return Ausgabe 03-2016

www.return-online.de 

Artikel-Nr.: 58565603 

ISSN: 2199-8841 

Magazin für Unternehmensführung und Sanierung 

03 

16 

Zukunft managen 

Gezielter Blick auf das Geschäft von morgen 

Voraus 

Wie DFKI-Forscher 

Maschinen-Hirnen 

das Lernen beibringen 

Vorweg 

Warum die Führung 

bei 3M allen Erfindern 

so viel Freiraum lässt 

Voran 

Wieso Royal Philips umbaut 

für den Gesundheitsmarkt 

– und Krankheit vorhersagt

UNSERE KUNDEN 

KOMMEN AUS DEN 

FOLGENDEN BRANCHEN: 

• Maschinenbau 

• Metallbe- und -verarbeitung 

• Kunststoffbe- und -verarbeitung 

• Holzbe- und -verarbeitung 

• Lebensmittelindustrie 

• Hoch- und Tiefbau 

• Textilproduktion 

• Druckindustrie etc. 

Finanzierung 

in der Krise. 

CHANCEN NUTZEN 

WERTHALTIGKEIT SCHLÄGT BONITÄT: SALE & LEASE BACK GEBRAUCHTER MASCHINEN 

Maturus Finance bietet maschinenlastigen, produzierenden Unternehmen seit 2005 rein objektbasierte Finanzierungslösungen 

in Form von Sale & Lease Back-Strukturen an. Durch den Verkauf des gebrauchten Maschinenparks und das gleichzeitige 

Zurückmieten fließt dem Unternehmen frische Liquidität zu. Damit erhält es den finanziellen Spielraum, um die für das 

Gelingen einer erfolgreichen Sanierung notwendigen Maßnahmen umsetzen zu können. Erforderlich ist hierfür ein diversifizierter, 

werthaltiger und universal einsetzbarer Maschinenpark! 

Foto: Bernd Hegert 

Sehnsuchtserwachen 

EDITORIAL 

Unsere Zukunft ist allgegenwärtig, werte Leserin und werter Leser. Genau 

heute, zum Erscheinen dieser Ausgabe am 10. August 2016, begann vor 

497 Jahren der Portugiese Magellan mit seiner Crew die erste Weltumsegelung. 

Das war eine Reise ohne Rückkehr für viele und mit Gefahren für alle. 

Gleichwohl galt schon immer, was der französische Schriftsteller und Pilot 

Antoine des Saint-Exupéry sinngemäß so empfahl: Wer ein Schiff bauen will, 

verteile nicht die Arbeit, sondern lehre zunächst die Sehnsucht nach dem weiten, 

offenen Meer. 

Es geht also darum, Überzeugung und Glauben dafür aufzubauen, dass es sich 

lohnt, ein neues Ziel anzusteuern. Verlangen nach Fernem wohnt Menschen 

inne. Das Feuer dafür muss man entfachen. Bei Freizeitabenteuern scheint 

das mittlerweile so leicht wie das Beobachten wilder Tiere in Afrika. Beim 

Aufbruch im Betrieb und im Büro begegnen Unternehmensführern eher Bedenken. 

Management selbst und alle Wirtschaftsförderer sind gefordert, den 

Weg zum Fortschritt zu weisen. Auch wenn die meisten angesichts unserer von 

Komplexität geprägten Gegenwart verunsichert am Alten festhalten. 

Agil die digitale Transformation anzugehen, gehört derzeit zu den großen Herausforderungen 

vor allem für Firmen. Dazu muss Führung auf Intelligenz, Innovation 

und Evolution vertrauen – und mehr Verantwortung in den eigenen 

Reihen verteilen. Einfach anfangen, auch in kleinen Schritten. Offensiv infrage 

stellen: Geht unser Geschäft weiter? Wie ändern wir was, um morgen noch 

profitabel zu arbeiten? Organisationen gestalten auch Zukunft zeitgemäß, 

indem sie Chancen aufspüren, Risiken annehmen, Fehler zulassen, Scheitern 

erlauben. Überlegungen folgen konkrete Umsetzungen, jedoch gehört jede 

Idee kritisch geprüft und bei berechtigten Zweifeln rechtzeitig verworfen. Der 

deutsche Mittelstand verfügt zweifelsohne über Innovationskraft. Aber ist er 

noch offen und hungrig genug? Trotz unserer „Hidden Champions“ mit ihren 

Weltmarktführer-Erfindungen erhält das hohe Ansehen auch für Strebsamkeit 

nach Neuem erste Schäden. Deshalb widmen wir dem verlorenen Potenzial 

diesmal die Debatte in „return kontrovers“ (S. 30). Wie schnell dagegen Singapur 

etwa autonome Autos auf die Straße bringt durch staatliche Zentralinitiative, 

zeigt einer unserer weltweiten Korrespondenten-Berichte im 30-seitigen 

Heft-Schwerpunkt zum Zukunfts- und Innovationsmanagement (ab S. 36). 

Dort liefern nicht nur das Interview beim global führenden US-Innovator 3M 

und das Porträt über den Umbau beim niederländischen Royal Philips hierzulande 

guten Stoff für vorbildliche Vorstellungen im unternehmerischen Planen 

und Handeln. 

Kommen Sie mit auf unsere Reise dorthin, wo führende Leute heute schon 

übers Morgen nachdenken. Gedacht als Inspiration, um Sehnsüchte zu wecken. 

MATURUS FINANCE BIETET IHNEN: 

• Eine rein objektbezogene, bonitäts- und bankenunabhängige Innenfinanzierung 

• Den Erhalt der Steuerungshoheit Ihres Unternehmens durch Zufluss frischer Liquidität aus eigener Kraft 

• Die Verbesserung der Eigenkapitalquote und mittelfristig der Bonität Ihres Unternehmens durch das Heben stiller Reserven 

Ihr 

Thorsten Garber 

Chefredakteur 

return – Magazin für Unternehmensführung und Sanierung 

Maturus Finance GmbH · T 040/300 39 36-250 · info@maturus.com · www.maturus.com 

03/16 

3

INHALT 

INHALT 

Inhalt 

return 03/16 

18 Talent-Förderin 

„In einer dynamischen Welt ist man 

angreifbar, aber IBM greift auch an“ 

38 

Kunstintelligenz-Tiere 

Schlaue Ameisen lösen bei 

Festo komplexe Aufgaben 

Aktuelles 

6 Meldungen 

8 Aktuelle Analyse 

10 Sanierungsmonitor 

Vier Fälle erfolgreicher Lösungen 

11 Cartoon 

12 Finanzlandkarte 

Stabile Zahlungsfähigkeit 

13 Brunowskys Tagebuch 

Einseitiger Übernahmetrend 

Mensch & Unternehmen 

14 Interview: Andreas Dengel, DFKI 

„Maschinelle Intelligenz schaffen“ 

18 Porträt „return masterminds“ 

Serie – IBM-Chefin Martina Koederitz 

Schwerpunkt 

36 Zukunft im Blick? 

Vorreiter im vorausschauenden Unternehmertum 

38 Innovationen umsetzen 

Anfangen mit „Action Plan“, 

rät Ulf Pillkahn 

40 Interview: Joerg Dederichs, 3M 

„Wir leiten die nächste Revolution ein“ 

44 Unternehmensstory Royal Philips 

Umbau für digitalen Megamarkt 

im Gesundheitswesen 

48 Zukunftsmusik und Überschallreisen 

Korrespondenten-Berichte: China – USA 

50 Automission und Risikooption 

Korrespondenten-Berichte: Singapur – Südafrika 

52 Vision possible 

Fantasien aus Film 

und Buch – heute Realität 

Hintergrund & Wissen 

66 Interview: Ulrich Hermann, WK 

„In die Wertschöpfung des Kunden einbinden“ 

70 Mentalitätswandel notwendig 

Studien zu Insolvenz und Scheitern 

72 Stakeholder als Könige 

Reputationsmanagement fordert Markus Renner 

74 Legal Tech 

Zu Juristen-Fortschritt drängt Holger Zscheyge 

75 Lernen aus Krisen 

Oliver Ibert über neue Forschungen 

76 Zahlungen anfechtbar 

Serie – Teil 11: Umgang mit säumigen Schuldnern 

78 Wissensquiz für Entscheider 

Sachgebiet: Haftung 

80 Krisenstadien 

Bilanz-Check: Planungsstandards 

85 Anne’s Corner 

Unternehmen auf Trab halten 

Service 

87 Rechtsprechung 

Praxis richterlicher Entscheidungen 

88 Medien 

Bücher und Zeitschriften 

89 Termine & Tools 

Veranstaltungen und Onlinequellen 

return bis Z 

90 Faulenzer oder Führungskraft? 

Wenn Heimarbeit lohnt für 

Arbeitgeber und -nehmer 

94 Kaum verstimmt 

Klavierkenner übertönt Dissonanzen 

96 Vorschau, Leserservice und Interna 

20 Unternehmensstory Scherer & Trier 

Nach der Krise durch gute Auftragslage 

24 Bosnien: Kampf um Dita 

Sauber saniert? 

26 Geniale Gründer 

Geschäftsstrategien von Tüftlern 

return kontrovers 

56 Zukunft managen 

Prozessqualität entscheidet 

über Erfolg, so Pero Mićić 

59 Forscher statt Trendsucher 

Gastkommentar über Gurus von Reinhold Popp 

60 Szenario als Wetterbericht 

Fehlvorhersagen vermeiden will Alexander Fink 

82 3D-Druck für Mittelständler 

Über Chancen schreibt Andreas Leupold 

84 Anpassung ist alles 

Jeffrey Beeson zum Führungswandel 

97 Impressum und Autorenverzeichnis 

98 Gewinnen und geniessen 

3 Editorial 

30 Verlorene Innovationskraft? 

Diskurs und Debatte 

62 Agil führen 

New Leadership by Egon Zehnder 

31 Standpunkt 

Helmut Ahr: „Systematische Steuerung“ 

32 Pro & Kontra 

Dietmar Harhoff versus Nikolaus Franke 

63 Nudge Management 

Verhaltensstupser von Porsche Consulting 

52 

Hologramm-Telefonierer 

66 

64 „Komplettes Umdenken als Voraussetzung“ 

Microsoft lässt über 3D-Screens 

Statements zum Zukunftsmanagement miteinander kommunizieren 

Digitaldienste-Transformierer 

„Wolters Kluwer hat sich 

vollständig verändert“ 

4 5 

03/16 03/16

AKTUELLES 

AKTUELLES 

Meldungen 

Brexit als Ausrede für 

Management-Versagen? 

Der EU-Austritt von Großbritannien könnte vielen Unternehmen 

dazu dienen, still und leise ihre Prognosen zu 

revidieren, belegt die Targobank. 

In einem Markt-Kommentar zeigt das Team von Targobank 

Research um Direktor und Chefvolkswirt Dr. Otmar Lang 

(im Bild), dass ein Ausscheiden von Großbritannien aus 

der Europäischen Union von Unternehmen quasi als Entschuldigung 

für schlechte Zahlen instrumentalisiert werden 

könnte. Denn die Kennziffern wären zwar auch ohne das 

externe Ereignis schlecht gewesen. „Aber ein Brexit klingt 

als Grund besser als Management-Versagen“, folgern die 

„Deutsche Wirtschafts Nachrichten“ daraus. Richtig betroffen 

seien von dem Schritt eigentlich nur Zypern, Malta, 

Luxemburg und Nordirland, heißt es in dem Beitrag des Online-Newsletters. Auch die künftig fehlenden fünf Milliarden 

Euro aus London als EU-Beitrag könnten „kein Argument“ sein. Zur Entscheidung der Engländer nach dem Abstimmungsergebnis 

äußert Targobank-Chefvolkswirt Lang: „Wir vermuten: Ein Brexit wäre ein Vorwand, um weitere Unternehmensgewinn-Revisionen 

vorzunehmen und auch das Weltwirtschaftswachstum nach unten zu revidieren. Davor haben die Finanzmärkte 

wahrscheinlich mehr Angst als vor dem Brexit selbst.“ 

www.targobank.de 

Foto: Targobank 

„Roboter übernehmen Tätigkeiten 

günstiger, besser, schneller“ 

Lars Thomsen zählt zu den führenden Zukunftsforschern. 

Mit dem gebürtigen Hamburger und Wahl-Züricher 

sprach „return“-Chefredakteur Thorsten Garber. 

Herr Thomsen, Sie sagen aktuell als nächstes eine Krise 

der Arbeit voraus, weil Roboter bis zu 30 Prozent der 

Routinejobs übernehmen. Menschen in welchen Branchen 

sind besonders betroffen? 

Lars Thomsen: Alle Menschen, die immer wiederkehrende 

Arbeiten verrichten. Wer kreativ arbeitet oder individuell 

Klienten betreut, ist nicht gefährdet. Sachbearbeiter, Aktienanalysten 

und Taxifahrer aber schon. In den kommenden 

zehn Jahren übernehmen Roboter nach und nach solche 

Tätigkeiten – und zwar günstiger, besser, schneller. Ob im 

Finanzwesen, in der Logistik oder in Putzkolonnen. 

Wird diese Entwicklung die Unternehmen überrollen oder 

können Firmenlenker einen sanften Übergang schaffen? 

Das kommt auf den Zeitpunkt des Startes an. Der Mittelstand 

tut sich ja traditionell schwer mit Veränderungen, darf 

hier aber nicht zu lange zögern. Wer anfängt, braucht zwar 

Foto: future matters AG 

Mut und läuft Gefahr, zu früh zu sein, hat aber Vorsprung. 

Wer folgt, muss hinterherhinken und aufholen. Die erste 

Versicherung, die beispielsweise auf Roboter setzt und dadurch 

die Hälfte des Personals abbaut, wird heftige Kritik 

ernten. Dann aber wird die Stimmung kippen. 

Was entgegnen Sie Unternehmern etwa in der IT-Branche, 

die meinen, maximal ein Jahr im Voraus planen zu 

können? 

Dass dies keine strategische Planung ist. Es gibt durchaus 

Möglichkeiten für jede Branche, fünf bis zehn Jahre im Voraus 

zu planen. Anhand von Umbruchpunkten, die einer Logik 

folgen. So beim künftigen Einsatz von Künstlicher Intelligenz 

anhand von Rechenleistungen und Konnektivität. Einzelentwicklungen 

treten auf gut prognostizierbaren Technologiepfaden 

auf. Solche Tipping Points sind zuverlässig auf fünf Jahre 

vorherzusehen. Durchbruchsinnovationen wie das iPhone hat 

Apple auch nicht erst ein Jahr vorher beschlossen. 

Künstliche Intelligenz wird Ihnen zufolge für „eine unglaubliche 

Dynamik“ sorgen. Gibt es dabei auch im Positiven 

etwas, wovon wir profitieren? 

Diese Entwicklung ist zwingend notwendig, denn sonst 

landen wir alle im Irrenhaus. Wollen wir wirklich alle täglich 

300 Mails oder WhatsApp-Nachrichten checken und 

verarbeiten? Das ist doch absolut ineffizientes Arbeiten! 

Assistenzdienste durch Künstliche Intelligenz werden uns 

entlasten. Das weiß jeder, der mal eine persönliche Assistentin 

hatte, die täglich dazulernt und Dinge erledigt und 

mir damit Freiräume schafft. Damit schaffen wir es raus aus 

dem Hamsterrad. ~ 

u Mehr unter www.return-online.de 

Mittelständler sehen nun 

Jobmotor in Digitalisierung 

Die digitale Transformation wird im deutschen Mittelstand 

zu einem Zuwachs an Arbeitsplätzen führen, antworten 43 

Prozent der 4.000 befragten Firmen für die Studie „Transformation 

trifft Tradition“ von TNS Infratest für die Commerzbank. 

Ein Umdenken zum „Jobmotor“ statt einst „Jobkiller“ 

habe stattgefunden. Negative Beschäftigungseffekte erwarten 

nun nur noch acht Prozent nach 40 Prozent ein Jahr zuvor. 

www.unternehmerperspektiven.de 

Foto: Max Grönert 

Unternehmen schielen auf 

Einsatz von Datenbrillen 

Fast 850 Millionen Euro wollen deutsche Unternehmen bis 

zum Jahr 2020 in innovative Anwendungen für Virtual und 

Mixed Reality investieren. Gute Aussichten für Technologien 

rund um die derzeit fünf Brillentypen prognostiziert 

die Studie von Fraunhofer, Deloitte und Digitalverband 

Bitkom. In der Produktion von Airbus oder VW sei dies 

schon im Einsatz. 

www.bitkom.org 

return Position 

„Das Entscheidende in unserer Wirtschaftsordnung 

ist nicht der Kapitalmarkt, 

sondern die Erkenntnis, dass das ganze 

System von Innovation getrieben ist.“ 

Peter Jungen, namhafter Investor in Start-ups der 

„New Economy“ im Interview der „Süddeutsche Zeitung“. 

Eigenverwaltung – eine Frage der Größe? 

Umsatz 20-100 Mio. Euro 

§ 270a 

Verfahren 

20% 

§ 270b 

Verfahren 

11% 

„Klassische 

Verfahren“ 

69% 

Umsatz > 100 Mio. Euro 

§ 270b 

Verfahren 

22% 

§ 270a 

Verfahren 

20% 

Anteil bei Großinsolvenzen zwischen 2012 und 2016 

„Klassische 

Verfahren“ 

58% 

Besonders größere Unternehmen nutzen die Vorteile des Schutzschirmverfahrens 

zur Sanierung. 

Quelle: Perspektiv GmbH 

Investor übt Druck aus 

auf Stada-Führung 

Beim Arzneimittelhersteller 

Stada 

spitzt sich der Streit 

um die Unternehmensführung 

vor 

der Ende August 

anstehenden Hauptversammlung 

weiter 

zu. Zwar befindet sich Großaktionär Active Ownership Capital 

(AOC) nun mit dem Management um Vorstandschef Dr. 

Matthias Wiedenfels (Foto) über die künftige Zusammensetzung 

des Aufsichtsrats im Gespräch. AOC-Mitgründer Klaus 

Röhrig erneuerte allerdings seine Kritik an Martin Abend, 

dem Vorsitzenden des Kontrollgremiums, die Aktionäre nicht 

in den Nominierungsprozess für die neuen Aufsichtsratsmitglieder 

eingebunden zu haben. Zudem will der Investor neue 

und „renommierte“ Wirtschaftsprüfer mit der Abschlussprüfung 

des MDax-Konzerns beauftragen. AOC hält mehr als 

fünf Prozent beim Generikahersteller. 

www.stada.de 

Foto: Stada 

6 7 


AKTUELLES 

AKTUELLES 

Neue Rettungshilfen genutzt 

Aktuelle Studie: Sanierungen 

Eine aktuelle Studie wertet insgesamt 394 Insolvenzverfahren 

von mittelständischen Unternehmen aus, die seit 

dem 1. März 2012 unter der neuen ESUG-Gesetzgebung 

geführt wurden. Hierzu wurden insbesondere die realisierten 

Lösungen analysiert. Für die Auswertung wurden Verfahren 

einbezogen, bei denen bis zum 30. Juni 2016 eine Lösung 

umgesetzt war – entweder eine Übertragungs- bzw. Insolvenzplanlösung 

oder eine Liquidation. Verfahren, deren Lösungsweg 

bis zu dem genannten Termin nicht bekannt war, 

wurden ausgeklammert. 

Darüber hinaus wurden realisierte Fortführungslösungen als 

Übertragungs- oder Planlösung dahingehend untersucht, ob 

im Betrachtungszeitraum ein erneuter Antrag gestellt wurde. 

Die analysierte Phase nach Umsetzung der jeweils realisierten 

Fortführungslösung beträgt somit bei einigen Verfahren 

bis zu vier Jahren, während dieser Zeitraum bei den aktuellen 

Verfahren nur wenige Wochen betragen kann. 

Ein zentrales Ergebnis lautet: Die Eigenverwaltung ist als 

Sanierungsinstrument in der Praxis angekommen. Rund 32 

Art der Sanierung 

Regelinsolvenzen 

266 

68% 

Eigenverwaltung 

128 

32% 

Übertragende 

Sanierung 

47% 

Insolvenzplan 

44% 

Verfahren insolventer Mittelständler nach gewählter Lösungen 

Text: Andreas Fröhlich 

Übertragende 

Sanierung 

75% 

Liquidation 

9% 

Auswertung von 394 Insolvenzverfahren bei Unternehmen mit über 20 Millionen Euro 

Umsatz und mit mehr als 100 Mitarbeitern, für die zwischen März 2012 und Februar 

2016 der Antrag gestellt wurde. 

Prozent der untersuchten Insolvenzverfahren starteten unter 

Eigenverwaltung. In 68 Prozent der Fälle begann der 

Sanierungsprozess als Regelverfahren. Aber welche Sanierungswege 

beschritten die Verantwortlichen im weiteren 

Verfahrensverlauf? Die Übertragende Sanierung war in den 

klassischen Verfahren mit 75 Prozent noch immer die bevorzugte 

Gestaltungsform. Auch in den Eigenverwaltungsverfahren 

war der Verkauf an einen externen Investor im Zuge 

eines Asset-Deals mit 47 Prozent der häufigste Lösungsweg. 

Schon bei 44 Prozent der Eigenverwaltungsverfahren war 

allerdings der Insolvenzplan das gewählte Lösungsinstrument 

– mit oder ohne Einbezug eines externen Investors. 

Liquidation 

20% 

Insolvenzplan 

4% 


Erfolgreiche Fortführung 

wie bei Centrotherm 

Die neuen Möglichkeiten des Insolvenzrechts sorgen offensichtlich 

für eine höhere Rettungsquote: In mehr als acht 

von zehn Insolvenzverfahren für Unternehmen mit über 20 

Millionen Euro Umsatz konnte der 

Geschäftsbetrieb fortgeführt werden. 

Ein besonderer Blick auf die 

Erfolgsquoten in den unterschiedlichen 

Verfahrensarten förderte interessante 

Ergebnisse zutage: So 

konnten in allen Schutzschirmverfahren 

nach Paragraph 270b der Insolvenzordnung 

passende Lösungen 

zur Fortführung gefunden und umgesetzt 

werden. Als ein prominentes 

Beispiel steht hier das Verfahren der 

Centrotherm-Gruppe. 

Auch in den unter Paragraph 270a 

der Insolvenzordnung begonnenen 

Verfahren lag die Fortführungsquote 

mit 86 Prozent höher als in den klassisch 

geführten Verfahren. Bei der 

letztgenannten Variante beträgt die 

Fortführungsquote 81 Prozent. Die 

schwächere Quote bei den klassischen 

Verfahren zeigt nach Ansicht 

der Autoren, dass Regelinsolvenzverfahren 

auch ein Instrument sind, 

um den geordneten Marktaustritt 

von nicht mehr wettbewerbsfähigen 

Unternehmen umzusetzen. 

Auffällig ist die relativ hohe 

„Rückfallquote“ bei Eigenverwaltungsverfahren 

von zunächst 

erfolgreich umgesetzten Fortführungslösungen 

in Höhe von acht 

Prozent. Das bedeutet: Erneute 

Insolvenzanträge werden hier 

häufiger gestellt als in Regelinsolvenzverfahren, 

wo dies in nur vier 

Prozent der Fälle eintrat. Bekannte 

Beispiele für solche Anschlussinsolvenzverfahren, 

die zunächst 

unter Eigenverwaltung eine Fortführung 

ermöglichten: Strauss 

Innovation, Frick Fachmärkte, 

Nordseewerke oder Stürtz. In der 

Sanierungsbranche sprechen Insider 

deshalb schon vom „erfolgreichen“ 

Double oder Tripel. 

Das Eröffnungsverfahren konnte 

offensichtlich nicht genutzt werden, 

um die Zukunftsträchtigkeit 

kritisch zu hinterfragen, wenn im Eigenverwaltungsverfahren 

nach Lösungen gesucht wurde. So ist die Anschlussinsolvenzquote 

von Verfahren, die zum Eröffnungszeitpunkt 

in Eigenverwaltung fortgeführt wurden und für die zunächst 

eine Fortführungslösung umgesetzt werden konnte, mit 

neun Prozent deutlich höher als bei Verfahren, die als Regelinsolvenz 

eröffnet wurden. Hier beträgt die Quote nur 

drei Prozent. Geringfügige Unterschiede gibt es bei einer 

Erfolgsquoten der Sanierung 

Alle 

Verfahren 

Kein 

Verfahren 

100% 

§ 270b 

Schutzschirm 

86% 

§ 270a Eigenverwaltung 

Fortführungen der Unternehmen in Prozent 

nach Verfahrensarten 

In Sanierungsverfahren von insolventen Unternehmen 

gelang unter Schutzschirm immer eine Fortführung, in 

Eigenverwaltung immerhin noch in 86 Prozent der Fälle. 

Arbeitsplatzerhalt nach Sanierung 

Fortgeführte Beschäftigungsverhältnisse im Mitarbeitern in Prozent 

Die Übergangsquoten erhaltener Arbeitsplätze zeigen, dass in der Regel 30 Prozent und mehr 

der Stellen zur Umsetzung einer Lösung gestrichen werden müssen. 

81% 

Klassisches 

Verfahren 

Art des Verfahrens 

69% 69% 

§ 270b 

Schutzschirm 


63% 

Klassisches 

Verfahren 

71% 

Art der Lösung 

64% 

§ 270a Eigenverwaltung 

Planverfahren 

Übertragungslösung 

Betrachtung der Anschlussinsolvenzquote, wenn man die 

Fortführungsvarianten der Plansanierung oder übertragenden 

Sanierung betrachtet: Sieben Prozent der mittels Plan 

sanierten Unternehmen mussten später erneut einen Insolvenzantrag 

stellen. Fünf Prozent betrug die Quote in den 

mittels Übertragungslösung sanierten Unternehmen. 

Ein weiterer Befund ist, dass in Insolvenzplanlösungen, die 

in Eigenverwaltung umgesetzt werden, regelmäßig eine höhere 

Anzahl von Mitarbeitern in den sanierten Unternehmen 

weiterbeschäftigt wird. In klassischen Verfahren umgesetzte 

Übertragungslösungen kommen hier auf geringere Werte. 

Dieser Fakt erlaubt zwei unterschiedliche Interpretationsansätze: 

Einerseits führen Eigenverwaltungsverfahren erfreulicherweise 

zunächst zu einem geringeren Mitarbeiterabbau 

in dem Schuldnerunternehmen, in denen Fortführungslösungen 

umgesetzt werden. Andererseits muss angesichts der 

hohen Anschlussinsolvenzquote kritisch hinterfragt werden, 

ob die Sanierung tatsächlich nachhaltig gestaltet war oder ob 

alte Risiken mit in das vermeintlich sanierte Unternehmen 

übertragen wurden. 

Es ist zu konstatieren, dass das gesamte insolvenzrechtliche 

Instrumentarium umfassend genutzt gehört, um Sanierungen 

auch in Eigenverwaltungs- und in Planverfahren erfolgreich 

umsetzen zu können. Dabei dürfen auch „harte 

Einschnitte“ nicht ausgeschlossen bleiben, beispielsweise 

durch eine Neuausrichtung der Organisationsstruktur. Nur 

so kann „das Unternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig“ 

aufgestellt sein, um auch in Zukunft erfolgreich fortgeführt 

zu werden. Die Belastbarkeit von Fortführungskonzepten 

in Eigenverwaltungsverfahren ist mit Blick auf die erhöhten 

Rückfallquoten intensiv zu prüfen. Denn „eine dritte 

Chance“, ein Unternehmen neu aufzustellen, gibt es in den 

meisten Fällen nicht. ~ 


8 9 


AKTUELLES 

AKTUELLES 

Sanierungsmonitor 

Aktuelle Fälle erfolgreicher Lösungen 


10 11 


AKTUELLES 

AKTUELLES 

Mehr grün als rot 

Creditreform: Finanzlandkarte zeigt stabile Zahlungsfähigkeit 

Text: Michael Bretz 

Einseitiger 

Übernahmetrend 

Text: Ralf-Dieter Brunowsky 

Bonitätsatlas deutscher Unternehmen 

Durchschnittlicher 

Bonitätsindex auf 

PLZ-Ebene 

unter 260 

260 bis unter 270 






320 und mehr 

Kartengrundlage: 

© microm Consumer Marketing 

Bonität, die Zahlungsfähigkeit der Betriebe, 

ist der entscheidende Gradmesser 

für die Stabilität und Überlebensfähigkeit 

der Betriebe. Denn Insolvenz 

– das bedeutet Zahlungsunfähigkeit. Die 

Karte gibt wieder, wie es regional im 

Durchschnitt um die Bonität bestellt ist. 

Je dunkler das Rot desto flauer die durchschnittliche 

Bonität in der markierten Region. 

Über Gelb (mittlere Bonität) reicht 

die Palette bis zum satten Grün einer 

sehr guten Bonitätsbewertung im Durchschnitt 

des lokalen Ausschnitts. 

Dabei zeigt ein grober Überblick, dass 

sich ein breites Band schwächerer Bonität 

durch die Mitte Deutschlands zieht, das 

vom Rhein-Ruhr Gebiet und dem pfälzischen 

Südwesten über Sachsen-Anhalt 

bis nach Berlin-Brandenburg im Osten 

reicht. Vor allem im Süden präsentiert sich 

ein grünes Feld guter Stabilität vom östlichen 

Baden-Württemberg, über Bayern 

bis nach Sachsen. 

Zu bemerken ist auch, dass Ballungsgebiete 

eine größere Zahl gefährdeter Betriebe 

aufweisen als ländliche Regionen. 

Rot nimmt ab, Grün wird stärker. Diese 

Aussage betrifft nicht die parteipolitischen 

Verhältnisse in Deutschland, sondern 

die Bonität der Unternehmen: Ein 

Vergleich der Karten über die letzten Jahre 

hinweg macht deutlich, dass die Unternehmen 

mit guter Bonität zunehmen. ~ 

Der Autor ist Mitglied 

der Geschäftsleitung 

im Verband der Vereine 

Creditreform e.V. 

Zu Deutschlands erfolgreichsten Unternehmen gehört 

Kuka, ein marktführender Maschinenbauer mit weltweit 

25 Tochterunternehmen. Eine deutsche Industrieperle, 

die unter anderem raffinierte Industrieroboter und automatisierte 

Produktionslösungen fertigt. 

Nun haben Chinesen die Firma entdeckt: Am 

17. Mai 2016 legte der chinesische Haushaltsgerätehersteller 

Midea ein Übernahmeangebot 

über 4,6 Milliarden Euro oder 115 Euro je 

Aktie vor. Seitdem diskutiert Deutschland den 

Ausverkauf deutscher Industrieperlen an China. 

Plötzlich meldet sich die Politik zu Wort. Wollen 

wir wirklich unser Tafelsilber an die Chinesen 

verscherbeln? Es ist nicht die erste Aktion dieser Art. Am 

24. Mai sprang der Kurs der Aixtron-Aktie um 16 Prozent 

in die Höhe. Was war passiert? Auch der Aachener Chipanlagenbauer 

hatte mit dem chinesischen Investmentfonds 

FGC einen Käufer gefunden. Die chinesische Firma Fujian 

Grand Chip Investment wurde als Retter des verlustreichen 

Hightech-Unternehmens gefeiert. Drei Tage später wieder 

eine Meldung: Der Staatskonzern ChemChina will offenbar 

den defizitären Graphit-Spezialisten SGL Group kaufen. 

Die Meldungen lassen aufhorchen. 

Einer Studie zufolge sind chinesische Investitionen in Europa 

von praktisch Null im Jahr 2000 auf rund 18 Milliarden 

Euro im Jahr 2014 gestiegen. Zwischen 2000 und 2014 hat 

es mehr als 1.000 Neugründungen, Fusionen und Übernahmen 

im Umfang von 46 Milliarden Euro gegeben. Beispiele 

für Übernahmen chinesischer Unternehmen in Deutschland 

gibt es viele: Lenovo etwa übernahm den deutschen Computer-Hersteller 

Medion für rund 530 Millionen Euro. Der 

Flugzeughersteller AVIC kaufte den Automobilzulieferer 

Hilite International für 473 Millionen, und Weichai Power 

Euro übernahm den Maschinenbau- und Logistikkonzern 

Kion für 467 Millionen. 

Eine exportorientierte Nation wie Deutschland muss auch 

offen für ausländische Investoren sein. Was aber, wenn Investoren 

unser ganzes Know-how kaufen, um uns eines Tages 

überflüssig zu machen? Wenn staatlich finanzierte Fonds wie 

der chinesische CIC in Deutschland gezielt finanzschwache 

Technologie-Perlen kaufen – weniger aus Renditegründen, 

sondern schlicht um sich Patente und Märkte anzueignen. 

Seit Jahren drängen immer mehr Staatsfonds als Aktionäre 

in deutsche Großunternehmen. Dubai, Singapur und vor 

allem China mit seinem Staatsfonds CIC, der 690 Milliarden 

US-Dollar in seiner Kasse hat, screenen den deutschen 

Markt, um attraktive Beteiligungen zu finden. Ähnlich ist 

seit Jahren der norwegische Staatsfonds „Statens pensjonsfond“ 

unterwegs, der rund 734 Milliarden Euro aus den 

Einnahmen des Ölgeschäfts verwaltet. Experten 

warnen schon lange vor den Risiken eines Missbrauchs 

der Marktmacht durch staatliche Investoren, 

gerade im Umfeld niedriger Zinsen. 

Laut „manager magazin“ liegen derzeit über 

56 Prozent der Dax-Konzerne in den Händen 

ausländischer Investoren, die auch immer mehr 

mitreden. Der Druck auf deutsche Konzerne wächst 

– auch bei Gehältern und Boni. Die Deutschland AG, das 

einstige Bollwerk gegen zu viel ausländischen Einfluss, gibt 

es schon lange nicht mehr. Jetzt steht die lange Liste der 

„Hidden Champions“, vorwiegend der Maschinenbau, zur 

Disposition. Hier dominieren Familien-Unternehmen, die 

nur dann verkaufen, wenn die Firma anders nicht gerettet 

werden kann. Bei börsennotierten Aktiengesellschaften 

sieht die Sache anders aus. 

Der entscheidende neue Faktor ist die Digitalisierung unter 

dem Stichwort Industrie 4.0. Er verlangt von unserer Industrie 

in den nächsten Jahren ungeheure finanzielle Anstrengungen, 

wenn sie sich auf den Weltmärkten behaupten 

wollen. Da sind ausländische Investoren zunehmend gefragt. 

Dagegen ist nichts zu sagen, solange deutsche Investoren 

auch chinesische Firmen problemlos kaufen können. Das 

aber ist nicht der Fall. Die Wirtschaftspolitik muss sich etwas 

einfallen lassen. ~ 

Der Autor war Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Capital“ und 

ist heute Kommunikationsberater. 

12 13 


MENSCH & UNTERNEHMEN 


„Systeme schaffen, 

die Emotionen erkennen“ 

Prof. Andreas Dengel vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz 

(DFKI) optimiert die Wissensarbeit – indem er „Maschinenhirnen“ das Lernen beibringt. 

Text: Armin Hingst 

Herr Prof. Dengel, beim Wissensmanagement des DFKI 

in Kaiserslautern beschäftigen Sie sich intensiv mit Assoziationen 

– denen von Menschen und denen von Maschinen. 

Sie wollen zum Beispiel im „Semantic Desktop“ 

die Büroarbeit der Zukunft erleichtern, indem Sie das 

System den arbeitstäglich anfallenden Informationswust 

quasi von selbst ordnen lassen. 

Wie muss man sich das 

vorstellen? 

Andreas Dengel: Sie können 

einfach alles – Mails, Dateien, 

Texte, Präsentationen – in einen 

großen Topf werfen, und 

das System verbindet selbsttätig 

sämtliche Konzepte miteinander. 

Mit den Beschreibungssprachen, 

die wir nutzen, 

können wir Zusammenhänge zwischen Objekten, Institutionen, 

Themen, Projekten, Terminen modellieren. Damit 

mache ich mich unabhängig von jeder Anwendung. Dann 

weiß ich zum Beispiel, dass sich die Menschen zu diesem 

Termin über jene Themen unterhalten haben, weil da ein 

Zusammenhang mit einem Projekt besteht. Ich kann später 

aus jeder Perspektive anfragen: Wer hat sich getroffen? Über 

was wurde gesprochen, wann haben wir uns getroffen, warum 

haben wir uns getroffen? 

„Mit dem klassischen 

Schulbuch kann man kaum die 

Potenziale heben, die wir als 

Wissensexportnation brauchen.“ 

Kapitel interessiert hat. Beziehen wir also Aufmerksamkeitsdaten 

beim Lesen mit ein, können wir deutlich die Assistenz 

verbessern, die solche Systeme liefern. 

Weil Sie Maschinen assoziatives Lernen beibringen wollen, 

haben Sie sich damit beschäftigt, wie Lernen funktioniert. 

Wie denn? 

Aufmerksamkeit ist für mich 

die Grundvoraussetzung für 

das Lernen. Wir müssen erst 

einmal aufmerksam sein, um 

Dinge zu erfahren, zu verstehen 

und im Gedächtnis zu verankern. 

Wir forschen daher seit 

Jahren zum Thema Aufmerksamkeit. 

Beim „erweiterten 

Verstehen“ oder „augmented 

understanding“ geht es zum Beispiel darum, Texte dadurch 

leichter verständlich machen, dass es die Augenbewegungen 

des Lesers via Datenbrille ermittelt – mit diesem „eyetracking“ 

stellt das System fest, an welchen Stellen ungewöhnlich 

lange gezögert wird und schlägt zu den entsprechenden 

Textpassagen Erläuterungen in einem Bereich rechts neben 

dem Text vor. Dort bietet mir das System verschiedene Services 

an, ob das Übersetzungen sind, Wikipedia-Erklärungen, 

Videos. 

Professor Andreas Dengel, Chef des DFKI-Standortes Kaiserslautern, hat zwar in der Pfalz auch Informatik 

und Wirtschaftswissenschaften studiert, seine wissenschaftliche Karriere führte ihn aber immer wieder ins 

Ausland. Unter anderem gehörte er zu den Gründern des „Institut for Document Analysis and Knowledge 

Science“ an der Universität Osaka, wo er auch noch eine weitere Professur hat. Ebenfalls mitgegründet hat 

er das TUKL-NUST Research Center in Islamabad, ein von der Uni Kaiserslautern und dem pakistanischen 

Partner 2015 ins Leben gerufenes Forschungsinstitut für Computerwissenschaften. 

Foto: DFKI GmbH 

Was kann man mit diesen Erkenntnissen anfangen? 

Weil ich alle diese Aspekte verknüpft habe, kann ich aus 

diesen W-Dimensionen wie im mentalen Modell des Menschen 

auch im Unternehmensgedächtnis Zusammenhänge 

verstehen. Kombiniert man das Semantic Desktop etwa mit 

einer Datenbrille, die Augenbewegungen analysiert, dann 

erkennt es, an welchen Stellen besonders intensiv gelesen 

wurde. Wir könnten digitale Assistenten bauen, die sich die 

abgelegten Dokumente anschauen, Klassen bilden und lernen, 

was diese Klassen ausmacht. Manchmal haben sie lange 

Berichte in ihren Datenablagen, obwohl sie nur das dritte 

Welchen Nutzen sehen Sie in der Praxis? 

Wir setzen das gerade bei Schulen ein, wenn es um individualisiertes 

Lernen geht. Also etwa um Schüler, die besser sind, 

wenn sie sich kurze erklärende Videos anschauen statt Texte 

zu lesen. Mich stört am starren Schulsystem, dass es viel zu 

wenig auf die unterschiedlichen Lerntypen eingeht und immer 

noch zu sehr auf klassische Schulbücher setzt. Damit 

kann man kaum die Potenziale heben, die man braucht, um 

als Wissensexportnation auf Dauer bestehen zu können. Für 

uns ein Grund mehr, neue dynamisierte Formen von antizipierenden 

Schulbüchern zu entwickeln. 

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Oben: Der sechsbeinige Laufroboter MANTIS in Manipulationshaltung, 

entwickelt am Bremer Standort des DFKI. 

Mitte: Mit Kameras ausgestattete Datenbrillen als Schnittstellen zur 

Künstlichen Intelligenz. 

Unten: Optimierte Realität: Schwierige Montageaufgaben lassen sich 

durch Einblendung von Experten-Handgriffen leichter lösen. 

Also Schulbücher, die dank eyetracking von selbst merken, 

wo es hakt – und ihrem Leser dann passend auf die 

Sprünge helfen? 

Genau. 

Und wie bringen Sie solchen Maschinen bei, immer besser 

zu werden, zu lernen? 

Das DFKI hat auf meine Initiative hin gerade ein neues 

Deep Learning Center gegründet. Das soll maschinelle Intelligenz 

schaffen, die es bisher nicht gibt. So geht es unter 

anderem darum, Emotionen in Bildern selbstständig zu 

erkennen. Solche Systeme programmiert man nicht mehr, 

Foto: DFKI GmbH, Foto: Daniel Kühn 

man trainiert sie. Das müssen Sie sich vorstellen wie bei einem 

Kind, dem man beibringt, zwischen Früchten zu unterscheiden. 

Man sagt: Das hier ist eine Birne, dies ein Apfel. 

Und wenn sie genügend Beispiele von Äpfeln und Birnen 

gezeigt haben, die sich in Farbe und Form leicht unterscheiden, 

dann weiß das Kind irgendwann, was ein Apfel ist, 

wenn sie ihm eine Sorte zeigen, die es noch nicht gesehen 

hat. Ähnlich ist das mit solchen KI-Systemen. Sie können 

Beispiele extrapolieren. So gelingt es eben auch, Emotionen 

verlässlich zu erkennen. 

