidungsbefugnis 

überschritten wird. 

Der Entscheider klickt sich durch die 

Informationen, so tief wie nötig, um 

seine Entscheidung sicher zu treffen. 

Die Antwort ist ebenfalls nur einen 

Klick entfernt. Der Prozess ist sauber, 

schnell, sicher und revisionsgerecht 

– und unterstützt jede Compliance- 

Anforderung.

PRAXIS 

Unterstützung für die gesamte Prozesskette 

Eine gute Credit Management Software 

sollte in der Lage sein, eine automatische 

Bonitätsbeurteilung von 

Kunden vorzunehmen. Diese erfolgt 

nach individuell definierten Regeln 

und unter Berücksichtigung interner 

und externer Informationen. Interne 

Informationen sind z. B. eigene 

Zahlungserfahrungen, Auftrags- und 

Vertragsdaten sowie Vertriebsinformationen. 

Externe Informationen 

sind z. B. Handels- und Bankauskünfte, 

Jahresabschlüsse sowie Daten von 

Zahlungserfahrungspools. All diese 

Informationen sollten automatisiert 

eingeholt, bewertet und zur Kreditentscheidung 

oder Frühwarnung verarbeitet 

werden. Je nach Größe und 

Bedeutung des Kunden sind mehr 

oder weniger Informationen erforderlich. 

Dies regelt die Kreditpolitik, das 

System setzt diese automatisiert um. 

Bei kritischen Abweichungen von vorher 

definierten Regeln werden Nachrichten 

für den Verantwortlichen 

erzeugt, der dann die Entscheidung 

trifft. Zusätzlich zur strukturierenden 

Automatisierung sollte eine gute Credit 

Management Anwendung aber 

auch immer genügend Spielraum 

für manuelle Entscheidungen verantwortlicher 

Personen lassen. Unterstützung 

für die gesamte Prozesskette 

des Credit Managements ist 

essentiell, von der Neukunden- und 

Limitprüfung über die Anbindung von 

Warenkreditversicherungen bis hin zu 

Mahnwesen- und Inkassoprozessen. 

Auch diese sollten lückenlos mit automatischen 

Schnittstellen integriert 

sein. Die Anwendung sollte alle gängigen 

Browser und Betriebssysteme 

unterstützen. Zusätzlich muss die Option 

auf ein individuelles Customizing 

bestehen, um die Anwendung auf das 

jeweilige Unternehmen genau anzupassen. 

Wenn diese umfangreichen 

Funktionen auch unterwegs mit einem 

mobilen Gerät verfügbar sind 

und zudem die Oberfläche intuitiv 

und leicht bedienbar ist, lässt sich das 

mögliche Potenzial voll ausschöpfen. 

Neben der Nutzung durch Geschäftsleitung 

und Vertriebsabteilung sind 

auch internationale Konzerne mit einer 

solchen Lösung gut gerüstet. 

Datenschutz 

Ein besonderer Aspekt sollte bei mobilen 

Geräten nicht außer Acht gelassen 

werden: die Datensicherheit. 

Sensible Firmendaten befinden sich 

auf mobilen Endgeräten und die Informationen 

sollten entsprechend 

geschützt werden. Sinnvoll ist es daher, 

Mitarbeiter mit firmeneigenen 

Geräten auszustatten und nicht unbedingt 

dem Vorgehen BYOD („Bring 

Your Own Device“) zu folgen. Mitarbeiter 

haben auf ihren privaten 

Geräten womöglich zu durchlässige 

Standardeinstellungen oder nicht 

die nötigen Sicherheits-Apps bzw. 

Virenscanner installiert. Auch gegen 

Diebstahl sollten die Geräte entsprechend 

geschützt werden, z. B. durch 

eine mögliche Fernlöschung bzw. -deaktivierung 

eines Zugangs auf einem 

speziellen Gerät. Der Zugriffsschutz 

ist selbstverständlich. Bei den Mitarbeitern 

erfordert es ein geschultes 

Bewusstsein um Leichtfertigkeit oder 

Unwissenheit vorzubeugen. Nicht nur 

für mobile Anwendungen des Credit 

Managements! 

Fazit 

Für das Credit Management sind die 

Vorteile einer mobilen Anwendung 

nicht von der Hand zu weisen. Die 

Schnelligkeit und die Unabhängigkeit 

der Datenverfügbarkeit können sich 

zu deutlichen Wettbewerbsvorteilen 

manifestieren. So kann der Vorgesetzte, 

auch wenn er gerade außer Haus 

ist, z. B. ein entsprechendes Kreditlimit 

von unterwegs freigeben oder 

weitere Prüfungen veranlassen. Bonitätsprüfung, 

Antragsentscheidungen 

oder Limitvergabe sind online und 

für Vertrieb und Credit Management 

in Echtzeit verfügbar. Auslieferungen 

und Auftragsbestätigungen können 

schneller erfolgen; das beschleunigt 

die Prozesse und stärkt nicht zuletzt 

auch die Zufriedenheit des Kunden. 

Und durch die Einbindung des Vertriebs 

ergeben sich zusätzlich Synergieeffekte. 

Wenn die nötigen Sicherheitsvorkehrungen 

im Datenschutz 

getroffen werden, steht einer gewinnbringenden 

Nutzung mobiler Credit 

Management Anwendungen nichts 

im Weg. 

Christian Thiele 

Consultant 

Prof. Schumann GmbH 

thiele@prof-schumann.de 

Daniel Eckermann 

Consultant 

Prof. Schumann GmbH 

eckermann@prof-schumann.de 

27

PRAXIS 

UND WIE ALT SIND IHRE IT-SYSTEME? 

Mehr Sicherheit im Shared Service Center: Viele Konzerne haben in den Achtziger- und Neunzigerjahren Service-Gesellschaften 

für das Finanz-Management ihrer globalen Tochterunternehmen gegründet. Diese „Shared Service Center“ (SSC, 

manchmal auch „Coordination Center“ genannt) sollen die finanziellen Risiken der Konzerngesellschaften beherrschen. 

Häufig jedoch sind die IT-Strukturen der SSC völlig überholt. Statt Risiken zu beseitigen werden dadurch neue geschaffen … 

Tagtäglich werden in den internationalen 

Produktions- und Vertriebsgesellschaften 

multinationaler Konzerne 

große Mengen an Waren und 

Rohstoffen gehandelt. Enorme Zahlungsströme 

durchlaufen diese Tochterunternehmen, 

ohne dass sie selbst 

über ein professionelles Finanzmanagement 

verfügen. Liquiditätssicherung? 

Kostenkontrolle? Debitoren- 

Management? Dafür fehlen an den 

lokalen Standorten die notwendigen 

Strukturen. Aus diesem Grund haben 

28 

im Zuge der Globalisierung Automobil-, 

Elektronik- oder Handelskonzerne 

diese Aufgaben an die Shared Service 

Center übertragen. 

IT aus den Gründerjahren 

Zu den Aufgaben der SSC gehören 

beispielsweise die Liquiditätsplanung, 

das Controlling und das Risikomanagement. 

Sie müssen aber auch 

darauf achten, dass keine Geschäfte 

betrieben werden, die unter den Vorwurf 

der Geldwäsche fallen könnten 

oder z.B. gegen bestehende Embargos 

verstoßen, denn im globalen Handel 

lauern viele Unwägbarkeiten. Um ihre 

Aufgaben effektiv erfüllen zu können, 

müssen SSC über entsprechend professionelle 

Strukturen und Prozesse 

verfügen. Eine entscheidende Rolle 

spielen hierbei die IT-Systeme, die 

diesen hohen Ansprüchen gewachsen 

sein müssen. 

Doch oft ist das Gegenteil der Fall: In

PRAXIS 

vielen Fällen stammt die IT noch aus 

den Achtziger- und Neunzigerjahren, 

als eine Großteil der Coordination 

Center gegründet wurde. Dabei handelt 

es sich oft um Eigenentwicklungen. 

Häufig werden Daten sogar noch 

per Hand eingegeben, was viel Zeit 

kostet und zudem häufig zu Fehlern 

führt. Die daraus resultierenden Risiken 

für die Konzerne sind enorm. 

Mahnungen mit juristischer Relevanz 

Beispiel Debitoren-Management: 

Eine der aufwändigsten und gleichzeitig 

wichtigsten Aufgaben im Risikomanagement 

eines Konzerns ist 

die Verwaltung aller Schuldner weltweit. 

Abertausende von Adressdaten 

müssen dazu zusammengeführt und 

gepflegt werden. Jeder Fehler – und 

sei er auch noch so klein – kann hier 

schwerwiegende Folgen haben: So 

müssen z.B. die gelisteten Firmennamen 

auch tatsächlich valide sein – 

also vollständig und richtig. Nur dann 

hat etwa eine Mahnung juristische 

Relevanz. Jeder Fehler kann also bares 

Geld kosten. Auch Dopplungen müssen 

in den Stammdatenlisten vermieden 

werden – andernfalls kommt 

das Risikomanagement zu falschen 

Schlüssen. Mit selbstgebastelten IT- 

Systemen ist das nicht zu leisten. 

Weiteres Beispiel: Shared Service 

Center bieten den Töchtern auch Finanzdienstleistungen, 

wie etwa das 

Factoring, an. Auf diese Weise können 

sie deren Liquidität unabhängig von 

Banken sichern. Bei einer großen Zahl 

an Tochtergesellschaften mit einer 

entsprechenden Menge an Debitoren 

fallen dabei Tag für Tag zahlreiche 

Belege an, die alle verarbeitet und 

verwaltet werden müssen. Werden 

diese Informationen per Hand in Listen 

eingetragen, kostet das viel Zeit – 

Auszahlungen erfolgen entsprechend 

langsam. 

Leistungsstarke Software notwendig 

Gerade beim Factoring ist es wichtig, 

dass Auszahlungen schnell angewiesen 

werden. Die Konzerntöchter 

warten schließlich auf ihr Geld, beispielsweise 

um neue Ware zu kaufen. 

Im schlimmsten Fall stehen dann die 

Bänder still – mit Konsequenzen für 

den ganzen Konzern. Nur mit einem 

IT-System, das eine Automatisierung 

der Prozesse ermöglicht, lassen 

sich Rechnungen und Auszahlungen 

schnell und zuverlässig bearbeiten. 

Banken und Finanzdienstleister haben 

längst erkannt, dass man für 

Factoring und andere Finanzservices 

eine leistungsstarke Spezial-Software 

benötigt. Jetzt müssen auch die Coordination 

Center umdenken. 

Solche Spezial-Softwarelösungen wie 

etwa „Fact.pilot“ von fidis sind in der 

Lage, alle relevanten Daten auf Knopfdruck 

zusammenzuführen und abzurufen. 

Auch wird ständig überprüft, 

ob wichtige Datensätze wie bspw. 

Adressen richtig sind und ob Duplizierungen 

vorliegen. Zusätzlich können 

alle relevanten Daten weltweit über 

ein Internet-Portal abgerufen werden. 

Vor allem für internationale Konzerne 

ist es ein großer Vorteil, wenn Unterlagen, 

Reportings und Auszahlungsbelege 

nicht postalisch oder per Email 

versandt werden müssen. In einem 

solchen Portal können die Konzerntöchter 

alle Informationen zu ihren 

Factoring-Vorgängen direkt einsehen. 

Und auch das Blacklisting lässt sich 

durch eine solchen Finanz-Software 

sicher gestalten: Über Schnittstellen 

zu speziellen Dienstleistern stehen 

dem Coordination Center tagesaktuell 

Informationen darüber zur Verfügung, 

was und wo gehandelt werden 

darf. 

Dabei sollten solche Spezial-Lösungen 

– wie bei FACT.pilot der Fall – stets auf 

SAP-Basis entwickelt worden sein. Der 

Vorteil: Nur so lässt sich der Prozess 

automatisieren. Gleichzeitig bietet 

ein solches System genügend Flexibilität, 

um bei Bedarf neue Funktionen 

zu entwickeln. 

Otto Johannsen 

fidis GmbH 

Geschäftsführer 

info@fidis.com 

29

RECHT 

WIEVIEL STAAT DARF'S SEIN? 

In einer vierteiligen Serie beleuchtet der CreditManager die Möglichkeiten, wie der Außenhandel von Unternehmen vor 

Zahlungsausfällen geschützt werden kann. Lesen Sie im ersten Teil über die Unterschiede zwischen staatlicher und privater 

Exportkreditversicherung. 

Beim Thema Außenhandel fällt in 

Deutschland im Kontext von Exportförderung 

und Risikoabsicherung fast 

reflexartig der Begriff „Hermes-Deckung“. 