Wie soll das gehen, dass Software Emotionen erkennt? 

Das ist für Maschinen natürlich nicht einfach. Denken Sie 

an Konzepte wie „schöner Strand“ oder „schönes Auto“. 

Beides soll als schön beschrieben werden, aber in beiden 

Fällen sind jeweils ganz andere Bedingungen dafür entscheidend. 

Das System soll aber in der Lage sein, etwas als 

schön einzustufen, ohne dass ihm das der Mensch im Einzelnen 

vorgibt. Auch das lässt sich durch ein selbstlernendes 

System hinbekommen. 

Was haben denn Unternehmen von Mustererkennung 

und Deep Learning? 

Ein Anwendungsbereich ist die Wartung komplizierter 

Maschinen. Ich habe gelernt, dass zum Beispiel viele Aufzüge 

Unikate sind. Technische Elemente wie die Platinen 

sind oft individuell zusammengebaut. Da hilft es einem 

Wartungsingenieur sehr, der das erste Mal davorsteht, wenn 

er jemanden an seiner Seite hätte, der ihm zeigen kann, wie 

es geht – das wäre dann ein ,digital companion‘. Im Grunde 

ein Erklär-Video der besonderen Art: Bevor es zum Einsatz 

kommt, hat ein Experte mit einer Datenbrillen- oder 

Kopfkamera die zentralen, korrekten Arbeitsgänge aufgenommen. 

Die werden dem Wartungstechniker beim Einsatz 

vor Ort in seine Datenbrille eingeblendet. Weil auch 

die Handgriffe des Technikers aufgenommen werden, kann 

das System beide Aktionen vergleichen und auf Unterschiede 

aufmerksam machen: Grün eingefärbte Hände zeigen 

zum Beispiel an, dass der Techniker auf dem richtigen Weg 

ist. Der Clou dabei: Das Experten-Video wird automatisch 

von der KI des Systems in Einzelhandgriffe zerlegt und abgelegt, 

sodass die Mustererkennung des Systems optimal 

darauf zugreifen kann. Auf diese Weise schrumpft der Aufwand 

für die Erstellung des gesamten Erklär-Videos auf ein 

Minimum. 

Das DFKI setzt als Public Private Partnership-Projekt 

vor allem auf Anwendungsnähe ... 

Wir sind an Erkenntnis und Mehrwert im Transfer-Umfeld 

interessiert. Es geht um Ausbildung von Mitarbeitern 

für die Wirtschaft. Aber wir übernehmen auch Aufträge 

für die Industrie und fördern Spin-Off-Unternehmen. 

Wir haben schon über 70 Start-ups gegründet, die alle 

sehr erfolgreich am Markt agieren. Eines davon, die Firma 

IOXP, hat für das eben erwähnte System einen Landmaschinenhersteller 

als Kunden gewonnen. Es assistiert hier 

den Mechanikern beim Reparieren von Mähdreschern und 

Spezialmaschinen. Ein anderes Unternehmen ist „3digify“, 

wie IOXP eine Ausgründung aus dem Forschungsbereich 

„Augmented Vision“. Hier spielt sich automatische Mustererkennung 

gleich dreidimensional ab. Stellen Sie sich 

vor, Sie haben eine kaputte Steckdose oder brauchen ein 

Plastikersatzteil für die Waschmaschine, das der Hersteller 

nicht mehr hat. Dann fotografieren Sie dieses Teil, machen 

daraus mit 3digify ein 3D-Modell und lassen sich das dann 

ausdrucken. 

Nicht jeder DFKI-Angehörige kann oder will eine Firma 

gründen, aber Ihre Mitarbeiter sind sicher auch sonst 

gefragt … 

Ja, Beispiele gibt es genug. Eine Gruppe hat schon in den 

neunziger Jahren die Suchmaschine TREX für SAP entwickelt. 

Danach ist ein Teil des Teams zu SAP gewechselt und 

SAP setzt dieses Tool heute noch ein. 

Auch Sie selbst sind ja mehrfach angesprochen worden, 

zuletzt wollte Sie Siemens abwerben. Warum sind Sie 

geblieben? 

Wir Professoren haben hier viel kreative Freiräume. Das ist 

unschätzbar. Ich muss zugeben, dass mir es gerade Siemens 

besonders schwergemacht hat. Das war schon eine sehr interessante 

Aufgabe. Aber die Arbeit hier und auch private 

Lebensumstände haben mich dann doch gehalten. 

Apropos Freiräume: Engt es nicht ein, wenn es beim 

DFKI vor allem um rasche Verwertbarkeit geht? 

Wir sind gern ein Schnellboot. Und wir stellen uns bei Forschungsanträgen 

schon dem Wettbewerb untereinander, 

denn wir müssen auch nach außen im Wettbewerb der Ideen 

bestehen, wir leben von der Inspiration. Zudem erstellen 

wir eigene Technologie-Roadmaps, die acht Jahre in die 

Zukunft weisen und unsere Forschung leiten. 

Wie sähe die dann aus? 

Wir werden beispielsweise künftig – ob in der Ausbildung 

oder an der Arbeit – von Kreativräumen sprechen. Dabei 

wird der Raum an sich als Ganzes mit einbezogen. 

Er ist nicht nur reaktiv, nicht nur Display, sondern er vereint 

alle aktiven Komponenten, die mich bei der Arbeit 

unterstützen, und mir helfen, meine Kreativität besser einzusetzen. 

Indem ich Informationsunterstützung, Prioritätsunterstützung, 

Kommunikationsunterstützung habe, sodass 

ich meine Kollegen sehe, als ob wir tatsächlich zusammenstehen. 

Ich bin zwar da, virtuell, aber ich muss im Office 

der Zukunft nicht mehr präsent sein. Natürlich sieht vieles 

dann noch so aus wie heute. Dennoch werden wir einen 

Evolutionsprozess durchmachen, vielleicht auch einen Re- 

Evolutionsprozess, bei dem es zurückgeht auf die viele Jahrhunderte 

erprobte Form der Erzeugung von Information, 

der Umsetzung von Kreativität. Und womöglich haben wir 

dann gar keine Smartphones mehr, weil wir die Informationsschnittstelle 

auf der Nase tragen. ~ 

Weltweit größtes Zentrum 

für Künstliche Intelligenz 

„Derzeit bauen wir gerade unsere Berliner Präsenz aus“, 

sagt Prof. Andreas Dengel. Dann wird das einstige Projektbüro 

zum vierten offiziellen Standort. Neben Kaiserslautern 

als Hauptsitz, nur wenige hundert Meter 

vom Uni-Campus entfernt, gibt es noch einen Standort 

in Saarbrücken und einen in Bremen. Eigener Darstellung 

zufolge ist das 

DFKI, „gemessen 

an Mitarbeiterzahl 

und Drittmittelvolumen“, 

das weltweit 

größte Forschungszentrum 

für Künstliche 

Intelligenz. Hier 

arbeiten „478 Wissenschaftler 

und 

337 studentische 

„B-Human“ ist wertvollster Teamplayer Mitarbeiter aus 

einer Fußball-Auswahl aus Robotern. mehr als 60 Nationen 

an 180 Forschungsprojekten“, 

heißt es auf der Website. Während in 

Kaiserslautern und Saarbrücken unter anderem semantische 

Informationsverarbeitung auf dem Forschungsplan 

steht, ist Bremen ein Zentrum für Robotik. Pünktlich 

zum zehnjährigen Bestehen des Bremer Standorts ist 

jüngst eine große Testhalle fertiggeworden, in der Geländeformationen 

anderer Planeten als Übungsfeld für 

Roboter aufgebaut werden können. 

Das DFKI wurde 1988 als Public Private Partnership 

gegründet und hat aktuell 18 privatwirtschaftliche Anteilseigner 

– vom Familienunternehmen bis zum Weltkonzern. 

Seit Herbst 2015 ist auch Google mit einer 

Einlage vertreten. „Im selben Umfang wie jeder andere 

privatwirtschaftliche Gesellschafter“, betont Dengel. Im 

Fokus des DFKI steht die anwendungsorientierte Technologieforschung. 

Ein eigenes Transfer-Zentrum kümmert 

sich darum, dass der wissenschaftliche Fortschritt 

bei der künstlichen Intelligenz möglichst rasch auch zu 

wirtschaftlicher Entfaltung kommt. 

Verteilt auf Vertragsjahre bearbeitete das DFKI laut Bundesanzeiger 

im Jahr 2014 Forschungsaufträge in Höhe 

von knapp 40 Millionen Euro. Knapp die Hälfte davon 

waren Bundesmittel, rund 5 Millionen Projektförderung 

des Landes, gut 8 Millionen kamen von der EU und rund 

vier Millionen aus der Industrie. 

Technisch-wissenschaftlicher Geschäftsführer und 

Vorsitzender der Geschäftsführung des DFKI ist Prof. 

Wolfgang Wahlster, Dr. Walter Olthoff verantwortet die 

kaufmännische Geschäftsführung. Prof. Andreas Dengel 

ist seit 2004 Mitglied der 5-köpfigen Unternehmensleitung 

und seit 2008 Standortleiter in Kaiserslautern sowie 

Leiter des Bereichs Wissensmanagement. 

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Die Talentförderin 

Fähige Köpfe zu entwickeln und Spitzenteams zu bilden – darin sieht 

Martina Koederitz als erste Frau an der Spitze von IBM Deutschland ihre Kernaufgabe. 

Magisches Dreieck: Neues schaffen, Innovation fördern 

und Kräfte entfesseln, möchte Martina Koederitz. 

Text: Peter Hanser 

Fotos: IBM Deutschland 

Auf der diesjährigen Cebit drängelten sich die Besuchermassen 

durch die engen Gänge des IBM-Messestandes, 

um sich über die neuesten Entwicklungen und Lösungsansätze 

des Unternehmens und seiner Partner zu informieren. 

Zu den zentralen Themen gehörten Industrie 4.0, Big Data 

Analytics, Cloud, Mobile oder Security. Weit ruhiger ging 

es auf der oberen Ebene des Standes zu, wo die Besprechungsräume 

liegen. Hier hatte Martina Koederitz für die 

fünf Messetage ihr helles Büro in der 4. Etage der Ehninger 

IBM-Zentrale mit der fensterlosen Besprechungszelle auf 

dem Messestand getauscht. 

Die 52-Jährige gehört einer eher seltenen Spezies von Frauen 

in deutschen Großunternehmen an. Während die wenigen 

Frauen, die es in die Vorstände schaffen, sich meistens mit 

Themen abseits des Kerngeschäfts wie Recht oder Personal 

beschäftigen, steht sie an der Spitze von IBM Deutschland 

mit Verantwortung für die D-A-CH-Region und mehrere 

tausend Mitarbeiter. 

„In einer dynamischen Welt ist man 

angreifbar, aber wir greifen auch an.“ 

Die eher zurückhaltende, aber als durchsetzungsstark und 

zielstrebig geltende Betriebswirtin kennt das Unternehmen 

von der Pike auf. Schon während des Studiums hatte sie den 

Computerkonzern als zukünftigen Arbeitgeber ins Auge 

gefasst. Was die Studentin damals an dem amerikanischen 

Computer-Konzern faszinierte, waren sein Image als innovativer 

Arbeitgeber, die guten Qualifizierungsangebote für die 

Mitarbeiter und die Talententwicklung. 

Ihre Karriere startete sie 1987 in Stuttgart als Systemberaterin 

und stieg nach mehreren Aufgaben im Vertrieb 1998 zur 

Sales Managerin im Financial-Services-Sektor auf. Seit 1999 

leitete sie dann als Business Executive die Vertriebsorganisation 

für den genossenschaftlichen Finanzverbund. Vier Jahre 

später wurde Koederitz Vice President zSeries Sales IBM 

EMEA und 2006 Vice President System zSales in Deutschland. 

Als sie danach für sieben Monate als Client Advocacy 

in das Büro des damaligen IBM-CEO Sam Palmisano in die 

Konzernzentrale nach Armonk wechselte, war für Insider 

klar, dass sie zu Höherem berufen war. Spekulationen, die 

im Mai 2011 mit der Ernennung zur Vorsitzenden der Geschäftsführung 

der IBM Deutschland Realität wurden. Zwei 

Jahre später übernahm Koederitz als General Manager zudem 

die Verantwortung für die Geschäfte in Österreich und 

in der Schweiz. In der mehr als hundertjährigen Geschichte 

der deutschen Landesvertretung des weltgrößten Computer- 

Konzerns ist sie die erste Frau an der Spitze überhaupt. 

Bei der Frage, ob es für sie schwierig war, in der männerdominierten 

IT-Welt diesen Weg zu gehen, muss sie lachen. 

Ein Thema, über das sie eigentlich nie nachgedacht hätte, 

wenn man ihr nicht immer wieder diese Frage stellen würde. 

„Wenn ich das Gefühl gehabt hätte, mich hier nicht weiterentwickeln 

zu können, dann hätte ich vielleicht ganz andere 

Entscheidungen getroffen“, umschreibt Koederitz, was sie 

dazu bewegt hat, dem amerikanischen Konzern die Treue zu 

halten. 

Auf strategischer Ebene steht Koederitz vor der großen Aufgabe, 

die IBM-Strategie für die Themen Industrie 4.0, Internet 

of Things oder Cognitive Business mit ihrem Team 

für die deutschsprachigen Regionen umzusetzen. Die Managerin, 

die sich nicht als „die euphorischste Produkt- und 

Lösungsstrategin“ beschreibt, fokussiert sich dabei auf die 

Markt- und Kundenentwicklung. Dazu gehört der Aufbau 

langfristiger Partnerschaften wie mit Lufthansa, Allianz, 

Deutscher Bank oder der Bundeswehr und zahlreichen 

mittelständischen Unternehmen. „Die langfristig angelegten 

Partnerschaften müssen entwickelt und gemeinsam mit 

den Kunden ausgebaut werden“, weiß die Managerin um 

den Wert der Beziehungen und dass die Konkurrenz nicht 

schläft. 

In den nun fast 30 Jahren, die Koederitz in dem amerikanischen 

Konzern tätig ist, hat sie auch erlebt, wie sich die 

Führungskultur wandelte. Während sich Manager-Generationen 

früher daran orientierten, fachlich die richtigen 

Entscheidungen vorzubereiten und umzusetzen, nehmen 

sie heute eher die Rolle eines Coaches oder Orchesterleiters 

ein. „Jetzt sehe ich meine Führungsaufgabe darin, für unsere 

Herausforderungen die Teams so zu unterstützen, dass sie 

ein Spitzenteam sind in dem, wie sie miteinander arbeiten 

und in dem, was sie an Ergebnissen produzieren. Und die 

richtigen Talente frühzeitig zu erkennen und zu entwickeln 

sowie an die richtige Stelle zu bekommen“, hebt sie einen 

Schwerpunkt ihrer Führungsaufgabe hervor. 

Koederitz‘ Handeln wird geleitet von den IBM-Werten 

„Engagement für den Erfolg jedes Kunden“, „Innovationen, 

die etwas bedeuten für unser Unternehmen und für die 

Welt“ sowie „Vertrauen und persönliche Verantwortung in 

sämtlichen Beziehungen“. Werte, die die IBM-Mitarbeiter 

2003 online in einem weltweiten „Value Jam“ erarbeiteten 

und moderne Formulierungen der Werte darstellen, wie sie 

schon der legendäre IBM-Chef Thomas J. Watson prägte. 

Diese Werte beeinflussen, wie die Managerin neue Themen 

wahrnimmt, wie sie Innovation antizipiert, wie sie sich mit 

dem Team einsetzt, um erfolgreich am Markt zu sein und 

wie sie mit den Menschen in ihrem Team und der IBM um- 

geht. „Man ist Teil dessen, wie die Werte gelebt werden“, 

bekennt Koederitz: „Man kann sich dem nicht entziehen“. 

Die deutsche IBM-Chefin prägt auch eine Eigenschaft, die 

nur wenigen männlichen Manager innewohnt: der Mut, sich 

selbst infrage zu stellen. „Ich führe sehr gerne Coaching- 

Gespräche und lasse mir gerne mal den Spiegel vorhalten“, 

zeigt sie sich offen, um zu lernen. Wohl wissend, dass morgen 

nicht mehr richtig sein muss, was gestern erfolgreich 

war. Ein Beispiel dafür liefert der amerikanische Konzern 

selber. Seit Anfang des 21. Jahrhunderts wandelte sich IBM 

vom Hard- und Softhersteller zum Beratungs- und Dienstleistungsanbieter. 

Auf die Frage nach Höhen und Tiefen in ihrer Zeit bei 

IBM antwortet Koederitz: „Tiefen sind immer das, wenn 

man feststellt, dass man trotz viel Zeit, viel Arbeit und viel 

Energie die Kundenerwartungen nicht erfüllen kann.“ Bei 

der Antwort auf die Frage nach möglichen Entlassungen bei 

der deutschen IBM verweist sie auf die Flexibilität des Unternehmens, 

das mit der Entwicklung zum Dienstleistungsanbieter 

schon aufgezeigt hat, wohin die Entwicklung geht: 

in eine digital vernetzte, instrumentalisierte Welt. Kognitiv, 

heißt hierfür das Schlagwort bei IBM. 

Hoher Besuch: Auf der Cebit 2014 zeigte Martina Koederitz Kanzlerin 

Angela Merkel, wie IT- und Automotive-Branche zusammenarbeiten. 

„Wir werden aus der Hypervernetzung und dem Phänomen 

Big Data neue intelligente Lösungen und Ansätze entwickeln“, 

skizziert Koederitz die IBM-Perspektiven. „Aber es 

ist klar, in so einer dynamischen Welt ist man angreifbar, 

aber wir greifen auch an“, gibt sie sich kämpferisch. Und mit 

Blick auf die Mitbewerber lautet für die Betriebswirtin dabei 

die entscheidende Frage: „Sind wir attraktiv genug für unsere 

Kunden, und sind sie bereit, sich für unser Angebot zu entscheiden 

oder nicht?“ 

Für die Zukunft hat die IT-Managerin, die sich in zahlreichen 

Verbänden engagiert, noch eine große Vision. Sie 

möchte noch einige bahnbrechende Projekte in Deutschland 

anstoßen. Dabei liegt ihr insbesondere am Herzen, das 

Know-how der amerikanischen Mutter im Bereich der Medizin 

und Life Sciences auf dem deutschen Markt voranzubringen. 

„Technologie kann heute für uns als Gesellschaft 

ganz relevant werden, um Krankheiten früher zu erkennen, 

das Alter lebenswerter zu machen und damit Lebensqualität 

und Wohlstand zu unterstützen“, sieht sie einen realen 

Nutzwert in der Technik von morgen. ~ 

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Wettlauf gegen die Zeit 

Hohe Verschuldung und eine gute Auftragslage führten den Automobilzulieferer 

Scherer & Trier in die Insolvenz. Ein Jahr blieb zur Rettung. 

Text: Peter Hanser 

Der Automobilzulieferer Scherer & Trier, heute unter Samvardhana Motherson 

Innovative Autosystems (SMIA) firmierend, steht für Kompetenz und Innovationsfähigkeit 

bei der Entwicklung und Herstellung hochwertiger Kunststoffteile. 

Doch hausgemachte Probleme führten in die Krise. 

Fotos: Imagefilm scherer-trier.de 

Die Weltwirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 

ging nicht spurlos an Scherer & Trier vorbei. Eine 

Phase, in der der Hersteller thermoplastischer Formteile für 

die Autoindustrie 350 Mitarbeiter entlassen musste. Doch 

gerade in dieser Phase, sprang der Markt wieder an und 

brachte im Jahr 2011 dem 

Michelauer Unternehmen 

extrem viele Aufträge. 

Eine Situation, die dem Zulieferer 

sämtlicher namhafter 

Autohersteller eigentlich Anlass 

zum Jubeln geben sollte. 

Doch stattdessen führte die 

hervorragende Auftragslage 

in die Krise. Denn vom Zeitpunkt der Auftragserteilung bis 

zu dem Zeitpunkt der Serienbelieferung vergehen je nach 

Bauteil und Komplexität bis zu drei Jahre, in denen neben 

der Konzept- und Konstruktionsphase auch die Fertigung 

von Prototypen und Vorserien stattfindet sowie die Produktionswerkzeuge 

und Montagelinien hergestellt werden. Und 

wenn die Serie erst mal am Laufen ist, heißt es noch lange 

nicht zurücklehnen. „Dieses Spiel zwischen Serienproduktion, 

die laufen muss, und zwischen Abspannen, Aufspannen 

der neuen Werkzeuge, Optimieren der neuen Werkzeuge, 

fordert die Mannschaft voll und treibt ihre Belastbarkeit an 

die Grenzen“, beschreibt Berater Wolfgang Feibig, der ehemalige 

für die Produktion verantwortliche Geschäftsführer, 

den aufwendigen Prozess. 

Gerade zu dieser Zeit, in der die Mannschaft in Michelau 

voll gefordert war, um die eigenen Aufträge zu bewältigen, 

gab es Probleme mit dem Werk in den USA. Dort reichten 

die Kapazitäten nicht für die Belieferung zweier Großkunden 

aus. Die Maschinen und Werkzeuge mussten von den 

Michelauer Mitarbeitern optimiert sowie die Fertigungsprozesse 

neu gestaltet werden, um möglichst viel Kapazität 

herauszuholen. Letztlich musste eine neue Maschine gebaut 

werden, um zusätzliche Kapazitäten zu schaffen. 

Doch damit nicht genug der Baustellen. Probleme verursachte 

noch eine neue Lackieranlage. Der akquirierte Produktmix 

führte dazu, dass die erhofften Stückzahlen nicht 

realisiert werden konnten, was alle Kalkulationen obsolet 

werden ließ. In dieser Phase unterstützte BMW seinen Zu- 

„Wir mussten es schaffen, 

im Ausnahmezustand 

Normalität zu leben.“ 

Joachim Exner, Dr. Beck und Partner 

lieferer mit technischem Know-how, das Scherer & Trier 

technologisch und technisch wieder auf die Beine half. 

So hatten die Kunststofftechniker mehrere Baustellen, die 

viel Geld verschlangen, während man sich eigentlich in einer 

Phase befand, in der man Geld hätte verdienen können und 

müssen. All diese Baustellen 

führten zu einem erhöhten 

Kapitalbedarf. Nachdem 

die Gespräche über eine 

Anschlussfinanzierung bei 

dem bereits über Jahrzehnte 

hoch verschuldeten kapitalintensiven 

Unternehmen 

gescheitert waren, blieb 

dem oberfränkischen Unternehmen im März 2014 nichts 

anderes übrig, als einen Insolvenzantrag beim Amtsgericht 

Coburg zu stellen. 

Zum Vorläufigen Insolvenzverwalter bestellte das Amtsgericht 

den in der Automobilzuliefererbranche erfahrenen 

Rechtsanwalt Joachim Exner von der Kanzlei Dr. Beck und 

Partner. Nachdem sich Exner mit seinem Team einen Überblick 

über die Lage des 

Unternehmens verschafft 

hatte, war für ihn klar, dass 

ein Insolvenzplan faktisch 

nicht möglich war. „Die 

Situation zwischen den 

Shareholdern und den 

Verfahrensbeteiligten war 

nicht geeignet, den Erfolg 

eines Insolvenzplans 

Rechtsanwalt Joachim Exner von der 

Kanzlei Dr. Beck und Partner. 

zu prognostizieren“, umschreibt 

der Sanierungsexperte 

den vorgefundenen 

Status. Deshalb blieb als Alternative nur der Verkauf des Unternehmens. 

Damit begann für Insolvenzverwalter Exner ein Rennen gegen 

die Zeit, denn für den Verkauf des Unternehmens hatte 

man ihm ein Jahr Zeit gewährt und damit gegen den Verlust 

des Umsatzes der Zukunft. Denn die Herausforderung bestand 

darin, die Umsatzlinie auch in den Folgejahren zu halten. 

Die Sanierung eines Automobilzulieferers ist aufgrund 



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Funktionalität und Design sind keine Widersprüche für den Automobilzulieferer. Die eigene Produktentwicklung ermöglicht die Umsetzung komplexer 

Kundenwünsche. 

Autos werden immer leichter durch neue Werkstoffe. Durch seine mit Kunststoff ummantelten Aluminium- und Edelstahldachzierleisten leistet SMIA 

einen Beitrag zur Gewichtsreduzierung. 

der langen Vorlaufzeiten vom Auftrag bis zur Industrialisierung 

immer problematisch, insbesondere, wenn wie im Fall 

von Scherer & Trier, das Unternehmen auf Business-Stop 

gesetzt wurde. Das bedeutet, dass trotz gefüllter Auftragsbücher 

am Ende der Lifetime-Periode eines Produkts ein großes 

Umsatzloch droht, wenn für eine gewisse Dauer keine 

ausreichenden neuen Aufträge hereingeholt werden können. 

Als erste Aufgabe galt es, eine Schwachstellenanalyse zu erstellen 

und die Schwachstellen sofort zu beseitigen. Aufgesetzt 

wurde ein Exzellenzprogramm mit einem Restrukturierungsumfang 

von bis zu 35 Millionen Euro über drei Jahre. Dazu 

gehörten eine Reduzierung der Aufwendungen durch eine 

Kostenkontrolle sowie eine Optimierung der Kostenstrukturen, 

der Abbau von Leiharbeitnehmern, die Rückholung von 

Fremdvergaben im Lackierbereich, Reduzierung der Materialkosten 

durch Verbesserung der Einkaufsprozesse, Steigerung 

der finanziellen Transparenz, Einsatz von Mitarbeitern 

für interne Optimierungsprojekte, weitere Verschlankungen 

der Produktionsprozesse und Neuproduktentwicklungen, um 

nur einige zu nennen. Die Optimierungsmaßnahmen wurden 

mit dem Quality-Award von Volvo belohnt, worauf Ex-Produktionschef 

Feibig besonders stolz zurückblickt, der heute 

wieder als Berater tätig ist. 

Vorbeugen ist 

besser als heilen 

XXIn Branchen, in denen die Erfüllung von Aufträgen 

eine hohe Vorfinanzierung erfordert, ist darauf zu 

achten, dass keine zu hohe Verschuldung entsteht. 

XXBei Neuaufträgen sind die Risiken im Hinblick auf 

die Auftragserfüllung abzuschätzen, damit keine 

Abhängigkeiten entstehen. 

XXIm Ernstfall: Schnell Vertrauen zu Lieferanten und 

Kunden in eine erfolgreiche Sanierung aufbauen, indem 

zügig ein Lösungsmodell entwickelt und an alle 

beteiligten Gruppen kommuniziert wird. 

XXDen Mitarbeitern Vertrauen in die Zukunft geben, 

damit sie die notwendigen Veränderungen mittragen. 

XXSchnelle und termingerechte Umsetzung der im 

Lösungsmodell entwickelten Sanierungsmaßnahmen. 

XXEine Insolvenz ist nur schwer planbar, man muss immer 

auf Überraschungen gefasst sein. Deshalb gilt es, 

Probleme frühzeitig zu erkennen und vorausschauend 

zu handeln. 

Die Sanierungsmaßnahmen konnten ohne finanzielle Hilfe 

von Dritten abgewickelt werden. „Wir waren immer mit 

dem Ebitda positiv und der Ebitda ist gleichbedeutend mit 

dem insolvenzspezifischen Ergebnis“, betont Exner. In dieser 

Phase stimmten sogar alle beteiligten Gläubigergruppen 

einer Lohnerhöhung für die Mitarbeiter zu. Und weil das 

Verfahren so hervorragend lief, finanzierte ein Kunde sogar 

Millionen für die Anschaffung von Maschinen und Anlagentechnik 

bei Scherer & Trier, um seine eigenen Kapazitäten 

hochfahren zu können. 

Bei allen Beteiligten 

Vertrauen schaffen 

Die sofortige Beseitigung der Schwachstellen aus eigenen 

Finanzmitteln stellte für Exner ein wichtiges Element im 

Sanierungsprozess dar. „Dann kann das Unternehmen auch 

investieren“, begründet der Rechtsanwalt diesen Schritt, 

„weil die Banken das erwarten“. Der Gläubigerausschuss 

genehmigte alle Investitionen, die beantragt wurden und 

sinnvoll waren. Das hat natürlich einen nicht ganz uneigennützigen 

Grund, denn bei einem Unternehmen, bei dem der 

Restrukturierungsaufwand bereits abgearbeitet ist, lässt sich 

ein höherer Kaufpreis erzielen. „Und der war am Ende des 

Tages für das Unternehmen nicht unerheblich“, verrät Exner 

mit einem erfreuten Schmunzeln. 

Eine weitere entscheidende Voraussetzung für eine erfolgversprechende 

Sanierung bestand darin, Mitarbeiter, Lieferanten 

und Kunden bei der Stange zu halten. Denn wenn 

es nicht gelingt, die 500.000 Teile täglich und korrekt herauszubringen, 

steht bei Kunden irgendwo die Automobilproduktion 

still. „Durch Falsch- oder Nichtlieferungen können 

Schadensersatzansprüche entstehen, die jegliche Insolvenzquote 

atomisieren“, weiß Exner. Deshalb galt es erst einmal, 

die verunsicherte Belegschaft zu beruhigen und Vertrauen 

in eine erfolgreiche Sanierung aufzubauen. „Wir mussten es 

schaffen, im Ausnahmezustand Normalität zu leben“, beschreibt 

der Insolvenzverwalter sein Rezept. „Wenn schon im 

eigenen Betrieb nicht mehr der Glaube an das Unternehmen 

vorhanden ist, kann man das Unternehmen nicht fortführen 

oder verkaufen.“ Zu den vertrauensbildenden Maßnahmen 

gehörte in der Startphase die Einführung neuer Managementstrukturen. 

So übernahm mit Rolf Graf ein erfahrener 

Automobilzulieferer- und Restrukturierungsmanager den 

Vorsitz der Geschäftsführung. Die Bereichsleiter wurden 

zu Geschäftsleitern aufgewertet und zudem intensiv in den 

M&A-Prozess eingebunden. Existenzielle Bedeutung hatten 

die Gespräche mit den Lieferanten. „Um das Vertrauen in 

die Zulieferer reinzubringen, ging es dabei nicht um Wochen, 

sondern das musste schon in einem Gespräch sitzen“, betont 

Feibig, unter welchem Druck der Zulieferer stand. 

Für die Aufrechterhaltung der Umsatzlinie galt es vor allem, 

die Autohersteller – die die Michelauer auf „on hold“ gesetzt 

hatten – davon zu überzeugen, dem Unternehmen weiterhin 

zu vertrauen und ihm neue Aufträge zu erteilen. Den 

Oberfranken gelang es, verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen. 

Sie zeigten die Zeithorizonte für die geplanten Restrukturierungsmaßnahmen 

auf, hielten die Planungen ein, 

setzten einen professionellen Investoren-Prozess auf und 

erzielten Einsparungen aus den Optimierungsmaßnahmen 

für die OEM. Als die Hersteller sahen, dass Technik und 

Investitionen weiterlaufen, kamen nach neun Monaten die 

ersten Neuaufträge herein. Und sie waren sogar bereit, die 

Werkzeuge für die neuen Aufträge vorzufinanzieren, damit 

die Produktion hochgefahren werden konnte. 

Das Aufrechterhalten der Umsatzlinie spielte für den Investorenprozess 

eine bedeutende Rolle, denn schließlich sind 

sich die Investoren dieses Risikos durchaus bewusst. Bricht 

nach drei bis vier Jahren die Umsatzlinie ab, sind teure Entlassungen 

erforderlich. Zudem gab es für den Verkauf einige 

erschwerende Faktoren: 

XXEin bereits gescheiterter vorinsolvenzlicher Verkauf. 

XXKein international ausgeprägter Footprint, außer einem 

Betrieb mit 100 Mitarbeitern in Mexiko. Die verlustreiche 

US-Tochter konnte zwischenzeitlich an ein kanadisches 

Zulieferunternehmen verkauft werden. 

XXKonzentration der Produktionsstätte auf das Hochlohnland 

Deutschland. 

Bereits 14 Tage nach Stellung des Insolvenzantrags wurde 

der M&A-Prozess aufgesetzt. Nach einem schwungvollen 

Beginn des Investorenprozesses blieben zum Schluss zwei 

ernsthafte Investoren übrig. Die Entscheidung fiel letztlich 

auf den international agierenden Automotive-Konzern Samvardhana 

Motherson Group, der mit 75.000 Mitarbeitern 

und Standorten in 25 Ländern zu den 50 größten Automobilzulieferern 

weltweit zählt. Die Insolvenz konnte abgeschlossen 

werden, ohne die Entlassung eines Mitarbeiters. 

Die Zukunft im indischen Motherson-Konzern sieht für 

Scherer & Trier, das heute unter Samvardhana Motherson 

Innovative Autosystems – kurz SMIA – firmiert, erfreulich 

aus. Die Nachfrage nach Produkten aus Michelau ist seit der 

Übernahme stark angestiegen und der neue Geschäftsführer 

Andreas Heuser macht sich Gedanken über eine Expansion. 

„Aktuell investieren wir in neue Maschinen, Optimierung 

von Prozessen und innovative Technologien wie Hochleistungsoberflächen 

für Kunststoffteile und integrierte LED- 

Beleuchtung“, berichtet Heuser. Und er hat klare Vorstellungen 

von der langfristigen Strategie des Unternehmens: 

„Wachstum durch Ausrichtung der Unternehmensstrategie 

an den Strategien der Kunden, Nutzen von gruppeninternen 

Synergieeffekten und dem Vertrauen in die Mitarbeiter.“ ~ 

XX 

Lesen Sie zur Zukunft von SMIA das Interview mit Geschäftsführer 

Andreas Heuser auf www.return-online.de. 

Vom Kleinbetrieb zur 

internationalen Firmengruppe 

Andreas Scherer, Georg Scherer und Lothar Trier 

gründeten 1967 das Unternehmen im oberfränkischen 

Michelau. Die extrudierten Kunststoffprofile wurden 

hauptsächlich für die heimische Korb- und Kleinmöbelindustrie 

hergestellt. 1993 ging das Unternehmen in den 

Besitz der Familie Trier über. 

Scherer & Trier entwickelt sich zu einem Anbieter von 

Komplettlösungen für komplexe und designorientierte 

Kunststoff- und Hybridbauteile mit Tochterunternehmen 

in Mexiko, Skandinavien und den USA. Hauptabnehmer 

ist die internationale Automobilindustrie. 

Im März 2014 musste das Unternehmen, das rund 250 

Millionen Umsatz machte, Insolvenzantrag stellen. Im 

Februar 2015 wurde der Automobilzulieferer von der indischen 

Samvardhana Motherson Gruppe gekauft (Umsatz 

2014/2015: 6,9 Milliarden US-Dollar) und firmiert 

nun unter Samvardhana Motherson Innovative Autosystems 

(SMIA). Alle rund 2.000 Arbeitsplätze konnten 

erhalten werden. Der Standort Michelau soll zum 

Entwicklungszentrum für andere Geschäftsbereiche der 

Gruppe ausgebaut werden. 

22 23 




MUSTERTEXT 

Vorm Untergang bewahrt 

Bosnien: Arbeiter und Konkursverwalter kämpfen um Dita 

Text: Thomas Roser, Belgrad 

Geschäftig kurvt ein einsamer Gabelstapler auf der Laderampe. 

Etwas verloren wirken die Rufe der wenigen 

Arbeiter in den weitläufigen Hallen des Wasch- und Spülmittelherstellers 

Dita im 

bosnischen Tuzla. Zu jugoslawischen 

Zeiten sei Dita 

mit fast 800 Mitarbeitern 

und einer Produktionskapazität 

von über 50.000 

Tonnen im Jahr noch „ein 

Gigant“ gewesen, berichtet 

Logistikchef Dzevad Mehmedovic. 

Doch obwohl die 

Belegschaft auf ein Zehntel 

geschrumpft ist, und 

die Maschinen und Hallen 

eher notdürftig ausgebessert 

scheinen, spricht der 

Gewerkschafter von einem 

„Erfolg“: „Wir Arbeiter haben 

Dita bewahrt. Wenn es so gelaufen wäre, wie es vorgesehen 

war, wäre unsere Fabrik längst abgerissen.“ 

Rückkehr in Regale: Dita-Produkte wie das Waschmittel „Tenzo“ erobern 

trotz Insolvenz des Herstellers wieder erste Handelsfilialen in Bosnien. 

Unzählige Industrie-Riesen 

ins Aus befördert 

Die Folgen des Bosnienkriegs und kriminelle Privatisierungen 

haben in dem gebeutelten Vielvölkerstaat unzählige 

Industrie-Riesen ins Aus befördert. Raffgierige Neubesitzer, 

veruntreute Sozialbeträge, nicht ausbezahlte Löhne und mit 

Hilfe korrupter Banker und Politiker gezielt überschuldete 

Unternehmen: Auch Dita häufte bis 2012 Schulden in Höhe 

von über 15 Millionen Euro auf. Bevor der Gerichtsvollzieher 

die ersten Maschinen des zahlungsunfähigen Unternehmens 

verpfänden konnte, besetzen damals die Beschäftigten 

ihre Fabrik. „Wir schützten das Werk gegen Plünderer und 

seine drohende Demontage“, erzählt Verkaufsleiter Nedzad 

Gavranovic. 

Das Schicksal von Dita sei in Bosnien „leider kein Einzelfall“, 

sagt der 64-jährige Konkursverwalter Hajrudin Kunalic. 

Mit gezielter Überschuldung seien oft völlig gesunde 

Firmen von ihren Besitzern „mit Absicht in den Bankrott“ 

geführt worden: „Die Eigentümer zogen so Mittel aus den 

Firmen, um sie in die eigenen Taschen abzuzweigen.“ Doch 

Dita habe bessere Perspektiven als andere bankrotte Firmen, 

die weitgehend ausgebeint seien: „Für demontierte Betriebe 

kommt das Konkursverfahren meist zu spät. Doch die Dita- 

Arbeiter haben bewiesen, dass es für ihre Firma einen Markt 

gibt.“ Bis zur Wiederaufnahme 

der Produktion 

war es für die Belegschaft 

ein langer und harter Weg. 

Zwar lehnt sich das bosnische 

Konkursrecht laut 

Kunalic an das deutsche 

an, doch seien Beschäftigte 

„viel schlechter geschützt“. 

Vier Jahre erhielten sie 

weder Lohn noch wurden 

für sie Sozialabgaben abgeführt: 

Ihre Forderungen 

machen rund ein Zehntel 

der Verbindlichkeiten von 

Dita aus. 

Im Februar 2014 stand der 

Protest der Dita-Arbeiter an der Wiege von heftigen, aber 

kurzen Unruhen. Die Protestwelle ebbte rasch wieder ab. 

Die Dita-Beschäftigen stritten jedoch weiter unbeirrt für 

den Erhalt ihrer Fabrik. Mit der Kantonsverwaltung und 

dem Konkursverwalter konnte sich die Belegschaft schließlich 

im Frühjahr 2015 auf die Eröffnung des Konkursverfahrens 

und den Versuch eines Neustarts in Eigenverwaltung 

einigen. „Der Erlös für eine Fabrik, die läuft, ist immer höher 

als der für eine, die stillliegt“, erläutert Kunalic die Entscheidung 

zur Wiederaufnahme der Produktion. Auch die Erfahrung 

und Kenntnisse der Mitarbeiter sollten helfen, einen 

strategischen Partner für Dita ausfindig zu machen: „Unser 

Ziel war und ist es, einen Käufer aus der Branche zu finden, 

der die Produktion fortsetzt und genügend Kapital hat, um 

in die Fabrik zu investieren.“ 

Auf der Startseite („pocetna“) des eigenen Internetauftritts dita.ba wird das Unternehmen und seine Produkte beworben. Doch hinter der durchaus 

professionell anmutenden Marketing-Kommunikation steht ein Sanierungsfall auf Käufersuche. 

Die große Frage sei vor einem Jahr gewesen, wie Dita ohne 

Eigenmittel die Produktion wieder ans Laufen bringen 

könne, erzählt Gavranovic: „Wir riefen die Bürger und die 

Wirtschaft dazu auf, uns zu helfen“. Nicht nur weil Dita zu 

Zeiten des Bosnienkriegs (1992-95) die Bevölkerung mit 

Gratis-Waschmitteln versorgt hatte, stieß der Appell auf ein 

enormes Echo. Es waren auch die allen Bosniern nur allzu 

gut vertrauten Ursachen des Kampfs der Dita-Arbeiter 

um ihre Jobs, die der Firma eine Welle der Solidarität bescherten. 

Zulieferer stundeten die Gelder zum Erwerb von 

Rohstoffen auch ohne Vorkasse. Angesichts des „großen 

Kampfs“ der Arbeiter für den Erhalt ihrer Firma habe er sich 

entschlossen, Dita auch ohne Zahlgarantien mit Rohstoffen 

zu beliefern, berichtet Muhidin Muratovic, Direktor des Zulieferers 

„forEks“ in Tuzla. Bislang habe seine Firma Rohstoffe 

im Wert von einer Million Euro an das Werk geliefert, 

von denen mittlerweile rund die Hälfte beglichen worden 

seien: „Dita ist der Beweis, dass man auf dem heimischen 

Markt mit kleinen Mitteln und selbst veralteter Technik viel 

erreichen kann.“ Auch die bosnische Handelskette „Bingo“ 

unterstützt die Rückkehr in die Kaufregale. Außer bei der 

Vorfinanzierung der Produktion unterstütze ihr Unternehmen 

Dita mit der prominenten Platzierung der Produkte, 

berichtet Tatjana Paunoski, die Chefin der Bingo-Marketingabteilung. 