Er ist für viele das Synonym 

für die Ausfuhrkreditversicherung 

schlechthin. Zwar ist es insgesamt zu 

begrüßen, wenn das Thema Risikomanagement 

beachtet und behandelt 

wird. Es aber auf die staatlich 

30 

abgesicherten Ausfuhrrisiken zu verengen, 

wird weder der Komplexität 

des Themas noch der Leistung privater 

Anbieter gerecht. Dabei geht es 

nicht um Rivalitäten, Konkurrenzen 

oder Eitelkeiten. Vielmehr sollte sich 

durch eine bessere Information über 

die Möglichkeiten – und Grenzen – 

der verschiedenen Lösungen der Blick 

weiten auf die durchaus breite Paletven 

auch modernere Formen wie das 

Anfechten gegen die Anfechtung: Norbert Kasehs, Senior Kundenbetreuer bei 

PRISMA und Ludwig Mertes, PRISMA Markenvorstand 

te der Möglichkeiten, die sich Unternehmen 

in der Exportfinanzierung 

und Absicherung bieten. 

Um den Zahlungseingang im internationalen 

Geschäft zu sichern – und 

damit die Liquidität und letztlich die 

Existenz des Unternehmens –, gibt es 

verschiedene Instrumente. Dazu zählen 

neben den bekannten Akkrediti-

RECHT 

liegt nicht an der Darstellung durch 

den zuständigen Interministeriellen 

Ausschuss. Dessen Jahresberichte 

etwa geben korrekt und verständlich 

die Aufgaben wieder. Dennoch ist 

bei Unternehmen, aber auch auf der 

Beraterebene die Aufgabentrennung 

zwischen staatlicher und privater Exportkreditversicherung 

offensichtlich 

nicht immer ganz klar. 

Coface versucht hier Aufklärungsarbeit 

zu leisten – zugegebenermaßen 

auch im eigenen Interesse. Mehrfach 

wurde das Thema beim viel beachteten 

„Kongress Länderrisiken“ des 

internationalen Kreditversicherers in 

Mainz behandelt. In Vorträgen und 

vielen Gesprächen mit Kunden und 

Kreditgebern weisen die Coface-Experten 

immer wieder darauf hin: Die 

Absicherung des Außenhandels ist 

kein Monopol für Hermes-Deckungen. 

Im Gegenteil: Staatliche und private 

Kreditversicherung sind komplementäre 

Angebote. Und im Geschäft 

mit kurzfristigen Zahlungszielen ist 

die staatliche Versicherung für Ziele 

in den Haupthandelsländern nur 

möglich, wenn es nicht ausreichend 

Schutz durch die privaten Kreditversicherer 

gibt. Aus „marktfähigen“ 

Ländern, die von den Privaten abgedeckt 

werden, dagegen muss sich der 

Staat – auch gemäß EU-Regelungen 

– zurück ziehen. So wurden in Europa 

nach dem Fall des Eisernen Vorhangs 

nach und nach die Länder in Mittelund 

Osteuropa marktfähig. 

Eberhard Ehret 

Investitionsgüterkreditversicherung 

Coface 

Niederlassung in Deutschland 

eberhard.ehret@coface.de 

Exportfactoring. Eine wichtige Funktion 

hat im internationalen Business 

die Exportkreditversicherung. Und 

hier spielt das System der Hermes- 

Deckungen des Bundes unbestritten 

eine wichtige Rolle. Über die reine 

Ausfuhrabsicherung hinaus dient sie 

der Exportförderung für die deutsche 

Wirtschaft und ist ein Instrument der 

Wirtschafts- und Außenpolitik. Wer 

aber den Blick nur auf dieses staatlich 

unterlegte Kreditversicherungsgeschäft 

richtet, erfasst auch nur einen 

Ausschnitt. 

Dass die Hermes-Deckungen vielfach 

als die Exportkreditversicherung 

schlechthin wahrgenommen werden, 

Lesen Sie in den folgenden 

Ausgaben die weiteren Teile 

der Serie: 

Teil 2: Private und staatliche 

Exportkreditversicherung: 

Exporteure wollen Flexibilität 

und Service 

Teil 3: Vom Risiko- zum 

Chancenmanagement 

Teil 4: Vorsicht Falle(n)! Auch 

Akkreditive können Probleme 

bereiten 

Erich Hieronimus 

Pressesprecher Coface 

Niederlassung in Deutschland 

erich.hieronimus@coface.de 

31

AKTUELL 

CMI® - WIRTSCHAFTS- 

WACHSTUM 

IM BINNENMARKT 

Der Wert des CMI® - CreditManagementIndex zeigt im vierten Quartal in Folge 

einen positiven Trend. Er ist von 56,60 im letzten Quartal auf 59,64 gestiegen. Im 

Vergleich zum Vorjahr hat sich der Wert um 5,7 Punkte verbessert. Auch alle anderen 

Daten – vom Volumen an offenen Forderungen im Inland und der durchschnittlichen 

Außenstandsdauer im Exportgeschäft einmal abgesehen –, lassen 

eine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation im Vergleich zum letzten Quartal 

erwarten, da sie über dem Wert von 50 liegen. 

Aaron Mengelkamp 

M.Sc. in Wirtsch.-Inf. 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter 

Georg-August-Universität Göttingen 

amengel@uni-goettingen.de 

Einige Kennzahlen weisen allerdings 

ein schwächeres Wachstum als im 

letzten Quartal auf. So ergaben die Berechnungen 

bezüglich des Umsatzes, 

der abgegebenen Forderungen, der 

Kundenabzüge, der Anzahl der Auftragseingänge 

und des Inkassoergebnisses 

niedrigere Werte als im letzten 

Quartal. Die Zahlen von Kreditversicherungen 

weisen zudem ganzheitlich 

auf ein langsameres Wachstum hin, 

da alle im Vergleich zur letzten Erhebung 

niedriger oder unverändert sind. 

Der Gesamtwert von 59,64 deutet insgesamt 

auf eine deutlich verbesserte 

wirtschaftliche Situation hin. Dies ist 

insbesondere in hohen Erwartungen 

an steigende Zahlungseingänge, an 

neu geprüfte Kreditanträge und an 

das Geschäftsklima zu erkennen. Des 

Weiteren wird ein starker Rückgang 

der Zahl der insolventen Kunden und 

der durchschnittlichen Außenstandsdauer 

im Inland erwartet. 

„Die insgesamt deutlich positiven Einschätzungen 

deuten darauf hin, dass 

die Unternehmen kurzfristig keine 

negativen Auswirkungen der Krisen in 

China, Griechenland und Russland erwarten“, 

sagt Prof. Dr. Matthias Schumann, 

Leiter der Professur für Anwendungssysteme 

und E-Business an der 

Georg-August-Universität Göttingen 

und Vorstandsmitglied des BvCM e.V. 

„Allerdings beschränkt sich dieses Bild 

auf den Binnenmarkt in Deutschland. 