Das Waschmittel „Tenzo“ und das Spülmittel 

„3de“ seien das bestverkaufte in der Filial-Kette. 

Vertrauensvorschuss 

durch Konsumenten 

Andere Firmen halfen mit Sachleistungen bei der Überholung 

des Maschinenparks und leck geregneter Hallendächer. 

Doch letztendlich waren es die Konsumenten, die 

dem revitalisierten Dita-Werk den entscheidenden Vertrauensvorschuss 

gaben – und die Produkte kauften. Habe Dita 

zunächst vom Sympathie-Vorschuss der Kunden profitiert, 

habe es seine Marktposition inzwischen dank „der hohen 

Qualität bei niedrigen Preisen“ gefestigt, so Gavranovic: 

„Die Leute kaufen nun unsere Produkte, weil sie deren Qualität 

überzeugt hat.“ Die Erfolgsbilanz von Dita kann sich 

sehen lassen. In den ersten elf Monaten wurden Produkte in 

Wert von 1,8 Millionen Euro verkauft, der Wert der Lagerbestände 

wird von Gavranovic auf eine weitere Million Euro 

beziffert: „Gleichzeitig erfüllen wir alle Verpflichtungen 

gegenüber dem Staat, Zulieferern und den Beschäftigten.“ 

Das derzeit 75 Mitarbeiter zählende Unternehmen arbeite 

zwar „ohne Verlust“ und bestreite laufende Reparaturkosten 

aus eigener Tasche, so Konkursverwalter Kunalic. Doch 

ohne Eigenmittel und der Möglichkeit, Kredite aufzunehmen, 

lasse sich die Fabrik kaum modernisieren. Dita habe 

inzwischen schon nach Kosovo, Serbien und Albanien geliefert, 

so Gavranovic. Doch aus Kontakten in Österreich, 

Deutschland und dem Nahen Osten seien leider noch keine 

Geschäftsabschlüsse gefolgt. Der bosnische Markt sei zu 

klein: „Für Großaufträge aus dem Ausland fehlt uns aber die 

Kontinuität in der Produktion – und das Kapital, um diese 

vorzufinanzieren.“ 

Wiederauferstehung 

stört Wettbewerb 

Die Konkurrenz habe nicht unbedingt positiv auf die Wiederauferstehung 

von Dita reagiert: „Manche stört es, dass wir 

wieder da sind. Immer wenn wir ein neues Produkt ankündigen, 

senken sie ihre Preise und verteilen Gratisproben. Bis 

wir dann auf den Markt kommen, ist die Nachfrage meist 

gesättigt.“ Trotzdem bezeichnet der Verkaufsleiter das Beispiel 

Dita als „Hoffnungsfunken für das ganze Land“: „Wir 

sind ein Vorbild für alle in ähnlicher Situation. Wir wollten 

beweisen, dass unser Werk lebensfähig ist – und das ist uns 

gelungen.“ 

Die Hoffnung der Dita-Mitarbeiter auf einen Partner hat 

sich bisher allerdings nicht erfüllt. Ein erster Verkaufstermin 

im Juni verstrich ergebnislos. Einige internationale Unternehmen 

aus der Branche hätten zwar die Unterlagen angefordert 

und die Fabrik angeschaut, aber kein Gebot für das 

zunächst für 8,5 Millionen Euro angebotene Werk abgegeben, 

berichtet Kunalic. Ein neuer Tender sei ausgeschrieben, 

der Preis werde vermutlich etwas gesenkt. 

Es wäre für Dita schwer, längerfristig mit dem derzeitigen 

Geschäftsmodell zu operieren, räumt der Konkursverwalter 

offen ein. Zwar sei es „nicht leicht“, einen Käufer zu finden. 

Doch das Unternehmen verfüge über eine intakte Fabrik, 

ausreichend Flächen- und Produktionskapazitäten und über 

einen eigenen Bahnanschluss, schlägt er die Werbetrommel: 

„Dita könnte für einen Käufer, der die Produktion fortsetzt, 

sehr schöne Zukunftsperspektiven bieten.“ ~ 

24 03/16 03/16 25



Tüftelnde Gründer mit 

Durchhaltevermögen 

Entrepreneure revolutionieren mit einigen Erfindungen ganze Branchen inklusive 

neuen Geschäftsmodellen. Mister Spex, Magazino oder Ergobag eint der lange Atem. 

Text: Vera Hermes 

Gemeinsam läuft‘s besser: In erfolgreichen Gründerteams arbeiten meist Menschen 

mit ganz verschiedenen Talenten zusammen. Es leuchtet ein, dass zum Beispiel eine 

Mischung aus Software-Experte, Ingenieur und Betriebswirt ein Unternehmen weiter 

bringt als drei Software-Experten, drei Ingenieure oder drei Betriebswirte. 

Foto: Magazino 

Wenn Vertriebswege, Produkte oder Services hochgradig 

innovativ sind, haben es junge Gründer und 

Erfinder oft besonders schwer, Geldgeber und Unterstützer 

zu finden. Zweifel und Skepsis schlagen ihnen entgegen. 

Oft werden staatliche Fördergelder erst nach mehrfachen 

Anläufen gewährt, Wettbewerbe 

gewinnen andere, Investoren geben 

sich zugeknöpft. 

Sind endlich Kapitalgeber gefunden, 

beginnt meist das nervenaufreibende 

Prozedere, alle sechs Monate 

handfeste Erfolge vorweisen 

zu müssen. Die Gründer von Startups 

wie Magazino, Mister Spex und 

Ergobag waren mitunter gefühlt 

nur Tage von der Pleite entfernt. 

Wie brillant eine Idee oder Erfindung 

auch immer sein mag: Diese 

Drei beweisen, dass Brillanz allein 

nicht ausreicht, um eine Idee in ein 

funktionierendes Geschäftsmodell 

zu verwandeln. Sie waren mutig, 

überzeugt, leidenschaftlich, begeisterungsfähig, 

begeisternd. Sie haben 

durchgehalten und sich von Fehlschlägen nicht beirren lassen. 

Einige von ihnen hätten sehr viel besser schlafen, weniger 

arbeiten und mehr Geld verdienen können, wenn sie 

als Angestellte in ihren alten Jobs geblieben wären. Was sie 

antreibt? Ihre Vision, ihr Elan und der Spaß. Als Erfolgsfaktor 

sehen sie das Arbeiten im Gründungsteam. Erstens ist es 

klug, verschiedene Talente zu vereinen, zweitens lassen sich 

Durststrecken zusammen besser überbrücken. 

Ein gutes Beispiel dafür ist Magazino. Die Ursprungsidee, 

einen innovativen Kommissionier-Roboter zu bauen, hatte 

Frederik Brantner im Jahr 2011. Ursprünglich schwebte 

ihm ein Roboter vor, der Schränke selbsttätig aufräumt. Nach 

kurzer Recherche war klar, dass derlei Technik für das Endkundengeschäft 

zu teuer sein würde. Für Apotheken indes, 

die schon mit einfachen Kommissionier-Automaten arbeiten, 

könnte ein intelligenter Roboter mit Greifarmen und 

Kamera wertvoll sein. Brantner, ausgestattet mit Doppelstudienabschlüssen 

in Management und seinerzeit Assistent 

der Geschäftsführung in einer Großbäckerei, organisierte 

ein Creative-Thinking-Wochenende mit Freunden. Einer 

brachte den Maschinenbauingenieur Lukas Zanger mit, der 

für Brantners Idee entflammte. Dritter 

im Bunde wurde der Informatiker 

Nikolas Engelhard. 

Gemeinsam starteten sie Magazino, 

um einen intelligenten Automaten 

zu entwickeln. Der sollte in der Lage 

sein, Teile stückgenau zu greifen und 

wieder abzulegen. Dieses stückgenaue 

Handling ist technisch schwierig, 

denn es setzt quasi eine menschliche 

Hand-Auge-Koordination voraus. 

Die Drei mieteten sich in einem 

16-Quadratmeter-Coworking-Raum 

ein und begannen zu schrauben. 

Foto: Magazino 

Wertvolle Erfindung: Der Roboter Toru ist in der Lage, 

Teile einzeln zu greifen und abzulegen. 

Später nutzten sie den „Makerspace“ 

der TU München, eine Hightech- 

Werkstatt mit Maschinen, Werkzeugen 

und Software. Ihr Ziel haben sie 

erreicht. Florin Wahl, den Magazino 

jetzt als PR-Mann beschäftigt, betont: „Drei Frederiks, drei 

Lukasse oder drei Nikolasse hätten das nicht gekonnt.“ Es 

bedurfte der klugen Mischung aus Management-Expertise, 

Maschinenbau-Wissen und Software-Kompetenz. 

Nach einigen gescheiterten Versuchen, an Geld zu kommen, 

ergatterte das Team im Jahr 2014 ein Gründerstipendium 

und gründete die Magazino GmbH; zudem steuerten zwei 

Business Angels sowie der High-Tech-Gründerfonds weiteres 

Geld bei. Der Gründerfonds gab den jungen Entrepreneuren 

vor, sich auf den Apothekenmarkt zu konzentrieren. 

Das erwies sich als Flop, denn der Markt ist fragmentiert und 

somit letztlich unattraktiv. 

Auf einem Gründertreffen im Jahr 2015 mischte sich Brantner 

an der Grillwurstbude in ein Gespräch über Bilderkennung 

ein. Die Menschen, die er belehrte, waren von Siemens 

Novel Business. Es folgte eine Einladung, 13 Verhandlungs- 

26 



27



Finanziell sorgenlos seit dem Siemens-Einstieg sind die Magazino- 

Gründer Nikolas Engelhard, Lukas Zanger und Frederik Brantner (v.l.). 

runden später übernahm Siemens die Anteile von High- 

Tech-Gründerfonds und Business Angels und legte noch 

finanziell drauf. Heute gehören dem Konzern 49,9 Prozent 

von Magazino, die drei Gründer halten 50,1 Prozent. „Das ist 

schon was Anderes, als wenn man alle sechs Monate überlegt, 

wie man über die Runden kommen soll“, kommentiert Wahl. 

Magazino zählt mittlerweile über 50 Mitarbeiter, darunter 

mehrheitlich Softwareentwickler, Maschinenbauer und 

Elektrotechniker. Im Oktober hatte der Roboter „Toru“ seinen 

ersten Testeinsatz bei einem Pilotkunden. 

Romantische Vorstellung von 

Unternehmensgründungen 

Einen genialen Tüftler durchfährt ein Geistesblitz, er entwickelt 

einen Prototyp und macht dank seiner bahnbrechenden 

Erfindung ein Riesengeschäft – das ist die romantische 

Vorstellung einer Unternehmensgründung. Und es ist die 

Variante, die in der Regel nicht funktioniert. Konrad Zuse 

etwa hat zwar den Computer erfunden, aber kein Geschäft 

damit gemacht. Gleiches gilt für die allesamt deutschen Erfinder 

von Fax, Scanner, Hybrid-Auto und MP3-Player – 

super Techniken, mit denen andere viel Geld verdienten. 

Magazino GmbH 

Magazino entwickelt und baut wahrnehmungsgesteuerte 

mobile Roboter für die Intralogistik. Mit Magazinos 

Technologie können über 2D- und 3D-Kameras einzelne 

Objekte im Regal identifiziert und lokalisiert, sicher gegriffen 

und schließlich präzise an ihrem Bestimmungsort 

wieder abgelegt werden. 

Mitarbeiter: > 50 

Umsatz 2015: sechsstellig 

Erste Idee: 2011 

Gründung: 2014 

Gründer: Frederik Brantner, Lukas Zanger und 

Nikolas Engelhard (50,1 Prozent) 

Mitinhaber: Siemens Innovative Ventures 

(49,9 Prozent) 

Foto: Siemens AG 

Auf der Suche nach einer profitablen Nische im E-Commerce setzte das 

Gründerteam von Mister Spex auf den Onlinehandel mit Brillen. 

Andersherum gibt es Gründer wie bei Mister Spex, entstanden 

im Jahr 2007. Damals kam gerade das erste iPhone auf 

den Markt, Zalando gab es noch nicht, die Business-Angel- 

Szene war klein und „E-Commerce war noch ein Synonym 

für Ebay-Powerseller, die im Jogginganzug ihre Pakete zur 

Post schleppen“, lacht Björn Sykora, Mitgründer des ersten 

Online-Brillenhändlers in Deutschland. 

Gemeinsam mit Dirk Graber war er davon überzeugt, dass 

das Internet den Handel grundlegend verändern würde. „Die 

Frage war: Wo glauben wir mit unserem BWL-Studium 

besser zu sein als andere? Wir haben strategisch geguckt, 

welche Branchen sich eignen“, erzählt Sykora. Einen Bezug 

zur Augenoptik hatten beide nicht, wenn man mal davon 

absieht, dass Grabers Schwiegermutter Augenärztin ist. 

Der Markt erschien ihnen attraktiv für den Einstieg in den 

E-Commerce: Der Branchenumsatz mit Augenoptik liegt 

nach aktuellem Stand bei gut 5,8 Milliarden Euro. Allerdings 

war der Brillenkauf via Internet vor gut zehn Jahren schwer 

vorstellbar: Der Besuch beim Optiker rangierte damals „kurz 

hinter dem Termin beim Kieferchirurgen“, frotzelt Sykora, 

vom Lustkauf war der Brillenerwerb weit entfernt. Zudem 

ist das Produkt beratungsintensiv. Entsprechende Ungläubigkeit 

schlug Graber und Sykora entgegen. Venture Capi- 

Mister Spex GmbH 

Mister Spex ist europäischer Marktführer im Online- 

Handel mit Markenbrillen und -sonnenbrillen. Seit 2011 

kooperiert das Unternehmen mit europaweit mittlerweile 

rund 600 lokalen Optikern, seit Februar 2016 betreibt es 

einen eigenen stationären Laden in Berlin. 


Umsatz 2014: 65 Millionen Euro (seit 2015 wird 

nicht mehr gemeldet) 



Gründer: Dirk Graber, Björn Sykora, 

Philipp Frenkel, Thilo Hardt 

Mitinhaber: Scottish Equity Partners, Goldman 

Sachs, Grazia Equity, XAnge, 

DN Capital, High-Tech Gründerfonds 

Für Kinder gab es lange Zeit nur mehr oder weniger rückenfeindliche 

Tornister. Ergobag hat dies ein für allemal geändert. 

talists winkten müde ab. Drei Business Angels konnte das 

Team schließlich von ihrem Geschäftsmodell überzeugen. 

Sykora und Graber holten sich die zwei IT-Profis Philipp 

Frenkel und Thilo Hardt ins Gründungsteam. Im April 

2008 war Mister Spex erstmals online. 

Ein gutes halbes Jahr später ging Lehman Brothers pleite 

und die Wirtschaft brach ein. „Viel Luft hatten wir im Dezember 

2008 nicht mehr, dann kam doch noch eine Zusage 

von einem Venture Capitalist – sonst hätten wir zumachen 

müssen“, berichtet Sykora. 

Der überzeugte Teamplayer rät allen Gründern, an die eigene 

Vision zu glauben und zugleich flexibel zu bleiben: „Den 

Kunden haben wir immer sehr ernst genommen, denn der 

entscheidet. Du kannst in der Theorie noch so oft definieren, 

was der Kunde will, oft entscheidet er anders als erwartet 

und darauf musst du reagieren und das Geschäftsmodell 

anpassen.“ Wichtig sei zudem eine „pragmatische Entscheidungsfreude, 

denn es muss ja vorangehen“, das wiederum 

setze eine gute Fehlerkultur voraus, denn es sei „blöd, wenn 

sich keiner traut, Entscheidungen zu treffen.“ Die Entscheidung, 

in den Online-Brillenhandel einzusteigen, war auf jeden 

Fall richtig: Mister Spex hat Brillenkäufern einen neuen 

Vertriebsweg eröffnet und die Optikerbranche für immer 

F. O. BAGS GmbH 

Die F.O. Bags GmbH ist aus der Ergobag GmbH hervorgegangen 

und bietet unter den Marken Affenzahn, Satch, 

Aevor, Pinqponq und AEP ergonomische Taschen, die 

bei über 4.000 ausgesuchten Fachhändlern in mehr als 20 

Ländern zu haben sind. Unlängst übernahm das Unternehmen 

zudem die Traditionsmarke Offermann. 


Umsatz 2015/16: vor.: > 45 Millionen Euro 



Gründer und Inhaber: Juliaan Cazin, Florian 

Michajlezko, Sven-Oliver Pink 

und Oliver Steinki (100 Prozent) 

(Ausgeschieden: Melanie Gabriel) 

Foto: Fonds of bags 

verändert. Die Gründer mussten allerdings auf dem Weg 

zum Erfolg den Löwenanteil ihres Unternehmens an Investoren 

abgeben. 

Insbesondere Geschäftsmodelle, bei denen Produkte vorfinanziert 

werden müssen, erfordern viel Kapital. So ist es auch 

den Gründern von Ergobag ergangen. Deren Geschäftsidee 

war so simpel wie einleuchtend: die Entwicklung und der 

Vertrieb von ergonomischen Schultaschen. Die gab es bis 

zum Start von Ergobag im Jahr 2010 nicht. Während Bergsteiger 

schon längst gesundes Gepäck auf ihrem Rücken trugen, 

ächzten Kinder noch unter herkömmlichen Tornistern. 

Auch in diesem Gründerteam war der Wille zur Unternehmensgründung 

zuerst da: „Wir haben vorher immer wieder 

darüber gesprochen, uns gemeinsam selbstständig zu 

machen, wir waren auf Sendung“, sagt Mitgründer Sven- 

Oliver Pink. Die Idee zu den ergonomischen Schultaschen 

entstand auf einer Party; einen Bezug zum Produkt gab es 

nicht: „Wir hatten keine Kinder und waren auch nicht unbedingt 

die besten Schüler“. Die mittlerweile zwecks Familiengründung 

ausgestiegene Miterfinderin Melanie Gabriel 

absolvierte damals ihren Master of Science in Physiotherapie 

und arbeitete als wissenschaftliche Mitarbeiterin an 

der Universitätsklinik in Marburg. Sie entwickelte das Produkt. 

Der Wirtschaftswissenschaftler Florian Michajlezko 

und Diplom-Kaufmann Sven-Oliver Pink kümmerten sich 

um den Business-Plan. 

Hilfe holen – ein Merkmal 

erfolgreicher Gründer 

Sie holten sich, auch ein Merkmal erfolgreicher Gründer, 

Hilfe von allen Seiten. Denn sie hatten weder Ahnung von 

Handel noch von Fertigung. Die Entrepreneure besuchten 

also zig Veranstaltungen, beschafften Unterstützung von 

staatlichen Förderprogrammen und Uni-Initiativen, erhielten 

ein Gründerstipendium und lernten immer mehr Hilfreiche 

kennen, darunter einen Designer von Jack Wolfskin, eine 

Einkaufsgenossenschaft, einen Finanzprofi der BASF AG 

und deren Aufsichtsratschef Dr. Jürgen Hambrecht. 

Letztgenannter erwies sich als Glücksfall: Er beteiligte sich 

mit 25 Prozent an Ergobag und schoss bei Bedarf immer 

wieder Geld zu günstigen Konditionen nach. Als Ergobag 

gut lief, verkaufte Hamprecht seine Anteile an die Gründer 

zurück, sodass sie heute komplett eigenfinanziert sind. 

Nur gut sechs Jahre nach dem Start vereinen sie heute unter 

der Dachmarke F.O. Bags sechs Marken. Sie erzielen im 

laufenden Geschäftsjahr voraussichtlich 45 Millionen Euro 

Umsatz. Mittlerweile bieten sämtliche Anbieter von Schultaschen 

ergonomische Modelle an. 

Sven-Oliver Pink sagt rückblickend: „Gerade im ersten Jahr 

war es ein extremes Auf und Ab. Oft habe ich gedacht: Jetzt 

sind wir pleite. Jetzt ist das Leben vorbei. Aber eigentlich hat 

es zu jeder Zeit auch Spaß gemacht und immer eine große 

Dynamik gehabt.“ Und er resümiert: „Man muss einmal anfangen, 

Mut haben und darf nicht aufhören. Und man muss 

das Vertrauen haben, dass sich immer eine Lösung findet.“ ~ 

28 29 




MUSTERTEXT 

Verlorene Innovationskraft? 

return kontrovers: Diskurs und Debatte 

Den offenen Meinungsaustausch wünschen sich die Medienmacher 

dieses Magazins für Unternehmensführung und 

Sanierung unter dem Titel „return kontrovers“. Diskurs und 

Debatte drehen sich jeweils um strittige Fragen mit aktuellem 

Bezug. Leser-Wünsche sind willkommen. 

Die Redaktion übernimmt dabei sachlich-fachlich die Einführung 

ins Thema, hier nachfolgend beginnend unter der 

Zwischenüberschrift „Gutachter sehen KMU nur noch im 

Mittelmaß“ und sammelt darüber hinaus diverse Stimmen 

und kontroverse Stellungnahmen in vielfältiger Form. In 

diesem Fall der „Standpunkt“ auf der gegenüberliegenden 

Seite und das Pro & Kontra auf den Seiten 32 und 33. Weitere 

Meinungsformen sind denkbar – erlaubt ist alles, was der 

Aufklärung, Orientierung und Meinungsbildung dient. Anregungen 

und Leserbriefe an: redaktion@return-online.de 

Standpunkt 

Helmut Ahr, 

Mitglied des Vorstands der Managementberatung 

Horváth & Partners 

Pro & Kontra 

Dietmar Harhoff, 

Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation 

und Wettbewerb 

versus 

Nikolaus Franke, 

Professor der Wirtschaftsuniversität Wien 

Gutachter sehen KMU 

nur noch im Mittelmaß 

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gelten als starkes 

Rückgrat der deutschen Wirtschaft. In Begründungen wird 

vor allem auf die große Bedeutung für Beschäftigung und für 

Innovationen hingewiesen. Nach dem jüngsten Gutachten 

der Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) 

zeigen sich KMU in ihrer „Innovationsleistung jedoch heterogen“, 

in „Innovationsintensität und Innovationsausgaben 

im internationalen Vergleich gering“ und erreichen in „Patentintensität“ 

und „Umsatzanteil mit neuen Produkten“ im 

europäischen Vergleich nur einen Platz im Mittelfeld. Die 

„am weitesten verbreiteten“ Hemmnisse: zu hohe Innovationskosten 

und zu hohe wirtschaftliche Risiken gefolgt von 

Fachkräfte-Mangel und fehlenden internen Finanzierungsquellen. 

Verbesserte Förderung und 

Wagniskapital-Bedingungen 

Die EFI-Gutachter beraten die Bundesregierung wissenschaftlich 

zu Fragen der Forschungs- und Innovationspolitik. 

In ihrem Gutachten weisen sie unter „Kernthemen 

2016“ darauf hin, dass in anderen Ländern neben direkten 

Förderungen auch steuerliche FuE-Förderungen bestehen. 

Dort sei der Anteil der aus staatlichen Quellen finanzierten 

FuE-Ausgaben von KMU „wesentlich höher als in Deutschland“, 

wo es keine steuerlichen Anreize dafür gebe. Die Expertenkommission 

empfiehlt unter anderem, die bisherigen 

Instrumente um steuerliche Vorteile für KMU-Belange im 

FuE-Bereich zu ergänzen. Deutschland müsse zudem „Anstrengungen 

unternehmen, um dem Rückgang der Gründungsraten 

entgegenzuwirken“ – auch durch Gründer aus 

dem Ausland. Die private Finanzierung von Unternehmensgründungen 

müsse erleichtert werden. Die Bedingungen für 

Wagniskapital und damit die Finanzierungsmöglichkeit für 

innovative Unternehmen seien zu verbessern. KMU-Förderprogramme 

müssten „nach aktuellen wissenschaftlichen 

Standards evaluiert werden“. 

Rückläufige Aktivitäten, 

Defizite in der Robotik 

Auch das vorliegende „Gutachten zu Forschung, Innovation 

und technologischer Leistungsfähigkeit Deutschlands“ konstatiert 

wie schon jenes aus dem Vorjahr, dass die „Innovations- 

und Forschungsaktivitäten in den letzten zehn Jahren 

rückläufig gewesen“ seien. In ihrer Untersuchung beleuchten 

die Wissenschaftler wieder die aktuelle Rolle von Digitalisierung 

und Vernetzung, diesmal insbesondere der Robotik 

als Schlüsseltechnologie. Ergebnis: Deutschland sei im internationalen 

Vergleich beim industriellen Roboter-Einsatz 

derzeit zwar „noch gut aufgestellt“, bei der schnell wachsenden 

Service-Robotik gebe es „aber Defizite“ in Forschung 

und Innovation. Die Experten raten der Bundesregierung 

zur Entwicklung einer „expliziten Roboterstrategie“ und zu 

einer Aufwertung des Themas an Hochschulen und in der 

Aus- und Fortbildung. ~ 

„Systematische Steuerung 

der Innovationsarbeit“ 

Standpunkt 

„Aus meiner Sicht läuft der Mittelstand in der D-A-CH-Region Gefahr, seine bislang überragende Innovationskraft 

peu à peu einzubüßen. Viele Mittelständler sind exzellent darin, in bestehenden Geschäftsmodellen innovative Produkte 

zu entwickeln. Mit der Digitalisierung entstehen aber zunehmend radikale, disruptive Innovationen, die das Potenzial 

haben, Märkte gänzlich neu zu ordnen. Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln, derartige Innovationen 

entweder selbst hervorzubringen oder diese frühzeitig zu erkennen und darauf strategisch zu reagieren. Verbesserungspotenzial 

sehe ich insbesondere in der systematischen Steuerung der Innovationsarbeit.“ 

Helmut Ahr, Mitglied des Vorstands der Managementberatung Horváth & Partners, ist unter anderem für Innovation 

zuständig und berät im Schwerpunkt in strategischer und operativer Unternehmenssteuerung. 

Foto: Horváth & Partners 

30 



31



Mittelstand nur im Mittelfeld 

Engpässe bei Fachkräften und Innovationsfinanzierung 

Mittelstand ist innovativ 

Inhaber treiben als Motor neue Projekte in Unternehmen 

Dietmar Harhoff, Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb: 

Nikolaus Franke, Professor der Wirtschaftsuniversität Wien: 

Der Mittelstand wird gemeinhin als eine der besonderen 

Stärken der deutschen Volkswirtschaft charakterisiert. 

Dabei wird vor allem auf seine große Bedeutung für Beschäftigung 

und Innovation verwiesen. Besonders hervorgehoben 

wird regelmäßig die Rolle der sogenannten Hidden Champions. 

Diese machen jedoch nur einen kleinen Teil des Mittelstands 

aus. Die Gesamtgruppe des Mittelstands ist in ihrer 

Innovationsleistung heterogen. 

Im Vergleich zum Ausland zeigt sich, dass die durchschnittlichen 

Innovationsausgaben von kleinen und mittleren Unternehmen 

(KMU) in Deutschland geringer sind als in wichtigen 

europäischen Vergleichsländern. Patentaktivitäten und 

Innovationserfolge weisen im europäischen Vergleich ein gemischtes 

Bild auf: Während deutsche KMU bei der Häufigkeit 

der Produkt- oder Prozessinnovationen führen, erreichen 

sie bezüglich der Patentintensität und des Umsatzanteils mit 

neuen Produkten nur einen Platz im Mittelfeld. 

Die Expertenkommission Forschung und Innovation ist in 

Sorge, dass ein großer Teil des Mittelstands die Relevanz des 

digitalen Wandels unterschätzt. Die Bedeutung innovativer 

Geschäftsmodelle, die auf software- und internetbasierten 

Technologien aufbauen, hat sehr stark zugenommen und 

wird weiter deutlich zunehmen. Bei Unternehmen, die diese 

Entwicklung nicht aufgreifen, besteht die Gefahr, dass sie 

ihre Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Besonders wichtige digitale 

Technologien sind Big Data und Cloud Computing, 

da beide Technologien die bestehenden Technologien, Produkte 

oder Dienstleistungen verdrängen. KMU nutzen Big 

Data und Cloud Computing seltener als große Unterneh- 

Foto: David Ausserhofer 

men. Deutsche Unternehmen zählen hier im internationalen 

Vergleich ohnehin nicht zur Spitzengruppe. Daher sollte die 

Innovationspolitik unterstützen, neue Wertschöpfungspotenziale 

in der internetbasierten Wirtschaft zu erschließen und 

hier Schwächen auszugleichen. Des Weiteren sollte die Innovationspolitik 

an weit verbreiteten Innovationshemmnissen 

ansetzen. Hierzu zählen der zunehmende Mangel an Fachkräften 

und der Mangel an internen Finanzierungsquellen. 

Durch diese Innovationshemmnisse liegt vorhandenes Innovationspotenzial 

von KMU in Deutschland brach. 

Innovationshemmnisse 

abbauen 

Der zunehmende Fachkräftemangel hat seine Ursache in der 

demografischen Entwicklung und der Wissensintensivierung 

der Wirtschaft. Er stellt mittlerweile für rund ein Drittel der 

innovationsaktiven KMU ein Innovationshemmnis dar. Politik, 

Kammern und Verbände sollten ihre Unterstützungsmaßnahmen 

für KMU, die ausländische Fachkräfte rekrutieren, 

intensivieren und eine Informationskampagne starten. 

Auch der Mangel an internen Finanzierungsquellen behindert 

die Innovationsaktivitäten von fast einem Drittel der innovationsaktiven 

KMU. Hierzulande werden nur 14 Prozent 

der Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE) von 

KMU aus staatlichen Quellen finanziert. In den meisten Vergleichsländern, 

die neben der direkten Förderung auch über 

eine steuerliche FuE-Förderung verfügen, ist dieser Anteil 

mehr als doppelt so hoch. Bei dieser Förderung wird den Unternehmen 

eine Steuergutschrift proportional zur Höhe ihrer 

FuE-Ausgaben gewährt. Das Instrument steht Unternehmen 

in den meisten OECD-Ländern zur Verfügung, Deutschland 

jedoch macht noch keinen Gebrauch. Die Förderinstrumente 

sollten durch die Einführung einer steuerlichen FuE-Förderung 

unter besonderer Beachtung der KMU-Belange ergänzt 

werden. Zudem sollte die Politik die Rahmenbedingungen 

für Wagniskapitel und damit die Finanzierungsmöglichkeiten 

für innovative Unternehmensgründungen verbessern. ~ 

Der Autor ist Vorsitzender der Expertenkommission Forschung und Innovation 

(EFI), die für die Bundesregierung wissenschaftliche Politikberatung 

zu Fragen der Forschungs- und Innovationspolitik leistet. Er ist 

Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb. 

Die ideologischen Antipoden Joseph Schumpeter und 

Karl Marx eint eine historische Fehlprognose: beide 

glaubten an das baldige Ende des Mittelstands. „The capitalist 

process unavoidably attacks the economic standing 

ground of the small producer“, schrieb der Entdecker des 

Prinzips der schöpferischen Zerstörung. Und „Die Konkurrenz 

(…) endet stets mit Untergang vieler kleinerer Kapitalisten”, 

ergänzte der Urvater des Kommunismus. 

Heute, Jahrzehnte nach diesen düsteren Prognosen, ist ihr 

Irrtum evident. Der Mittelstand existiert nicht nur weiterhin, 

sondern ist kerngesund und nimmt an Bedeutung 

sogar weiter zu. Für den Erfolg des Mittelstands gibt es 

zahlreiche Gründe. Einer der wichtigsten ist, dass kleine 

und wendige Unternehmen im heute besonders wichtigen 

Wettbewerbsfaktor Innovation entscheidende Vorteile gegenüber 

Großunternehmen haben. Ihre geringere Unternehmensgröße 

begünstigt schnelle Reaktionen auf neue 

Trends und disruptive Veränderungen. In einer flachen 

Organisationstruktur ist die Kommunikation direkt und 

informell. Und für Innovationserfolge ist entscheidend, 

dass man eine sich bietende Gelegenheit schnell nutzt und 

nicht in endlosen Gremiensitzungen, Strategiemeetings 

und Lenkungsausschüssen zu einem faulen Kompromiss 

zerredet – Alltag in Großunternehmen. Eine entscheidende 

Rolle im mittelständischen Innovationsmanagement 

nimmt aber die Unternehmerpersönlichkeit ein. Der Unternehmer 

hat im Mittelstand einen weitaus größeren Einfluss 

auf das tatsächliche Unternehmensgeschehen als Manager 

in Großunternehmen. Er kennt Prozesse, Personen, 

Foto: Stephan Huger 

Technologie und Markt. Glaubt er an ein Innovationsprojekt, 

dann kann er als „Machtpromotor“ innerbetriebliche 

Widerstände schnell und effektiv überwinden. 

Beeindruckende Energie 

und Kreativität 

Als wissenschaftlicher Leiter des größten deutschen Innovationswettbewerbs 

im Mittelstand (TOP 100) habe ich seit 

15 Jahren genaue Einblicke in deren Strukturen, Strategien 

und Leistungen. Und Jahr für Jahr bin ich beeindruckt, mit 

welcher Energie und welcher Kreativität sich diese Unternehmen 

permanent neu erfinden. Es ist keine Seltenheit, 

wenn hier 30 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung 

fließen und 80 Prozent des Umsatzes und Gewinns 

mit Innovationen der letzten drei Jahre gemacht werden. Die 

innovativsten Großunternehmen der Welt wären stolz, wenn 

sie diese Werte auch nur annähernd erreichen würden. Viele 

der TOP 100 Unternehmen treiben die Entwicklung von 

Spitzentechnologien, sind Weltmarktführer in ihren Bereichen, 

führen disruptive Innovationen ein und schaffen mit 

ihrer konsequenten Innovationsorientierung Arbeitsplätze 

und Wohlstand. 

Trotzdem unterschätzen viele Menschen die Innovationsleistung 

des Mittelstands. Dies hat systematische Gründe. 

Zunächst bieten Mittelständler häufig Investitionsgüter an. 

Man kann sie nicht im Supermarkt kaufen, vielen Menschen 

sind ihre Produkte fremd und abstrakt. Auch in den Medien 

spielen sie eine weitaus kleinere Rolle, als ihrer Bedeutung 

entspricht. Und schließlich ist die klassische Tugend der 

Bescheidenheit hier noch sehr stark verankert. Vielleicht zu 

sehr? Der typische Mittelständler schätzt Understatement 

und konzentriert sich auf die „eigentliche“ Arbeit. Die Konsequenz 

ist, dass seine Innovationsleistungen und -potenziale 

oft nicht bekannt sind. Aus meiner Sicht ist das bedauerlich. 

Dürfte ich mir etwas wünschen, dann wäre dies, dass der innovative 

Mittelstand seine Innovationskraft auch auf seine 

Unternehmenskommunikation ausdehnt. Nur dann wird er 

die Anerkennung bekommen, die er verdient. ~ 

Der Autor forscht und lehrt in Österreich am Institut für Entrepreneurship 

und Innovation. Er fungiert in Deutschland als wissenschaftlicher Leiter 

des Wettbewerbs „Top 100“. 

32 33 


MUSTERTEXT 

MUSTERTEXT 

www.brandeins.de 

Anstieg des Umsatzes der amerikanischen Seafood-Kette 

Red Lobster innerhalb von drei Tagen, nachdem die Sängerin 

Beyoncé ein Lied veröffentlichte, indem sie angab, nach dem 

Sex dort essen zu gehen, in Prozent: 33 

913 

Weitaus mehr als nur Zahlen 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Zukunft 

im Blick? 

Gezielte Vorschau mit Vorstellungen 

vom Morgen, systematisches Abstimmen 

von Strategie und Geschäftsmodell, 

rechtzeitiges Vorantreiben geeigneter 

Innovationen: Die nachfolgenden rund 

30 Seiten handeln von Vorreitern im 

fortschrittlichen Unternehmertum. 

Schwerpunkt 

36 03/16 37 03/16

SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Wort folgt Tat 

Von der Schwierigkeit, Innovationen praktisch umzusetzen 

Selten sind Organisationen so schlau und fähig wie die 

Summe der beteiligten Akteure. Und genau das macht 

sie so spannend. Es ist ähnlich wie beim Fußball: England 

hat zwar die besseren Einzelspieler, aber Island gewinnt. 

Was ist der Grund, und warum kann die exakt gleiche Idee 

in der einen Organisation eine Revolution bewirken, während 

sie in einer anderen als Generve abgetan wird? 

Vor einiger Zeit war ich Berater eines großen Herstellers von 

Hausgeräten. Es ging um den Haushalt, vor allem um dessen 

Zukunft. Das war 2005, Kaffeefiltermaschinen waren das 

Maß der Dinge. Kaffeevollautomaten, die Kaffee aus frisch 

gemahlenen Bohnen brühen, gab es damals nur in Bars und 

Restaurants. In dem Workshop kam nun die Idee auf, einen 

Kaffeeautomaten für den Privathaushalt zu entwickeln. Die 

Workshop-Teilnehmer waren begeistert – das wäre eine echte 

Innovation. Aber das Projekt wurde nicht angepackt. Ein 

Jahr später kam ein Konkurrent, die Firma Saeco, mit so 

einer Maschine auf den 

Markt. Und wurde Weltmarktführer. 

Warum hat 

es bei der einen Firma 

gezündet und bei der 

anderen nicht? Grundbausteine 

der Veränderung 

sind Wort und Tat. 

Die Zukunftsforschung 

ist per se Wort: Es geht 

um Gedanken, Visionen, 

Pläne. Erst wenn ich diese 

umsetze, materialisieren 

sie sich, ermöglichen 

Teamwork zwischen Mensch und 

Roboter hier mit dem „LBR iiwa“. 

Foto: KUKA Aktiengesellschaft 

ein Ergebnis. Aber der 

Übergang zum Handeln 

ist schwierig. Oft liegt in 

der Praxis viel zu sehr der 

Schwerpunkt auf dem 

Wort: Paralyse durch Analyse. Man begutachtet und bewertet 

das Geschriebene. Aber es passiert – nichts. 

Wer passiv bleibt, muss sich mit dem abfinden, was geschieht. 

Wer sich hingegen nicht gern überraschen lässt, 

muss selbst die Initiative ergreifen. Allerdings geht, wenn 

man die Zukunftsforschung abgeschlossen hat, die Arbeit 

erst richtig los. Das vergessen die meisten. Handlungsdruck 

ist erst da, wenn es ein Problem gibt. Deshalb ist Lernen vor 

Text: Ulf Pillkahn, Mitarbeit: Christine Mattauch 

der Krise viel schwieriger als nach der Krise. Im Unternehmen 

kann Zukunftsforschung in verschiedenen Bereichen 

zu Ergebnissen führen. Am einfachsten funktioniert es im 

Marketing: Da werden grandiose Präsentationen angefertigt, 

womöglich wird eigens ein Künstler angeheuert. Man geht 

damit auf eine Messe oder auf eine Konferenz, die Kunden 

sind beeindruckt, manchmal wollen sie die Vision auch 

gleich kaufen, was unbequem ist, weil man dann eingestehen 

muss, dass es das so noch nicht gibt. 

Ideen entstehen 

automatisch 

Der zweite Bereich ist Innovation. Wenn man über Zukunft 

nachdenkt, entstehen automatisch Ideen. An die muss dann 

aber im Unternehmen jemand glauben. Bei dem Hausgerätehersteller, 

den ich eingangs beschrieb, konnte sich der 

Chef des Unternehmens nicht vorstellen, dass es für diesen 

Kaffeeautomaten einen Markt geben könnte. Also ist die 

Idee gestorben. Alle Zukunftsforschung bringt nichts, wenn 

es im Unternehmen keine Leute gibt, die an eine Vision 

glauben und über die erforderlichen Ressourcen verfügen. 

Siemens entwickelte 2001 das „SimPad“. Das ist in Vergessenheit 

geraten. Aber alle kennen das iPad, das 2010 auf den 

Markt kam. Von Kleinigkeiten abgesehen, kam Siemens also 

neun Jahre früher auf die gleiche Idee, trotzdem wurde es 

ein Flop. Warum? Weil das Management nur halbherzig 

an das SimPad-Projekt glaubte, was sich unter anderem im 

geringen Budget ausdrückte. Wer innerhalb einer großen 

Organisation etwas Neues wagen will, muss um Ressourcen 

kämpfen, um Freiräume, um Mitarbeiter. Diese Verhandlung 

raubt Unternehmen unendlich viel Kraft. In kleinen Unternehmen 

sind die Wege kürzer. Wenn es einem Mitarbeiter 

gelingt, den Chef von einer Vision zu überzeugen, oder wenn 

es der Chef selbst ist, der die Impulse gibt, kann das ähnlich 

produktiv sein wie bei Apple. Steve Jobs musste sich nicht 

arrangieren. Er musste auch zu niemandem nett sein, um sich 

ein Budget für sein Projekt zu sichern. Die Frage ist doch, wie 

Innovationen entstehen. Ein Weg ist, dass jemand regelrecht 

besessen ist von einer Idee. Das sind die Gutenbergs, Edisons 

und Jobs dieser Welt. Der andere Weg ist der systematische: 

Innovations-, Ideen- und Kreativitätsmanagement. Es gibt 

Handbücher und Pläne, wie man es angeblich zu machen hat, 

aber die Erfolge sind dürftig. Siemens Healthcare hat einmal 

Künstliche Ameisen zeigen, wie sie kommunizieren und als vernetztes Gesamtsystem komplexe Aufgaben lösen. 

im eigenen Haus untersucht, wie Neuheiten entstehen. Vor 

allem weil es Tüftler und Querdenker gab, bei deren Arbeit 

die Innovation sozusagen als Nebenprodukt anfiel. Und das 

ist die dritte Komponente der Innovation: der Zufall. Er hat 

bei vielen bahnbrechenden Entwicklungen eine Rolle gespielt, 

sei es bei der Entdeckung des Penizillins oder der Entwicklung 

von Teflon. 

Wie geht das? Dem Zufall eine Chance geben? Google zum 

Beispiel lenkt 70 Prozent seiner Forschungs- und Entwicklungsausgaben 

in die Suchmaschine, das ist ihre Cashcow. 

20 Prozent gehen in Randbereiche wie Google Docs, die 

Traffic generieren. Aber zehn Prozent gehen in Aktivitäten, 

bei denen die Manager Neuland betreten. Da wollen sie lernen. 

Diese Haltung fehlt vielen Unternehmen. 

Echte Chance 

für den Zufall 

Oder nehmen wir Hyperloop, den superschnellen Zug, den 

ein besessener Innovator zwischen San Francisco und Los 

Angeles bauen will. Für die technische Lösung wurde im vergangenen 

Jahr ein Open-Source-Wettbewerb ausgeschrieben. 

Teams aus aller Welt konnten sich bewerben. Die Texas 

A&M University sichtete die Bewerbungen. Soweit die Systematik. 

Jetzt wetteifern 22 Teams miteinander, bauen Prototypen. 

Da hat der Zufall eine echte Chance. 

Zurück zur Zukunftsforschung. Sie ist auch wichtig für die 

Strategie. Warum mache ich denn Prognosen und entwerfe 

Szenarien? Damit ich schneller auf Veränderungen reagieren 

oder sie sogar vorwegnehmen kann. Ohne Zukunftsbetrachtung 

muss mein Unternehmen theoretisch so flexibel sein, 

dass es jede Veränderung rasend schnell aufnehmen kann. 

Das ist allerdings selten der Fall. Organisationen sind träge. 

Spätestens wenn die Unsicherheiten zunehmen, wenn Veränderung 

in der Luft liegt – dann ist es Zeit, das Umfeld zu 

analysieren und die eigene Position zu hinterfragen. Und das 

regelmäßig ein- oder zweimal im Jahr. Wenn dabei herauskommt, 

es passt alles, der Markt ist stabil, wir sind auf einem 

guten Weg – wunderbar. Wenn man aber feststellt, der Markt 

ist im Umbruch, unsere Position verschlechtert sich, wird es 

höchste Zeit, sich Gedanken über Szenarien zu machen. Sie 

sollten gleichwertig und gleich wahrscheinlich sein. Es ist 

nicht die Frage, ob sie einem gefallen. Szenarien sind Denkübungen. 

Sie verhindern, dass man überrascht wird. 

Ich habe lange vor der Nuklearkatastrophe in Fukushima einen 

Workshop mit einem Energieversorger gemacht, in dem 

wir vier Szenarien entwickeln wollten. Eines davon war, dass 

Atomenergie von der Bevölkerung nicht mehr akzeptiert 

wird. Der Vorstandsvorsitzende hat das nicht zugelassen. Jetzt 

hat der Konzern durch die Energiewende riesige Probleme. 

Shell – Pionier der 

Szenario-Technik 

Ein Gegenbeispiel ist Shell, ein Pionier der Szenario-Technik. 

Das Unternehmen war damit schon in den 1970er- 

Jahren extrem erfolgreich. Damals erhöhten sich Nachfrage 

und Ölförderung jedes Jahr. Alle gingen davon aus, dass das 

so bleiben würde. Shell jedoch entwickelte ein alternatives 

Szenario und ergänzte seine Verträge mit Speditionen um 

ein Sonderkündigungsrecht bei veränderter Marktlage. Als 

die OPEC die Fördermenge drosselte, der Ölpreis stieg und 

die Nachfrage einbrach, hatte der Konzern einen enormen 

Wettbewerbsvorteil. In Deutschland begeistern mich Automatisierungsspezialisten 

wie Festo oder Kuka. Auch ein 

handfester Mittelständler wie die Maschinenfabrik Reinhausen 

bei Regensburg hat den Mut, einfach mal ein Projekt 

zu machen und zu fragen: Was ändert sich? Stimmt unser 

Geschäftsmodell noch? Welche Innovationen brauchen wir? 

Und damit das dann nicht einfach liegen bleibt, gehört ein 

Action Plan dazu: kurz-, mittel- und langfristige Aktivitäten, 

gestaffelt nach Prioritäten. Anfangen, sonst ist der 

Schwung raus. Aber nicht das ganze Unternehmen lahmlegen, 

lieber kontinuierlich etwas ändern. Die Tat anschließen 

an das Wort. Darin liegt das ganze Geheimnis. Es klingt so 

einfach und ist doch so schwer zu machen. ~ 

Der Autor ist Professor für Innovations- und 

Technologiemanagement, schrieb Bücher wie 

„Innovation zwischen Planung und Zufall“ und 

war zuvor mehr als 20 Jahre bei der Siemens AG 

unter anderem als Leiter Trend-Monitoring für 

Strategie, Innovation und Foresight zuständig. 

Foto: Festo AG & Co. KG 

38 39 


SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

„Freiräume geben – 

Fehler akzeptieren“ 

3M gilt als eines der innovativsten Unternehmen der Welt. Wie die Führung den Ideenreichtum 

fördert, erklärt Geschäftsführer Dr. Joerg Dederichs. 

Text: Thorsten Garber 

Dr. Joerg Dederichs verantwortet bei 3M für Deutschland, Österreich und die Schweiz seit 2015 die 

„Industrial Business Group“, größter Geschäftsbereich des Unternehmens mit Produktgruppen wie 

Industrie-Klebebänder und Klebstoffe, Schleif- und Poliersysteme oder Filtrationssysteme. Er begann 

seine Karriere vor fast 20 Jahren im US-Multitechnologiekonzern und gehört seit 2007 als Mitglied zur 

Geschäftsleitung. Er führte schon das „Health Care“-Geschäft und war auch Personalchef. Die Hochschule 

Niederrhein ernannte ihn 2015 zum Honorarprofessor am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, 

wo er einen Lehrauftrag im MBA-Studiengang „Management“ wahrnimmt. 


Herr Dr. Dederichs, 3M war zwar europaweit mehrfach 

bestes Unternehmen in der Technologiefrüherkennung, 

aber waren echte Durchbruchsinnovationen dabei? 

Joerg Dederichs: Ja, häufiger. (lacht) Aber das sind selten 

spektakuläre Erfindungen für 

die Tagesschau. Wir haben den 

Markt für Schleifmittel mehrfach 

revolutioniert. Zum Teil 

ist dadurch die Produktivität 

unserer Kunden um 50 Prozent 

gestiegen. Unser Schleifkorn 

Cubitron II ähnelt einem Dreieck, 

dass beim Arbeitsprozess 

bricht und ein neues Dreieck 

entstehen lässt. Solche Entwicklungen 

sind extrem wichtig 

und nur mit eigenem Manufacturing 

so innovativ voranzutreiben. 

Wir leiten beim Schleifen 

demnächst die nächste Revolution ein. 

Wie hoch ist heute Ihre Quote verkaufter Neuprodukte 

am Umsatz, die jünger als drei Jahre sind? 

Jünger als fünf Jahre sind 35 bis 38 Prozent, wir wollen 40 

Prozent erreichen. Das ist nur ein Aspekt, um Innovationskraft 

zu bewerten. Die Zahl der Launches neuer Produkte 

erachte ich ebenfalls für wichtig. Für jedes Geschäftsfeld 

ist zudem eine gesunde Verteilung als „Health of Pipeline“ 

überaus relevant, um über Diversität die Zukunft zu sichern. 

Nicht nur für das Dach des Olympiastadions in Kiew kamen mit 

robustem 3M-Werkstoff beschichtete Membranen zum Einsatz. 

Die FuE-Aufwendungen im vergangenen Jahr beziffert 

3M auf rund 1,8 Milliarden US-Dollar. Steht der Aufwand 

zum Ertrag in gutem Verhältnis? 

Ach, wissen Sie, es gibt immer mal Projekte, die nicht funktionieren. 

Auch wir müssen aufgeben, wenn wir nach fünf Jahren 

keine Lösung für ein Problem gefunden haben. Das können 

technologische oder marktbedingte Gründe sein. Es passiert, 

aber bei uns selten, weil 3M jeweils einen guten Prozess verfolgt. 

Mit fällt es zudem schwer, einen proportionalen Zusammenhang 

zu den 1,8 Milliarden Dollar herzustellen. Generell 

gibt es keine feste Korrelation zwischen FuE-Investition und 

Innovationserfolg. Auch bei den erfindungsreichsten Unternehmen 

der Welt nicht. Microsoft investiert unheimlich 

viel, aber nach meiner Beobachtung 

kommt dabei wenig heraus. 

Gleichwohl ist Microsoft erfolgreich, 

weil Produkte wie Windows 

eine hohe Durchdringung 

im Markt haben. 

Foto: 3M 

Von den jährlich mehr als 1.000 

Produkten, die 3M neu auf den 

Markt bringt, entwickeln sich 

wie viele zum Flop? 

Das kann ich nicht sagen, weil 

dazu auch erst ein Flop definiert 

werden müsste. Vom Markt 

nehmen wir ein Produkt so gut 

wie nie. Der Begriff greift wohl auch eher bei Fast Moving 

Consumer Goods (FMCG), also Verbrauchsgüter des täglichen 

Bedarfs. Ich schätze die Zahl unserer erfolgreichen 

Innovationen sicher auf mehr als 80 Prozent. 

Die ehemaligen Henkel-Manager Tina Müller und 

Hans-Willi Schroiff kritisieren in ihrem Buch „Warum 

Produkte floppen“ die hohe Ausfallquote bei sechs von 

zehn Neuheiten und zählen zu kurze Entwicklungszeiten 

zu den Todsünden. Sehen Sie Druck auch als Killer? 

Bei Henkel und bei Schnelldrehern mag der Wert passen, 

aber für 3M kann ich die Zahl nicht im Ansatz bestätigen. 

Wir würden eher Produkt-Launches verschieben, als mit einem 

neuen Produkt nicht zur richtigen Zeit auf den Markt 

zu kommen. Ihre Frage nach dem Zeitdruck kann ich also 

für uns nur verneinen. 

Forscher und Entwickler dürfen in Ihrem Unternehmen 

15 Prozent ihrer Arbeitszeit frei nutzen. Wie fällt die Erfolgsquote 

in Quantität und Qualität aus? 



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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Wir messen es nicht, sondern dies ist uns kulturell wichtig. 

Sie können sogar Teams bilden und Mittel aus einem eigens 

eingerichteten Fonds für Equipment anfordern. Wir wissen 

allerdings, wie viele Erfindungen mit welchem Anteil auf 

unsere Ergebnisse wirken – und da ergeben die 15 Prozent 

Freiheit gute Werte. Unser Dauerbrenner Post-it ist ja zum 

Beispiel so entstanden. Unserem Forscher Art Frey sind aus 

seinem Gesangsbuch immer die Zettel herausgefallen, so dass 

er auf die Idee kam, die gelben Erinnerungsmarken mit Klebstoff 

zu entwickeln. Nur hat 3M immer mehr Ideen als Ressourcen, 

sodass sein Vorschlag es nicht durchs Priorisierungs- 

Meeting schaffte. Allerdings blieb Art Frey hartnäckig und 

hat mehr als 100 Sekretärinnen von CEOs in US-Firmen 

angeschrieben, die sein Produkt zur Kommunikation begeistert 

ausprobierten. Ihre positiven Antworten legte er beim 

nächsten Meeting vor. Heute generieren wir mit Post-it nach 

40 Jahren immer noch ein Geschäft im dreistelligen Millionen-Bereich. 

Ihr langjähriger Präsident und Aufsichtsratschef William 

L. McKnight fand für Wachstum wichtig, mehr Verantwortung 

an Mitarbeiter zu delegieren und zur Eigeninitiative 

aufzufordern. Macht das im Kern die DNA aus, die 

3M den Ruf als das Innovationsunternehmen einbrachte? 

Ja, das ist der Kern unserer Innovationskraft. Die Führung 

von Mitarbeitern ist entscheidend. Die „McKnight Principles“ 

aus den 1950er-Jahren gelten als Grundsätze heute 

immer noch – ob bei Einstellungsgesprächen oder anderen 

Anlässen sind sie Thema. Freiräume zu geben und Verantwortung 

zu übertragen, prägt unsere DNA. Dabei auch Fehler 

zu akzeptieren, bringt übrigens unterm Strich im Saldo 

eindeutig Positives. 

Aber sind Führungskräfte 

nicht damit überfordert, 

weil sie eigentlich 

auch die Fehlervermeidung 

verantworten? 

(lacht) Wir werden so sozialisiert 

vom Eintritt in die 

Firma bis zur Rente. Befehlsempfänger hören bei uns in den 

ersten zwei Jahren auf, ansonsten liegt die Fluktuation bei 

unter einem Prozent. Wir sind große Freiheiten gewohnt. Im 

Prinzip können Sie bei uns besser nachher um Entschuldigung 

bitten als vorher um Erlaubnis. 

Töten Ängste vorm Scheitern sogar zündende Ideen? 

Unter Druck bin ich nicht kreativ. Wo kommen uns denn 

die besten Ideen? Beim Autofahren oder unter der Dusche. 

Selbst in Unternehmen, denen es schlecht geht, sollte die 

Führung den Druck versuchen herauszunehmen. Denn als 

Hemmschuh ist er nicht zielführend. 

„Freiräume zu geben und Verantwortung 

zu übertragen, prägt unsere DNA. 

Dabei Fehler zu akzeptieren, bringt 

unterm Strich eindeutig Positives.“ 

Gut sichtbare Reflektoren wie Speichenclips mit „Scotchlite“ bieten 

Fahrradfahrern zusätzlichen Schutz. 

Innovationskultur muss aber auch effizientes und terminorientiertes 

Arbeiten einfordern, oder? 

Schauen Sie auf unseren Weg von der Idee bis zum Launch: 

Am Anfang setzen wir nach dem Trichter für Ideen auf Effektivität 

durch Priorisierungen in mehreren Schritten. Je weiter 

wir uns zum Launch bewegen, desto stärker achten wir auf 

Effizienz im Sinne von umgesetzten Milestones. Der Beginn 

ist für uns „the fuzzy front end“ des Innovationsprozesses; hier 

begangene Fehler sind später kaum auszumerzen. Zuerst gilt 

„Doing the right things“, später „doing the things right“. 

Sind Innovationsziele besser in kleinen Teams als in Konzernstrukturen 

zu erreichen? 

Ja, wir wollen Unternehmen im Unternehmen. Dann erhalten 

die Prozesse den richtigen Schwung. In unseren fünf Business 

Groups, wie in meiner Verantwortung „Industrial“, gibt 

es verschiedene „Divisions“ wie in meinem Fall etwa Schleifmittel 

oder Klebstoffe. Jede Division ist eine Unternehmung; 

dort werden die Entscheidungen getroffen. Zu kleine Divisionen 

müssen wir größeren zuschlagen wie zuletzt die Einheit 

für Windelverschluss-Systeme an den Klebstoff-Bereich. 

Gelingen neue Geschäftsmodelle 

oder disruptive Innovationen 

bei 3M auch mit 

externen Entrepreneuren? 

Nein, auch diese bauen wir 

nur intern innerhalb einer 

Division auf und aus. Seltsamerweise ist das für Medienredaktionen 

offensichtlich nicht sexy genug. Von externen 

Start-ups scheint mehr Reiz auszugehen. Wenn in einem 

Wirtschaftsmagazin mal ein Beitrag über eines unserer Minderheitsinvestments 

in einem externen Start-up steht, brechen 

gleich die Telefonleitungen zusammen. 

Foto: 3M 

Der Sensor des „SpotOn“-Systems bleibt bei Bedarf bis nach der OP an 

der Patienten-Stirn - etwa zum Temperatur-Messen. 

Worauf führen Sie das zurück? 

Vielleicht liegt der Hype daran, dass aus Start-ups im Internetzeitalter 

in kurzer Zeit auch Giganten wie Facebook 

entstanden sind. Für 3M zählt dieses Engagement aber zu 

Randaktivitäten. Wir helfen den Start-ups vor allem dabei, 

namhafte Kunden zu finden, die auf uns eher reagieren. 

Jungunternehmer nutzen also unser Netzwerk. Unser 

finanzielles Engagement ist überschaubar: Wir investieren 

in die Gründerszene pro Jahr global mehrere Millionen, in 

unsere eigene FuE aber 1,8 Milliarden. Und von den weltweit 

90.000 Mitarbeitern bilden zehn den kleinen Bereich 

„New Ventures“. 

Wie stellen Sie sicher, dass Forschungszentren und Geschäftsbereiche 

sich gegenseitig befruchten? 

Zum einen strukturell: Es gibt nur eine 3M. Die volle Integration 

ist in allen 70 Ländern gewährleistet. Zum zweiten 

personell: Wir legen Wert auf regelmäßige Wechsel unserer 

Menschen, die verschiedene Stationen und Geschäftsbereiche 

durchlaufen. Das ist wichtig, weil Neue immer andere 

Fragen stellen. Ich selbst war erst im Geschäftsbereich 

Healthcare, dann im europäischen Marketing, dann Master 

Black Belt in Deutschland, die übergreifend Prozesse verbessern, 

dann war ich Personalchef und jetzt führe ich unseren 

Industriezweig. Insbesondere in FuE bietet 3M viele 

Austausch-Foren etwa zu neuen Technologien, den Zugriff 

auf umfangreiche Datenbanken und einen internationalen 

Austausch der Labore. 

Google nutzt intern Erkenntnisse von Wirtschaftsnobelpreisträger 

Daniel Kahneman, wonach das menschliche 

Verhalten wesentlich auf Instinkten basiert, und steuert 

damit Verhalten. Worauf setzt 3M beim Einzelnen? 

Auf sechs Erfolgsfaktoren für gute Zusammenarbeit. Es sind 

unsere sechs Regeln für „Leadership Behavior“. Eine lautet 

beispielsweise „play to win“. Weitere bedeuten „Innoviere!“, 

„Kollaboriere!“ oder „Entwickle andere und dich selbst!“. 

Wir stellen Bekanntheit und Transparenz zu den Inhalten 

sicher, denn jeder unserer 90.000 Mitarbeiter spricht mit seinem 

Vorgesetzten darüber. Wir wissen, dass ein gutes Miteinander 

für Erfolge sorgt. Jeder bekommt jeweils nach seinem 

Gespräch ein schriftliches Feedback, woran er noch arbeiten 

muss und wo seine Stärken liegen. 

Stärken stärken – der Leitsatz Ihrer Mitarbeiterführung? 

Ja, weil wir wissen wollen, wofür Mitarbeiter ihre größte 

Leidenschaft entwickeln. Wenn wir ihre Stärken für eine 

Aufgabe stärken, dann machen sie diese gerne. Für einen 

lausigen Projektmanager könnten wir weltweit die besten 

Fortbildungsangebote buchen, es würde niemandem nutzen. 

Wir streben nach Exzellenz. Ist der Mitarbeiter am richtigen 

Platz zufrieden, erzielen wir eine Win-win-Situation. Es geht 

Foto: 3M 

im Kern also um Persönlichkeiten passend für Kundenbetreuung, 

Controlling, Unternehmenskommunikation oder Labor. 

Welche Stärken zählen künftig stärker? 

Wir lassen uns nicht von Trends treiben. Die Kernkompetenzen 

zählen immer, was ich nach mehr als 20 Jahren bei 3M 

unterstreiche. Klar beobachten auch wir beim Nachwuchs, 

dass manche keine Karriere mehr machen wollen, weil ihnen 

Work-Life-Balance wichtiger ist. Wer nicht zu Standortwechseln 

bereit ist, bleibt aber in seiner Karriere limitiert. 

Wie steuert 3M bei Krisen entgegen? 

Krise verstanden als schlechte Entwicklung eines Geschäftsbereichs 

erkennen wir sehr früh. Kennzahlen unserer Leading 

Indicators signalisieren das manchmal als gut funktionierendes 

Frühwarnsystem. Wir gehen rechtzeitig rein, wenn die 

Profitabilität nicht mehr stimmt. Anders gesagt: Wir reparieren 

das Dach, solange die Sonne noch scheint. In den meisten 

Fällen können wir eine Negativentwicklung umdrehen. 

Alle zehn bis 15 Jahre müssen wir vielleicht auch mal einen 

Bereich schließen. Aber wir haben ein sehr ausgefeiltes Controlling. 

Preisentwicklungen und Marktindikatoren muss man 

auf dem Schirm haben. So gehen wir zum Beispiel davon aus, 

dass der Verbrennungsmotor in 20 Jahren eine untergeordnete 

Rolle spielt. Unser Mantra zur Krisenvermeidung heißt 

auch: Wir müssen die besten Kunden haben, denn sie sind 

zwar anspruchsvoll, aber auch strategisch gut aufgestellt. ~ 


Erfinder-Gigant 

aus Minnesota 

Fünf Partner gründeten im Jahr 1902 die „Minnesota 

Mining & Manufacturing Company“ (3M), um Mineralvorkommen 

zum Herstellen von Schleifpapier zu 

nutzen. Vom Hauptsitz St. Paul im US-Bundesstaat 

Minnesota legte das Unternehmen früh mit Innovationen 

in Technik und in Marketing die Basis für den 

weltweiten Erfolg. Heute nutzen rund 8.000 Forscher 

insgesamt 45 eigene Technologie-Plattformen, um Erfindungen 

für Arbeit, Medizin und Freizeit hervorzubringen; 

bis jetzt verbrieft in 100.000 registrierten Patenten. 

Weltweit erzielt 3M in 70 Ländern mit knapp 

90.000 Mitarbeitern mehr als 30 Milliarden US-Dollar 

Umsatz; davon in Deutschland mit rund 6.700 Beschäftigten 

mehr als zwei Milliarden Euro. 

www.3mdeutschland.de 


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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Majority Report 

Krankheiten vorhersagen und entgegenwirken – das ist eine Vision von Philips, weshalb 

der Konzern jetzt radikal für den digitalen Megamarkt im Gesundheitswesen umbaut. 

Text: Armin Hingst 

Kabellose Schmerztherapie, per App 

gesteuert: Einmal aufgeladen, liefert 

das Gerätetandem „PulseRelief“ 

smartphone-überwacht transkutane 

elektrische Nervenstimulation 

(TENS). Das lindert laut Philips „geringe 

bis moderate Muskel- und Skelettschmerzen, 

Arthrose oder allgemeine 

chronische Schmerzen.“ 

Fotos: Philips 

Ob LED-Lampe, Kopfhörer, DVD-Rohlinge, Rasierer, 

Küchenmaschine, Staubsauger, Fernseher oder Tischgrill 

– irgendein Produkt mit dem Schriftzug Philips findet 

sich vermutlich in jedem deutschen Haushalt. Eher selten 

fällt der Blick dagegen 

auf einen Magnetresonanztomographenn 

oder 

ein Ultraschallgerät. 

Dabei setzt das Unternehmen 

insbesondere 

auf Medizintechnik und 

Produkte fürs Gesundheitswesen. 

Dies gilt vor 

allem für Deutschland. 

Hier hat der niederländische 

Traditionskonzern 

etwa 4.900 Mitarbeiter, 

die deutsche 

Gesellschaft ist überdies 

auch Leitwolf für den gesamten deutschsprachigen Markt. 

Vom Allzweck-Elektrogerätehersteller zum Gesundheitsspezialisten, 

den Weg hat Philips schon früh eingeschlagen. 

Bereits 2007 schwor sich der Konzern in der „Vision 2010“ 

auf die drei Kernbereiche Gesundheitswesen, Konsumelektronik 

und Beleuchtung ein und schafft es damit, einer veritablen 

Krise zu entgehen. Dieser Weg der Fokussierung wurde 

auf Konzernebene nicht nur weiterverfolgt, sondern noch 

intensiviert: Philips bot Teile seiner Lichtsparte über die 

Börse Euronext zum Verkauf, nachdem der Plan scheiterte, 

das Beleuchtungsgeschäft außerbörslich an Investoren zu 

veräußern – unter anderem hatten amerikanische Aufsichtsbehörden 

Widerstand signalisiert. Der Börsengang lief zwar 

etwas zäher als gedacht, in zwei Tranchen konnte der Konzern 

Ende Mai und Anfang Juni aber doch über 43 Millionen 

Aktien der Lichtsparte mit LED und Autolicht-Komponenten 

für insgesamt gut 860 Millionen Euro verkaufen. 

Jetzt hält er noch gut 71 Prozent an seinen Lichtaktivitäten. 

Der Konzernumbau beschränkt sich nicht auf abstrakte 

Zahlen, sondern ist insbesondere in Deutschland auch mit 

konkreten Veränderungen vor Ort verbunden. Im neuen Bürogebäude 

in Hamburg-Fuhlsbüttel zum Beispiel hat – ganz 

ähnlich wie bei vielen Start-ups – keiner mehr einen eigenen 

Wearables und Apps fürs persönliche Gesundheitsmanagement: Bei Philips laut 

eigener Aussage keine Trend-Gimmicks, sondern „geprüfte Medizinprodukte“. 

Raum. Den Chef eingeschlossen. Peter Vullinghs, Vorsitzender 

der Geschäftsleitung von Philips Deutschland: „Workplace 

Innovation, kurz WPI, ist ein Konzept, das Philips 

bereits in über 30 Standorten in der Welt lebt. In Hamburg 

ist es sehr positiv angekommen, 

ebenso wie 

vorher in Wien. Auch in 

unseren Entwicklungsstandorten 

finden Sie offene 

Arbeitsflächen. Uns 

ist es wichtig, dass die 

Mitarbeiter eine intensive 

Kommunikation untereinander 

leben – hier 

hat sich jede Abteilung 

so eingerichtet, wie es 

für sie am effizientesten 

ist.“ Vullinghs ist seit gut 

einem Jahr in Hamburg, 

zuvor leitete der Manager, der ein Philips-Eigengewächs ist, 

die russische Landesgesellschaft. Er kam, um den Umbau 

voranzutreiben, der von der Aufteilung des Unternehmens 

in den Medizintechnik- und den Konsumgüterbereich einerseits 

und die zum Börsenverkauf aufzustellende Philips 

Lighting geprägt war. Das hat offenbar geklappt. Vullinghs 

führt das auf offenes Miteinander zurück. „Kommunikation 

und Transparenz ist für mich am wichtigsten. Wir haben 

viele Monate der Umstrukturierung hinter uns. Unsere Mitarbeiter 

haben wir von Beginn an mit auf diese Reise genommen 

und in regelmäßigen gemeinsamen Terminen oder 

auf einer eigens aufgesetzten Intranet-Seite permanent auf 

dem Laufenden gehalten. Heute freuen wir uns sehr über die 

wenige Tage alte Aussage unseres CEOs Frans van Houten, 

dass für Philips der Markt in der D-A-CH-Region einer der 

ersten ist, der unsere neue Strategie verstanden hat, und wo 

erste Projekte implementiert werden. 

Dazu gehört auch eine Kooperation mit dem Startupbootcamp 

Digital Health Berlin. Dieses ist eines von inzwischen 

weltweit 13 „Beschleuniger“-Programmen der Initiative Startupbootcamp, 

der es darum geht, schnell Ideen und Investoren 

zusammenzubringen. Für Philips ist die angekündigte Zusammenarbeit 

nur folgerichtig. „Wir suchen uns Partner, mit 

44 



45

SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Vorher - nachher: In einem Projekt mit der Charité steuert Philips seine Kompetenzen bei der Licht- und Medizintechnik bei, um Intensivstationen 

angenehmer zu machen – das hilft nachweislich auch diesen Patienten, wie Studien zeigen. 

Magnetresonanztomographen sind bei Nutzern weniger präsent als 

Fernseher, die gar nicht mehr zum Philips-Konzern gehören. 

CareSage: Mit vernetzten Krankendaten soll das Philips-System in der 

Lage sein, Krankheitsverläufe vorherzusagen. 

denen wir die digitale Reise im Gesundheitsmarkt beschreiten 

und mit denen wir gemeinsam im Sinne des Menschen 

neue Lösungen entwickeln“, erläutert Vullinghs: „Das hat ein 

komplettes Umdenken als Voraussetzung.“ 

Die Berliner Start-up-Kooperation ist laut Vullinghs einer 

der Instrumente, um zu vermeiden, dass man als erfahrener 

Player auf seinem eigenen Marktsegment von disruptiven 

Newcomern so überholt wird, wie das den Zimmervermietern 

mit Airbnb ergangen ist. Allerdings legt der Chef von 

Philips Deutschland auch Wert darauf, nicht einfach irgendwelche 

Health Apps oder hippe Wearables zu verkaufen. 

Nutzer als alleiniger 

Herr über Daten 

Der bestehenden Konkurrenz wie der Fitnessarmbänder 

habe man tiefe Einblicke in den Medizinmarkt voraus: 

„Erstens sind unsere Produkte, die Körperwerte aufzeichnen, 

offiziell anerkannt und geprüfte Medizinprodukte 

– das ist ein großer Unterschied. Zum zweiten sind diese 

Produkte in Zukunft alle vernetzt – die Werte werden in 

unsere ,Health Suite Digital’-Plattform eingespeist. Wichtig 

ist, dass der Nutzer alleiniger Herr über diese Daten ist 

und selbst entscheiden kann, wer diese einsehen und weiter 

auswerten darf. 

Wie konkret diese Vernetzungsideen schon sind, lässt sich 

an der Anfang Juni ins Leben gerufenen Kooperation mit 

der Rostocker Universitätsmedizin erkennen. Vullinghs: 

„Stellen Sie sich vor, Sie leiden unter einer chronischen 

Krankheit, wohnen in einem kleinen Dorf auf dem Lande 

und müssen bei einem akuten Problem immer wieder viele 

Kilometer ins Krankenhaus oder zum Arzt fahren. 

Heute werden Sie immer wieder von vorne durchgecheckt. 

Eine permanente Kontrolle erkennt frühzeitig, wenn eine 

medizinische Behandlung ansteht. So sparen Sie Zeit, 

Nerven und Geld. Das gilt auch für die Arztseite. Die 

Zukunft sieht so aus, dass diese Möglichkeiten für viele 

Krankheiten bestehen und das gesamte Bundesgebiet abdecken 

– eine komplett integrierte Versorgung, die sämtliche 

Gesundheitsdienstleister miteinander vernetzt. Krankheiten 

werden in Zukunft nicht mehr nur bei akuten Symptomen 

behandelt. Statt also auf den Trend zu individueller, 

gesundheitlicher Selbstoptimierung durch Smartwatches 

und Wearables zu setzen, kümmert sich Philips mit seiner 

Medizintechnik-Kompetenz lieber darum, Lösungen 

für die strukturellen Probleme im Gesundheitsmarkt anzubieten. 

Von diesen Problemen gibt es reichlich. Gleich 

mehrere Studien konstatierten kürzlich Nachholbedarf in 

der deutschen Krankenhaus-Landschaft. Sie stellten finanzielle 

Schieflagen in vielen Häusern fest und kommen zum 

Schluss, dass die deutsche Krankenhauslandschaft noch 

längst nicht über den Berg ist. Zu wenige Investitionen, zu 

ineffizient, zu wenig digital, heißt es unisono in der „Krankenhausstudie 

2016“ von Roland Berger und dem „Krankenhaus 

Rating Report 2016“ des Rheinisch Westfälischen 

Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI), die Anfang Juni 

vorgestellt wurde. Mitträger dieser Untersuchung war Philips 

– insofern darf das Resümee natürlich nicht überraschen. 

Immerhin kommen die Berater von Roland Berger 

aber nahezu zeitgleich auf ähnliche Ergebnisse. 

Konsequent stellt Philips sein Engagement im Gesundheitssektor 

auf diese strukturellen Probleme ab. Vullinghs 

schildert, wie das gehen soll: „In Zukunft verkaufen wir 

als Philips nicht mehr nur Geräte an die Krankenhäuser, 

sondern fungieren als Berater – wir schauen uns gemeinsam 

mit den Klinikbetreibern den Gesamtkomplex Krankenhaus 

an und erarbeiten Komplettlösungen, wie sich das 

Krankenhaus oder einzelne Abteilungen effizienter aufstellen 

sollten. Das startet mit einem Business-Plan, geht über 

die Analyse der Infrastruktur von Gebäude und Ausstattung 

bis hin zu IT, Service, Coaching der Mitarbeiter und 

der Finanzierung.“ 

Philips in Konkurrenz zu 

Toshiba und Siemens 

Damit wird Philips kaum allein bleiben, große Medizintechnik-Konkurrenten 

mit ähnlich guten Verbindungen 

in die deutsche Gesundheitslandschaft wie Toshiba und – 

noch verwurzelter – Siemens dürften ähnliche Pläne in der 

Schublade haben. Philips sieht sich näher am Endnutzer 

und seine Vorteile im Kampf um den Gesundheitsmarkt der 

Zukunft vor allem darin, die Potenziale der Datenschätze 

zu heben, über die das Unternehmen verfügt. Allein über 

die Magnetresonanztomographen seien inzwischen rund 

15 Petabytes an Diagnosedaten zusammengekommen, 

schätzt man bei Philips. 

In den USA analysiert Philips schon seit längerem die Notrufdaten 

seiner dort eingesetzten Geräte. Das erlaubt dem 

Unternehmen inzwischen schon abzuschätzen, wann demnächst 

bei einem Patienten mit einem Sturz zu rechnen ist. 

Vullinghs will das fortschreiben: „Alle chronischen Krankheiten, 

von Bluthochdruck über Cholesterin bis hin zu 

Asthma können permanent überwacht werden. Aber selbstverständlich 

auch Krankheitsdaten zu Herz-Kreislauf- oder 

auch Krebserkrankungen. Aus all diesen Daten und mit 

Hilfe sinnvoller Algorithmen können Diagnosen gestellt 

werden, die schon bei der Früherkennung helfen. 

Ein sehr gutes Beispiel aus unserem Hause ist CareSage. 

Dieser smarte Algorithmus basiert auf unserem Hausnotruf. 

Das lernende System kann einen sich verschlechternden 

Gesundheitszustand vorhergesagen. CareSage wird 

in den USA bereits länger genutzt. Studien belegen, dass 

dadurch Kosten eingespart werden, da Krankentransporte 

und Krankenhausaufenthalte reduziert werden.“ Dass sich 

die Aktivitäten in den USA nicht einfach aufs datensensible 

Deutschland übertragen lassen, ist dem Neu-Hamburger 

Vullinghs natürlich klar. Auch wenn Philips in allen Fällen 

„die höchstmögliche Sicherheit der Daten der Anwender“ 

gewährleiste, stelle Deutschland bei diesem Thema Philips 

„vor größere Herausforderungen als zum Beispiel Amerika.“ 

Zudem bedeutet die Ausgliederung der Lichtsparte nicht, 

dass Philips seine Lichtkompetenz für seine Ausrichtung 

auf Medizintechnik und Gesundheit außen vorlässt. So bietet 

Philips spezielle Geräte an, die zu Hause mit blauem 

LED-Licht Rückenschmerzen lindern. Auch im klinischen 

Umfeld spielt Licht eine Rolle. In einem Projekt mit der 

Berliner Charité geht es laut Vullinghs um die „fundamentale 

Umgestaltung von Intensivzimmern“, Lichttechnik von 

Philips sowie großformatige LED-Screens sorgen für variable, 

angenehme Lichtatmosphäre. 

Angenehm sieht inzwischen auch die wirtschaftliche Zukunft 

von Philips Deutschland aus (siehe Kasten) – der Weg 

ins digitalisierte Gesundheitswesen scheint also auch fürs 

Unternehmen heilende Wirkung zu haben. ~ 

Analysten noch unsicher, 

Philips aber zuversichtlich 

Konkrete Zahlen zu einzelnen Märkten gebe man 

nicht heraus, verweist Philips-Deutschlandchef Peter 

Vullinghs (im Bild) auf Konzerngepflogenheiten. Man 

sei aber in Deutschland auf einem guten Weg. „Trotz der 

Umstrukturierungsmaßnahmen 

verbuchten wir 2015 ein gutes 

einstelliges Wachstum. Auch in 

diesem Jahr beschäftigen wir uns 

neben dem so wichtigen Kerngeschäft 

mit unserer neuen strategischen 

Ausrichtung. Ich blicke 

erneut positiv auf den Abschluss 

dieses Geschäftsjahres. Für eine 

definitive Aussage ist es selbstverständlich 

noch viel zu früh.“ Die Analysten sind sich 

uneins, wie sie den Weg von Philips bewerten sollen. 

Während Ian Douglas-Pennant von der UBS Mitte Juni 

sein Kursziel für die Philips-Aktie leicht reduzierte, weil 

er die Börsenverkäufe der Lighting Sparte für zu gering 

hielt, sieht das Kollege Gael De Bray von der Deutschen 

Bank anders. Schon im März betonte er, dass Philips ja 

eigentlich schon kein Industriewert mehr sei, sondern 

als Medizintechnikwert beurteilt werden müsse, der 

von der Erholung des Markts profitiere. Das daraus resultierende 

höhere Kursziel behielt die Deutsche Bank 

bei. In der Tat sieht der Medizinmarkt in Deutschland 

recht passabel aus. Im aktuellen Branchenbericht des 

Bundesverbands Medizintechnologie ist zwar zu lesen, 

dass man den Heimatmarkt Deutschland stärken müsse. 

Im Bericht steht aber auch, dass der Inlandsumsatz 

um 13 Prozent auf über 9 Milliarden Euro gestiegen 

sei. Die größten Veränderungen erwartet der Verband 

im Bereich der Digitalisierung. Philips hat also offenbar 

seine Hausaufgaben gemacht. Statista zufolge geht es 

nach der Ausgliederung der TV-Sparte 2011 jedenfalls 

mit den Gesamtumsätzen in Deutschland langsam, aber 

stetig nach oben. Der Dienst weist für 2015 1,357 Milliarden 

Euro aus, etwas mehr als im Vorjahr. 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Reine Zukunftsmusik 

China: Vorausschau nur in erlaubten Szenarien 

Text: Finn Mayer-Kuckuk, Peking 

Innovator auf Überschallreisen 

USA: Dirk Ahlborn schafft mit Hyperloop neue Mobilität 

Text: Kerstin Zilm, Los Angeles 

Chinas Manager verfolgen bisher mehrheitlich einen 

praktischen Ansatz: Was heute funktioniert, wird heute 

gemacht. Der Gegenwartsbezug ist zum Teil eine Lehre 

aus der jüngeren Geschichte: Die staatliche Ideologie und 

damit die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft haben 

sich im Zickzack zwischen totaler Kollektivierung und 

hemmungsloser Marktwirtschaft bewegt. „Ich sehe in China 

nach dem amerikanischen Experiment einen neuen Managementstil 

heranwachsen“, sagt Charles-Édouard Bouée, 

Vorstandsvorsitzender der Strategieberatung Roland Berger 

und Autor des Buches „China‘s Management Revolution“. 

Wichtiger als eine ausgefeilte Strategie seien in China „Visionen 

und Taktik“. 

Für die Suchmaschine Baidu entsteht in China eine eigene Abteilung für 

Futurologie unter dem klangvollen Namen „Verne-Projekt“. 

Doch was in den Boom-Jahrzehnten gut funktioniert hat, 

weicht langsam einer langfristigeren Perspektive. Die Wirtschaftslenker 

gewöhnen sich an den Gedanken, dass es ihre 

Firmen auch in der nächsten Generation noch geben wird. 

Die Frage nach der Zukunft rückt daher langsam in den 

Vordergrund. „Immer mehr Firmen beschäftigen sich mit 

diesem Thema, obwohl Futurologie in China meist noch ein 

Fremdwort ist“, sagt Qin Linzheng, Chefberater der Chinesischen 

Gesellschaft für Zukunftsstudien und Professor an 

der Chinese Academy of Social Sciences (CASS). 

Qin ist ein Veteran der chinesischen Zukunftsforschung. 

Schon in den 60er-Jahren hat die Kommunistische Partei 

ihn beauftragt, sich dazu international zu vernetzen. Sie 

erhoffte sich davon wertvolle Erkenntnisse für den Aufbau 

des Sozialismus. Sein Projekt kam jedoch wegen politischer 

Wirren immer wieder unter die Räder. In den vergangenen 

Jahren blühte die Disziplin aber auf. „Selbst im Militär gab 

es eine Einheit für Zukunftsstudien, doch sie wurde wegen 

der heiklen Natur ihrer Erkenntnisse wieder geschlossen“, 

erzählt Qin. In den meisten Firmen geht es bisher nicht 

um eine große Vision, wie Gesellschaft und Lebensweise 

in mehreren Jahrzehnten aussehen. „Oft stehen einfach 

Marktprojektionen am Anfang der Beschäftigung mit der 

Zukunft“, sagt Qin. Doch gerade Technikunternehmen wird 

dabei schnell klar, dass der künftige Markt einerseits vom 

Lebensumfeld abhängt, andererseits vom technischen Fortschritt. 

Ergebnis: Langfristplanung ist nicht ohne Erkenntnisse 

zu den künftigen Rahmenbedingungen möglich. 

Doch dieser Ansatz stößt heute – wie schon damals in den 

Pioniertagen von Professor Qin – auf ideologische Probleme. 

Denn aus Sicht der Partei in Peking ist nur eine Variante von 

Zukunftsszenarien erlaubt: Solche, in denen die allein regierende 

Partei das Volk in eine wohlhabende und glückliche 

Zukunft führt. Ein Machtverlust der Kommunisten oder ein 

zwischenzeitlicher Zusammenbruch sind Themen, die Forscher 

oder Journalisten ins Gefängnis bringen können. 