Die Kennzahlen im Exportgeschäft 

lassen auf eine eher konstant bleibende 

wirtschaftliche Entwicklung schließen.“ 

Der Deutsche Einkaufsmanagerindex 

CMI® - CreditManagementIndex 

60 

59 

58 

59,64 

57 

56 

55 

56,36 

56,60 

CMI 

54 

53 

53,94 

54,37 

Q4/2014 Q1/2015 Q2/2015 Q3/2015 

Q4/2015 

32

AKTUELL 


Q4 / 2014 Q1 / 2015 




Umsatz 

Zahlungseingänge 

Neu geprüfte Kreditanträge 

Volumen an offenen Forderungen 

Abgelehnte Kreditanträge 

Abgegebene Forderungen (Inkasso) 

Wert strittiger Forderungen 

Wert der überfälligen Forderungen 

Wert der Kundenabzüge 

Insolvente Kunden 

Geschäftsklimaerwartungen 

Anzahl der Auftragseingänge 

Wertberichtigungen auf Forderungen 

Durchschnittliche Außenstandsdauer 

Inkassoergebnis 

68,42 

71,05 

57,89 

34,21 

60,53 

44,74 

55,26 

55,26 

63,16 

47,37 

65,79 

60,53 

44,74 

60,53 

44,74 

64,58 

56,25 

58,33 

47,92 

50,00 

60,42 

64,58 

60,42 

50,00 

60,42 

56,25 

60,42 

60,42 

50,00 

47,92 

73,33 

66,67 

53,33 

63,33 

60,00 

50,00 

53,33 

36,67 

56,67 

63,33 

66,67 

73,33 

63,33 

56,67 

46,67 

82,14 

67,86 

42,86 

35,71 

57,14 

75,00 

57,14 

57,14 

53,57 

60,71 

64,29 

64,29 

50,00 

46,43 

53,57 

75,00 

75,00 

72,50 

47,50 

60,00 

57,50 

60,00 

57,50 

52,50 

67,50 

72,50 

62,50 

55,00 

67,50 

52,50 

Gesamtwert der 

versicherten Kreditlimite 

50,00 

50,00 

46,67 

57,14 

55,00 

Verhältnis der beantragten zu 

den bewilligten Kreditlimiten 

Limitstreichungen bzw. -herabsetzungen 

47,37 

47,37 

47,92 

45,83 

50,00 

53,33 

50,00 

53,57 

50,00 

52,50 

Umsatz 

Durchschnittliche Außenstandsdauer 

Abgegebene Forderungen (Inkasso) 

53,85 

49,94 

50,00 

50,15 

49,93 

50,00 

50,72 

49,52 

50,00 

50,00 

50,00 

60,00 

60,00 

40,00 

60,00 


53,94 

54,37 

56,36 

56,60 

59,64 

Ifo-Index (halbiert) 

53,35 

54,30 

54,00 

54,10 

53,65* 

Deutscher Einkaufsmanagerindex 

NACM-CMI 

51,00 

55,10 

51,00 

53,90 

51,50 

56,00 

51,60 

53,90 

52,30* 

53,50* 

* Stand: Januar 2016 

zeigt ein analoges Bild zum CMI und 

ist leicht gestiegen. Der Nordamerikanische 

NACM-CMI und der Ifo-Index 

weisen leicht schlechtere Werte 

im Vergleich zum vorangegangenen 

Quartal auf. Diese liegen aber nach 

wie vor über dem kritischen Wert von 

50 und deuten so auf ein Wachstum 

hin, welches allerdings nicht mehr so 

deutlich ausfällt wie bisher. 

„Das im Ausland abgeschwächte Wirtschaftswachstum, 

das sich auch in 

den Zahlen des CMI® - CreditManagementIndex 

erkennen lässt, spiegelt 

sich im NACM-CMI wider“, sagt Jan 

Schneider-Maessen, Vorstandsvorsitzender 

des BvCM e.V. „Außerhalb des 

Credit Managements gibt es zudem 

auch gegenläufige Erwartungen, wie 

der schwächere Ifo-Index zeigt. Dies 

ist ein Hinweis auf die weiterhin unvorhersehbare 

Entwicklung der gegenwärtigen 

Krisen.“ 

Die nächste Erfassungsperiode zur 

Berechnung des CMI® - CreditManagementIndex 

für das 1. Quartal 

2016 beginnt am 01. April 2016 und 

endet am 30. April 2016. Sofern Sie 

teilgenommen haben, bekommen Sie 

zusätzlich einen Vergleich Ihrer eigenen 

Einschätzungen zum CMI® - CreditManagementIndex 

auf dem Webportal, 

welches Sie über http://www. 

credit-manager.de unter dem Menüpunkt 

CMI erreichen. 

33

ÖSTERREICH 

DIE JAGD NACH DER GRENZE 

Als neuer Mitarbeiter ein laufendes IT-Projekt zu Ende bringen zu müssen, klingt nach einer enormen Aufgabe. Es sei denn, 

der Software-Partner, die Kollegen und der vorige Projektleiter haben eine gute Vorarbeit geleistet, die das Anknüpfen erleichtert. 

Genau die Situation fand Andreas Prantner bei der RWA Raiffeisen Ware Austria AG vor. Eine seiner ersten Aufgaben 

als Abteilungsleiter Debitoren/Kreditoren für das Stammdaten-, Kredit- und Forderungsmanagement: das bereits 

laufende Projekt zu Ende bringen und ein integriertes Kredit- und Risikomanagement im SAP-System mithilfe von Add-ons 

des SAP Channel Partners cormeta abzubilden. 

Eine Herausforderung, denn RWA 

ist eine große, international aufgestellte 

und verschachtelte Unternehmensgruppe. 

Die Geschäftssegmente 

umfassen die Bereiche Agrar, Technik, 

Energie, Baustoffe sowie Bau & 

Garten. RWA Raiffeisen Ware Austria 

(Umsatz 2014: 2,5 Mrd. Euro) ist das 

Dachunternehmen der Lagerhäuser 

für Handel und Services (Umsatz der 

Lagerhäuser österreichweit 2014: 4,4 

Mrd. Euro) mit Beteiligungen in Österreich 

und CEE (Zentral- und Osteuropa). 

Mit der BayWa in München 

besteht außerdem noch eine strategische 

Allianz. 

Die Ausweitung des Geschäfts erforderte 

ein neues Kreditmanagement. 

Nötig war eine transparente und verständliche 

IT-Lösung, auf die sich alle 

Mitarbeiter schnell einstellen können. 

Ein integriertes Werkzeug zur Verwaltung 

von Sicherheiten und Bonitätsprüfung 

von Kunden. Außerdem 

mussten weitere Buchungskreise eingebunden 

werden; die bisherige Abwicklung 

in SAP erwies sich als nicht 

effektiv und übersichtlich genug. 