Großer Markt für 

Profi-Vorausschau 

Unter chinesischen Science-Fiction-Autoren kursiert daher 

ein Witz: Das größte Problem für chinesische Zukunftsromane 

ist die Zukunft. Im Idealfall handeln ihre Storys von 

Szenarien, in denen China weltweit enorme Bedeutung 

erlangt hat, während die Partei international großen Respekt 

genießt. Auch Qin kennt die Grenzen seiner Arbeit 

genau: „Unsere Zukunftsstudien beschäftigen sich nicht mit 

Ideologie.“ Am einfachsten seien Projektionen im Bereich 

Technik oder Konsumentenverhalten. Die Gesellschaft für 

Zukunftsstudien ist staatlich finanziert, doch in fünf Jahren 

soll sie unabhängig werden und sich durch Auftragsarbeiten 

und Dienstleistungen selbst tragen. Bis dahin, hofft Qin, ist 

ein ausreichend großer Markt für professionelle Vorausschau 

entstanden. 

Die Suchmaschine Baidu geht derweil mit dem Aufbau einer 

eigenen Abteilung für Futurologie voran, auch wenn diese 

bisher dem Vernehmen nach nur aus einem Mitarbeiter 

besteht. Einen klangvollen Namen hat sie jedoch schon: Das 

„Verne-Projekt“ soll einmal künstliche Intelligenz nutzen, 

um ähnlich visionäre Voraussagen zu liefern wie der französische 

Schriftsteller Jules Verne im 19. Jahrhundert. ~ 

Dirk Ahlborn lehnt entspannt im Stuhl, Hände hinter 

dem Kopf verschränkt, während Mitglieder seines 

Teams Zitate und Sprüche an die fast weiße Bürowand 

schreiben. „Wird die Geschichte deinen Namen kennen?“, 

lautet das Motto für die Bonmots 

zur Motivation in der neuen 

Hyperloop-Zentrale von Los 

Angeles. Die Magnetbahn soll 

Passagiere wie Rohrpost transportieren. 

Der Plan ist, dass sie 

in Kapseln durch ein Rohr jagen 

und zwar mit einer Geschwindigkeit 

von mehr als tausend 

Stundenkilometern. „Ich will 

große Probleme lösen“, erklärt 

der Chef von Hyperloop Transportation 

Technologies (HTT): 

„Effektive Transportmöglichkeiten zu schaffen, mit denen 

Reisende eine gute Erfahrung verbinden, ist eine der größten 

Herausforderungen unserer Zeit.“ Der 49 Jahre alte Berliner 

stellt sich dieser Herausforderung mit einer leidenschaftlichen 

Crew, dessen Mitglieder bisher kein Geld bekommen, 

sondern die Option auf Aktienanteile. Sie wollen alle vor allem 

dabei sein, bei der Überschallreise in die Zukunft. 

Für Ahlborn ist der Hyperloop auch ein Test seiner Vision 

von moderner Unternehmensbildung. Er will via Crowdsourcing 

größte Talente aus aller Welt zu einer Bewegung 

zusammenbringen, die die Welt verändert. Dafür gründete 

er 2012 die Plattform „JumpStartFund“. Wenig später 

brachte Tesla-Gründer Elon Musk die Idee einer Art Überschall-Rohrpost 

für die Strecke zwischen San Francisco und 

Los Angeles ins Gespräch. Ahlborn ging ein Licht auf: „Das 

war das ideale Projekt, um unsere Plattform zu testen.“ 

Keine Musk-Millionen 

für revolutionäre Ideen 

Musk selber sei an HTT nicht beteiligt, betont Ahlborn 

mehrfach. Das ist so wichtig, weil es dem Sohn eines Tischlers 

und einer Bäckereiverkäuferin auch darum geht zu beweisen, 

dass man keine Millionen braucht, um revolutionäre 

Ideen umzusetzen: „Wenn dir jemand sagt, etwas ist nicht 

machbar, heißt das ja nur, dass er nicht weiß, wie es geht. Du 

kannst es herausfinden.“ Kaum hatte Ahlborn seine Hyperloop-Plattform 

ins Netz gestellt, bekam er 200 Bewerbungen. 

Mit rund 100 Mitstreitern aus aller Welt entwickelte er 

das Projekt bis zur Machbarkeitsstudie. Investorenangebote 

lehnte er in dieser ersten Phase ab. Er jobbte als „Uber“- 

Fahrer und vermietete seine Wohnung in Strandnähe bis 

er rausflog und auf Sofas von 

Freunden schlafen musste. Das 

Fazit des Unternehmers: „Wenn 

du ein Team von Menschen zusammenstellst, 

die mit Leidenschaft 

an dasselbe Ziel glauben 

wie du, macht es Spaß und du 

schaffst es.“ 

Früh hatte er herausgefunden, 

dass er nicht zum Angestellten 

taugt. „Ich wollte schon immer 

Dirk Ahlborn „will große Probleme lösen“ mit dem Transportsystem 

Hyperloop. 

etwas Eigenes machen, arbeite 

viel, bin eher rebellisch, stelle 

alles infrage und kann mich schlecht an Regeln halten.“ Die 

ersten Start-ups gründete er in Italien, 2009 folgte er einer 

Freundin nach Kalifornien. Sie heirateten und bekamen 

zwei Kinder. Seine Ersparnisse waren schnell verbraucht, er 

kellnerte, half als Buchhalter in einem Start-up und hatte 

zweitweise drei Jobs. Nebenher entwickelte Ahlborn eigene 

Geschäftsideen. „Ich glaube, selbst wenn ich alleine auf einer 

einsamen Insel mit nur einer Kokospalme wäre, würde 

ich überlegen, wie man damit Geld verdienen kann.“ Die 

Ehe zerbrach, doch Ahlborn blieb in Kalifornien, auch um 

in der Nähe seiner zwei Söhne zu sein. Dann kam die Idee 

mit dem Hyperloop. 

Inzwischen arbeiten mehr als 550 Mitarbeiter aus über 40 

Firmen in aller Welt an dem Konzept. Die Machbarkeitsstudie 

ist abgeschlossen und ergab: Mit der Vakuum-Magnetbahn 

können Passagiere die 570 Kilometer in gut einer 

halben Stunde zurücklegen. HTT akzeptiert nun Investorengelder 

und entwickelt erste Strecken. 

Ahlborn arbeitet mit der slowakischen Regierung an einer 

Acht-Minuten-Verbindung zwischen Bratislava und Wien. 

Außerdem soll noch diesen Sommer der Bau des ersten Hyperloops 

im kalifornischen Quay Valley beginnen. Dieser 

Ort existiert nur auf dem Reißbrett als Vision eines anderen 

Innovators, der dort eine energieautarke Stadt bauen will. 

„Impossible enough to be possible“, hat Dirk Ahlborn an 

seine Bürowand geschrieben. Unmöglich genug, um möglich 

zu sein. Für ihn bedeute das: Es ist leichter, die Welt zu 

verändern, als das zigste WhatsApp zu bauen. ~ 

Foto: Hyperloop Transportation Technologies 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Fahrerlose Zukunft 

Singapur: Autonome Autos als nationale Mission 

Text: Mathias Peer, Bangkok 

„Anderes Risiko“ 

Südafrika: Dieter Ammer sieht Chancen 

Text: Claudia Bröll, Kapstadt 

Wenn Karl Iagnemma in Singapur die Fortbewegungsmittel 

der Zukunft testet, ist das eine emotionale Angelegenheit. 

„Zu Beginn herrscht die totale Angst“, sagt der 

Unternehmer über den Gefühlszustand 

der Passagiere, die er 

erstmals mit fahrerlosen Autos 

auf die Straßen des südostasiatischen 

Stadtstaates schickt. Das 

Erlebnis ist gewöhnungsbedürftig: 

Das Lenkrad des umgerüsteten 

Mitsubishi bewegt sich automatisch, 

eine Software steuert 

den Wagen im Alleingang durch 

den Verkehr. 

Nach dem anfänglichen Schrecken 

legen die meisten Tester 

ihre Berührungsängste laut Iagnemma 

aber schnell ab. Die Passagiere 

spielten sogar aus Neugier am Lenkrad herum – nur 

um zu sehen, was passiert, erzählt der Gründer des Start-ups 

„nuTonomy“. Dass Singapurs Einwohner schnell Vertrauen 

in die Technologie gewinnen, ist für ihn von großer Bedeutung: 

Schon 2018 soll „nuTonomy“ in der Lage sein, den Regelbetrieb 

einer fahrerlosen Taxi-Flotte zu starten. 

Pilotprojekte zentral 

koordiniert und gefördert 

Die schnellen Fortschritte des erst drei Jahre alten Unternehmens, 

das Investoren als einen der wichtigsten Pioniere des 

autonomen Fahrens neben Konzernen wie General Motors 

und der Google-Mutter Alphabet beschreiben, verdankt das 

Start-up auch einem Standortvorteil: Während die Tech- 

Firmen in Europa und den USA weitgehend isoliert voneinander 

an ihren selbstfahrenden Autos arbeiten, hat sich 

Singapurs Regierung vorgenommen, eine Vielzahl von Pilotprojekten 

zentral zu koordinieren und zu fördern. 

Pang Kin Keong, Staatssekretär in Singapurs Transportministerium, 

tritt bei dem Thema als oberster Innovationsmanager 

seiner Heimat auf. „Wir laden Firmen und Forschungseinrichtungen 

ein, ihre Technologien in realen Verkehrsverhältnissen 

zu testen“, sagt er und preist die Möglichkeiten der 

zentralistischen Regierung: „Wir stellen finanzielle Ressourcen 

bereit und sind in der Lage, Genehmigungsverfahren 

zu beschleunigen, damit die Tests mit minimalem Aufwand 

schnell auf die Straße kommen.“ Damit möchte Singapur sein 

Ziel erreichen, selbstfahrende Autos innerhalb der nächsten 

Dekade als festen Bestandteil des Verkehrssystems zu etablieren. 

Das Land will so mehrere 

Probleme auf einen Schlag 

lösen: die überfüllten Straßen 

entlasten, den Fachkräftemangel 

im Transportgewerbe bekämpfen 

und durch die effizientere 

Fahrzeugnutzung mehr Platz 

für Grünflächen schaffen. Ende 

2015 stellte Pang den Fahrplan 

Singapurs zur Etablierung der 

autonomen Mobilität vor. Inzwischen 

sind Pilotprojekte bereits 

in vielen Teilen der Stadt 

Das Team des Start-ups „nuTonomy“ testet auf Singapurs Straßen 

seine Selbstfahrerautos – gefördert durch die Regierung. ein Thema. 

In der Parkanlage „Gardens by 

the Bay“ kutschierte ein selbstfahrender Bus schon Touristen 

über das 100 Hektar große Gelände. Der Service soll in 

diesem Jahr den regulären Betrieb starten. Zudem will das 

halbstaatliche Transportunternehmen SMRT gemeinsam 

mit der niederländischen Technologiefirma „2getthere“ bis 

zum Jahresende fahrerlose Minibusse etablieren – etwa für 

den Einsatz auf großen Firmengeländen. Auch in der Logistikbranche 

gibt es Experimente: Entlang einer Autobahn 

will die Regierung den Einsatz fahrerloser Lastwagen testen 

lassen. „nuTonomy“ ist die erste private Firma mit der Erlaubnis, 

ihr System auf Singapurs öffentlichen Straßen zu 

testen. Dass die Regierung auch mit anderen Partnern auf 

dem Gebiet zusammenarbeitet, sieht das Unternehmen als 

Vorteil. Die staatliche Koordinierung ermögliche es, mehr 

Tests abzuschließen, als es eine Firma alleine leisten könnte, 

sagt Doug Parker, der bei dem Start-up für das operative 

Geschäft zuständig ist. Das ermögliche eine schnellere Weiterentwicklung. 

Zudem schätzt der Manager, dass der Stadtstaat auch Pilotversuche 

unter realen Bedingungen unbürokratisch ermöglicht. 

„Dadurch können wir zeigen, dass die Technik wirklich 

funktioniert“, sagt Parker. Zumindest Singapurs Behörden 

scheinen davon fest überzeugt zu sein: Neben Risikokapitalgebern 

beteiligte sich bei der jüngsten Finanzierungsrunde 

auch eine staatliche Investmentgesellschaft an „nuTonomy“. 

Wenn die selbstfahrenden Taxis bald Erfolg haben, ist das für 

Singapur dann auch finanziell ein Gewinn. ~ 

Foto: nuTonomy 

Der Ex-Tchibo-Chef ist ein Afrika-Kenner. Seit 15 Jahren ist er als 

Unternehmer dort tätig. Seine Private-Equity-Gesellschaft TriVest 

investiert in Pharma, erneuerbare Energien und Financial Services. 

Herr Ammer, McKinsey hat Afrikas Volkswirtschaften 

2010 als „Lions on the move“ bezeichnet. Sind die Löwen 

noch in Bewegung? 

Dieter Ammer: Aktuell ist die Lage wegen der niedrigen 

Rohstoffpreise nicht gut. Ich glaube dennoch, dass sich der 

Kontinent auf gutem Wege befindet. Die politische Lage ist 

stabiler als früher, es gibt bessere Infrastruktur, 

die Mittelschicht wächst. Auf 

der „Ease of Doing Business“-Rangliste 

der Weltbank liegen acht Länder aus 

dem südlichen Afrika vor Brasilien. Das 

bedeutet gute Geschäftschancen, aber 

man muss anders vorgehen als in Deutschland. 

Und zwar wie? 

In Deutschland konzentrieren sich Unternehmer auf ein 

spezielles Geschäft. In Afrika ändern sich die Dinge zu 

schnell. Dort braucht man ein anderes, an Afrika angepasstes 

Risikomanagement. 

Also eine breite Diversifizierung? 

Ja, man kann entweder in verschiedenen Ländern oder Branchen 

aktiv sein. Erfolgreiche afrikanische Unternehmer bauen 

Konglomerate auf, die beispielsweise von Telekommunikation 

über Zement bis zu Dienstleistungen reichen. Das 

kann man auch im Kleinen nachahmen. 

Welche Branchen haben Zukunftspotenzial? 

Hoch interessante Bereiche sind Bildung, Sicherheit, Erneuerbare 

Energien und Infrastruktur. Auch Konsumgüter sind 

spannend, allerdings tritt man gegen eine starke Konkurrenz 

internationaler Konzerne an. 

„Erfolgreiche afrikanische 

Unternehmer bauen 

Konglomerate auf.“ 

Egal, wo man in Afrika hinkommt, die Chinesen sind immer 

schon da. Haben deutsche Unternehmen eine Chance? 

China ist ein großer Wettbewerber und ein großes Problem. 

Aber China stabilisiert auch Afrika. Das ist ein wichtiger 

positiver Nebeneffekt. Die Chinesen kommen mit dem 

schwierigen, manchmal korrupten Wirtschaftsleben in Afrika 

besser zurecht als wir. Sie gehen härter vor. Das macht sie 

nicht beliebt, aber oft sind sie die Sieger. 

Ist Korruption aus dem Wirtschaftsleben wirklich nicht 

wegzudenken? 

Das Verständnis von Demokratie ist ein anderes als in Europa. 

In Afrika wird die Wahl in eine politische Position als 

Berechtigung verstanden, sich Wohlstand zu verschaffen. 

Man versucht deshalb, lange an der Macht zu bleiben und 

ein dichtes Beziehungsnetz in der Wirtschaft zu spannen. 

Gilt das auch in Südafrika? 

Die Korruption hat sehr zugenommen. Sie reicht heute bis 

zur obersten Regierungsebene. Auch die 

Politik des Black Economic Empowerment 

trägt dazu bei. Leider ist daraus 

ein Bereicherungsprogramm für eine 

kleine schwarze Elite geworden. 

Was bedeutet das für den deutschen Mittelständler? 

Fast jedes Unternehmen braucht schwarze Lieferanten und 

Geschäftspartner, um die BEE-Vorgaben zu erfüllen. Das 

stellt vor allem für ausländische Betriebe eine Herausforderung 

dar. Man muss sorgfältig prüfen, ob diese Partner wirklich 

existieren, ob sie Steuern bezahlen, welche Beziehungen 

zur Regierung bestehen. Wir haben daher eine Wirtschaftsauskunftei 

aufgebaut. Compliance, die Einhaltung unternehmerischer 

Regeln, ist ein schwieriges Thema in ganz 

Afrika, aber lösbar. 

Die Flüchtlingsströme aus Afrika nach Europa reißen 

nicht ab. Hat dies Auswirkung auf die dortigen Geschäfte? 

Aus deutscher Sicht sind die vielen Flüchtlinge Besorgnis 

erregend, aber nicht aus afrikanischer Sicht. Nicht die hoch 

qualifizierten Kräfte flüchten. Die Bevölkerung wächst stark. 

Die deutsche Regierung muss jedoch in der Entwicklungspolitik 

umdenken. Deutsche Mittelständler, die dort Arbeitsplätze 

schaffen und ausbilden, wo die Flüchtlinge herkommen, 

sollten Unterstützung bekommen. ~ 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Vision possible 

Fantasien aus Film oder Buch – heute Realität 

Text: Rahel Willhardt 

Foto: Leia Display 

Foto: Daimler AG 

Stufen vorm Beamen 

Träume vom Transit 

Im Raumschiff Enterprise hieß es: „Auf den Schirm!“ – 

bar jeder räumlichen Distanz half dann die große Leinwand, 

mit Abwesenden zu kommunizieren. Captain Kirk 

ist zweifellos der prominenteste Vorreiter – aber mitnichten 

der erste. 

Schon 1911 erzählt Hugo Gernsback in der Zukunftsnovelle 

„Ralph 124C 41“ von einem „Telephot“, einer Videoleinwand, 

die per Knopfdruck mit anderen verbindet. 

Im Stummfilmklassiker „Metropolis“ (1927) werden Befehle 

übers Bildtelefon erteilt. Keine sechs Jahre später nimmt 

die Deutsche Reichspost eine „Gegenseh-Fernsprechanlage“ 

in ausgesuchten Ämtern in Betrieb. Heimtaugliche Modelle 

kündigt Amerikas Telefontechnikgesellschaft Western 

Electric ab 1958 an. Trotz jahrelanger Forschung blieben die 

Apparate zu teuer, zu klobig und lieferten zu wenig Bild. 

Heute gelten sie als eine der kostspieligsten Entwicklungsflops 

in der Telekommunikation. 

Was die visuelle Fernkommunikation doch noch im Massenmarkt 

ankommen ließ, war die Computertechnik. Genau 

genommen machten kostenlose Auslandsgespräche von 

„Sky peer-to-peer“, kurz: Skype, die Bildtelefonie populär. 

Das Unternehmen war vor zehn Jahren Ebay 2,6 Milliarden 

US-Dollar wert, fünf Jahre drauf übernahm Microsoft für 

8,5 Milliarden. 

Bildschirme sind nur ein Zwischenbehelf. Das lassen „Microsoft 

Holoportation“ oder das von Leia Display angekündigte 

Hologramm-Telefon erahnen. Über 3-D-Screens (im 

Bild) kommuniziert man mit Gesprächspartnern: lebensgroß 

und interaktiv. Schon gesehen? Genau: In „Star Wars“ 

nimmt Ki-Adi-Mundis Konterfei am Jedi-Meeting teil. ~ 

Lachende Gesichter im futuristischen Fahrzeug-Rund. 

Als Comic ist der Traum vom unfallfreien und genussvollen 

Transport gezeichnet. Was nach einer aktuellen 

Kampagne für fahrerlose Autos klingt, war vor 60 Jahren 

im Zukunfts-Advertorial des US-Magazins „A Boys Life“ 

zu sehen. In einem Punkt lag die Vision jedoch falsch: Sie 

verortete Lenktechnik in der Straße – das erste, von Google 

vor drei Jahren vorgestellte, autonome Auto, koordiniert 

eine selbstleitende Kamera, Algorithmen und Daten. 

Filmvisionen folgend steht die Autointelligenz erst am 

Anfang: 1968 schuf Disney mit dem tollen Käfer Herbie 

eine menschliche Persönlichkeit. Ab 1982 bekämpft der 

sprechende Sportwagen „K.I.T.T.“ mit David Hasselhoff 

in „Knight Rider“ das Übel der Welt. Und in „Total Recall“ 

treibt ein sprachgesteuerter E-Chauffeur fast Arnold 

Schwarzenegger zum Wahnsinn – der erste seiner Art war 

1911 im Kurzfilm „The Automatic Motorist“ zu sehen. Allen 

Blechvisionen gemein ist die emphatische Weitsicht, 

mit der sie Unwägbares meistern. Eben das beschäftigt die 

Googles und die Teslas dieser Welt. 

Behält „IHS Automotiv“ recht, sind 2025 bereits 4,5 Millionen 

computergesteuerte Autos in China unterwegs. Ob 

das Land dann das Innovationslead übernimmt, ist offen. 

Sicher ist: Konzerne wie Changan machen dem Silicon 

Valley ernsthaft Konkurrenz. Auch deutsche Hersteller 

rüsten mit Modellen wie dem Mercedes F 015 Luxury (im 

Bild) allmählich auf – und kehren damit gewissermaßen 

zurück zu den Wurzeln. Denn vor 125 Jahren prognostizierte 

Gottlieb Daimler den Autobedarf auf maximal eine 

Million Stück – weil es an Chauffeuren mangele. ~ 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Foto: Italian Co-op‘s Press office 

Foto: Henn-na Hotel 

Verständnis von Kunden 

Empfehlung von Maschinen 

Werbung flimmert entlang der Gänge des Shopping 

Centers. Zu sehen bekommen Passanten aber nur, 

was ihren Interessen, Gemütslagen oder Gewohnheiten entspricht. 

Die Iris-Erkennung macht’s möglich – zumindest 

im Film „Minority Report“, den Steven Spielberg 2002 nach 

Philip K. Dicks Geschichte von 1956 drehte. 

Automatische Identifizierung verbietet der deutsche Datenschutz, 

aber die Vision vom gläsernen Konsumenten hält 

das nicht auf. Digitale Warenhausriesen wie Amazon zeigen, 

welche Absatzmacht in Individualdaten über Such- und 

Kaufverhalten steckt. Nun ersinnt der Flächenhandel Wege, 

Einkäufer zu verstehen. Im Herbst stellte Coop ihren Supermarkt 

der Zukunft auf der Expo in Mailand vor (im Bild). 

Per Handwink verraten hier Displays überm Obststand Eigenschaften 

wie etwa Herkunftsland, Chemikalien oder den 

ökologischen Früchte-Foodprint. Zeitgleich erfasst Technik 

die Interaktion und zieht konsumrelevante Rückschlüsse. 

Und bei „Westfield“ in Australien kennt der Shoppingmall- 

Betreiber zumindest jene Kunden gut, die Einkäufe in der 

„Searchable Mall“ online vorbereiten. Vorselektiert im Netz 

führt die App vor Ort direkt zum Wunschprodukt – und 

zeigt Alternativen und Cross-Selling-Angebote auf. Ergebnis: 

Bons und Besuchshäufigkeit stiegen. 

Scanner-Kassen waren der erste Meilenstein zum bedarfsorientierten 

Einkauf: Strichcodes machten jedes Produkt unverwechselbar. 

Und die Kassentechnik tagesaktuell klar, wann 

und wie oft was gekauft wurde. Das leitet seither Einkaufsund 

Sortimentspolitik. Bis Händler, Hersteller und Kassenhersteller 

vom Strichcode überzeugt waren, dauerte es indes: 

1948 erfunden, verständigte man sich in Deutschland erst 

1977 auf einen einheitlichen Strichcode, und bis weit in die 

80er-Jahre hinein zauderten Hersteller und große Ketten. ~ 

Der Rezeptionist begrüßt den Gast des „Henn-na Hotel“ 

auf Hario Island: „Kann ich Ihnen helfen?“. In der 

weltweit ersten Roboter-Herberge stellt die Frage allerdings 

ein menschartiger Blechkollege oder ein Dino (im Bild). Im 

Vorreiterland Japan ist das nur ein Beispiel für Maschinen, 

die „geistige“ Arbeit verrichten. In der „Soft Bank“ beraten 

die ersten Andoiden, die Emotionen lesen können. Bei Hitachi 

optimieren beflissene „Big Data“-Verwerter die Prozesse 

und weisen Mitarbeiter ein. Das sparte acht Prozent Kosten. 

Die Wissenschaft meint, im Jahr 2030 sind Mensch und 

Maschine gleich klug. Ein Quantensprung gelang der künstlichen 

Intelligenz 2011, als der IBM-Supercomputer „Watson“ 

die humanen Champions in der US-Quizshow „Jeopardy!“ 

schlug. Das bewies: E-Hirne verstehen unbekannte 

Fragen und speisen die richtige Antwort schneller aus ihren 

Daten als topfitte Homo sapiens. Heute arbeitet Watson als 

E-Doktor: Gefüttert mit zigtausenden Falldaten, diagnostiziert 

er Krebs und unterbreitet Therapien. Dabei gelingt ihm 

in wenigen Minuten, wozu Ärzteteams Tage brauchen. Aber 

fehlt da nicht Einfühlungsvermögen? Im Massachusetts Institute 

of Technology ist man da optimistisch. In einem Versuch 

unterwiesen Manager die eine und Roboter die andere 

Gruppe. Anschließend befragt, fühlten sich Mitarbeiter vom 

E-Chef besser verstanden. 

Erdacht wurden die menschgleichen Maschinen vor fast 100 

Jahren: 1921 lässt Karel Capek im Drama „R.U.R.“ die zu 

stumpfsinniger Arbeit gezwungenen Roboter rebellieren. 

Gut 60 Jahre später ist der Auftritt des Wissenschaftsoffiziers 

„Ash“ im Horrorfilm „Alien“ derart menschlich, dass 

es sein Cyborg-Wesen verschleiert. Enterprise-Bordoffizier 

„Lt. Commander Data“ statuiert ab 1987 gar neue Führungsexempel: 

Er empfiehlt statt zu befehlen. ~ 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Zukunft managen 

Qualität entscheidet über unternehmerischen Erfolg 

Text: Pero Mićić 

Den Blick gezielt auf Menschen wie die eigenen Führungskräfte richten, in deren Köpfen schon jetzt Zukunftsbilder bestehen, sollten Unternehmen. 

Foto: eternalcreative 

Die Zukunft managen? Was für ein Unsinn, könnte man 

denken. Wie naiv, ein Unternehmen über fünf oder gar 

zehn Jahre vorauszuplanen. Zudem: Was man nicht greifen, 

messen, zählen und wiegen kann, das kann man auch nicht 

managen. Heutzutage muss man doch auf Sicht segeln, da 

im Nebel einer schnellen komplexen Umwelt in allen Richtungen 

Überraschungen auftauchen können. Oder? Meine 

Antwort ist ein entschiedenes Nein. Denn je schneller sich 

das geschäftliche Umfeld ändert, je komplexer es wird, umso 

größer wird der Bedarf an und 

die Sehnsucht nach Orientierung, 

Sicherheit, Chancen und Vision. 

Aber womöglich irren gestandene 

Führungskräfte in ihrer Einschätzung, 

was die Bedeutung eines 

systematischen Zukunftsmanagements 

angeht. 

Ein zentrales Problem im Umgang 

mit der Zukunft sind Begriffsverwirrungen. Denn es 

gilt festzulegen, was „die Zukunft“ aus unternehmerischer 

Perspektive ist. Zukunft wird im Wesentlichen so verstanden, 

dass es darum ginge, sie vorauszusagen oder darum, sehr 

langfristige Pläne zu machen. Dabei ist beides vergleichsweise 

sinnlos. Denn es geht weder um das Eine, noch um das 

Andere – weder um Vorhersage noch um Langfristplanung. 

Im Gegenteil: Zukunftsmanagement hat für das menschliche 

Gehirn vor allem dann einen Wert, wenn es im Hier und 

Jetzt eine Wirkung hat. Deshalb ist Zukunftsmanagement 

nichts anderes als der zielgerichtete Umgang mit den Zukunftsbildern 

in den Köpfen von Menschen im Hier und 

Jetzt. Jede Einschätzung, jede Entscheidung und jede Tat 

wird bestimmt vom Bild der Zukunft, das der Handelnde 

im Kopf hat. Nicht nur die Wahrnehmung der Gegenwart 

bestimmt unser Denken und Handeln, sondern auch die 

Wahrnehmung der Zukunft. 

Beobachtet und befragt man Menschen danach, was sie an der 

Zukunft interessiert, treten regelmäßig genau fünf verschiedene 

Bedürfnisse zutage. Diese fünf Sehnsüchte sind tief emotional 

verankert. Wer die Zukunft denken, Strategie entwickeln 

und vor allem Menschen für die Zukunft interessieren und sie 

mitnehmen will, kann an diesen fünf „Zukunftsbrillen“, wie 

wir sie nennen, nicht vorbei. Genau diese fünf Bedürfnisse 

zählen auch bei Unternehmern und Führungskräften. Sie lassen 

sich in fünf Kernfragen zusammenfassen: 

„Zukunftsmanagement hat für 

das menschliche Gehirn dann 

einen Wert, wenn es im Hier 

und Jetzt eine Wirkung hat.“ 

Was kommt auf uns zu? Die gesamte europäische Solarzellen-Industrie 

hatte offenbar die Zukunftsannahme, dass 

die asiatischen Konkurrenten nicht schnell genug und nicht 

gut genug bleiben werden. Ex-Microsoft-Chef Steve Ballmer 

lachte laut, als er von Apples Plan erfuhr, ein Telefon 

ohne Tastatur für über 500 Dollar auf den Markt zu bringen. 

Bei Loewe dominierte die Zukunftsannahme, dass Röhrenfernseher 

noch sehr lange die von Konsumenten gegenüber 

Flachbildschirmen bevorzugte Fernsehtechnik sein werden. 

Unternehmen scheitern primär 

wegen falscher Zukunftsannahmen 

über den Kundenbedarf, die 

Marktentwicklung, Technologien 

oder politisch-gesellschaftliche 

Rahmenbedingungen. Unternehmer 

können wunderbar ohne 

Zukunftsforschung auskommen. 

Aber niemand kommt ohne Annahmen 

über die Zukunft aus. Unternehmerische Entscheidungen 

sind zwangsläufig mehr oder minder starke Festlegungen 

für die Zukunft. Stellt man Mitarbeiter ein oder 

entlässt sie, investiert man in eine Niederlassung oder macht 

es nicht, erschließt man ein neues Geschäftsfeld oder nicht 

– diese Entscheidungen basieren immer auf Zukunftsannahmen. 

Jedes Führungsteam hat meist unausgesprochene, nicht aufgeschriebene 

und oft sogar unbewusste Annahmen darüber, 

was kommt, was bleibt und was geht. Zukunftsannahmen, im 

Unterschied zu Prognosen, sind in erster Linie Werkzeuge 

der Frühwarnung. Ihr Zweck ist, sie gegen die heute wahrnehmbaren 

Umfeld-Veränderungen zu spiegeln und damit so 

früh wie möglich zu erkennen, wann und dass Strategie geändert 

werden muss. Das ist nicht Prognostik, sondern auf gezielter 

Aufmerksamkeit basierende Diagnostik. Verwunderlich, 

dass die meisten Unternehmen den Zukunftsannahmen 

ihrer Führungskräfte so wenig Aufmerksamkeit widmen. 

Was könnte uns überraschen? Wenig ist der menschlichen 

Natur wichtiger als das Gefühl von Sicherheit. Die Angst vor 

dem Ungewissen lässt sich lindern, indem man sich bewusst 

den potenziellen Überraschungen und Bedrohungen stellt. 

Nur so kann eine Ausrichtung, Vision und Strategie nach 

bestem Wissen zukunftsrobust gemacht werden. 

Kaum ein Produkt, kaum eine Dienstleistung und kaum ein 

Geschäftsmodell ist vor plötzlicher Substitution und Disruption 

geschützt. Das Mobil-Telefon hat unzählige Produkte 

ersetzt wie Kameras, Taschenrechner oder Navigationsgeräte. 

Plattform-Geschäfte wie Uber und AirBnB zerstören traditionelle 

Branchen wie Taxis und Hotels. Und wenn Blockchain 

erst in der Breite genutzt wird, werden Notare, Buchhalter, 

Banker und Dutzende anderer Berufe ihrer Grundlage beraubt. 

Gerade weil es immer mehr Überraschungen gibt, 

müssen verantwortungsbewusste Entscheider existenziell bedrohliche 

Überraschungen auf den Schirm holen. 

Welche Chancen haben wir, unsere Zukunft zu gestalten? 

Hierzulande drängt sich besonderes die Frage auf, wie die 

nahezu vollständig auf Verbrennungsmotoren ausgerichteten 

Automobil-Zulieferer die nächsten Jahrzehnte mit zunehmender 

Elektrifizierung des Antriebs überstehen. Das dritte 

menschliche Bedürfnis in Sachen Zukunft gilt den Chancen 

und Optionen, den Gestaltungsmöglichkeiten einer besseren 

Zukunft. Die Grenzen der Vorstellungskraft sind die Grenzen 

des Erfolges. Antworten sind gefragt, wovon das Unternehmen 

und seine Mitarbeiter morgen leben wird, was man 

aus dem Unternehmen entwickeln kann und was mit Geschäftsbereichen 

und Produkten geschehen soll. 

Wer Chancen sucht, muss erkennen, wofür Kunden heute 

wirklich zahlen. Und man muss Gestaltungspielraum dafür 

schaffen, wofür sie morgen zahlen. Dann ist besser zu kalkulieren, 

mit welchen Technologien, Lösungen, Produkten, 

Leistungen und Geschäftsmodellen die erwünschten Wirkungen 

zu erzielen sind. Es gilt konkret zu begreifen, welche 

Kundenprobleme durch 3D-Druck, Kurzpuls-Laser, Datenbrillen, 

preiswerte Gentests, die Blockchain und andere Technologien 

preiswerter oder überhaupt erst lösbar sein werden. 

Die ganze Welt der Kreativität und der Innovation ist dieser 

schöpferischen Zukunftsperspektive anzusiedeln. 

Wo führen wir hin? Mehr als jemals zuvor sehnen sich Menschen 

heute nach Orientierung. Die Warema AG sagt, dass 

sie nicht mehr Sonnenschutz-Spezialist, sondern Sonnenlicht-Manager 

sind. Das ist eine klare und besondere Mission 

und Positionierung. Der führende Sonnenlicht-Manager zu 

sein und das Beste aus Sonnenlicht zu machen – dies ist ein 

faszinierendes und langfristig sinnstiftendes Zukunftsbild. 

Wer Menschen führt, muss viele Fragen beantworten können: 

Wo er sie hinführen will, auf welches gemeinsame Zu- 

kunftsbild alle Projekte und Initiativen zulaufen, zu welchem 

Zweck alle Ressourcen eingesetzt werden, welches anziehende 

Zukunftsbild die Führungskräfte ihren Mitarbeitern anzubieten 

haben, und wofür sie sich engagieren und begeistern 

sollen. Es geht um den Sinn – heute und auf absehbare Zukunft. 

Und darum, wie motivierend und robust die Ausrichtung, 

Mission, Vision und Strategie ist. Die ferne Zukunft 

ist dabei weniger wichtig als die Vision in Sichtweite, aber 

noch außer Reichweite. Die Ausrichtung und Vision ist der 

Kern jeder Unternehmensstrategie. Ohne Vision verzetteln 

sich Leidenschaften, Energien und Ressourcen. Deshalb geht 

eine schwache Vision auf Kosten der Ertragskraft. 

Was tun wir als nächstes? Die Zeit des Langfristplans, groß 

und durchgerechnet, ist vorbei. Agilität gilt als Maxime der 

Gegenwart. Agil ist die Strategie, die in kurzen Intervallen 

– Sprints genannt – ein langfristiges Zukunftsbild verfolgt. 

Nach jedem Sprint wird die Situation neu analysiert und der 

nächste Sprint geplant. So wird Zukunft ganz pragmatisch 

gemacht. 

Zukunftsmanagement 

ist nicht delegierbar 

Es sind die fünf menschlichen Bedürfnisse, die den Kern 

dessen ausmachen, was wir Zukunftsmanagement nennen. 

Das Zukunftsbild der Führungskräfte ist die Grundlage aller 

Entscheidungen. Zukunftsmanagement kann und muss man 

als zentrale unternehmerische Aufgabe sehen. Als Aufgabe, 

die nicht delegierbar ist. Denn das eigene, tief in der Psyche 

verankerte Zukunftsbild kann man sich nicht einkaufen. 

Man kann es nur in sich entstehen lassen. Deshalb bestimmt 

die Qualität des Zukunftsmanagements den unternehmerischen 

Erfolg. ~ 

Der Autor ist Gründer und Vorstand der FutureManagementGroup 

AG, gegründet im 

Jahr 1991 und damit Pionier für Zukunftsmanagement 

im deutschen Sprachraum. 

56 57 


SCHWERPUNKT 

Ihr Spezialist für die neuen Möglichkeiten 

der Sanierung unter Insolvenzschutz 

Guru oder Wissenschaftler 

Gastkommentar: Zukunftsforschung statt Trendsuche 

Text: Reinhold Popp, Salzburg 

hww wienberg wilhelm Insolvenzverwalter 

• Mehr als 350 Mitarbeiter an über 20 Standorten in Deutschland. 

• Weltweites Netzwerk durch hww wienberg wilhelm insolvency 

cooperation partner. 

„ Ihr Unternehmen 

ist mein Unternehmen 

und am Erfolg der Sanierung 

lasse ich mich messen.“ 

Jan H. Wilhelm 

Sanierungsberater - Insolvenzverwalter 

Gründungspartner Jan H. Wilhelm 

Albert-Einstein-Ring 11 

22761 Hamburg 

Tel.: 040-85 399 78 – 0 

E-Mail: wilhelm@hww.eu 

Die heutige öffentliche Kommunikation über die Zukunft 

wird leider weniger von der Zukunftswissenschaft, 

sondern vor allem von Trend-Gurus geprägt. Seit 

der US-amerikanische Autor 

John Naisbitt im Jahr 1982 den 

scheinwissenschaftlichen Bestseller 

„Megatrends“ publizierte, 

steht dieser Begriff für einen 

simplifizierenden Zukunftsdiskurs. 

Dabei wird die Komplexität 

und Dynamik zukunftsrelevanter 

Entwicklungsprozesse 

auf eine kleine Zahl von unausweichlich 

wirkenden und alles 

bestimmenden Trends reduziert. 

Gegentrends werden nicht berücksichtigt 

und die Zukunft 

erscheint als eine von wenigen 

Megatrends erzwungene Entwicklung. 

In dieser simplen Logik ist die Entwicklung der 

Zukunft quasi alternativlos und deshalb recht einfach vorherzusagen. 

Dazu passen auch die religionsähnlich anmutenden posthumanistischen 

Zukunftsvisionen des Direktors der Entwicklungsabteilung 

von Google, Raymond Kurzweil, der im Silicon 

Valley von einer künstlichen Super-Intelligenz träumt 

und den Menschen als Auslaufmodell betrachtet. 

Auch im Bereich der strategischen Frühaufklärung stellt sich 

das schon vom Trend-Diskurs bekannte leidige Problem ein, 

dass seriöse Konzepte wie das vom Management-Theoretiker 

Igor Ansoff entwickelte Konzept der „weak signals“ 

letztlich von manchen selbsternannten Zukunftsexperten 

bis zur Unkenntlichkeit verkürzt werden. So wird mithilfe 

des Begriffs „schwache Signale“ der Mythos kultiviert, dass 

die mit einem hellseherischen Sensorium ausgestatteten 

Prognose-Profis schon in der Gegenwart die zukünftigen 

Entwicklungen erspüren und so die Chancen und Gefahren 

für Wirtschaft und Politik frühzeitig erkennen könnten. Von 

manchen Zukunfts-Beratern wird der fragwürdige Begriff 

„Zukunftsradar“ verwendet. Dieser Begriff soll die Fähigkeit 

zum Anpeilen von Objekten in der Zukunft und zum Empfang 

von Signalen aus der Zukunft suggerieren. 

Einige dieser Zukunfts-Gurus bezeichnen sich übrigens 

selbst gerne als „Zukunftsforscher“. Da die benutzte Berufsbezeichnung 

der Forscher nicht rechtlich geschützt ist, bleibt 

der seriösen Zukunftswissenschaft gar nichts anderes übrig, 

als möglichst viele Menschen von der qualitätssichernden 

Forderung zu überzeugen: „Wo Forschung draufsteht, muss 

auch Forschung drin sein!“ 

Die Zukunftswissenschaft bzw. 

Zukunftsforschung ist eine junge 

Disziplin, die sich seit rund sieben 

Jahrzehnten von den USA 

aus global verbreitet hat und eng 

verwandt ist mit Ansätzen wie 

der Innovationsforschung, der 

strategischen Planung, der Technikvorausschau, 

der Technikfolgenforschung 

und der Risikoforschung. 

Forschungsprojekte 

und Lehrangebote zum weiten 

Man muss kein Einstein sein, um die Zukunft zu erforschen, 

Themenspektrum gibt es heute 

sollte das Morgen aber wissenschaftlich erkunden. 

weltweit. An 23 Universitäten in 

18 Ländern gibt es auch entsprechende 

Studiengänge, in Deutschland am Institut Futur der 

Freien Universität Berlin. Außerdem existieren 13 zukunftswissenschaftliche 

Zeitschriften und eine wissenschaftliche 

Fachgesellschaft zur internationalen Vernetzung der Zukunftsforscherinnen 

und -forscher, die „World Futures Studies 

Federation“. 