Kredit- und Risikomanagement für 

einen ganzen Konzern 

„RWA als Konzernmutter bedeutet 

hauptsächlich klassischen Großhandel, 

B2B. Also im landwirtschaftlichen 

Bereich Beziehungen mit Getreidemühlen, 

Ölmühlen, Düngemittelherstellern. 

Der Großteil der agrarischen 

Tochterunternehmen wie die BGA 

Bio Getreide Austria GmbH oder die 

URL AGRAR GmbH haben eine ähnliche 

Kundenstruktur“, erklärt Andreas 

Prantner. Daneben gehören zu der 

Gruppe noch zwei Energiegesellschaf- 

34 

ten, die GENOL als Großhändler und 

die Wärme Austria als Endkundenlieferant. 

Wobei 

sich unter 

den Endkunden 

ein Drittel 

gewerbliche 

Unternehmen 

befinden und 

zwei Drittel 

private Haushalte, 

die beispielsweise 

Öl 

oder Pellets 

beziehen. „Das 

ist unser Massendebitorengeschäft 

mit 

rund 70.000 

Energiekunden“, 

sagt 

Prantner. Insgesamt 

also 

eine recht heterogene 

Kundenstruktur, 

die ein sensibles 

Kredit- und 

Risikomanagement 

erfordert. 

Die Ausgangssituation: 

In 

den letzten 

Jahren erweiterte 

sich die 

RWA-Unternehmensgruppe 

um mehrere 

Unternehmen, 

die zunächst 

zentralisiert 

und anschließend 

in SAP integriert 

werden mussten. Im Rahmen 

von Firmenzukäufen übernahm die 

RWA auch bestehende 

Verträge, 

so eben 

auch Versicherungsverträge. 

„Zudem haben 

wir viele gleiche 

Kunden bei 

unterschiedlichen 

Geschäftseinheiten 

und dieses 

Klumpen-Risiko 

wollten wir 

transparent abbilden 

können. 

Das wie bisher 

zu verwalten, 

war eine Sisyphusarbeit. 

Die 

bestehende 

Mannschaft 

konnte das alles 

kaum bewältigen“, 

so 

Abteilungsleiter 

Prantner. 

„Da waren wir 

für jede Unterstützung 

dankbar. 

Die cormeta-Lösungen 

für Kredit- und 

Risikomanagement 

sowie die 

Anbindung an 

Auskunfteien 

kamen uns da 

gerade recht.“ 

Dem IT-Projekt 

ging eine Orientierungspha-

ÖSTERREICH 

se voraus, in der RWA die Anbieter 

sondierte. Diese stammten großteils 

aus der SAP-Welt, da der Konzern 

bereits seit 1995 die ERP-Software 

des Walldorfer Anbieters einsetzt. 

cormeta erhielt schließlich den 

Zuschlag. Projektphase I 

startete 2013 mit dem 

Ziel, die SAP-Add-ons 

KVsprint, RMsprint 

und CGsprint einzuführen 

– also 

die Lösungen für 

das Kreditversicherungsmanagement, 

das 

Kredit- und Risikomanagement 

sowie 

die Anbindung an die 

Auskunfteien. Bis Mitte 

2014 wurden in einer Nachprojektphase 

die Add-ons genutzt und 

optimiert, wo es notwendig erschien. 

Dabei waren die Ziele bei der RWA 

Raiffeisen Ware Austria AG klar definiert 

worden. Alles sollte durchgängig 

in SAP abgewickelt werden können: 

Kreditmanagement, Kreditversicherungen 

inkl. Andienung und der umfassenden 

Erfüllung der vertraglichen 

Obliegenheiten, das Verwalten von 

Sicherheiten sowie Bonitätsprüfung 

direkt in SAP durch Anbindung von 

Auskunfteien. Und dies alles mittels 

Integration der Zusatzprogramme 

(Add-ons) der cormeta ag. 

Im Oktober 2013 stieß Andreas Prantner 

zu RWA und übernahm als Quereinsteiger 

das Projekt, das sich nun in 

Phase II befindet. Dazu gehören die 

Integration der Massendebitoren, die 

Erweiterung der Auskunfteischnittstellen 

und die Einbindung der CEE- 

Töchter. Das Credit Management als 

Konzern sitzt zwar zentral in Wien, 

trotzdem soll es in jeder Tochterfirma 

immer auch einen lokalen Credit 

Manager geben. „Die Credit Manager 

vor Ort kennen ihre Kunden und 

können so Ausfallrisiken auch besser 

einschätzen. 

Lose Enden müssen verknüpft werden 

Generell war RWA eine integrierte 

IT-Lösung mit perfekt aufeinander 

abgestimmten Komponenten wichtig. 

Die hauptsächlichen Gedanken 

dazu stammen vom Finanzbereichsleiter 

Mag. Otto Schönbauer, Andreas 

Prantners Vorgesetzten. „Außerordentliche 

Priorität hatte für 

uns die volle Integration 

der Add-ons ins SAP, 

um eine doppelte 

Datenbevorratung 

zu vermeiden“, betont 

der Finanzbereichsleiter. 

„Wir 

wollten keine externen 

Schnittstellen, 

sondern eine 

Direktanbindung mit 

Echtzeitinformationen.“ 

Sowohl das Kredit- wie auch 

das Forderungsreporting sollten 

eingebunden werden. Die erprobten 

Algorithmen in der Bonitätsbeurteilung 

und in der Berechnung der 

Risikoklassen sollten sich ebenfalls 

abbilden lassen. „Unsere bewährte 

Scorecard wollten wir auch in RMsprint 

von cormeta weiter nutzen 

können“, so Mag. Otto Schönbauer. 

Automatisierte Prozesse im Kreditmanagement 

„Die Mitarbeiter stehen voll hinter 

dem Projekt. Acht Personen inklusive 

mir arbeiten mit den cormeta 

Add-ons. Drei sind auf das Credit Management 

spezialisiert und nutzen 

die Software täglich. Vier Mitarbeiter 

kümmern sich um das Forderungsmanagement 

und verwenden die 

Add-ons, um den Überblick zu behalten“, 

berichtet Prantner aus dem Arbeitsalltag. 

Dabei biete das cormeta- 

Startcockpit eine ideale Möglichkeit, 

um mit einer Kundenrecherche zu 

starten. „Man bekommt so schnell einen 

Überblick und kann gut davon in 

die einzelnen Transaktionen abspringen.“ 

RWA hat heute die cormeta-Add-ons 

KVsprint für das Management von 

Kreditversicherungen, RMsprint für 

das Risikomanagement sowie die 

Auskunfteienanbindung CGsprint 

durchgängig im Einsatz. „Die drei Lösungen 

wirken durch die nahtlose Integration 

der Prozesse wie aus einem 

Guss. Mit ein, zwei Klicks kann ich mir 

einen Überblick über einen Kunden 

verschaffen, seine gesamte Historie, 

mit Kreditrahmen, Indizes der Wirtschaftsauskunfteien“, 

lobt der Abteilungsleiter 

seine neuen Werkzeuge. 

Besonders bei der Arbeit mit der Kreditversicherung 

habe RWA dadurch 

große Vorteile. Alle Anfragen würden 

automatisch digital beantwortet. 

Neben der Zentralisierung konnte 

RWA auch eine Vereinfachung erreichen: 

„Wir haben im Vorfeld mit der 

Kreditversicherung Prisma erarbeitet, 

wohin wir wollen, wenn alles auf Basis 

des cormeta-Systems verwaltbar 

werden sollte. Die Zahl der einzelnen 

Versicherungsverträge hat sich 

deutlich verringert. Als große Gruppe 

können wir natürlich entsprechende 

Konditionen vereinbaren. Selbiges gilt 

für die Auskunfteien.“ Das cormeta- 

System befindet sich laut Andreas 

Prantner bereits kurz vor dem Return 

of Invest. 

Vorteile auch für Reporting und 

Kennzahlengenerierung 

An einem konzernweiten, standardisierten 

Reporting wird gerade gearbeitet. 

Sobald alle Einheiten im SAP- 

System eingebunden sind können die 

Kennzahlen zentral ermittelt werden 

und in geeigneten Portionen, je nach 

Fragestellung, weitergeschickt werden. 

Auch dabei wird Andreas Prantner, 

der im Übrigen seit März 2014 im 

Vorstand des BvCM Österreich sitzt, 

wieder akribisch vorgehen: „Ich suche 

immer die Grenzen. Und wenn ich die 

gefunden habe, werde ich schnell bei 

den Entwicklern aufschlagen und ihnen 

sagen, wie ich sie gerne ausweiten 

möchte. Ich bin schließlich hier, 

um das Credit Management voranzutreiben 

und möchte dabei ein Tool 

haben, das mich gut unterstützt und 

das ich noch weiter ausreizen kann. 

Das weckt den Jagdinstinkt in mir. 

Mit cormeta haben wir einen zuverlässigen 

Partner auch für die Zukunft 

an unserer Seite.“

LAST WORDS 

TO BE OR NOT TO BE EU 

Glen Bullivant FICM 

President FECMA 

glen.bullivant@googlemail.com 

36 

Es ist möglich, dass einige von Ihnen 

sich an eine englische Lady erinnern, 

die Auswirkungen auf die UK-Politik 

hatte, die ebenso seismisch waren 

wie ein Asteroid, der auf die sibirischen 

Ödflächen aufschlägt. 

Margaret Thatcher war eine Frau, 

die wusste, was sie wollte und Hackfleisch 

aus jedem machte, der dumm 

genug war, ihr im Weg zu stehen. Ich 

erwähne das nur, weil ich mich an 

ihre berühmte Rede im Unterhaus erinnere, 

als ein Präsidentenneuling der 

Europäischen Kommission versuchte, 

sie von seiner Vision für die EU zu 

überzeugen. Ich bin mir sicher, dass 

Sie Fernsehaufzeichnungen gesehen 

haben, wo sie starr an der Dispatch 

Box im Unterhaus stand und „Nein! 

Nein! Nein!“ sagte. 

Die Erinnerung daran wurde vom derzeitigen 

UK-Premierminister David 

Cameron aufgewühlt, der dem Unterhaus 

seine eigenen drei definitiven 

„Neins” kundtat. Er war so einfühlsam 

wie Frau T. seligen Angedenkens, 

als er NEIN zum Beitritt Großbritanniens 

zum Euro, NEIN zum Schengen- 

Beitritt Großbritanniens und NEIN zu 

jeglicher politischer Integration sagte. 

Für manche mag es wie Spiegelfechterei 

aussehen, und es gibt viele Aspekte 

seiner Verhandlungsversuche, 

die sowohl in UK als auch in Europa 

für große Besorgnis sorgen, aber sein 

hartes Nein, Nein, Nein hat historische 

Wurzeln, die tiefer gehen als das 

Erbe der berühmten Eisernen Lady. 

Großbritannien ist seit jeher eine 

Handelsnation (Napoleon bezeichnete 

uns als eine Nation von Krämern). 

Häfen wie Glasgow und Liverpool 

wuchsen aufgrund des florierenden 

Handels im Britischen Weltreich und 

später im Commonwealth zu den 

wichtigsten im Königreich heran. Diese 

Städte waren gen Westen ausgerichtet. 

1973 traten wir dem Gemeinsamen 

Markt, wie das damals hieß, bei. 

Großbritannien richtete sich nach 

Osten aus mit Häfen wie Southampton, 

Tilbury und Felixstowe, die 

aufgrund des europäischen Handels 

florierten. Liverpool und Glasgow hingegen 

bekamen den Verfall des Commonwealth 

zu spüren. Wir halten 

fest, dass der Handel der Grund für 

den Eintritt in den Europäischen Gemeinsamen 

Markt war. So und nicht 

anders wurde das Konzept dem britischen 

Wähler in den Tagen vor Thatcher 

verkauft. 

Es bestand niemals die Absicht einer 

politischen Integration, der Reduktion 

nationaler Souveränität, Abschaffung 

des Pfund Sterling und der Öffnung 

von Grenzen für Hinz und Kunz. Die 

UK-Premierminister und Regierungen, 

die nach dem Ausscheiden Frau 

Thatchers aus dem Amt folgten, unterzeichneten 

europäische Verträge, 

die die Eiserne Lady mit der Kneifzange 

nicht angefasst hätte. Dieses 

Erbe hält bis zum heutigen Tage. Nur, 

dass die EU größer und komplexer 

geworden ist – und damit auch die 

Bandbreite dessen, was die Briten als 

inakzeptable „ausländische“ Einmischung 

in inländische Angelegenheiten 

sehen. Zum Beispiel dauerte es 

aufgrund der Regelungen des Europäischen 

Gerichtshofs für Menschenrechte 

Jahre, um einen bekannten radikalen 

Unterstützer des Terrorismus 

abzuschieben – das britische Volk 

war, offen gesagt, entrüstet darüber, 

von Johnny Foreigner einen Vortrag 

über Menschenrechte gehalten zu 

bekommen. 