Zukunftsforschung kann für die Vorausschau und Planung in 

wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Institutionen 

wichtige Beiträge leisten, indem sie wissenschaftlich 

fundiertes plausibles Wissen über Entwicklungsmöglichkeiten 

und Handlungsoptionen produziert, Chancen, Risiken 

und Gefahren herausarbeitet, Handlungsspielräume aufzeigt 

und erste Innovationsschritte wissenschaftlich begleitet. Genau 

das – nicht mehr und nicht weniger – kann Zukunftsforschung 

leisten. Nicht leisten kann sie dagegen die von 

den Zeitgeistmedien so sehnsüchtig nachgefragte und von 

wissenschaftsfernen Foresight-Beratern so bereitwillig angebotene 

Vorhersage, wie die Zukunft wirklich wird. ~ 

Foto: istock.com/Antoniooo 

Der Autor erforscht als Hochschullehrer systematisch 

Zukunftswissenschaft, vor allem in 

Salzburg, Wien und Innsbruck. Derzeit 

lehrt er am Institut Futur der Freien Universität 

Berlin und an der „Sigmund Freud 

PrivatUniversität Wien“. 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Richtig erarbeitete Szenarien lassen für Unternehmen „echte Landkarten künftiger Möglichkeiten“ entstehen. 

Unangenehme Erwartungen zählen auch dazu, um daraus realistische Strategien abzuleiten. 

Landkarten der Zukunft 

Wie Neues überrascht, ohne zu überrumpeln 

Viele Unternehmen versuchen, ihre langfristige Zukunftsplanung 

auf Prognosen aufzubauen, die mehr 

oder weniger aus Erfahrungen und vergangenheitsorientiertem 

Datenmaterial gespeist werden. „Big Data“ und „Predictive 

Analytics“ gelten als Heilsbringer auf dem Weg zur 

perfekten Vorhersage. Das mag in eng umgrenzten Themenfeldern 

und bei kurzfristigen Fragestellungen genau der richtige 

Weg sein – bei der mittel- und langfristigen Ausrichtung 

von Unternehmen gleicht der Einsatz von Prognosen nur zu 

oft der Fahrt auf einer kurvenreichen Bergstraße. Allerdings 

mit verklebter Frontscheibe und angestrengtem Blick in den 

Rückspiegel. 

Dies zeigt sich deutlich an Fehlurteilen renommierter Experten. 

So prognostizierte eine große Beratungsgesellschaft für 

das Jahr 2000 einen weltweiten Bedarf an Mobiltelefonen von 

900.000 Stück – der Produktion von drei Tagen. Microsoft- 

Gründer Bill Gates hielt 1995 das Internet für „just a hype“. 

Ben Bernanke, später US-Notenbankchef, glaubte noch 2004 

daran, die Politik könne die Konjunktur so weit im Griff haben, 

„dass sie keine schweren Krisen mehr verursachen kann.“ 

Die Zunahme von Vielfalt und Dynamik in Märkten, Branchen 

und unternehmerischen Umfeldern lässt selbst verbesserte 

Prognose-Instrumente scheitern. Daher kommt einem 

zweiten Instrument große Bedeutung zu – den Zukunftsszenarien. 

Sie bilden nicht mehr ab, was sein wird, sondern was 

sein könnte. Dabei ist es das Ziel, alternative Möglichkeiten 

vorauszudenken, um auf diese Weise bessere Entscheidungen 

treffen zu können. Szenarien sind keine Strategien. Sie 

stellen mögliche Rahmenbedingungen fest, auf die ein Un- 

Text: Alexander Fink 

ternehmen künftig stoßen könnte. Etwa wie der Branchenwettbewerb 

sich entwickelt, wie Kundenanforderungen und 

Marktstrukturen sich verändern, oder wie die Wertschöpfung 

aussieht. Für sie betrachtet man zudem, wie sich generelle 

Einflussfaktoren auf Unternehmen auswirken – Demografie, 

Regulierung, Digitalisierung oder globale Sicherheit. 

Wie ein Wetterbericht 

für künftiges Geschäft 

Szenarien sind also so etwas wie ein Wetterbericht für künftiges 

Geschäft. Im Unterschied zu Trends und Prognosen, die 

häufig von Beratern und Trendforschern erstellt und geliefert 

werden, entstehen Szenarien in einem offenen Dialogprozess 

im Unternehmen. Dazu wird ein Szenarioteam zusammengestellt, 

dem Personen aus unterschiedlichen Geschäfts- und 

Funktionsbereichen angehören – nach Möglichkeit auch 

Personen mit unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven 

und Meinungen. In dem Szenarioprozess wird somit 

das Zukunftswissen der Organisationen strukturiert und zusammengeführt. 

Das Szenarioteam kann um Kunden, Lieferanten, 

Netzwerkpartner oder andere externe Innovatoren 

erweitert werden, um zusätzliche Impulse zu berücksichtigen. 

Zur Entwicklung von Szenarien ist es wichtig, sich vom klassischen 

Prognose-Denken zu verabschieden: Wahrscheinlichkeiten 

spielen keine Rolle. Stattdessen müssen die Teilnehmer 

lernen, in Szenarien zu denken. Die Szenarien selbst 

sind dann wie Bildbände aus der Zukunft. Sie vermitteln 

eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft 

Foto: ktsimage 

agieren muss. Mit Szenarien ist es möglich, sich in eine bestimmte 

Zukunft hineinzuversetzen, um deren Dynamik zu 

verstehen. Sie helfen, Chancen und Gefahren besser zu erkennen 

und auf Veränderungen 

zu reagieren. 

Aus einzelnen Szenarien lassen 

sich strategische Entscheidungen 

schwierig ableiten. Unwägbarkeiten 

greifen, ob ein Szenario 

so eintreten wird oder ob es 

doch anders kommt. Daher ist es für Unternehmer und Planer 

wichtig, neben den einzelnen Szenarien auch den kompletten 

Raum im Blick zu haben. Dazu zählen Weggabelungen, 

Marktumfeld-Entwicklungen oder Pfad-Erkennungen. 

Wenn Szenarien richtig erarbeitet werden, dann entstehen 

nicht nur spannende Bildbände, sondern auch echte Landkarten 

künftiger Möglichkeiten. Dazu ist es notwendig, 

unterschiedliche Szenarien zu entwickeln – auch mit unangenehmen 

oder weniger wahrscheinlichen Zukünften. Die 

Erfahrung in vielen Szenario-Prozessen zeigt, dass die Visualisierung 

von großer Bedeutung ist. 

Szenarien – Jahre nutzen, 

aber stets neu bewerten 

Szenarien werden so entwickelt, dass sie mehrere Jahre genutzt 

werden können. Um aber die vielfach schnellen Veränderungen 

erfassen zu können, werden die Szenarien in regelmäßigen 

Abständen bewertet – nach jeweils heutigem Stand 

und/oder geänderten Zukunftserwartungen. Dieser Abgleich 

zur Bewertung ähnelt dem Finger auf der Landkarte. 

Szenarien sind Denk-Werkzeuge, aus denen Chancen, Gefahren 

und Handlungsoptionen abgeleitet werden können. 

Im Strategieprozess wird aber auch die Frage gestellt, auf 

Basis welcher Szenarien die eigenen Entscheidungen zu treffen 

sind. Dabei kommt abermals die Szenario-Bewertung 

ins Spiel. Denn sie beeinflusst maßgeblich die Entscheidung 

zwischen der fokussierten Planung, die auf einzelne Szenarien 

gestützt ist, und zukunftsrobuster Planung, die mehreren 

Umfeld-Entwicklungen gerecht wird. 

Je flexibler ein Unternehmen ist, desto eher kann es fokussiert 

agieren. Je ungewisser das Umfeld ist, desto stärker ist 

der Druck, sich zukunftsrobust aufzustellen. Szenarien sind 

also ein Werkzeug, mit dem Komplexität und Ungewissheit 

handhabbar gemacht werden. 

Zusätzlich zu den beschriebenen Umfeld-Szenarien können 

zwei weitere Formen von Szenarien genutzt werden: So lassen 

sich die eigenen Handlungsmöglichkeiten in Form von 

konsistenten Zukünften entwickeln und aufbereiten. Solche 

Strategieszenarien verdeutlichen den eigenen Strategieraum 

und erleichtern die Loslösung von tradierten Strategiekonzepten. 

Kann ein Unternehmen seine Branchen- und 

Rahmenbedingungen aktiv beeinflussen, können zudem 

Systemszenarien entworfen werden, mit denen neue Wertschöpfungsarchitekturen 

oder zukünftige Ökosysteme dargestellt 

werden. Nicht alle Ergebnisse eines Szenario prozesses 

müssen umgehend zu Entscheidungen führen. Es geht ums 

„Denken auf Vorrat ist wertvoll, 

um für die Zukunft schnelle und 

flexible Entscheidungen zu treffen.“ 

Generieren von Orientierungswissen. Das Denken auf Vorrat 

ist ebenfalls wertvoll, um für die Zukunft schnelle und 

flexible Entscheidungen zu treffen. Die Zeit, die Unternehmen 

in eine gemeinsame Diskussion 

von zukunftsrelevanten 

Themen investieren, ist meist 

zu gering. Das liegt daran, dass 

negative Erfahrungen mit nicht 

zielgerichteten Diskussionen gesammelt 

wurden. Der systematische 

Prozess der Szenario-Entwicklung enthält verschiedene 

Foren, führt zu einem gemeinsamen Ergebnis und schafft 

zielführende Zukunftsdiskussionen. Bekannte Instrumente 

der Unternehmensführung wie Prognosemodelle, Simulationen 

oder einfache Trendbetrachtungen scheitern, wenn es um 

komplexe Fragestellungen wie die Zukunft der Mobilität, des 

Gesundheitswesens oder der Digitalisierung geht. Da in Szenarien 

qualitative Entwicklungen einzelner Schlüsselfaktoren 

betrachtet und verknüpft werden, eignet sich dieses Instrument 

für komplexe Fragestellungen. 

Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht an der Einsicht, 

sondern an der inneren Vorstellung. Doch im Umgang mit 

der Zukunft ist es notwendig, sich von Erfahrungen zu lösen. 

Es gilt, offen für neue Sichtweisen zu sein. Szenarien können 

diesen Prozess nachhaltig unterstützen. 

Unternehmensstrategie 

kein Monopol der Spitze 

Strategische Unternehmensentwicklung darf nicht ein Monopol 

von Vorständen und Geschäftsführungen sein. Mit 

Szenarien lässt sich das Wissen weiterer Führungskräfte auf 

eine inspirierende Weise in den Prozess integrieren. Das bedeutet 

nicht, dass die oberste Führungsebene die finale Entscheidung 

aus der Hand gibt. Aber die Umsetzungsebene 

muss heute integriert sein. Szenarien sind dazu da, dass Unternehmen 

ihre Zukunftsbilder besser verstehen und damit 

ihre Möglichkeit erkennen, mit Kunden, Partnern, Politikern 

oder der breiten Öffentlichkeit in einen Dialog zu treten. Sie 

verstehen sich insofern als Kartografen der Zukunft und öffnen 

damit das Unternehmen. ~ 

Weitere Informationen: 

Alexander Fink / Andreas Siebe: 

Szenario-Management – Von strategischem 

Vorausdenken zu zukunftsrobusten Entscheidungen, 

Campus, Frankfurt, 2016 

Der Autor ist Gründungsinitiator und Mitglied 

des Vorstands der Scenario Management International 

AG, eine der führenden Dienstleister 

für die Entwicklung und Anwendung von Zukunftsszenarien. 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Agil führen 

Neues Leadership für veränderungsfähige Organisationen 

Text: Moritz von Campenhausen 

Nudge Management 

Moderne Führung steuert Verhalten mit sanften Stupsern 

Text: Wolfgang Freibichler 

Die Vorstellung, was gute Führung bedeutet und wie 

das Ideal einer guten Führungskraft aussieht, ändert 

sich so schnell wie die Anforderungen der Umwelt an die 

Entscheider. War in den 80er-Jahren eher der stringente, 

durchsetzungsstarke, auf Prozess und Effizienz getrimmte 

Manager gefordert, wünschte man sich in den 90ern und 

2000ern den unternehmerischen Typ, der als Visionär neue 

Wege beschreiten sollte. 

Frühere Führungskonzepte basierten auf relativ klaren und 

stabilen Rahmenbedingungen. Wenn Ziele festgelegt und 

die Situation analysiert waren, griffen bestimmte Maßnahmen 

aus einem definierten Methodenbaukasten. Das funktioniert 

heute nicht mehr. Angesichts der extremen Veränderungsgeschwindigkeit 

und der Tiefe der Umwälzungen 

der neuen Welt aus Volatility, Uncertainty, Complexity and 

Ambiguity (VUCA) stoßen herkömmliche Führungsrezepte 

an ihre Grenzen. 

Einer allein kann es nicht schaffen: Die Vorstellung vom charismatischen 

Führer, der alle Probleme bewältigen kann, ist überholt. 

Die Unsicherheit bleibt als einzige Konstante. Damit ändert 

sich der Blick auf die Führungskraft. Beurteilte man sie 

früher allein anhand ihrer Kompetenzen und damit an gezeigten 

Fähigkeiten, tritt jetzt als entscheidende Größe das 

Potenzial in den Fokus – also das, was noch werden kann: 

Wie groß ist ihre Fähigkeit, sich auf Neues, bisher nicht Bekanntes 

einzulassen und mit unvorhergesehenen Situationen 

fertigzuwerden? 

Dazu braucht es Neugier und Mobilisierungskraft, den Willen 

zur Selbstreflexion und Offenheit, eine hohe Frustrationstoleranz 

und die notwendige Entschlossenheit. Klar ist 

auch: Einer alleine kann es nicht schaffen. Die Vorstellung 

eines charismatischen Führers, der eine Organisation komplett 

hinter sich bringt und so alle Probleme bewältigen kann, 

Foto: Jakub Jirsak 

ist überholt. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, Teams 

zusammenzustellen, zu orchestrieren und das Beste aus ihnen 

herauszuholen. Während 1980 nur ein Fünftel aller Arbeiten 

im Team erfolgten, waren es 2010 bereits vier Fünftel. Tendenz 

stark steigend. Die hochkomplexen und undurchsichtigen 

Situationen der Zukunft verlangen nach ungewöhnlichen 

Teams. Das kann so weit gehen, dass diese Teams keine 

Führungskräfte im traditionellen Sinne mehr haben, sondern 

diese zurücktreten, um denjenigen den Vortritt zu lassen, die 

für die jeweilige Aufgabe am geeignetsten sind. 

Das Neue aufbauen, 

aber das Alte erhalten 

Für das Unternehmen bedeutet die Gründung solcher Teams 

doppelten Stress. Denn diese thematisch motivierten Gruppen 

stehen in der Regel quer zu bestehenden organisatorischen 

Strukturen. Aber egal, wie wichtig das Ausprobieren 

des neuen Terrains sein mag: Die alte, effiziente Unternehmenswelt 

muss weiter funktionieren. Das Neue aufbauen, 

aber das Alte erhalten, wo es angemessen ist und es behutsam 

weiterentwickeln – diese Spannbreite auszuhalten, ist 

die vielleicht größte Herausforderung für Organisationen 

und ihre Führungskräfte. Ein Patentrezept für das richtige 

Maß gibt es nicht. Hier helfen nur individuelle Lösungen. 

Ein radikaler Bruch über Nacht ist weder möglich noch 

wünschenswert, denn er bedingt einen Kulturwandel, den 

man nicht einfach verordnen kann und der auch nicht für 

jeden Bereich gleich angemessen erscheint. Wenn aber alle 

zusammen – allen voran die Führungspersönlichkeiten – 

verstanden haben, dass Hierarchien und organisierte Strukturen 

geringere Bedeutung haben als Fähigkeiten, Einsatzwille 

und eine gewisse Fehlertoleranz, dann spricht man von 

einem „agilen“ Unternehmen. Darin trägt jeder Einzelne auf 

jeder Ebene mehr Verantwortung als früher. Ein Unternehmen 

kann sich so flexibler und aktiver in einem stets unvorhersehbaren 

Umfeld bewegen. ~ 

Der Autor leitet die Praxisgruppe „Leadership 

Services“ bei Egon Zehnder, der internationalen 

Personalberatung für Top-Führungskräfte. 

Ein Blick auf die Uhr. Die letzte Stunde ist wie im Flug 

vergangen. Das Gehirn hat auf Hochtouren gearbeitet, 

die Ideen sprudelten geradezu und jetzt ist der Lösungsweg 

glasklar vorgezeichnet: Psychologen sprechen dann vom 

„Flow-Zustand“, einer Phase 

höchster Konzentration und 

Produktivität. Diesen Arbeitsmodus 

gezielt anzuregen und 

so das Beste aus den Wissensarbeitern 

herauszuholen, 

avanciert zum wichtigen Management-Ziel 

in der digitalisierten 

Arbeitswelt. Schließlich 

erwarten Kunden eine weitere 

Individualisierung und Flexibilisierung 

von Produkten und 

Dienstleistungen. In Branchen, 

in denen die Produktion weitgehend 

optimiert wurde, sind 

indirekte Bereiche schon heute 

ausschlaggebend im Wettbewerb. Als Managementberater 

haben meine Kollegen und ich Einblicke in die unterschiedlichsten 

Firmen weltweit. Dabei sehen wir, dass der digitale 

Wandel vor allem eines auslöst: Verunsicherung. Doch wer 

zu lange zögert, riskiert unter Umständen, dass branchenfremde 

Firmen das eigene Geschäftsmodell durch ein anderes 

ersetzen. Um mit der neuen Geschwindigkeit Schritt 

halten zu können, müssen Wertschöpfungsketten vom Lieferanten 

bis zum Kunden rationalisiert und automatisiert 

werden. 

Mitreisende in die richtige Richtung zu lenken, gelingt fähigen 

Führungskräften heute auch behutsam. 

Agilität bei Google 

und Samsung 

Diese Aufgabe bereitet so manchem Manager schlaflose 

Nächte. Doch es gibt auch Unternehmenslenker, die sich 

über die dramatischen Veränderungen freuen. Technologiegrößen 

wie Samsung und Google verfügen über einen 

entscheidenden Vorteil in unruhigen Zeiten: Agilität. Auf 

Veränderungen können sie schnell reagieren und dadurch 

profitabel wachsen. 

Wie gelingt es diesen Unternehmen, dass ihre Wissensarbeiter 

um ein vielfaches produktiver arbeiten, als der durchschnittliche 

Ingenieur oder Kaufmann? Klassische Ansätze 

zur Produktivitätssteigerung stoßen hier an ihre Grenzen. 

Statt Abläufe immer weiter zu standardisieren, werden Freiräume 

gezielt geschaffen. Also eher freier Jazz statt strenge 

Klassik. Google macht sich beispielsweise die Erkenntnisse 

von Vernon L. Smith und Daniel Kahneman, Wirtschaftsnobelpreisträger 

des Jahres 2002, 

zunutze: Die Tatsache, dass 

ein Großteil des menschlichen 

Verhaltens auf Instinkten basiert, 

wird gezielt eingesetzt, 

um Verhalten zu steuern. 

Auch einige deutsche Konzerne 

und Mittelständler sind dabei, 

Erkenntnisse der Verhaltensökonomie 

zu nutzen, um 

ihre Mitarbeiter sanft in die 

Foto: Porsche 

richtige Richtung zu lenken. 

Der gesunde Salat ist in der 

Kantine einfacher zu erreichen 

als das fettige Fleisch – denn 

auch am Nachmittag wird das 

Blut im Kopf benötigt. Wird es in Meetings zu laut, leuchtet 

eine rote Lampe – hitzige Debatten beruhigen sich dadurch 

schneller. Vor Sitzungen von Arbeitsgruppen werden 

kurze Satirefilme gezeigt, bei denen alle über die „ewigen 

Bewahrer“ lachen. Die Botschaft kommt an: Bitte Neuland 

betreten. 

Im angloamerikanischen Raum wird diese Form der Verhaltensbeeinflussung 

als „Nudging“, also „Stupsen“, bezeichnet. 

Die Politik hat dies bereits aufgegriffen. Im Weißen Haus 

gibt es Nudge Units. Und auch die Bundesregierung ist dabei, 

Erkenntnisse der Verhaltensökonomie systematisch zu 

nutzen. Für Unternehmen bietet Nudging große Chancen, 

denn ein Großteil der Lösungen erfordert keine Investitionen. 

Zudem sind die „Stupser“ gut skalierbar, können also 

schnell im Unternehmen ausgerollt werden. Und da niemand 

zu einem bestimmten Verhalten gezwungen wird, ist 

mit guter Akzeptanz zu rechnen. ~ 

Der Autor ist Partner in der Managementberatung 

Porsche Consulting mit den Branchenschwerpunkten 

Industriegüter und Private 

Equity. 

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SCHWERPUNKT 

SCHWERPUNKT 

Ulf Pillkahn, 

Professor für Innovationsmanagement und 

ehemaliger Leiter Trend-Monitoring Siemens AG: 

„Wenn man die Zukunftsforschung abgeschlossen hat, 

geht die Arbeit erst richtig los. Das vergessen die meisten. 

Handlungsdruck ist erst da, wenn es ein Problem gibt. 

Deshalb ist Lernen vor der Krise viel schwieriger 

als nach der Krise.“ 

Reinhold Popp, 

Zukunftswissenschaftler aus Salzburg: 

„Zukunftsforschung kann wichtige Beiträge 

leisten, indem sie plausibles Wissen über 

Entwicklungsmöglichkeiten und Handlungsoptionen 

produziert, Chancen, Risiken und 

Gefahren herausarbeitet, Handlungsspielräume 

aufzeigt und erste Innovationsschritte 

wissenschaftlich begleitet.“ 

Mathias Peer, 

„return“-Korrespondent, Bangkok: 

„Während die Tech-Firmen in Europa und 

den USA weitgehend isoliert voneinander 

an ihren selbstfahrenden Autos arbeiten, hat 

sich Singapurs Regierung vorgenommen, 

eine Vielzahl von Pilotprojekten zentral 

zu koordinieren und zu fördern.“ 

Statements: 

Zukunft 

managen 

Wie Unternehmen mit Agilität und mit Systematik 

im Zukunfts- und Innovationsmanagement rechtzeitig 

richtig auf Entwicklungen reagieren und 

damit frühzeitig Bedürfnisse erkennen – 

dafür liefern unsere Interviewpartner und 

Autoren im Heft-Schwerpunkt 

zahlreiche Beispiele. 

Kerstin Zilm, 

„return“-Korrespondentin, Los Angeles, 

in ihrem Porträt über Hyperloop-Chef Dirk Ahlborn: 

„Die Magnetbahn soll Passagiere wie Rohrpost 

transportieren. Der Plan ist, dass sie in Kapseln durch 

ein Rohr jagen und zwar mit einer Geschwindigkeit 

von mehr als tausend Stundenkilometern.“ 

Joerg Dederichs, 

Geschäftsführer 3M Deutschland: 

„Wir gehen rechtzeitig rein, 

wenn die Profitabilität nicht mehr stimmt. 

Anders gesagt: Wir reparieren das Dach, 

solange die Sonne noch scheint.“ 

Peter Vullinghs, 

Vorsitzender der Geschäftsleitung 

von Philips Deutschland: 

„Wir suchen uns Partner, mit denen wir 

die digitale Reise im Gesundheitsmarkt 

beschreiten und mit denen wir gemeinsam 

im Sinne des Menschen neue Lösungen 

entwickeln. Das hat ein komplettes 

Umdenken als Voraussetzung.“ 

Wolfgang Freibichler, 

Partner in der Managementberatung 

Porsche Consulting: 

„Technologiegrößen wie Samsung und Google 

verfügen über einen entscheidenden Vorteil in unruhigen 

Zeiten: Agilität. Auf Veränderungen können sie schnell 

reagieren und dadurch profitabel wachsen.“ 

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HINTERGRUND & WISSEN 


„In die Wertschöpfung 

des Kunden einbinden“ 

Digital getriebenen Wandel in der Wirtschaft und passende Dienste für Unternehmen 

betont Dr. Ulrich Hermann, scheidender Chef von Wolters Kluwer Deutschland. 

Text: Thorsten Garber 

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Dr. Ulrich Hermann suchte seit seinem Antritt im Jahr 2005 für Kunden nach Expertenwissen 

für die Entscheidungsfindung, um mit Inhalten zur Wertschöpfung beizutragen. Der scheidende 

Vorsitzende der Geschäftsführung von Wolters Kluwer Deutschland und Mitglied des 

europäischen Konzern-Spartenvorstandes war zuvor bei Bertelsmann und im Süddeutschen 

Verlag tätig, studierte Ingenieurwissenschaft an der RWTH Aachen und promovierte in Wirtschaftswissenschaften 

an der Universität St. Gallen. 

Fotos: Wolters Kluwer 

Herr Dr. Hermann, nach mehr als zehn Jahren verlassen 

Sie Wolters Kluwer. Wie fällt Ihre Bilanz aus? 

Ulrich Hermann: Wolters Kluwer Deutschland hat sich unter 

meiner Führung vollständig verändert. Als ich 2005 begann, 

waren wir ein reines Printhaus, 

mit neun starken Verlagsmarken 

über elf Standorte verteilt. Das 

Geschäft war rückläufig. Heute 

wird in Summe über 70 Prozent 

des Umsatzes in Deutschland 

mit digitalen Lösungen erzielt. 

Die Anzahl der Standorte ist 

halbiert, gleichzeitig die Belegschaft und der Umsatz verdoppelt 

sowie das Ergebnis verdreifacht. Wolters Kluwer 

Deutschland operiert konsistent unter einer globalen Marke 

und nutzt die Kompetenzen der skalierten Organisation im 

internationalen Technologiekonzern. 

Was war besonders schwierig zu managen, was erachten 

Sie als besonders gelungen? 

Die Herausforderung bestand für Wolters Kluwer unter anderem 

darin, in ihrem historisch angestammten Geschäftsfeld 

im Bereich Recht und Öffentliche Verwaltung eine digitale 

Kundenbasis aufzubauen. Die Kunden hier sind immer 

noch mehrheitlich traditionelle Printnutzer. Als Nummer 

drei in diesem spezifischen Markt gelingt es uns erst seit etwa 

zwei Jahren, mit digitalen Lösungen wie Jurion, Smart Law 

oder Anwalt 24 eine neue Generation von digitalen Kunden 

aufzubauen. Besonders gelungen ist der Aufbau von neuen 

Märkten, etwa in Steuerberatersoftware oder im Großkundengeschäft 

mit der AOK und seit Neuestem der DGUV. 

All dies wäre ohne einen fundamentalen Werte- und Kulturwandel 

hin zu einer auf den Kunden ausgerichteten Belegschaft 

nicht möglich gewesen. Die Kundenorientierung 

kombiniert mit digitaler Kompetenz ist das Fundament der 

Zukunft von Wolters Kluwer Deutschland. 

Welchen Aufgaben widmen Sie sich künftig? 

Nach dem Medienbereich hat die digitale Transformation 

„Unternehmensführer müssen 

mehr Risikobereitschaft in ihrer 

Belegschaft zulassen und lernen, 

besser mit Risiken umzugehen.“ 

heute verschiedene Industrien erfasst. Als nächstes trifft 

der Wandel vor allem solche produzierende Unternehmen, 

die nicht nur Equipment, sondern ein Service-Geschäft 

betreiben. Als Maschinenbau-Ingenieur mit verschiedenen 

Mandaten an der RWTH Aachen 

beobachte ich die Industrie 

4.0 bereits länger. Die digitale 

Transformation eines serviceorientierten 

Unternehmens wird 

meine nächste Aufgabe. 

Warum halten Sie die digitale 

Transformation in Unternehmen für das Megathema? 

Mit der digitalen Transformation können Unternehmen 

etwa Kundendaten besser nutzen, weil technische Barrieren 

überwunden sind. Zum zweiten erlaubt sie in der Industrie 

4.0, Teile der Wertschöpfung zu verbinden, was Abläufe 

effizienter gestaltet. Drittens sind damit für Unternehmen 

eigene Leistungen besser in die Wertschöpfung des 

Kunden einzubinden, was diesen einen höheren Nutzen 

bringt und den Anbietern klare Wettbewerbsvorteile. Denn 

daraus resultiert vor allem mehr Kundenloyalität, die sich 

letztlich als Preisvorteil abbildet. Die digitale Transformation 

verändert also ganze Produktionssysteme, Leistungen 

und Organisationen. 

Maschinenproduzenten kooperieren künftig mit Softwarefirmen, 

um Kundenbeziehungen im digitalen Kontext 

zu gestalten. Was setzt dies bei Käufern voraus? 

Sie selbst treiben doch diese Entwicklung. Denn sie wiederum 

sind von drei Megatrends getrieben: Erstens mehr 

mit weniger Mitteleinsatz flexibler zu produzieren. Zweitens 

auf neuen Wettbewerb durch digitale Anbieter zu reagieren. 

Drittens „Disruption“ in ihren Märkten zu antizipieren, 

weil etwa alte Regulierungen fallen. Jede Firma ist 

diesen Entwicklungen ausgesetzt, die mehr Transparenz, 

neue Logik und innovative Geschäftsmodelle hervorbringen. 

Ein Teile-Zulieferer wird dann nicht mehr pro Teil 

bezahlt, sondern partizipiert an der Vermeidung von Still- 


67



Nancy McKinstry gelang als CEO die Transformation von Wolters Kluwer. 

standzeiten seines Kunden. Gemeinsam mehr Produktivität 

bei höherem Kundennutzen zu schaffen, verspricht für alle 

Beteiligten große Chancen. 

Industrie 4.0 vernetzt nicht nur Produktion, sondern 

schafft Geschäftsmodelle und prägt Organisationen. 

Welche Anforderungen stellt dies an die Unternehmensführung? 

Die Abkehr von Durchführungs- und Durchsetzungsorganisationen 

zählt zu den großen Herausforderungen der neuen 

Unternehmensführung. Es geht nicht mehr darum, allein 

zu liefern wie bestellt. In heutigen Industriebetrieben klappt 

die Arbeitsteilung nach vorgedachten Prozessen – stets weiter 

optimiert in Qualität, Zeit, Kosten. Häufig hierarchische 

Strukturen mit klaren Zuständigkeiten zählen in diesen 

Leistungsorganisationen. Nach der digitalen Transformation 

funktionieren Organisationen aber anders. Nicht die eigene 

Produktproduktion sondern der Produkteinsatz beim 

Kunden ist maßgeblich. Der Unternehmer hat mit Blick auf 

Kundenprozesse das Unternehmen zu optimieren. Entwicklungen 

finden nicht mehr linear, sondern exponentiell statt. 

Planungen werden kurzfristiger, die Organisation flexibler, 

die Dynamik stärker, die Lernfähigkeit ausgeprägter, die 

Fehlertoleranz höher. 

Steigt damit auch die Risikobereitschaft? 

Ja. Unternehmensführer müssen mehr Risikobereitschaft in 

ihrer Belegschaft zulassen und lernen, anders mit Risiken 

umzugehen. Lange Kommunikationswege und starre Hierarchien 

sind dann hinderlich. Denn für Neuentwicklungen 

steht weniger Zeit zur Verfügung. Verhalten und Kultur 

müssen sich ändern. Im Kern wird man Wertvorstellungen 

erkennen, analysieren und anpassen müssen. Das wird elementar. 

Oder wie Management-Vordenker Peter Drucker 

formulierte: „Culture eats strategy for breakfast.“ 

Sinnvoll in Arbeitsprozessen integriert sind Anwendungen bei Addison. 

Komplexität sei der Hauptgrund für die wachsende Zahl 

von Krisen, warnt Management-Experte Fredmund 

Malik, aber das Wissen um Komplexität und wie man sie 

meistert, sei die wichtigste Ressource für funktionierende 

Organisationen. Stimmen Sie ihm zu? 

Absolut. Mit Internettechnologien ist uns der echte Produktivitätssprung 

doch noch gar nicht gelungen. Komplexität 

scheint erst Fehlfunktionen zu verursachen, bevor wir sie 

richtig zu nutzen wissen. 

Wie empfehlen Sie, sinnvoll mit Komplexität als Rohstoff 

für Intelligenz, Innovation und Evolution umzugehen? 

Komplexität gilt es zu beherrschen. Dazu muss man in der 

Wertschöpfung den Nutzen verstehen. Priorisieren lernen, 

Relevanz schaffen, Standards setzen. Oder Fertigungen modularisieren. 

Fahrzeug-Plattformen in der Automobilindustrie 

sind bewährte Beispiele für Wiederverwertbarkeit. Aus 

Big Data die relevanten Führungsinformationen zur Verfügung 

zu stellen, schafft ebenfalls Lösungen aus Komplexität. 

Im Vorteil ist, wer nicht in Komplexität versinkt. Man kann 

übrigens auch in kleinen Etappen zum Ziel kommen. 

„Data Analytics“ beschreibt den nächsten Schritt für 

Wolters Kluwer. Worin wird dafür verstärkt investiert? 

Heute arbeiten die Mitarbeiter von Wolters Kluwer mehrheitlich 

als Softwareingenieure, im Produktmanagement, im 

Vertrieb und im Marketing. Ein Merkmal früher war, dass 

der Kundenkontakt vollständig fehlte. Der lag beim Handel. 

Heute ist der Kunde allgegenwärtig. Jetzt wird in der dritten 

Phase unserer Transformation geschaut, was der Nutzer 

mit WK-Anwendungen erarbeitet. Die Daten, die daraus zu 

ziehen sind, werden in neue Anwendungen übersetzt. Aus 

der WK-Produktwelt eignet sich ein Beispiel in den USA, 

um den nächsten Schritt zu zeigen: Tymetrix und Passport 

sind Plattformen für Rechtsabteilungen. Eine Anwendung 

ermöglicht, Rechnungen von Anwaltskanzleien auszuwerten 

hinsichtlich der aufgeführten Arbeitsstunden und Vergütungen. 

Nach einem Auftrag ist jede Transaktion, die etwa in 

New York angefallen ist, USA-weit nach Stundensätzen zu 

vergleichen. Mit diesem Datenstamm sind Ausschreibungen 

zu steuern. Kurzum: Hier entstehen neue Lösungen. 

Statt Verfügbarkeit ist Produktivität entscheidend. Gibt 

es hierfür modellhaft ein Beispiel? 

Nehmen wir das ehemalige Inhalte-Angebot in klassischen 

Loseblatt-Sammlungen zu aktuellen Rechtsprechungen. 

Das Geschäftsmodell adressierte den Wert der Verfügbarkeit 

solcher Inhalte. Der Kunde zahlt nicht für Inhalte, sondern 

für einen produktiven Arbeitsvorgang, in dem solche Inhalte 

verarbeitet werden. Zum Arbeitsvorgang gehören zudem die 

Einbindung von Mitarbeitern, Dokumentations- und Freigabeprozesse. 

Neu für die Wertschöpfung ist die Unterstützung 

über die gesteigerte Produktivität, indem jetzt etwa für 

einen Fall Informationen direkt im Schriftsatz eingebunden 

werden können – inklusive Kommentierungen durch geöffnete 

Fenster am Rand. Anwender sparen Zeit und gewinnen 

an Effektivität. 

Für die Klientel aus Wirtschaft, Recht und Steuern – worin 

wandeln sich Arbeitswelten wesentlich? 

Die Möglichkeiten des Workflows erlauben, über neue IT- 

Lösungen für weniger Geld etwa Cloud-Dienste zu nutzen. 

Zweitens gibt es hohe Anforderungen an diese Berufe nach 

der Devise „More for less“, also mehr mit weniger Aufwand 

zu liefern, wodurch etwa jede Anwaltsstunde spitz kalkuliert 

sein muss, um die Wertschöpfung aufrechtzuerhalten. Drittens 

hält die Liberalisierung auch in Recht und Steuern verstärkt 

Einzug, wie das von neuen digitalen Lösungsanbietern 

etwa aus der Mobilität oder in der Hotellerie bekannt ist. 

Neue Player ohne Lizenz kommen auf, die ihre Rechtsdienste 

im Internet am Anwalt vorbei anbieten. Bewertungsportale 

übernehmen verstärkt die Qualitätssicherung, was sie zu 

einem attraktiven Vertriebskanal macht. 

Brauchen wir grundsätzlich mehr Gründergeist? 

Ja, da kann ich nur zustimmen. Allerdings sehe ich den 

Wunsch nach Selbstständigkeit in der neuen Generation 

stark ausgeprägt. Die Hochschulabsolventen sind förmlich 

angefixt, ihr eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln und 

auszuprobieren. Ganze Gründerszenen entwickeln sich 

hierfür und stehen bereit mit Finanzierung und Know-how. 

Eine Maschinenbau-Fabrik ist bekanntlich schwieriger zu 

gründen als ein Internet-Start-up im E-Commerce oder 

Dienstleistungsbereich. Ehemalige Existenzgründer in traditionellen 

Industriebetrieben aufzunehmen, kann übrigens 

ein Segen sein. Engpässe für neues Unternehmertum sehe 

ich in puncto Führung und Kommunikation. Reine Spezialisten 

sind damit überfordert, weil das in den allermeisten 

Ausbildungen noch ausgebaut gehört. 

Ist eine neue Haltung nötig, die ein Scheitern und eine 

zweite Chance zulässt? 

Ja, aber ich unterscheide zwei Seiten. Zum einen Familienunternehmen, 

die über Generationen hinweg auch für 

Sicherheit in einer sozialen Marktwirtschaft stehen. Mit 

dieser Kultur dürfen Inhaber nicht leichtfertig umgehen. 

Zum anderen von Spezialisten gegründete Start-ups, denen 

diese Sozialisation fremd ist und denen Führungsfähigkeiten 

häufig noch fehlen. Sie investieren Risiko-Kapital und 

sehen Scheitern als Teil ihres Geschäftsmodells. Ich persönlich 

schätze vor allem aber die Familienunternehmer, 

die Risiken vor dem Hintergrund ihrer Unternehmenstradition 

und der damit verbundenen sozialen Verantwortung 

eingehen; sie sollten wir weiter unterstützen – und der 

Staat sie nicht melken. 

Welche Unternehmer inspirieren Sie? 

Ich sympathisiere mit einem konservativen Unternehmerbild 

im Mittelstand, denn sie übernehmen Verantwortung 

und stehen für eine wichtige Säule unserer Gesellschaft. 

Dieser Typ führt seine Firma glaubwürdig meist als Inhaber 

erfolgreich fort. Letztlich sind daraus über Generationen 

auch große Konzerne entstanden wie unsere Top-Autobauer 

Mercedes, Porsche, BMW und VW, die alle auch in Zukunft 

ihre Position verteidigen werden. An amerikanischen Unternehmern 

schätze ich diejenigen, die es gegen jeden Widerstand 

schaffen, Neues zu etablieren. Wie Elon Musk mit 

PayPal, SpaceX und Tesla Motors. 

Was genau finden Sie an ihm faszinierend? 

Musk zeigt mit Tesla vor allem, dass es heute nicht alleine 

ausreicht, fachlich oder technisch gut zu sein, um als Unternehmen 

Bestand zu haben. Unternehmen müssen beantworten 

können, warum sie handeln. Musk will nicht nur 

Elektroautos bauen, er will die Welt retten. Deshalb hat er so 

einen Zulauf auf sein unausgereiftes Produkt. 

Gute Unternehmer sind diejenigen, die nicht nur erklären, 

was sie tun und wie sie es tun, sondern warum sie es tun. 

Musk kann Letzteres überzeugend. (lächelnd). Ich halte übrigens 

auch die CEO des globalen Konzerns Wolters Kluwer, 

Nancy McKinstry, für vorbildlich. Sie hat früh klargemacht, 

dass wir angetreten sind, um die digitale Transformation 

für unsere Kunden umzusetzen. Ohne sie an der Spitze mit 

den von ihr gewährten Freiräumen wäre mir als Unternehmer 

zum Teil gegen das Establishment diese tiefgreifende 

digitale Transformation eines juristischen Verlagshauses in 

Deutschland kaum gelungen. ~ 


Wissen weltweit 

an Profis vermitteln 

Der Multimediakonzern Wolters Kluwer mit Hauptsitz 

in den Niederlanden erzielte zuletzt mit weltweit rund 

19.000 Mitarbeitern 4,2 Milliarden Euro Jahresumsatz 

in 170 Ländern. Inhalte und Services in den vier Sparten 

„Legal & Regulatory“, „Governance, Risk & Compliance“, 

„Tax & Accounting“ und „Health“ unterstützen 

Anwender wie Ärzte, Anwälte, Steuerberater oder Unternehmensführer; 

davon 70 Prozent als digitale Lösung. In 

Deutschland steht das Unternehmen für Marken wie Addison, 

Carl Heymanns, Jurion oder Luchterhand. 

www.wolterskluwer.de 

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Mentalitätswandel notwendig 

Studien zu Insolvenz und Scheitern: Experten fordern neue Fehlerkultur 

Wie ein Puzzleteil fehlt Deutschen zum ganzheitlichen Verständnis 

von Unternehmertum die Akzeptanz fürs Scheitern. 