Wir alle kennen und verstehen die 

Begründung hinter der EU: Der Kontinent 

Europa war immer eine Kollektion 

von Nationalstaaten, die über 

Jahrhunderte hinweg die Dominanz 

des einen über den anderen, den Einmarsch, 

die Besetzung, Demütigung 

und Not überdauerte. Das darf nie 

wieder passieren und die ideale Lösung 

ist, dass sich alle zu einem Club 

zusammenschließen, in dem alle Mitglieder 

gleich sind und Bewegungsund 

Handelsfreiheit herrscht. Es hat 

funktioniert und zwar gut, und wird 

weiterhin nur florieren, wenn die EU 

den Bürgern Europas zuhört, die

INTERN 

Wichtigkeit beider nationaler Identitäten 

und nationaler Unterschiede 

erkennt und diese jeweils respektiert. 

Das Erbe Großbritanniens liegt 

im Handel und der Blick geht wieder 

über Europa hinaus. Das Gleichgewicht 

des Handels zwischen UK und 

Europa ist erneut in Bewegung, das 

Commonwealth, Nord- und Südamerika, 

Asien und der Ferne Osten wachsen, 

während Europa stagniert. 

Die Referendumskampagne spitzt 

sich zu, Schwarzmalerei verbreitet 

sich sowohl unter den Befürwortern 

als auch unter den Gegnern. Wer 

hatten das schon mal: Wenn Großbritannien 

nicht dem Euro beitritt, 

hieß es damals, werden ausländische 

Investoren der Insel fernbleiben und 

die Finanzmärkte London den Rücken 

zukehren und sich Frankfurt zuwenden. 

Und? Erzählen Sie das Nissan 

(Sunderland), Honda (Swindon) und 

Toyota (Derby), sagen Sie das Threadneedle 

Street und Canary Wharf – 

die Liste ist lang. Das Pfund Sterling 

hat überlebt und die UK-Wirtschaft 

schneidet immer noch besser ab als 

die EU. Der Verbleib Großbritanniens 

in der EU hängt davon ab, ob diese in 

der Lage ist, ihre Segel zu trimmen. 

Die Briten sind nicht dumm (außer 

mir natürlich). Wenn man sie fragt, 

werden sie die richtige Entscheidung 

treffen. Allerdings sind die Briten 

auch stur. Wenn die EU dem Löwen 

weiterhin auf den Schwanz tritt, wird 

dieser laut brüllen und vielleicht sogar 

beißen! 

Glen Bullivant FCICM 

ICH BIN GERNE 

CREDIT MANAGER, 

WEIL… 

Name: Peter Schlindwein 

Unternehmen: Alliance-Healthcare 

Deutschland AG 

Position: Leiter Credit Management 

Alter:55 

Familienstand: verheiratet 

Wohnort: Biebergemünd 

Hobbies: Basketball, Rafting, 

Schwimmen 

Ich habe den CCM gemacht, weil…: 

… ich mich weiter- und fortbilden 

wollte. 

Ich habe dadurch…: 

… zwischenzeitlich ein großes Netzwerk 

aufbauen können, welches mir 

schon in vielen Tagesfragen schnell 

und effizient helfen konnte. 

Die Ausbildung zum CCM war…: 

… hart, schmerzvoll aber erfolgreich 

Peter Schlindwein 

Leiter Credit Management 

Alliance-Healthcare Deutschland AG 

peter.schlindwein 

@alliance-healthcare.de 

Wie ist es ein CCM zu sein? 

So, als hätte man immer einen Rettungsring 

im Gepäck 

Mit wem würden Sie gerne einmal essen 

gehen? 

Mit dem Basketballspieler Dennis 

Schröder 

37

TERMINE 

13.04.2016 




Regionalkonferenz Süd in München 

Arbeitskreis International in Mannheim 

Regionalveranstaltung Nord in Wolfsburg 

Forum Kreditmanagement 2016 in Stuttgart 

IMPRESSUM 

DIE REGIONALKOORDINATOREN 

März 2016, 15. Jahrgang 

Herausgeber: 

Offizielles Organ des Bundesverbandes Credit 

Management e.V. und des Bundesverbandes 

Credit Management Österreich 

Anschrift der Redaktion: Drususdeich 24, 

D-47533 Kleve, T. 0 28 21 / 97 67 10 - 0, 

F. 0 28 21 / 97 67 10 - 636, 

www.credit-manager.de 

Redaktion: Jan Schneider-Maessen CCM, 

Ralf Daute, Silke Beermann CCM, 

Gaby Boch, Katja Meenen 

Jos de Vos (Fotos), 

Thomas Plaßmann (Karikatur) 

Gastautoren dieser Ausgabe: 

Jan Bienefeld, Glen Bullivant FICM, 

Randy Djuhanda, Daniel Eckermann, 

Eberhard Ehret, Erich Hieronimus, 

Otto Johannsen, Nina Luh, 

Aaron Mengelkamp, Oliver Ollrogge 

Lutz Paschen, Ludovic Subran, 

Christian Thiele, Christoph Witte 

Grafik & Layout: Korinna Evers 

Fa. Konzept - Emmerich 

Anzeigen & Abonnentenbetreuung: 

T. 0 28 21 / 97 67 10 - 0 

F. 0 28 21 / 97 67 10 - 636 

BvCM e.V., Drususdeich 24, 47533 Kleve 

Abonnement: 

Der Credit Manager erscheint 4 x pro Jahr. 

Einzelpreis 9,80 Euro (12,25 Euro im Ausland). 

Das Magazin kann zu jeder Zeit abonniert 

werden. Das Abo wird automatisch verlängert. 

Die Kündigung des Abonnements muss 

schriftlich erfolgen. 