Eine Zeit, in der die Zahl der Unternehmensinsolvenzen 

in Deutschland stetig abnimmt, bedeutet eigentlich 

Grund zur Freude. Doch Zweifel bleiben, ob dieses Glücksgefühl 

von Dauer sein kann. Denn in Wirtschaft und in Gesellschaft 

scheint man jede Pleite zu ächten, statt eine zweite 

Chance einzuräumen. Das negative Image des Scheiterns 

könnte sogar zu einem permanenten Wettbewerbsnachteil 

für deutsche Unternehmen werden. In Deutschland wurden 

seit Einführung der Insolvenzordnung (InsO) im Jahr 1999 

noch nie so wenige Unternehmensinsolvenzen gezählt wie 

Text: Ingo Reich 

im vergangenen Jahr. Insgesamt 23.230 

Unternehmen gingen nach Erhebungen 

der Neusser Creditreform Wirtschaftsforschung 

im vergangenen Jahr pleite, nachdem 

2014 noch 24.030 Fälle registriert 

worden waren. Gegenüber dem Höchststand 

im Jahr 2003 hat sich die Zahl der 

Unternehmensinsolvenzen fast halbiert. 

Die Schäden für die Insolvenzgläubiger 

summierten sich aber immerhin auf 19,6 

Milliarden Euro. Im Vorjahr betrug das 

Schadensvolumen sogar noch 26,1 Milliarden 

Euro. Infolge der rückläufigen Insolvenzen 

waren auch weniger Arbeitsplatzverluste 

zu beklagen. Insgesamt 225.000 

Arbeitnehmer waren 2015 von der Insolvenz 

des Arbeitgebers betroffen. Im Vorjahr 

waren es noch 264.000. Das entspricht 

einem Minus von 14,8 Prozent. 

Imtech, Strauss, Kettler 

als prominente Opfer 

Zu den größten Unternehmensinsolvenzen 

des Jahres 2015 zählte die Hamburger 

Imtech Deutschland GmbH & Co. 

KG: Gut 3.500 Mitarbeiter des Anbieters 

technischer Gebäudeausstattungen waren 

davon berührt. Die rheinische Handelskette 

Strauss Innovation sowie der Traditionshersteller 

Kettler („Kettcar“) gehören 

ebenfalls zu den prominenten Opfern des 

Wirtschaftsgeschehens. 

Der Sauerländer Hersteller von Fahrrädern 

sowie Sport- und Freizeitgeräten Heinz Kettler GmbH & 

Co. KG entschied sich für ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung. 

Aus der Heinz Kettler GmbH &. Co. KG wurde 

mit Wirkung vom 1. April 2016 die Kettler GmbH. Inhaberin 

Karin Kettler hat sich in diesem Zusammenhang ganz 

aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Die Alleinerbin 

hatte mit Geld aus dem Privatvermögen mitgeholfen, 

den zwischenzeitlich ernsthaft befürchteten Ausverkauf des 

Traditionsunternehmens an Investoren zu vermeiden. Den 

Schlusspunkt unter das Insolvenzverfahren wird aber wohl 

Foto: digitalista 

erst das Landgericht Arnsberg setzen, vor dem noch Klagen 

auf eine rückwirkende Erhöhung der Insolvenzmasse und 

eine Schadensersatzforderung gegenüber der Familienunternehmerin 

verhandelt werden sollen. Nach Beobachtungen 

von Creditreform nutzen immer häufiger in die Krise geratene 

Unternehmen die neuen Sanierungsinstrumente (ESUG) 

der geltenden Insolvenzordnung wie die „Eigenverwaltung 

unter Aufsicht eines Sachwalters“. Die Akzeptanz hat rund 

vier Jahre nach Einführung der Regelung zwar zugenommen. 

Dennoch ist die Eigenverwaltung nicht etabliert und 

scheint für betroffene Unternehmen in einer drohenden 

Zahlungsunfähigkeit bisher nur selten eine Wahl zu sein. 

Nach wie vor gehen viele deutsche Unternehmer den Gang 

„Scheitern gehört 

zum Start-up-Leben 

wie das Gegentor zum Fußball. 

Aber wenn man daraus lernt, 

bringt es langfristig weiter.“ 

in die Insolvenz erst dann, wenn nichts mehr zu retten ist. 

Denn hierzulande existiert eine ganz grundsätzliche Angst 

vor dem Scheitern, resümiert eine Studie der Universität 

Hohenheim in Zusammenarbeit mit der Karl-Schlecht- 

Stiftung. Dagegen helfe auch nicht, dass die Deutschen in 

den letzten Jahrzehnten ein durchaus positives Bild von Unternehmern 

und ihrer Bedeutung für den wirtschaftlichen 

Erfolg Deutschlands gewonnen hätten, so das Stuttgarter 

Forscherteam unter Leitung von Prof. Dr. Andreas Kuckertz 

vom Lehrstuhl für Unternehmensgründungen am Institut 

für Marketing und Management. 

Deutsche scheuen 

Risiko der Gründung 

Es sei ernüchternd, dass sich in internationalen Vergleichsstudien 

immer wieder herausstelle, dass viele Deutsche trotz 

Idee, Kompetenz und grundsätzlichem Interesse am Unternehmertum 

aufgrund des mit einer Unternehmensgründung 

einhergehenden Risikos auf die Umsetzung ihres Traums 

verzichten würden, erklären die Wissenschaftler. 

Eine neue Unternehmerkultur, die das Scheitern als Möglichkeit 

zum Lernen betrachte statt sie zu stigmatisieren, 

benötige deshalb als allererstes ein besseres Verständnis darüber, 

wie in der deutschen Gesellschaft unternehmerische 

Fehlschläge überhaupt bewertet werden, stellen die Wirtschaftswissenschaftler 

ihrer repräsentativen Untersuchung 

voran. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass die Einstellung 

der Deutschen zum Scheitern gar nicht so übel ist, 

wie dies oftmals gerne propagiert wird. Trotzdem gibt es erheblichen 

Verbesserungsbedarf. Zwar geben die Deutschen 

generell an, Fehlschlägen positiv gegenüberzustehen, und 

sie erkennen auch an, wie wertvoll diese als Lernerfahrung 

sind. Gleichzeitig decken die Ergebnisse jedoch eine große 

Skepsis auf, mit gescheiterten Unternehmern Geschäfte zu 

machen. Besonders junge Menschen zeigen dabei eine vergleichsweise 

tolerante Haltung Auch lässt sich erkennen, 

dass diejenigen, die gewagt haben und gescheitert sind, dieses 

Erlebnis als durchaus wertvoll empfinden, beschreibt die 

Untersuchung. 

Was muss also nach Ansicht der Hohenheimer Wirtschaftsforscher 

konkret geschehen? 

XXDas Thema tolerante und fehlerfreundliche Unternehmerkultur 

muss allgemein eine erhöhte Aufmerksamkeit 

in Politik, Wirtschaft und Medien erhalten und durch 

flächendeckende und fortlaufende Kampagnen in der 

Öffentlichkeit verankert werden. 

XXEs müssen erfahrene und weniger erfolgreiche Personen 

den Mut aufbringen, sich mehr in die Öffentlichkeit 

einzuschalten, um ihre Geschichte zu erzählen. 

XXEs muss ein freiwilliges und gefördertes Gründerjahr für 

Schüler, Studierende oder Hochschulabsolventen in einer 

risikoreduzierten und experimentierfreudigen Umgebung 

geschaffen werden, um einen vereinfachten Einstieg 

in das Unternehmertum zu ermöglichen und positives 

Scheitern zu lernen. 

Gescheiterten vertrauen 

IT-Profis sogar mehr 

„Scheitern gehört zum Start-up-Leben wie das Gegentor 

zum Fußball. Keiner mag es, keiner will es, aber wenn man 

daraus lernt, dann bringt es einen langfristig weiter auf 

dem Weg zum besseren Saisonziel“, sagt Tobias Kollmann, 

Professor am Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship 

der Universität Duisburg-Essen und Vorsitzender 

des Beirates „Junge Digitale Wirtschaft“ beim Bundeswirtschaftsministerium 

(BMWi). 

Obwohl das Wort „Scheitern“ in Deutschland im Gegensatz 

zum amerikanischen Sprachgebrauch negativ besetzt 

ist, haben deutsche IT-Professionals inzwischen sogar mehr 

Vertrauen zu Personen, die schon einmal gescheitert sind. 

Mehr als 80 Prozent der Befragten einer aktuellen Studie 

der Nürnberger „Developer Week“, eine der größten Konferenzen 

für Softwareentwicklung in Europa, gaben an, gescheiterten 

Kollegen oder Vorgesetzten eher zu vertrauen 

als solchen, bei denen bisher immer alles glatt lief. 

Viele Experten sehen im negativen Image des Scheiterns 

auch einen dauerhaften Wettbewerbsnachteil für deutsche 

Unternehmer und eine der Ursachen dafür, warum 

Deutschland bei den Unternehmensgründungen mit rund 

elf Prozent deutlich unter dem EU-Durchschnitt von etwa 

15 Prozent liegt. Laut Deutschland-Bericht des letzten 

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) fürchtet sich 

in den USA nur etwa ein Drittel der Gründer vor einer 

Pleite, in Deutschland ist es fast die Hälfte. Ein genereller 

Mentalitätswandel nach US-Vorbild sei daher dringend 

notwendig. ~ 



71



Stakeholder als Könige 

Reputation von Unternehmen beeinflusst Geschäftserfolg 

Schachmatt setzen sich Unternehmen, die ihre Reputation allein 

am König Kunde ausrichten statt an allen wichtigen Stakeholdern. 

Text: Markus Renner, Basel 

Foto: ChristianChan 

Positive Einstellungen gegenüber Unternehmen wirken 

positiv auf die Beurteilung der von diesen Unternehmen 

angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Die Gesamtheit 

der Einstellungen, die Stakeholder – also wichtige 

Anspruchsgruppen wie Kunden, Geschäftspartner oder Investoren 

– bewusst oder unbewusst gegenüber einer Firma 

beeinflussen, ist die Unternehmensreputation. Allgemein 

auch als guter Ruf, als Ansehen oder als Renommee verstanden. 

Wichtig für die Unternehmensführung ist die Erkenntnis, 

dass der gute Ruf und die damit verbundenen positiven Einstellungen 

gegenüber dem Unternehmen nicht nur eitler 

Selbstzweck sind, sondern einen konkreten Beitrag leisten 

zum Geschäftsergebnis. Weil eine positive Unternehmensreputation 

beispielsweise das Empfehlungs- oder Kaufverhalten 

von Kunden oder Aktionären der jeweiligen Firma messbar 

steigert. Darüber hinaus ist die Reputation ein wichtiger 

Faktor, um das Vertrauen der Stakeholder in die jeweilige 

Firma, seine Führungsmannschaft, seine Mitarbeiter und 

letztendlich seine Produkte und Dienstleistungen aufzubauen 

oder zu stärken. 

Dieser durch empirische Studien belegte Kausalzusammenhang 

zwischen Unternehmensreputation, Vertrauen und 

Geschäftsergebnis funktioniert aber nicht nur in die positive 

Richtung, sondern auch umgekehrt: Das finanzielle Ergebnis 

leidet messbar unter einer negativen Unternehmensreputation, 

wie sich anhand zahlreicher Beispiele immer wieder 

zeigt. So nähern sich etwa die Absatzzahlen von Volkswagen-Dieselautos 

in den USA seit der in breiter Öffentlichkeit 

ausgetragenen – und von Volkswagen unprofessionell 

gemanagten – „Dieselgate“-Krise der Nullprozentmarke. 

Firmen, die sich systematisch um ihre Reputation kümmern, 

wissen das und handeln entsprechend, um ihren guten 

Ruf kontinuierlich auf- und auszubauen. Dabei muss dieses 

Kümmern nicht zwangsläufig mit großen Investments betrieben 

werden. Entscheidend ist, sich regelmäßig ehrliches 

Feedback der wichtigsten Stakeholder einzuholen – und dieses 

Feedback systematisch und unvoreingenommen zu analysieren 

sowie die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. 

Ein häufiger Fehler ist, dass ausschließlich die bestehenden 

Kunden befragt werden. Natürlich ist deren Feedback 

sehr wichtig. Für Hinweise zur Verbesserung des Geschäfts 

aufschlussreicher ist jedoch, auch die potenziellen Kunden 

zu befragen, welche aktuell noch die Produkte oder Dienstleistungen 

der Wettbewerber nutzen – um dann mit zeitgemäßen 

Analysemethoden herauszufinden, wie sich diese 

Gruppe zum Wechsel von der Konkurrenz hin zur eigenen 

Firma bewegen lassen. 

Geschäftsergebnis nicht 

nur von Kunden bestimmt 

Ein anderer weit verbreiteter Fehler bei Befragungen ist die 

generelle Beschränkung auf die Kunden oder Konsumenten 

– gemäß dem althergebrachten Motto: „Der Kunde ist 

König“. Diese Verengung der Perspektive lässt jedoch völlig 

außer Acht, dass die Unternehmensreputation und damit das 

Geschäftsergebnis nicht alleine von dieser Gruppe bestimmt 

wird, sondern auch von anderen wichtigen Stakeholdern wie 

Geschäftspartnern, Regulatoren, Wettbewerbern, Lieferanten, 

Mitarbeitern oder Investoren. 

Auch potenzielle Firmenkäufer wissen, dass ein Unternehmen 

nur nachhaltig erfolgreich ist, wenn die zentralen Stakeholder-Gruppen 

dem Unternehmen vertrauen und wenn 

es über eine gute Reputation verfügt. Im Rahmen der Unternehmensbewertung 

ist es daher sinnvoll, sich ein möglichst 

präzises Bild über die Reputation der Firma und das Vertrauen 

der Kunden in eine Firma zu machen. 

Kann der Verkäufer aufgrund eines systematischen Reputationsmanagements 

entsprechende Messdaten vorlegen, so 

kann er die Glaubwürdigkeit in seine künftigen Geschäftserwartungen 

damit untermauern. 

Findet der Käufer 

stattdessen Anhaltspunkte 

für das Unternehmen, dass 

es um Reputation und 

Vertrauen bei zentralen 

Bezugsgruppen nicht gut 

bestellt ist, sollte er sich bewusst sein, dass die angestrebte 

Geschäftsentwicklung mehr Zeit braucht. Zeit, in der 

das Unternehmen sich nicht mit der Geschwindigkeit des 

Marktes und damit der Wettbewerber entwickeln wird. Hier 

ist ein Abschlag beim Kaufpreis gerechtfertigt. 

Ein weiterer wichtiger Aspekt, insbesondere beim Kauf und 

Verkauf von kleinen und mittelständischen Unternehmen, 

ist die Rolle der Führungspersönlichkeiten oder bei privaten 

und inhabergeführten Familienunternehmen der sogenannten 

„Patrons“. Insbesondere im B-to-B-Geschäft beruhen 

viele Stakeholder-Beziehungen und somit auch ein Teil der 

Gesamtreputation auch auf der Persönlichkeit des Unternehmers 

selbst. 

Eigenbeschreibung 

und Außensicht 

In diesem Zusammenhang kommt der Unternehmensmarke 

eine zentrale Rolle zu, in welcher die Grundwerte, das 

Selbstverständnis sowie Ziele und Mission der Firma und 

seiner Führungsriege fest verankert und allen Mitarbeitern 

vertraut und verpflichtend sein sollten. Während die Unternehmensmarke 

das Leistungsversprechen darstellt, ist die 

Unternehmensreputation das messbare Feedback, inwiefern 

Unternehmen ihre eigenen Versprechen in den Augen der 

Stakeholder tatsächlich erfüllen oder welche Erwartungen 

und Einstellungen diese gegenüber diesem Unternehmen 

haben. Marke und Reputation von Unternehmen sind in 

diesem Sinne zwei Seiten einer Medaille: die Marke als Eigenbeschreibung 

und gewünschte Positionierung der Unternehmen, 

die Reputation als tatsächliche Außensicht der 

Stakeholder auf die Firma. 

Doch wie lässt sich glaubhaft aufzeigen, dass Unternehmensreputation 

nicht nur „nice to have“ ist, sondern ein 

handfester strategischer Faktor, der professionell zu managen 

ist und damit angemessene Aufmerksamkeit sowie 

Ressourcen rechtfertigt. Die Skepsis ist aufgrund mangelnder 

empirischer Belege verständlich; doch das Thema rückt 

„Es geht im Kern darum, 

Erwartungen präzise zu kennen – 

und passgenau zu entsprechen.“ 

nun im Zuge der „predictive analytics“ in den Fokus der 

praxisorientierten Reputationsforschung. Besonders vielversprechend 

sind dabei die sogenannten kausalanalytischen 

Ansätze, welche die Ursachen und Wirkungen von Unternehmensreputation 

evidenzbasiert berechnen. Anhand von 

Stakeholder-Befragungen werden mithilfe dieser Methode 

die wesentliche Erfolgsfaktoren der Reputation einzelner 

Firmen für deren Geschäftserfolg identifiziert. 

Vereinfacht gesagt, wird in einem ersten Schritt berechnet, 

welche Teilaspekte der Unternehmensreputation – beispielsweise 

„Servicequalität“, „Produktqualität“, „Innovationskraft“, 

„gesellschaftliche Verantwortung“, „Nachhaltigkeit“ 

oder „Managementqualität“ 

– zentral sind für das 

Vertrauen der Stakeholder 

gegenüber dem jeweiligen 

Unternehmen sowie für ihr 

künftiges Handeln gegenüber 

der Firma. In einem 

zweiten Schritt werden dann mit einem entsprechenden 

Algorithmus die einzelnen konkreten Faktoren identifiziert, 

welche für die positive Wahrnehmung der im ersten Schritt 

berechneten wichtigen Teilaspekte – beispielsweise „Servicequalität“ 

– maßgeblich sind. 

Auf diese Weise erhält die Unternehmensführung verlässliche 

Informationen, wie ihre Firma von den wichtigsten Stakeholder-Gruppen 

wahrgenommen wird und welche Elemente 

der Unternehmensreputation geschäftsrelevant sind. 

Und zusätzlich: Was konkret getan werden muss, um diese 

entscheidenden Wahrnehmungen positiv(er) zu gestalten. 

Dadurch können die Ressourcen zielgenau und fokussiert 

eingesetzt werden – ohne die üblichen Streuverluste. Durch 

die kausalanalytische Methodik lassen sich – anders als bei 

herkömmlichen rein deskriptiven oder nur auf Korrelationen 

basierenden Verfahren – zuverlässig konkrete Handlungsempfehlungen 

ableiten, die das Vertrauen und Verhalten der 

Stakeholder positiv beeinflussen und damit messbar zum 

Geschäftserfolg beitragen. 

Wichtig hierbei zu betonen ist, dass dieses Vorgehen keine 

Schönfärberei ist, denn die abgeleiteten Maßnahmen basieren 

ja auf dem ehrlichen Feedback und den konkreten Erwartungshaltungen 

der Stakeholder gegenüber den jeweiligen 

Firmen. Es geht also im Kern darum, die Erwartungen der 

Stakeholder möglichst präzise zu kennen – und diesen dann 

passgenau zu entsprechen. Konsequent angewandt ist dieses 

Vorgehen eine wissenschaftlich basierte Weiterentwicklung 

der etwas verstaubten Parole „Der Kunde ist König“. Künftig 

sollte es heißen: „Der Stakeholder ist König“. ~ 

Der Autor ist Miteigner der Branding-Institute 

AG und berät Unternehmen im Marken- und 

Reputationsmanagement, strategischer Kommunikation 

und Marketing. Zudem ist er 

Gastprofessor für Marketing und Reputation 

an der Henley Business School in England. 

72 73 




Legal Tech 

Gastkommentar: Gewinn für effiziente Rechtsberatung 

Text: Holger Zscheyge, Moskau 

Lernen aus Krisen 

Forscher erkunden Entscheidungen unter Druck 

Text: Oliver Ibert 

Die Waage halten sich Juristen in der Bewertung neuer Technologien: eine 

Hälfte sieht darin den Untergang, eine Hälfte meint, überlegen zu sein. 

Juristen sind eine konservative Bruderschaft, auch wenn 

es um zukunftsgewandte Technologien geht. Das ist bekannt. 

Das Ergebnis unserer Umfrage im November 2015 

in Moskau während eines Forums für Unternehmensjuristen 

hat uns aber doch erstaunt. Wir wollten wissen, mit welchen 

Softwarelösungen russische Rechtabteilungen ihre Prozesse 

managen. 70 Prozent der Abteilungen verlassen sich 

auf Outlook, Word und Excel. Anwaltskanzleien arbeiten 

nicht fortschrittlicher. Legal Tech – also Technologien, die 

Rechtsdienstleistungen effizienter machen – wird in Russland, 

ähnlich wie in Deutschland, allmählich zu einem vieldiskutierten 

Thema. Nachdem anfangs vor allem Fachmedien 

den Begriff aufgenommen haben, ist er jetzt auch im 

Medien-Mainstream angelangt. 

Vor dem Festpreis 

graust’s dem Anwalt 

Legal Tech ist sowohl für Anbieter als auch für Nutzer von 

Rechtsberatung von erheblicher Bedeutung. Den Kanzleien 

helfen Technologien, ihr unter Druck geratenes Geschäftsmodell 

der „billable hours“ anzupassen und somit zumindest 

teilweise zu retten. Die Alternative wäre Rechtsberatung 

zum Festpreis, ein Gedanke, vor dem es dem Anwalt graust. 

Wenn Prozesse durch Automatisierung erheblich beschleunigt 

werden, dann werden auch weniger Stunden in Rechnung 

gestellt. Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt ist 

die Entlastung von jüngeren Anwälten, die bisher vor allem 

mit endloser juristischer Routinearbeit beschäftigt waren. 

Die wird mehr und mehr von Software übernommen, was 

es vielen Junior Associates ermöglicht, ihre Kinder auch mal 

persönlich ins Bett zu bringen. Auch wenn man es angesichts 

der vielen Anwaltsserien im TV nicht glaubt – Work-Life- 

Foto: enzozo 

Balance wird auch in Kanzleien zum Thema. Nutznießer der 

Kosteneinsparung bei Kanzleien sind die Rechtsabteilungen 

von Unternehmen. Diese stehen unter Druck seitens des 

Managements und der Eigentümer, mehr Leistungen für 

weniger Geld zu erbringen – sowohl inhouse als auch bei 

den Vertragskanzleien. Für viele Rechtsabteilungen bietet 

eine spezielle Management-Software auch die Möglichkeit 

zu beweisen, dass die Unternehmensjuristen nicht nur ein 

Kostenfaktor sind, sondern auch Geld verdienen können. So 

hat DuPont durch Analyse bestehender Verträge und deren 

Erfüllung durch seine Rechtsabteilung innerhalb eines Jahres 

offene Posten in Höhe von drei Milliarden US-Dollar für das 

Unternehmen eingetrieben. 

Die Juristen sind in ihrer Position gegenüber neuen Technologien 

gespalten. Während die eine Hälfte Legal Tech als 

Vorboten des Untergangs der Anwaltszunft sieht, hält sich 

die andere Hälfte für intellektuell überlegen gegenüber allen 

Technologien. Die Wahrheit liegt, wie meist, in der Mitte. 

Natürlich werden noch einige Jahre vergehen, bevor Roboter 

und künstliche Intelligenz den Anwalt auch nur ansatzweise 

ersetzen können. Die Presse liebt es zwar, von „Robo-Anwälten“ 

zu schreiben; eine amerikanische Kanzlei hat sogar 

schon einen auf der Watson-Technologie von IBM basierenden 

künstlichen Anwalt „eingestellt“. Aber für die meisten 

Kanzleien wäre schon eine funktionierende Kanzleimanagement-Software 

ein großer Schritt in die Zukunft. 

Andererseits sind nach Einschätzung von McKinsey & Co. 

bereits heute verfügbare Technologien in der Lage, 30 bis 40 

Prozent der Arbeit von Anwaltskanzleien effizienter zu erledigen 

als Menschen. In einem gemeinsamen Bericht haben 

das Hamburger „Bucerius Center on the Legal Profession“ 

und „The Boston Consulting Group“ aufgezeigt, wie Legal 

Tech das Geschäft mit Rechtsdienstleistungen verändern 

wird. Danach werden Technologien das Geschäftsmodell 

substanziell beeinflussen, Rechtsberatung erschwinglicher 

machen und Anwälten neue Erwerbsmodelle eröffnen. Ein 

Gewinn für alle Beteiligten. ~ 

Der Anwalt schreibt als „return“-Korrespondent 

aus Russland und ist Managing Director 

von Infotropic Media. 

Entscheidungsträger reiben sich auf im anhaltenden Krisenmanagement. 

Kaum haben sie eine Krise überwunden, 

dräut schon die nächste am Horizont. Entscheidungen, 

so scheint es, fallen immer häufiger 

unter krisenhaften Vorzeichen 

auf Krisengipfeln oder in Interventionsstäben. 

Zudem sind oft in 

den Krisenlösungen von heute die 

Ursachen für die Krisen von morgen 

angelegt. 

So hat die Milderung der drohenden 

Wirtschaftskrise im Nachgang 

an die Finanzkrise von 2008 

direkt in eine staatliche Verschuldungskrise 

geführt. Die „Entspannung“ 

in der aktuellen Flüchtlingskrise 

deutet ihr Potenzial an, 

neue außenpolitische Krisen auszulösen. Krisen sind nicht 

mehr isoliert zu fassen, sondern als vielfältig und im globalen 

Maßstab vernetzt zu begreifen. 

Lehren ziehen 

aus Ähnlichkeiten 

Vor diesem Hintergrund hat sich in der Leibniz Gemeinschaft 

ein interdisziplinärer Forschungsverbund „Krisen 

einer globalisierten Welt“ gegründet. Unter der Leitung 

der Hessischen Stiftung Friedens- und Konfliktforschung 

(HSFK) beteiligen sich 20 Forschungseinrichtungen aus den 

Sozial-, Wirtschafts-, Politik- und Raumwissenschaften, 

den Natur-, Umwelt- sowie Geschichtswissenschaften. Sie 

wollen das Phänomen „Krise“ in verschiedenen Sektoren, 

im historischen Vergleich und räumlich differenziert, besser 

verstehen. Die gemeinsame Forschung ist von der Idee geleitet, 

dass es strukturelle Ähnlichkeiten zwischen Krisen gibt. 

Unabhängig von konkreten Krisensituationen lassen sich 

übergreifende Lehren ziehen. 

Krisen können als existenziell bedrohliche Situationen, in 

denen unter hoher Unsicherheit, unter großem Zeitdruck 

und kritischer öffentlicher Beobachtung Lösungen jenseits 

von bestehenden Routinen gefunden werden müssen. Unabhängig 

ob es um Wirtschafts- oder Umweltkrisen geht, ihr 

Verlauf folgt oft einer typischen Dramaturgie. Während die 

zugrundeliegenden problematischen Prozesse, wie der Klimawandel 

oder anwachsende Spekulationsblasen sich lang- 

Krisenmanagement war bei der Reaktorkatastrophe in 

Fukushima übergreifend für viele Lebensbereiche gefragt. 

sam entfalten, geschieht die krisenhafte Eskalation meist 

sehr schnell und für die Beteiligten überraschend. Auslöser 

sind oft eher zufällige Anlässe, wie ein Pressebericht, eine 

Klage, eine Havarie oder das Überschreiten 

eines Grenzwerts. Auch 

lassen sich in Krisen typische wiederkehrende 

Rollen identifizieren. 

Im Zentrum einer Krise stehen 

meist Entscheidungsträger. Sie 

sehen sich konfrontiert mit Akteuren, 

die an einer krisenhaften 

Zuspitzung ein Interesse haben. 

Foto: picture alliance / AP Images 

So können Umweltverbände ein 

Interesse haben, die krisenhafte Situation 

von Energiekonzernen zu 

eskalieren. Ebenso können Krisen 

von Entscheidungsträgern oder 

deren Agenten heraufbeschworen werden. Ist das nicht oft 

die Rolle von Unternehmensberatungen? Sie kreieren doch 

Situationen, in denen effektiv, unkonventionell und durchaus 

konfliktträchtig entschieden werden kann, ja muss. Krisendiagnosen 

sind daher grundsätzlich umstritten. 

Die Projektgruppe „Experten in Krisen“ interessiert sich 

besonders für die Rolle von wissenschaftlicher Beratung in 

Krisen. Berater sind fachliche Experten, die Entscheidungsträgern 

und anderen Krisenbeteiligten guten Rat geben, aber 

selber nicht unmittelbar beteiligt sind. Sie bringen wichtiges 

Fachwissen für Entscheidungen mit, tragen aber keine 

direkte Verantwortung für die Folgen von Entscheidungen. 

Wie verändert sich die Beziehung zwischen Entscheidungsträgern 

und Beratern im Krisenkontext? Welche Rolle spielen 

Berater bei Krisendiagnosen? Wie verschieben sich im 

Krisenfall die Kräfteverhältnisse zwischen etablierten und 

neuen Beratern? Zu diesen und ähnlichen Fragestellungen 

wird die Projektgruppe in den kommenden vier Jahren 

Ergebnisse erarbeiten und in wissenschaftliche ebenso wie 

praktische Kontexte hereintragen. ~ 

Der Autor ist Professor für Wirtschaftsgeographie 

an der FU Berlin, Leiter der Abteilung 

Dynamiken von Wirtschaftsräumen am 

Leibniz-Institut für Raumbezogene Sozialforschung 

und Sprecher der Projektgruppe 

„Experten in Krisen“. 

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Zahlungen anfechtbar 

Teil 11: Umgang mit säumigen Schuldnern 

Was haben 

säumige Schuldner 

mit Insolvenz 

zu tun? 

Was bedeutet 

das konkret? 

Sehr viel, denn oftmals folgt der Säumnis einige Zeit später die Insolvenz und damit 

stellt sich immer die Frage, welche vor Eintritt der Insolvenz vorgenommenen Zahlungen 

möglicherweise insolvenzrechtlich anfechtbar sind. Ist das der Fall, können 

die empfangenen Leistungen vom Insolvenzverwalter im Wege der Insolvenzanfechtung 

zurückgefordert werden. Die Frist für solche Anfechtungen reicht bis zu zehn 

Jahren zurück. Sie ist für viele Unternehmen bitterer Alltag – mit teilweise gravierenden 

Folgen für die eigene Liquidität. 

Der Grundsatz der Insolvenzanfechtung nach den Paragraphen 129ff. der Insolvenzordnung: 

Wer als Gläubiger wissentlich von einem zahlungsunfähigen Schuldner 

Zahlungen entgegennimmt, weiß damit auch, dass bei einem gewerblichen Schuldner 

die Zahlung an ihn die Befriedigungsmöglichkeiten anderer Gläubiger vereiteln, 

erschweren oder verzögern kann. 

Woher soll ein 

Gläubiger die 

Zahlungsunfähigkeit 

kennen? 

Auf das „Kennen“ im Sinne von Wissen kommt es nicht wirklich an. Vielmehr reicht 

es auch, dass der Gläubiger „Umstände kennt“, aus denen ein umsichtiger Gläubiger 

auf eine Zahlungsunfähigkeit schließen muss. Dabei kann es sich um einzelne, aber 

auch um mehrere Umstände handeln, sogenannte Indizien. 

Was sind 

wichtige 

Indizien oder 

Umstände? 

Im Grundsatz: Wichtige Indizien sind alle Tatsachen, die einen Rückschluss auf ein 

Operieren des Unternehmens des Schuldners am Rande des finanzwirtschaftlichen 

Abgrunds erlauben. Dies gilt natürlich immer dann, wenn der Schuldner selbst einräumt, 

nicht oder nicht mehr zahlen zu können. Die Entgegennahme jeder Zahlung 

nach einer solchen Erklärung führt im Insolvenzfall immer zur Rückforderung, auch 

Jahre später. 

Wie können 

solche Erklärungen 

in der Praxis 

aussehen? 

Etwa ein Gesuch um Ratenzahlung oder Stundung verbunden mit der Erklärung, 

anders die fälligen Verbindlichkeiten nicht begleichen zu können. Oder ein monatelanges 

Schweigen des Schuldners auf Rechnungen und Mahnungen. Dies deutet 

nämlich nicht auf eine andauernde Forderungsprüfung hin, sondern auf schwerwiegende 

Liquiditätsprobleme. Auch die Inkaufnahme eines aussichtslosen Rechtsstreits 

lässt den Schluss zu, dass der Schuldner mangels flüssiger Mittel sich lieber verklagen 

lässt, um Zeit zu gewinnen. 

Was folgt aus 

der Gläubigerkenntnis? 

Weiß ein Gläubiger von einem oder mehreren dieser Umstände, so wird vermutet, 

dass er die Gläubigerbenachteiligungsabsicht des Schuldners kennt und damit die 

Voraussetzungen einer Anfechtung gegeben sind, auch wenn er einen Anspruch auf 

die Zahlung hatte. 

Das Insolvenzrecht gehört zu den komplexen Gebieten im deutschen Wirtschaftsrecht. 

Es zählt zugleich zu den wichtigsten Normierungen, die mit darüber 

bestimmen, inwieweit ein Unternehmen am Wettbewerb teilnehmen 

darf. In dieser Serie vermittelt „return“ solides Basiswissen, praktische Tipps 

zur Umsetzung und sachdienliche Hinweise zum Umgang. 

Foto: Inked Pixels 

Welche Gegenmaßnahmen 

helfen? 

Was gilt im 

Sanierungsvergleich? 

Es ist angesichts einer sich verschärfenden Rechtsprechung dazu angeraten, mit der 

gerichtlichen Beitreibung einer „überfälligen“ Forderung nicht zu lange zu warten. 

Ein Forderungsmanagement mit straffen Reaktionszeiten und die zügige Einleitung 

gerichtlicher Schritte bei Nichtzahlung ist wohl die einzige Möglichkeit. Denn 

es geht darum, den Vorwurf zu entkräften, man habe die Zahlungsunfähigkeit des 

Schuldners gekannt und mit der Entgegennahme der Zahlung auch gewusst, dass 

dadurch andere Gläubiger geschädigt werden. Jede Form der Gewährung von Ratenzahlungen 

oder Stundungen steht daher unter hohen Anfechtungsrisiken. 

Bietet ein Schuldner in einer außergerichtlichen Sanierung gegen Verzicht auf einen 

Teil der Forderungen vergleichsweise Zahlungen an, so ist die Annahme einer 

solchen Zahlung nur bei bestimmten Voraussetzungen anfechtungsgeschützt. Dazu 

zählt ein schlüssiges Sanierungskonzept von einem versierten fachlichen Berater, 

aus dem nicht von vornherein ein voraussichtliches Scheitern zu entnehmen ist. 

Mehr dazu in der Entscheidung des BGH vom 12.05.2016 – IX ZR 65/14 (siehe in 

dieser „return“-Ausgabe auf Seite 87). 



77

MUSTERTEXT 



Wissensquiz für Entscheider 

Sachgebiet: Haftung 

Text: Jasper Stahlschmidt, Olaf Hiebert 

Gewusst wie … 

Die Lösungen finden Sie im Internet: 


Der Sanierungsgeschäftsführer (CRO) erhält 

den Bericht, dass eine Filteranlage im Produktionsteil 

A defekt ist. Der unverzügliche Austausch 

des Filters wird vom zuständigen Ingenieur dringend 

empfohlen, weil andernfalls mit einer Luftverschmutzung zu 

rechnen ist und der Betrieb mit defektem Filter einen erheblichen 

Verstoß gegen Umweltvorschriften darstellt. Der Austausch 

der Filteranlage würde bei dem mittelständischen Betrieb 

mit 70.000 Euro zu Buche schlagen und die Liquidität 

erheblich belasten. Der CRO lehnt den Austausch des Filters 

mit der Begründung ab, nach Stellung des Insolvenzantrages 

sei die Schuldnerin im Rahmen der vorläufigen Eigenverwaltung 

zuallererst verpflichtet, die Masse im Interesse der 

Insolvenzgläubiger „zusammenzuhalten“. Eine Strafbarkeit 

der Geschäftsführung bei Missachtung der umweltrechtlichen 

Vorschriften scheide aus und Schadenersatzforderungen 

seien als bloße Insolvenzforderungen zu behandeln. 

Hat der CRO Recht? 

a) Ja, die Masseerhaltungspflicht und der Gläubigergleichbehandlungsgrundsatz 

sind unumstößliche Grundsätze 

der Insolvenzordnung, die anderweitige Erwägungen und 

Rechtsvorschriften nach Stellung eines Insolvenzantrages 

ersetzen. 

b) Nein, ungeachtet dieser Grundsätze ist das Insolvenzrecht 

nicht in der Lage und auch nicht dafür konzipiert, 

umweltrechtliche Normen und entsprechende Strafvorschriften 

außer Kraft zu setzen. 

Der CEO der Schuldnerin, eine GmbH, und 

der seit längerem mit der Sanierung befasste 

Berater B kommen zu dem Ergebnis, dass eine 

außergerichtliche Sanierung nicht mehr möglich ist. Sie 

planen, für die GmbH einen Insolvenzantrag zu stellen. 

Um die schwierige Phase nach dem Insolvenzantrag besser 

„überstehen“ zu können, beschließen Sie, noch einmal 

zahlreiche Bestellungen auszubringen. Insbesondere bestellen 

sie bei der W-GmbH Schrauben mit einem Wert 

von 100.000 Euro. Dies entspricht dem Monatsverbrauch 

des Unternehmens. Der CEO und B wissen, dass die 

Schuldnerin die bestellten Schrauben bei Fälligkeit nicht 

wird bezahlen können. Die Ware wird geliefert und in den 

Lagerräumen der GmbH deponiert. Zwischen den Parteien 

sind die AGB der Lieferantin vereinbart, die einen verlängerten 

Eigentumsvorbehalt vorsehen. Eine Abwehrklausel 

enthalten die AGB der Schuldnerin nicht. Nach Eingang 

der Ware stellen die Geschäftsführer zufrieden den Insolvenzantrag, 

um eine Erfolg versprechende Sanierung einzuleiten. 

Die zwei Wochen später eingehende Rechnung 

bezahlen sie nicht. 

Frage 1: Muss die gelieferte Ware bezahlt werden? 

a) Ja. Verträge sind bindend. 

b) Nein. Es handelt sich um eine bloße Insolvenzforderung. 

Frage 2: Die Lieferantin ist erzürnt, aber heilfroh, dass 

die Ware zumindest noch vollständig vorhanden ist. Was 

kann die Lieferantin machen, um ihren Schaden möglichst 

gering zu halten, und welche Aussagen sind zutreffend? 

a) Sie kann die Verarbeitung der Ware untersagen und ihr 

Eigentum herausverlangen. Sollte das Insolvenzverfahren 

eröffnet sein, hat sie ein Aussonderungsrecht. 

b) Das Insolvenzrecht schützt hier die Schuldnerin. Sie 

kann die Ware behalten und verwenden. Die Lieferantin 

wird nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens lediglich 

vor allen anderen Gläubigern bevorrechtigt befriedigt. 

c) Die Lieferantin kann die Ware nicht herausverlangen, 

hat nach Eröffnung aber ein Absonderungsrecht. 

d) Die Schuldnerin kann die Ware verwenden, muss diese 

aber auch bezahlen. Die Lieferantin kann dies hinnehmen, 

ohne dass der Sachwalter die Bezahlung der 

Ware nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens anfechten 

(§§ 129 ff. InsO) kann. 

Frage 3: Ändert sich etwas, wenn die Ware bereits zur 

Hälfte verbraucht ist? 

a) Ja, soweit die Ware verbraucht ist, ist das Sicherungsrecht 

Eigentumsvorbehalt untergegangen. 

b) Nein, die Lieferantin hat die gleichen Rechte. 




Krisenstadien 

Bilanz-Check: Planungsstandards 

Kennzahlen von Unternehmen liefern wichtige 

Erkenntnisse und nützliche Dienste, um 

Krisen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig 

zu bewältigen. Für diese „return“-Reihe 

unterzieht Wirtschaftsprüfer, Steuerberater 

und Diplom-Kaufmann Christoph Hillebrand 

das Wertewerk an Beispielen brauchbaren 

Bilanz-Checks. 

Text: Christoph Hillebrand 

Foto: bigstockphoto/Ksander 

In der vergangenen Ausgabe „return 02/2016“ sind an dieser 

Stelle vor allem Fragen danach beantwortet worden, 

welche absoluten und relativen Kennzahlen zur Bewertung 

welches Krisenstadiums geeignet sind. Eine Feststellung lautete: 

Sogenannte Kennzahlensysteme wie das Depotschema 

haben ausgehend von Return und Investment (RUI) die beste 

Aussagekraft. 

Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW) 

e.V. hat in seinem „Standard S6“ festgehalten, dass die Überwindung 

einer Krise erfordert, das konkrete Krisenstadium 

festzustellen. Weiterhin regelt der Standard, dass die Feststellung 

der Sanierungsfähigkeit anhand einer konkreten 

integrierten Unternehmensplanung zu erfolgen hat. Eine 

solche integrierte Unternehmensplanung besteht aus einer 

Rentabilitäts-, einer Liquiditäts- und einer Bilanzplanung, 

die im Sinne eines integrierten Ansatzes ineinandergreifen. 

Das heißt, es werden nicht drei separierte Planungen erstellt, 

sondern es existiert eine Gesamtplanung mit entsprechenden 

Teilplänen, die aufeinander aufbauen. 

Eine solche integrierte Unternehmensplanung wird insbesondere 

zur Plausibilisierung mit Kennzahlen ergänzt. Die 

Kennzahlen dienen zur Verdeutlichung und Kommentierung 

des geplanten Sanierungsverlaufs. Sie werden zur Beurteilung 

der Fortführungs- und Sanierungsfähigkeit herangezogen 

und sind Kontrollgrößen für den Grad der Zielerreichung 

des Sanierungskonzeptes. Gleichzeitig dienen sie als Eckpunkte 

für die Beurteilung des Sanierungskonzeptes durch 

Dritte. Wesentlicher Gegenstand der integrierten Unternehmensplanung 

sind die Finanzlage inklusive der Liquidität, 

die Vermögenslage, die Ertragslage inklusive der Rentabilität 

als auch die Covenants. 