Region Nord 

Nicole Neumerkel CCM 

Rüffert Rechtsanwälte 

T. 04 21 / 3 33 12 35 

E-Mail: info@creditmanagerin.de 

Region Nord 

Bert Oltersdorf 

Jungheinrich 

Aktiengesellschaft 

T. 01 51 / 17 27 88 64 

E-Mail: bert.oltersdorf@jungheinrich.de 

Region West 

Fernando Da Silva CCM 

Bürgel Dortmund 

T. 0 231 / 91 56 330 

E-Mail: dasilva@buergel-dortmund.de 

Region West-Mitte 

Christa Wieting 

Lands' End GmbH 

T. 0 68 64 / 92 11 61 

E-Mail: christa.wieting@landsend.de 

Region Mitte 

Thomas Wolpert CCM 

UNION TANK GmbH & Co. KG 

T. 0 60 27 / 50 92 28 

E-Mail: thomas.wolpert@uta.de 

Region Süd 

Axel Walter CCC 

Creditreform Nürnberg 

Aumüller KG 

T. 0911 / 5 39 56 00 

E-Mail: a.walter@nuernberg.creditreform.de 

Region Nord 

Andreas Lüer 

BAUKING AG 

T. 0 53 51 / 55 74 74 

E-Mail: andreas.lueer@bauking.de 

Region West 

Monique Blobel CCM 

H. von Gimborn GmbH 

T. 0 28 22 / 96 42 10 

E-Mail: m.blobel@gimborn.de 

Region West-Mitte 

Dr. Carsten Uthoff 

Creditreform 

Saarbrücken Dr. Uthoff KG 

T. 0 681 / 30 12 55 

E-Mail: c.uthoff@saarbruecken.credireform.de 

Region Mitte 

Peter Schlindwein CCM 

Alliance Healthcare 

Deutschland AG 

T. 0 69 / 79 20 32 10 

E-Mail: peter.schlindwein@alliance-healthcare.de 

Region Süd 

Rudolf Keßler CCM 

BayWa AG 

T. 0 89 / 4 56 65 92 71 

E-Mail: rudolf.kessler@baywa.de 

Region Süd-West 

Jens Junak 

Schufa Holding AG 

T. 0 611 / 92 78 430 

E-Mail: jens.junak@schufa.de 

Copyright: 

Bei der Erstellung dieser Ausgabe hat die Redaktion äußerste 

Sorgfalt walten lassen. Sollten sich dennoch Fehler in dieser 

Ausgabe befinden, so können die Autoren, die Redaktion, der 

Grafikdesigner, der Endredakteur, der BvCM e.V. sowie alle 

Mitarbeiter nicht haftbar gemacht werden. Für Verbesserungsvorschläge 

steht Ihnen das Redaktionsteam gerne zur Verfügung. 

Bitte beachten Sie bei der Nutzung der im „Der Credit 

Manager“ bereitgestellten Informationen unsere rechtlichen 

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zum Schutz geistigen Eigentums sowie den entsprechenden 

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die diese Inhalte zur Verfügung gestellt haben. 

Region Süd-West 

Gabriele Mohr CCM 

HeidelbergCement 

Shared Services GmbH 

T. 0 62 21 / 4 81 46 61 

E-Mail: gabriele.mohr@heidelbergcement.com 

Österreich 

Mag. Alfred Schuler CCM 

Hirsch Armbänder GmbH 

T. +43 / 463 / 38 39 228 

E-Mail: alfred.schuler@hirschag.com 

Region Ost 

Dagmar Viebahn CCM 

o2c-managerin.de 

T. 0 30 / 99 54 87 30 

E-Mail: dv@o2c-managerin.de 

38

CREFIA: WORKSHOP-PROGRAMM 2016 

STEIGERN SIE IHREN UNTERNEHMENSERFOLG MIT ZIELGENAUER WEITERBILDUNG 

• Reduzierung von Zahlungsausfällen und –überfälligkeiten 

• Stärkung der Liquidität und Optimierung des Fremdkapitals 

• Verbesserung der eigenen Bonität und des Ratings 

Frühjahr 2016 in Würzburg 

CREFIA Workshop 1: Working Capital Management 

Professionelles Management von Working Capital und 

Cash Flow – Ihr Weg zu mehr Liquidität 

Herbst 2016 in Hannover 

CREFIA Workshop 2: Credit Controlling 

Kennzahlen als Datengrundlage zur Steuerung und 

Kontrolle von Kreditrisiken 

Referent: 

Termin/Ort: 

Oliver Kuschel, Dipl.-Kaufmann, CFA 

Fr., 11.03.16 / Würzburg 

Fr., 07.10.16 / Hannover 

Referent: 

Termin/Ort: 

Jan Schneider-Maessen, CCM 

Do., 10.03.16 / Würzburg 

Do., 06.10.16 / Hannover 

CREFIA Workshop 3: Credit Policy 

Strategisches Steuerungsinstrument 

für das Credit Management 

Referenten: Rudolf Keßler, CCM 

Andreas van Koeverden, CCM 

Termin/Ort: Do., 21.04.16 – Fr., 22.04.16 / Würzburg 

Do., 27.10.16 – Fr., 28.10.16 / Hannover 

CREFIA Workshop 5: Jahresabschlussanalyse 

Auswertung von Jahresabschlüssen im 

Credit Management 

CREFIA Workshop 4: Bilanzpolitik 

Durch aktive Sachverhaltsgestaltung und -abbildung 

bilanzpolitische Ziele erreichen 

Referent: 

Termin/Ort: 

Prof. Dr. Carsten Theile 


Do., 10.11.16 / Hannover 

CREFIA Workshop 6: Konzernabschlussanalyse 

Besonderheiten der Analyse internationaler 

Gruppenabschlüsse 

Referent: 

Termin/Ort: 

Prof. Dr. Bernd Weiß 

Do., 16.06.16 – Fr., 17.06.16 / Würzburg 

Do., 20.10.16 – Fr., 21.10.16 / Hannover 

Referent: 

Termin/Ort: 

Prof. Dr. Carsten Theile 



CREFIA Workshop 7: BWA - Analyse 

Besonderheiten der Analyse unterjähriger 

Rechnungslegung 

Referent: 

Termin/Ort: 

Prof. Dr. Peter Knief 

Mi., 15.06.16 / Würzburg 

Mi., 19.10.16 / Hannover 

CREFIA Workshop 9: Forderungsrealisation 

Erfolgsfaktoren des betrieblichen Mahnwesens, des 

außergerichtlichen, gerichtlichen und internationalen 

Inkassos 

Referent: 

Termin/Ort: 

Rechtsanwalt Peter Bayh 


Do., 01.12.16 / Hannover 

CREFIA Workshop 8: Insolvenzrecht 

Abläufe und Rechtsfolgen des Insolvenzverfahrens 

Referenten: 

Termin/Ort: 

Rechtsanwalt Dr. Thomas Kluth 

Rechtsanwalt Matthias Marzluf 

Do., 14.04.16 – Fr., 15.04.16 / Würzburg 

Do., 24.11.16 – Fr., 25.11.16 / Hannover 

CREFIA Workshop 10: Optimiertes Telefoninkasso 

Problemforderungen erfolgreich bearbeiten und 

vermeiden 

Referent: 

Termin/Ort: 

PhDr. Andreas Püschel, MBA, CCM 



CREFIA Workshop 11: Effektives Forderungsmanagement 

Mahnstrategien für eine bessere Liquiditätn 

Erfahren Sie mehr über die CREFIA Workshops unter 

Referent: 

Termin/Ort: 

Dipl.-Ing. Steffen Kowalski 

Di., 28.06.16 / Würzburg 

Mi., 30.11.16 / Hannover 

www.crefia.de

Der_CreditManager_01_2016_08

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