Die verschiedenen Kennzahlen haben bezüglich ihrer Aussagefähigkeit 

einen unterschiedlichen Darstellungsgrad bzw. 

eine unterschiedliche Eignung. In Bezug auf die unterschiedlichen 

Lagen empfiehlt der Standard S6 die Differenzierung 

nach Kennzahlen in der nachfolgend dargestellten Grafik. 

In der nächsten Ausgabe „return 4/2016“ widmet sich der 

Autor dann der Frage, welche Probleme bei der Herleitung 

der einzelnen Kennzahlen auftreten können und welche gegebenenfalls 

eingeschränkte Aussagekraft solche Kennzahlen 

in einem Sanierungskonzept haben können. ~ 

Kennzahlen verschiedener Krisenstadien 

Verschiedene Krisenstadien nach Gefahrenlage 

Liquiditätskennzahlen 

Ertragskennzahlen 

Vermögenskennzahlen 

Ertragskennzahlen 

Stakeholderkrise 

XXLiquiditätsgrade 

I-III 

XXCashflow in Prozent 

vom Umsatz 

XXSchuldentilgungs- 

dauer in Jahren 

XXKapitaldeckungs- 

fähigkeit 

XXGesamtkapitalren- 

tabilität 

XXEK-Rentabilität 

XXUmsatzrentabilität 

XXMaterial-/Fremd- 

leistungsquote 

XXPersonalaufwands- 

quote 

XXEBITDA in Prozent 

vom Umsatz 

XXEigenmittelquote 

XXVerschuldungsgrad 

XXAnlagendeckung 

XXWorking Capital 

XXLaufzeit der Debitoren 

und Kreditoren 

in Tagen 

XXVorratsreichweite 

in Tagen 

XXVertraglich 

vereinbarte 

Kennzahlen im 

Rahmen der 

Covenants 

Handlungsspielraum 

Strategiekrise 

Marktanteilsverlust 

Gefährdung der 

Erfolgspotenziale 

Produkt- und 

Absatzkrise 

Umsatzrückgang 

Ergebnisverschlechterung 

Kapazitätsunterauslastung 

Ertragskrise 

Operativer Verlust 

Nachfragerückgang 

Preisverfall 

Kostensteigerungen 

Liquiditätskrise 

Gefährdung der 

Zahlungsfähigkeit 

Insolvenz 

potenzielle Gefahr 

latente Gefahr aktue Gefahr aktue Gefahr Zahlungsunfähigkeit 

oder Überschuldung 

Sanierung ohne Kapitalzufuhr kaum möglich 

Bestandsgefährdung 

80 81 




Zentrale Zahnräder 

der additiven Fertigung 

Eintritt für einen: Jedes Unternehmen sollte 

sich für additive Fertigungen den Zugang zur 

Druckvorlage sichern. 

Was Mittelständler beim 3D-Druck beachten müssen 

Text: Andreas Leupold 

Foto: www.colourbox.de 

Industrie 4.0 und Smart Manufacturing werden die Herstellung 

und den Vertrieb von Erzeugnissen tiefgreifend 

verändern. Kaum ein Unternehmen wird davon nicht betroffen 

sein. Inmitten dieser Entwicklung steht der industrielle 

3D-Druck, der Produkte ohne Fräsmaschinen und Gussformen 

aus Metall, Kunststoff und weiteren Werkstoffen „additiv“ 

Schicht um Schicht aufbaut. 

Dieses Verfahren hat gegenüber herkömmlichen, „subtraktiven“ 

Fertigungsverfahren viele Vorteile. Zu denen gehört 

neben der Materialeinsparung, dass damit völlig neue Konstruktionen 

und Leichtbauteile möglich sind. 3D-Druckverfahren 

werden inzwischen auch zur Herstellung von Endprodukten 

eingesetzt und sind aus der Luftfahrtindustrie 

ebenso nicht mehr wegzudenken wie aus der Herstellung 

von Medizinprodukten. Die technische Entwicklung ist 

sprunghaft und das Tempo rasant, mit dem der Markteintritt 

neuer Verfahren und Anlagen zur additiven Fertigung 

gelingt. Kleine und mittlere Unternehmen können davon 

besonders profitieren. Wer noch nicht geprüft hat, ob sich 

eine additive Fertigung seiner Produkte lohnen könnte, sollte 

dies bald tun und unabhängig vom Ausgang dieser Prüfung 

die weitere Entwicklung im Auge behalten. Dabei dürfen 

rechtliche Überlegungen nicht zu kurz kommen, denn 

eine Vernachlässigung kann gravierende Folgen bis hin zum 

Produktionsstopp haben. 

Verarbeitung von 

Informationen 

Ist die Entscheidung für die Nutzung additiver Herstellungsverfahren 

gefallen, muss neben technischen Fragen zu 

deren Integration in die Produktion berücksichtigt werden: 

Der industrielle 3D-Druck beruht auf der Verarbeitung von 

Informationen. Die dafür genutzten Anlagen erzeugen selbst 

eine Vielzahl von Informationen, die nicht in falsche Hände 

geraten sollten. Dazu zählen vor allem das 3D-Modell, 

und die STL-Datei, in der es gespeichert wird. Wer darüber 

verfügt, kann auch das darin verkörperte Produkt herstellen. 

Die Absicherung der additiven Fertigung vor einem ungewollten 

Informationsabfluss mit technischen Mitteln ist 

unverzichtbar. Sie wird aber nicht immer verhindern, dass 

Produktionsdaten unbefugt kopiert und dann zum Nachbau 

vom Original nicht mehr unterscheidbarer Produkte benutzt 

werden. Sind die Nachbauten von minderer Qualität, und 

kommt dadurch der Erwerber eines fehlerhaften Nachbaus 

zu Schaden, so kann dies zur Folge haben, dass gegen den 

Originalhersteller zu Unrecht Ansprüche geltend gemacht 

werden, deren Abwehr sich als zeit- und kostenintensiv erweisen 

kann. Verfügt der Hersteller des Originalprodukts 

nicht über die ausschließlichen Rechte am 3D-Modell, kann 

er dessen Nutzung anderen nicht untersagen und seinerseits 

zur Einstellung der Produktion gezwungen werden, wenn 

Dritte diese Rechte erfolgreich für sich beanspruchen. 

Dass letztlich Verträge in der digitalen Produktion darüber 

entscheiden, wer was herstellen darf, hat verschiedene Gründe. 

Zum einen gibt es derzeit (noch) kein dem Eigentum an 

Sachen vergleichbares Eigentum an Daten, sondern lediglich 

ein Eigentum an Datenträgern, also der Festplatte oder 

CD-ROM/DVD, auf der sie gespeichert sind. Angesichts 

der Tatsache, dass Produktionsdaten heute kaum mehr dauerhaft 

auf Datenträgern, sondern in der Cloud gespeichert 

und rund um den Erdball versandt werden, genügt ein an 

Datenträger gebundener Eigentumsbegriff aber nicht mehr 

den Anforderungen einer modernen Industriegesellschaft. 

Unternehmen müssen deshalb umso mehr darauf achten, 

sich die Rechte an den Druckvorlagen und den darin enthaltenen 

3D-Modellen zu sichern. 3D-Modelle können 

urheberrechtlich geschützt sein. Ist dies der Fall, stehen die 

Nutzungsrechte daran aber nicht etwa automatisch dem 

Auftraggeber, sondern dem freien Mitarbeiter oder externen 

Dienstleister zu, der sie mit einem CAD-Programm 

geschaffen hat. Will der Auftraggeber ausschließlich zur Benutzung 

des 3D-Modells berechtigt sein, so muss er dazu 

mit (dem) Urheber(n) einen Lizenzvertrag schließen, der 

dies sicherstellt. 

Rechte an der 

Druckvorlage sichern 

Das ist insbesondere dann ratsam, wenn – wie nicht selten – 

in der additiven Auftragsfertigung bewährte Produkte vom 

Dienstleister oder Zulieferer neu konstruiert oder verbessert 

werden. Denn dann erwirbt der Auftraggeber ohne vertragliche 

Absicherung regelmäßig keine Rechte an den neuen 

Konstruktionsdetails. Aber auch wenn das 3D-Modell keinen 

Urheberrechtsschutz genießt: In der digitalen Wertschöpfungskette 

muss durch vertragliche Absprachen mit allen 

Geschäftspartnern, Dienstleistern und Auftragnehmern 

mit Zugriff auf die Druckvorlage sichergestellt werden, dass 

sie nur mit Zustimmung des beauftragenden Unternehmens 

zur Herstellung von Produkten benutzt wird. Dazu gehört 

die Regelung der Frage, wer Zugang zur Druckvorlage erhält 

und wem Lese- und Schreibrechte gewährt werden. Solche 

Regelungen gehen weit über das hinaus, was in üblichen 

Vertraulichkeitsvereinbarungen, sogenannten „Non-Disclosure 

Agreements“, festgehalten wird. 

Mit der Sicherung der ausschließlichen Rechte am 3D-Modell 

ist es aber nicht getan. Während des Fertigungsprozesses 

fällt eine Vielzahl von Daten an, die vertrauliche Informationen 

enthalten und vor einer Ausspähung geschützt werden 

müssen. So erzeugen industrielle 3D-Drucker Geräuschemissionen, 

die mit einem Smartphone aufgezeichnet und 

im Wege des „Reverse Engineering“ für den Nachbau additiv 

gefertigter Originalprodukte verwendet werden können. 

Forschern der University of California, Irvine, gelang damit 

kürzlich die Herstellung von Kopien eines Objekts mit einer 

Genauigkeit von fast 90 Prozent. 

Der Verrat von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen etwa 

durch unzufriedene oder gekündigte Mitarbeiter ist zwar 

strafbar, Unternehmen die ihren Arbeitnehmern die Nutzung 

privater Endgeräte in der Firma gestatten, sollten aber 

ihre „Bring Your Own Device“-Richtlinien überdenken und 

Vorsorge gegen eine solche Betriebsspionage treffen. Es 

versteht sich von selbst, dass das Erstellen von Kopien der 

Druckvorlage nur einem eingeschränkten Personenkreis gestattet 

und die Bearbeitung von 3D-Modellen auf privaten 

Rechnern untersagt werden sollte. 

Vorgehen gegen 

Trittbrettfahrer 

Auch eine vorausschauende vertragliche Absicherung 

der digitalen Produktion kann sich nur dann als scharfes 

Schwert gegen Produktpiraten erweisen, wenn die daraus 

fließenden Rechte im Ernstfall auch durchgesetzt werden. 

Bevor auf dem Rechtsweg gegen Trittbrettfahrer vorgegangen 

wird, müssen Firmen allerdings sorgfältig prüfen, ob 

ein Verstoß gegen vertragliche Vereinbarungen und/oder 

eine Verletzung von gesetzlichen Schutzrechten nachgewiesen 

werden kann. Ist dies der Fall, empfiehlt es sich, den 

Betreffenden vorgerichtlich abzumahnen und ihn zur Unterlassung, 

Auskunftserteilung über den Umfang der Verletzungshandlungen 

und Schadensersatzleistung aufzufordern. 

Kann damit keine Abhilfe geschaffen werden, sollte 

nicht gezögert werden, gerichtliche Hilfe zur Durchsetzung 

aller Forderungen in Anspruch zu nehmen, um größere 

Schäden zu vermeiden und Dritten zu signalisieren, 

dass sich Übergriffe nicht lohnen. ~ 

Buchtipp: Den Praxisratgeber über „3D- 

Druck, Additive Fertigung und Rapid Manufacturing“ 

veröffentlichte Dr. Leupold 

kürzlich mit Silke Glossner im Verlag Franz 

Vahlen, München 2016, 79 Euro. 

Als Industrieanwalt vertritt der Autor Unternehmen 

im 3D-Druck & Recht, bei Lizenzverträgen, 

im IT-Recht und im Medienrecht. 

Er schreibt mit mehr als 20-jähriger Erfahrung 

zahlreiche Fachbeiträge, darunter auf returnonline.de 

in unserer Rubrik „Expertenwissen“ 

eine dreiteilige Serie. 



83



Führung im Wandel 

Verantwortung auf allen Unternehmensebenen 

Text: Jeffrey Beeson 

Anne’s Corner 

Unternehmen auf Trab halten 

Text: Anne Koark 

Die aktuellen Herausforderungen der digitalen Revolution 

zwingen Unternehmensverantwortliche dazu, ihr 

Verständnis dessen, was eine gute Führung ausmacht, neu 

zu überdenken. Vor noch nicht allzu langer Zeit gehörte es 

zu den Kernaufgaben eines Managers 

der mittleren Führungsebene, 

Informationen im Unternehmen 

weiterzugeben. Die meisten dieser 

Informationen kamen von der 

obersten Führungsebene. Heutzutage 

sind viele dieser Informationen 

überall in einem Unternehmen 

jederzeit per Mausklick verfügbar. 

Nach wie vor müssen sich 

Führungskräfte auf Kernaufgaben 

konzentrieren: Die Richtung vorgeben, 

den Weg zeigen und klarstellen, 

wohin die Reise geht. 

Schwierigste Rolle 

einer Führungskraft 

Das „Alignment“, also die Anpassung, zu schaffen, zählt vermutlich 

zur schwierigsten Rolle einer Führungskraft − und 

ist doch absolut unerlässlich für den Erfolg. Dieser Prozess 

der gemeinsamen Ausrichtung erfordert hohe kommunikative 

Kompetenz und Klarheit sowie große Beharrlichkeit. Zu 

Engagement zu inspirieren ist bedeutend: Außergewöhnliche 

Ergebnisse werden nur dann erzielt, wenn sich die Beteiligten 

eigenverantwortlich für ein Vorhaben engagieren 

und es gewissermaßen zu ihrer eigenen Sache machen. Der 

zentrale Wandel besteht in einer Neuverteilung der Führung 

innerhalb des Unternehmens. Heutzutage ist Führung nicht 

mehr die Domäne einiger weniger Auserwählter − sie findet 

auf allen Unternehmensebenen statt. 

Dieser Führungswandel und seine Auswirkung lassen sich 

anhand von zwei Unternehmen veranschaulichen, die in der 

gleichen Branche tätig sind beziehungsweise waren: dm und 

Schlecker. Bei Schlecker herrschte ein traditionell autoritärer 

Führungsstil. Sämtliche Entscheidungen wurden von wenigen 

Vorstandsmitgliedern getroffen. Das Unternehmen dm 

dagegen setzt auf eine dialogische Führungskultur. So werden 

die Mitarbeiter ermutigt, sich an Entscheidungsprozessen 

auf Ladenebene zu beteiligen − und übernehmen damit 

Führungsrollen innerhalb des Unternehmens. 

Führung ist nicht mehr die Domäne einiger weniger Auserwählter 

− sie findet auf allen Unternehmensebenen statt. 

Für dm-Gründer Götz Werner ist die Qualität der Arbeitsumgebung 

nach eigenen Worten wichtiger als der Profit. 

Ein von kooperativer Führung geprägtes Arbeitsumfeld 

ist deshalb so erfolgreich, weil es etwas anspricht, das uns 

als Menschen zutiefst motiviert. 

Neueste Forschungsergebnisse 

Foto: portishead1 

haben bestätigt, dass unsere Motivation 

aus drei Triebfedern entspringt: 

Selbstbestimmung, Perfektionierung 

und Sinnerfüllung. 

Alle drei Motivationstreiber werden 

durch die kooperative Führungspraxis 

begünstigt, denn sie 

bietet den Mitarbeitern Gelegenheit 

zu eigenständigem Handeln 

und Mitdenken. Der Erwerb von 

Führungskompetenzen trägt zur 

Selbst-Perfektionierung der Mitarbeiter bei. Die Teilhabe an 

den Entscheidungsprozessen fördert die Sinnerfüllung. Top- 

Manager brauchen daher neue Instrumentarien, mit denen 

Organisationsleiter den Kurs vorgeben können. Eines dieser 

unverzichtbaren Instrumente ist die Rahmengebung. 

Organisationsleiter müssen imstande sein, Rahmen zu 

schaffen, in denen Selbstbestimmung, Perfektionierung und 

Sinnerfüllung gedeihen können. Ebenso wichtig sind die Instrumente 

der Inklusion. Traditionelle Führung arbeitet in 

erster Linie auf der Basis von Teams und größeren Gruppen. 

Auch wenn diese weiterhin im Fokus bleiben, muss sich 

die Aufmerksamkeit einer kooperativen Führung verstärkt 

auf die Art und Dimension der Netzwerke innerhalb eines 

Unternehmens richten. Die Verknüpfung einer großen Zahl 

von Menschen auf sinnvolle Weise vermittelt ein Gefühl der 

Gemeinschaft und für das Ganze. Diese sind die ersten und 

wichtigsten Schritte, um den Wandel hin zu diesem neuen 

Führungsansatz anzustoßen, der besonders gut geeignet ist 

− wenn nicht unverzichtbar −, um mit unserer zunehmend 

digitalisierten Welt Schritt zu halten. ~ 

Foto: Ingrid Theis 

Der Autor ist „Chief Alignment Enabler“ der 

Unternehmensberatung „Ensemble Enabler“ 

aus München. 

Die Zukunft ist die noch unbekannte Zeit, 

die der bekannten Gegenwart nachfolgt. 

Innovation stammt aus dem Lateinischen 

„innovare“, was so viel wie Neuerung 

oder Erneuerung heißt. Demnach wäre 

Zukunftsmanagement das Management 

des Unbekannten aus Sicht des Bekannten. 

Innovationsmanagement wäre dann die 

Steuerung von dem, was es noch nicht gibt. So 

betrachtet, könnte man meinen, dass die anspruchsvollen 

Aufgaben des Zukunfts- und Innovationsmanagements 

hellseherischer Fähigkeiten bedürfen. Und doch sind 

diese Steuerungsinstrumente bedeutende strategische Werkzeuge, 

die äußerst wichtig für den Fortbestand eines jeden 

Unternehmens sind. 

Innovationen sind der Motor des Fortschritts. Ohne Fortschritt 

gibt es faktische und passive Rückschritte. Sie entstehen 

dadurch, dass man stehen 

bleibt, während die Konkurrenz 

sich weiterentwickelt. Der 

Fortschritt lebt von Mut, von 

Weitsicht und von fundierter 

strategischer Planung. In einer 

Arbeitsumgebung, in der bislang 

unbekannte Ideen sich entwickeln 

können, entstehen Erneuerungen, die Unternehmen 

erfolgreich Zukunft bescheren. 

Wie jedoch erreicht man am besten das Management des 

noch nicht Bekannten? Und ruft das Unbekannte eher Ängste 

hervor? Dafür hatte der chinesische Philosoph Konfuzius 

eine vielversprechende Lösung: „Wer das Ziel kennt, kann 

entscheiden. Wer entscheidet, der ist sicher. Wer sicher ist, 

kann überlegen. Wer überlegt, kann verbessern.“ Um eine 

managebare Zukunft zu sichern, müssen die richtigen Ziele 

identifiziert und gesetzt werden. Noch wichtiger: Es sollten 

mutige Entscheidungen getroffen werden, um diese Ziele zu 

erreichen. Die ständige Suche nach Verbesserungen befeuert 

Innovationen, die für die Weiterentwicklung eines Unternehmens 

lebensnotwendig sind. 

Der Nobelpreisträger Albert von Szent-Györgyi Nagyrápolt 

sagte sinngemäß: Die Entdeckung sei „das Treffen eines Unfalls 

auf einen vorbereiteten Geist“. Das ist die darwinsche 

Weiterentwicklung eines Unternehmens, in der eine Organisation 

sich ständig an die sich verändernde Wirtschaftswelt 

anpasst. Das ist ein wichtiger Teil der Evolutionsökonomik, 

„Der Fortschritt lebt von Mut, 

von Weitsicht und von fundierter 

strategischer Planung.“ 

die Joseph Schumpeter im Zusammenhang mit 

Innovation als Begriff prägte. Zukunfts- und 

Innovationsmanagement bedarf des Mutes 

zur Veränderung gepaart mit der strategischen 

Planung der entstehenden Ideen. Quasi eine 

geplante Bewegung aus der Komfortzone des 

„business as usual“ ins strategische Management 

des ideenzündenden Unbekannten. 

Für „Zukunftsknüller“ reicht kein „Wir haben 

es immer so gemacht”. Die Atmosphäre muss so 

beschaffen sein, dass Angst vor Unbekanntem erst gar nicht 

entsteht. Kalkulierte Risiken müssen mit Erneuerungen 

eingegangen werden, um Fähigkeiten zu entwickeln, die in 

die richtigen Innovationsprozesse münden. Dies sichert die 

Tragfähigkeit von Neuem. Dies fordert eine offene und lebendige 

Kommunikation in interdisziplinärer Zusammenarbeit. 

Es gilt das Noch-Nicht-Gedachte denkbar und das 

Noch-Nicht-Gemachte machbar 

zu machen – und zwar koordiniert. 

Auf seinen Lorbeeren sich 

auszuruhen, passt dazu nicht. Autobauer 

Henry Ford schreibt man 

das Zitat zu: „Wenn ich die Leute 

gefragt hätte, was sie brauchen, 

hätten sie geantwortet, ,bessere 

Pferde’.“ Er verlangte stattdessen: „Besorgt mir Ingenieure, 

die noch nicht gelernt haben, was nicht geht.“ Das Verbinden 

von Erfahrungen aus bekannten und unbekannten 

Pfaden zählt zu den zentralen Maßgaben von Erfolg. Unternehmen 

sollten mit gemanagten Querdenkern auf Trab 

gehalten werden, die den Raum für bahnbrechende Neuerungen 

durch ständige Grenzschiebung eröffnen. In diesem 

Raum entstehen nicht nur Produktneuheiten, sondern auch 

die nötigen strategisch auswertbaren und kontrollierbaren 

Prozessfortentwicklungen. 

Den Unternehmenslenkern sollten die Pferde dabei nicht 

durchbrennen, sie sollten ganz gezielt auf Trab gehalten werden. 

Gefragt sind Wirtschaftsentdecker, die bereit sind, wie 

beim Ei des Kolumbus dazwischen unterscheiden zu können 

– „es getan zu haben“ oder „es hätten tun können“. So setzt 

man strategisches Können zum wirtschaftlichen Vorteil ein. ~ 

Die Autorin schrieb nach eigener Insolvenz Bücher wie „Zurück auf 

Start“ und arbeitet heute als Unternehmensberaterin und Übersetzerin. 

84 85 


Luchterhand Verlag 

Ohne ihn geht es nicht! 

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Auch die Neuauflage zeichnet sich in 

besonderem Maße durch die Fokussierung 

auf die höchstrichterliche 

Rechtsprechung, die praxisorientierte 

Auseinandersetzung mit der InsO sowie 

einer aktuellen Kommentierung samt 

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Herausgeber- und Autorenkreis 

von anerkannten Experten aus Wissenschaft, 

Richter- und Anwaltschaft 

gewährleistet sie höchste Kompetenz. 

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dem Nutzer einen schnellen Zugang 

zur gesuchten Information. 

Jetzt neu: Für die dritte Auflage des 

Kommentars wird erstmals das Sanierungsrecht 

kompakt als Anhang umfassend 

systematisch dargestellt. Sanierungs- 

und Finanzierungsmaßnahmen, 

Sanierungsarbeits- und Sanierungssteuerrecht 

werden ebenso dargestellt 

wie der Sachstand zum vorinsolvenzlichen 

Sanierungsverfahren. 

Die neue EuInsVO, die ab dem 

26.06.2017 gilt und einige interessante 

Neuerungen insbesondere für die 

Konzerninsolvenz enthält, ist ebenso 

kommentiert. 

Neben der Insolvenzordnung (InsO) 

werden kommentiert und bearbeitet: 

■ EuInsVO mit Art. 102-110 EGInsO 

■ InsVV ■ AnfG ■ §§ 66a, 67c GenG 

■ Insolvenzstrafrecht (§§ 283-283d 

StGB) ■ Vorschriften über das Insolvenzgeld 

(§§ 165-172, 358-362 SGB III) 

■ §§ 1 – 23 KredReorgG ■ systematische 

Darstellung der gesellschaftsrechtlichen 

Haftung der Gesellschafter und 

Geschäftsführer in der GmbH-Insolvenz. 

Herausgeber: 

Prof. Dr. Martin Ahrens, Universität Göttingen; 

Prof. Dr. Markus Gehrlein, RiBGH, 

Karlsruhe; Dr. Andreas Ringstmeier, RA/ 

FA für Insolvenzrecht und für Arbeitsrecht, 

Köln. 

Wolters Kluwer Deutschland GmbH • Kundenservice • Heddesdorfer Str. 31 a • 56564 Neuwied 

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Insolvenzrecht 

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Insolvenzrecht« 

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Anforderungen an ein schlüssiges Sanierungskonzept 

für ein Unternehmen in der 

Krise aus Sicht eines Gläubigers 

BGH, Urt. v. 12. 05.2016 – IX ZR 65/14, ZInsO 2016, 

1251ff. 

Leitsätze des Gerichts: 

1. Den Gläubiger, der die (drohende) Zahlungsunfähigkeit 

des Schuldners und die Benachteiligung der Gläubiger 

kennt, trifft die Darlegungs- und Beweislast, dass er 

spätere Zahlungen auf der Grundlage eines schlüssigen 

Sanierungskonzeptes erlangt hat. 

2. Der Gläubiger kann nur dann von einem schlüssigen 

Sanierungskonzept des Schuldners ausgehen, wenn er 

in Grundzügen über die wesentlichen Grundlagen des 

Konzeptes informiert ist; dazu gehören die Ursachen der 

Insolvenz, die Maßnahmen zu deren Beseitigung und 

eine positive Fortführungsprognose. 

3. Der Gläubiger, der im Rahmen eines Sanierungsvergleichs 

quotal auf seine Forderungen verzichtet in der 

Annahme, andere Gläubiger verzichteten in ähnlicher 

Weise, kann von einer Sanierung des Schuldnerunternehmens 

allein durch diese Maßnahme nur ausgehen, 

wenn nach seiner Kenntnis die Krise allein auf Finanzierungsproblemen 

beruht, etwa dem Ausfall berechtigter 

Forderungen des Schuldners. 

4. Der Gläubiger ist nicht verpflichtet, das Sanierungskonzept 

des Schuldners fachmännisch zu prüfen oder prüfen 

zu lassen; er darf sich auf die Angaben des Schuldners 

oder dessen Berater zu den Erfolgsaussichten des Konzeptes 

verlassen, solange er keine Anhaltspunkte dafür 

hat, dass er getäuscht werden soll oder dass der Plan keine 

Chancen auf dauerhaften Erfolg bietet. 

5. Der Sanierungsplan des Schuldners muss nicht den formalen 

Erfordernissen entsprechen, wie sie das Institut 

für Wirtschaftsprüfer e.V. in dem IDW Standard S6 

(IDWS6) oder das Institut für die Standardisierung von 

Unternehmenssanierungen (ISU) als Mindestanforderungen 

an Sanierungskonzepte (MaS) aufgestellt haben. 

Auszug aus der Begründung: 

a) Der Gläubiger ist hinsichtlich eines ernsthaften Sanierungsversuchs 

in der Regel auf die Informationen angewiesen, 

die ihm der Schuldner zur Verfügung stellt. Auf 

die Erteilung der erforderlichen Informationen muss der 

Gläubiger im Vorfeld einer Sanierungsvereinbarung im eigenen 

Interesse bestehen. Verzichtet er hierauf, handelt er 

mit Anfechtungsrisiko. 

aa) Der Gläubiger, dem ein Teilverzicht auf seine Forderung 

abverlangt wird, hat zum Inhalt des Sanierungsplans 

allerdings kein Auskunftsrecht gegen seinen Schuldner, insbesondere 

auch nicht zu dem wesentlichen Inhalt des Plans 

und zu der Frage, welche anderen Gläubiger mit welcher 

Quote bedient werden sollen und ob sie diesem Vorgehen 

zugestimmt haben. Der Schuldner muss einem Gläubiger 

auch keine entsprechende Prüfung ermöglichen (BGH, 

Urteil vom 24. Mai 2007 – IX ZR 97/06, WM 2007, 1579 

Rn. 9). Andererseits ist ein Gläubiger nicht verpflichtet, 

auf seine Forderung ganz oder teilweise zu verzichten und 

sich mit einer Quote zu begnügen (gegebenenfalls teilweise 

gegen Besserungsschein). Lässt er sich auf einen Vergleich 

ein, mit dem er deutlich besser gestellt werden soll, muss 

er zumindest so viele Informationen verlangen, dass er die 

Frage der möglichen Benachteiligung anderer Gläubiger 

nach dem Konzept des Schuldners einschätzen kann. 

Das Sanierungskonzept des Schuldners muss der Gläubiger 

allerdings nicht selbst fachmännisch überprüfen oder 

durch Sachverständige überprüfen lassen. Er darf vielmehr 

den Angaben des Schuldners oder seines beauftragten Sanierungsberaters 

vertrauen, solange er keine (erheblichen) 

Anhaltspunkte dafür hat, dass er getäuscht werden soll oder 

dass der Sanierungsplan keine Aussicht auf Erfolg hat. 

b) Eine Gläubigerbenachteiligung ist jedoch mit einem 

Sanierungskonzept nur dann nicht verbunden, wenn das 

Schuldnerunternehmen auf der Grundlage der gegenwärtigen 

Erkenntnisse dauerhaft saniert wird. Arbeitet das Unternehmen 

ständig mit Verlust, ist eine Sanierungsvereinbarung, 

mit der lediglich der gegenwärtige Schuldenstand 

reduziert wird, von vornherein nicht tragfähig, weil dann 

der erneute Anstieg der Schulden unausweichlich und der 

erneute Eintritt der Insolvenzreife absehbar ist. 

Anmerkung: 

Die Entscheidung des BGH ist eine der wichtigsten Weichenstellungen 

für Gläubiger, die von einem Unternehmen 

in der Krise außergerichtlich mit einem Vergleichsvorschlag 

konfrontiert werden, um eine Insolvenz abzuwenden und/ 

oder das Unternehmen nachhaltig zu sanieren. Werden 

die darin niederlegten Grundsätze nicht beachtet, droht in 

einem nachfolgenden Insolvenzverfahren die Anfechtung 

geleisteter Zahlungen durch den Insolvenzverwalter. ~ 

86 03/16 03/16 87 

Im Buchhandel erhältlich.

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Bücher und Zeitschriften 

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Svenja Hofert 

Agiler führen 

„Das Teamklima für Leistung und Innovation 

entscheidend verbessern“ möchte 

die Geschäftsführerin einer Karriereberatung 

mit ihrem Buch. Leser sollen Instrumente 

kennen- und nutzen lernen. 

Zusätzlich hilft ein „Wertecheck“ bei 

der Einschätzung, welche Methode für ein Unternehmen 

passt. Agile Ideen und Maßnahmen lassen, verspricht die 

Verlagsankündigung, in kleinen Schritten und großen Experimenten 

„ausprobieren und einführen“ – und zwar unabhängig 

von der Branche und Firmengröße. 

272 Seiten, 29,99 Euro, seit Juni 2016, 

ISBN 978-3-658-12756-5, Springer Gabler 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

Kathrin Niewiarra/Dorette Segschneider 

Balanceakt Compliance 

Abgas-Affäre, Panama Papers, Fifa- 

Korruptionsskandal – Anlässe gab es 

zuletzt zuhauf, die zeigten: „Recht und 

Gesetz sind nicht genug“, wie der Untertitel 

dieses „interdisziplinären Leitfadens 

für Entscheider“ warnt. Die 

erstgenannte Rechtsanwältin und die 

diplomierte Betriebswirtin und Kommunikationsberaterin 

als ihre Mitautorin wollen ihren ganzheitlichen Ansatz als 

Teil der Unternehmensstrategie und -kultur verankert wissen. 

Sie vermitteln Lösungen, um den „täglichen Seiltanz für 

Manager“ zum Gelingen zu bringen und zum Wettbewerbsvorteil 

auszubauen. 

245 Seiten, 24,90 Euro, seit Juli 2016, 

ISBN 978-3-95601-154-2, Frankfurter Allgemeine Buch 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

Thorsten Petry 

Digital Leadership 

„Bausteine“ für den Erfolg in der digitalen 

Transformation von Unternehmen hat der 

Professor für Organisation und Personalmanagement 

zusammengetragen. Als Herausgeber 

hat er dafür Beiträge von Peter 

Borchers über Thomas Jenewein bis Sacha 

Wolff zusammengetragen. Darin geht es vor allem um Fallbeispiele 

mit neuen Ansätzen in Strategie und Führung aus Großunternehmen 

und Start-ups. Antworten aus Theorie und Praxis 

beziehen sich auf agiles und partizipatives Management oder 

auf Herausforderungen der Digitalisierung. Zusätzlich gibt es 

„Konzepte und Tools“. 

472 Seiten, 49,95 Euro, seit April 2016, 

ISBN 978-3-648-08057-3, Haufe Lexware 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

Alexander J. Wurzer/Theo Grünewald/ 

Wolfgang Berres 

360° IP-Strategie 

„So sichern Sie Ihren Innovationserfolg 

langfristig“, verspricht das Autorentrio 

im Untertitel des Buches, das in der Reihe 

„Management Competence“ erschienen 

ist. IP steht für Intellectual Property, 

also geistiges Eigentum insbesondere 

unter Patentschutz. Dessen systematische Integration in den 

Innovationsprozess garantiere auch Mittelständlern, für ihre 

Produkte den Kundennutzen zu schützen und damit dauerhaft 

Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen. Methoden und 

Werkzeuge gehören hier zum Inhalt. 

320 Seiten, 78,00 Euro, seit Juli 2016, 

ISBN 978-3-8006-5157-3, Vahlen 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

Alexander Wahlers 

Vorinsolvenzliches 

Sanierungsverfahren 

Muss Deutschland einen zusätzlichen 

gesetzlichen Rahmen schaffen, um 

Krisen in Unternehmen frühzeitig entgegenwirken 

zu können? Mit dieser 

strittigen Frage setzt sich der Autor auf 

der Grundlage einer Untersuchung von 

rechtlich verbrieften Pflichten der Geschäftsführer und der 

Gesellschafter einer GmbH auseinander. Denn sie dienen 

der Vermeidung und Bewältigung von Krisen. 

247 Seiten, 64,00 Euro, seit Juni 2016, 

ISBN 978-3-8487-3097-1, Nomos 

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

Peter Kranzusch 

Das eigenverwaltete Insolvenzverfahren 

als Sanierungsweg 

Der Verfasser präsentiert die höchst instruktiven Ergebnisse 

einer Erhebung des Instituts für Mittelstandsforschung 

(IfM) in Bonn zur deutlich veränderten Nutzung der Eigenverwaltung 

und einer Sanierung unter Insolvenzschutz seit 

dem Jahr 2012. 

Original erschienen in ZInsO 2016, 1077 

Gipfel 

Restrukturierung 

Zum 25. Mal treffen sich Führungskräfte aus Unternehmen, 

Krisen- und Restrukturierungsmanager, Insolvenzrechtler 

und Wissenschaftler zum „Restrukturierungsgipfel“ des 

Kieler Instituts für Krisenforschung, das bei der Frankfurt 

School of Finance & Management zu Gast ist. Das Tagungsprogramm 

ist unterteilt in Themen rund um Trends im Unternehmens- 

und Bankenumfeld sowie im Insolvenzrecht. 

Termin: 12. September 2016 

Ort: Frankfurt a.M. 

www.restrukturierungsgipfel.de 

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Konferenz 

Sanierungspraxis 

Die SRH Hochschule Heidelberg lädt in Kooperation mit 

dem Institut für Unternehmenssanierung und -entwicklung 

(IfUS) wieder zur Jahreskonferenz, die aktuelle Entwicklungen 

beleuchtet. Das Referenten-Spektrum reicht von Repräsentanten 

der Unternehmensberatung Roland Berger, der 

Commerzbank und betroffener Unternehmen. 

Termin: 16. September 2016 

Ort: Heidelberg 

www.hochschule-heidelberg.de 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

Tagung 

Kanzleimanagement 

Disruptive Entwicklungen im Anwaltsmarkt, „Legal Tech“ 

und Unternehmertum gehören zu den Tagungsthemen der 

Universität St. Gallen. 

Termin: : 5. Oktober 2016 

Ort: Zürich 

www.lam.unisg.ch 

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Symposium 

Restrukturierung 

Die diesmal 5. internationale Jahrestagung der Fachhochschule 

Kufstein war im vergangenen Jahr ausgebucht und 

zog aus Österreich, Deutschland und der Schweiz rund 

400 Teilnehmer. Ein Zeichen für die Akzeptanz des grenzüberschreitenden 

und interdisziplinären Dialog. Themenrahmen 

„heuer“: Restrukturieren als permanente Managementaufgabe. 

Termin: 7. Oktober 2016 

Ort: Kufstein 

www.fh-kufstein.ac.at 

ZIP 

Insolvenzrecht 

Ob europäische Perspektive, ob Eigenverwaltung in der 

BGH-Rechtsprechung oder ob Insolvenzverwalter-Haftung 

– der Themenmix der Veranstaltung ist so vielfältig wie die 

Zielgruppe von Anwälten über Banker und Berater bis Krisenmanager. 

Termin: 25. November 2016 

Ort: Frankfurt a.M. 

www.rws-seminare.de 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

KMU-Förderung 

Das bundesweite Förderprogramm für mittelständische Unternehmen 

wird hier präsentiert. Dort finden sich Projektträger 

und Beratungsstellen. Darüber hinaus gibt es noch 

eine Förderberatung des Bundes für Forschung und Innovation 

(siehe hierzu www.foerderinfo.bund.de). 

www.zim-bmwi.de 

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GTAI-Analysen 

Die Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Bundesrepublik 

Deutschland heißt „Germany Trade & Invest“, unterhält weltweit 

50 Standorte, unterstützt deutsche Firmen beim Gang 

ins Ausland und wirbt umgekehrt bei ausländischen Unternehmen 

für den hiesigen Standort. Dazu liefert die Website 

interessantes Datenmaterial zu Unternehmen und Märkten. 

www.gtai.de 

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BMBF-Datenportal 

Zahlen, Daten, Fakten auch zu Forschung, Entwicklung und 

Innovation bietet das Bundesministerium für Bildung und 

Forschung (BMBF) auf einem eigenen Datenportal: internationale 

Vergleiche, Statistiken, Suchmaschinen, Glossar. 

www.datenportal.bmbf.de 

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MUSTERTEXT 

RETURN BIS Z 

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Faulenzer oder Führungskraft? 

Viele Leistungsträger wünschen sich die Möglichkeit, zu Hause zu arbeiten. 

Deutsche Unternehmen gewähren dies, bislang ist der Umfang aber noch gering. 

Text: Geraldine Friedrich 

Arbeiten in angenehmer Atmosphäre: Was zählt ist das Ergebnis produktiver 

Leistung, nicht die Anwesenheit im Unternehmen an Tagen 

und in Stunden. 

Foto: vitaliymateha 

Rainer Stoll, Inhaber dreier Reiseveranstalter in Südbaden, 

die sich unter anderem auf Costa Rica und Familienfernreisen 

spezialisieren, sieht Heimarbeit kritisch: „Wenn 

ich keine andere Möglichkeit habe, dann ja, aber die interne 

Kommunikation wird dadurch schwieriger“, erklärt der 

54-jährige Diplom-Betriebswirt aus Ballrechten-Dottingen. 

Konkret arbeiten derzeit zwei seiner Führungskräfte von 

insgesamt 27 Mitarbeitern im Home-Office, beides Frauen, 

beide mit Marketingaufgaben 

betraut und beide mit kleinen Kindern. 

Stoll: „Ich mach’s, auch weil 

wir uns als Anbieter von Familienreisen 

natürlich auch als familienfreundliches 

Unternehmen präsentieren 

wollen. Als Zwischenlösung 

ist Heimarbeit super, aber der Koordinationsaufwand 

per E-Mail, 

Telefon und Skype ist erheblich.“ 

Dennoch zeigt sich der Unternehmer 

flexibel: Da die Marketingleiterin 

für sein Unternehmen „For 

Family“-Reisen in Köln sitzt und 

zwei kleine Kinder hat, führte dies 

letztlich sogar dazu, dass das Unternehmen 

ganz nach Köln zog. „Das 

ist ein sehr junges Team und wir 

haben jedem schon beim Vorstellungsgespräch 

gesagt, dass ein Umzug 

von Südbaden nach Köln anstehen könnte“, erklärt Stoll. 

Der Wunsch, seine Mitarbeiter zu kontrollieren, oder gar der 

Verdacht, dass diese nicht genügend arbeiten, sei für ihn kein 

Hindernisgrund: „Wir sind ein Unternehmen mit praktisch 

null Hierarchien, und ich lasse meinen Mitarbeitern total 

freie Hand. Die Leute schreiben ihre Stunden und Urlaubstage 

selbst auf. Da habe ich keinen Bock drauf.“ 

Damit ist Stoll kein Prototyp des deutschen Chefs. „Viele 

Vorgesetzte legitimieren sich dadurch, dass sie ihre Mitarbeiter 

um sich herum scharen. Sie empfinden Heimarbeit als 

Kontrollverlust“, erklärt Karl Brenke, Mitarbeiter des Deutschen 

Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin 

Rainer Stoll, Touristikunternehmer 

„Wir sind ein Unternehmen 

mit praktisch null Hierarchien, 

und ich lasse meinen Mitarbeitern 

total freie Hand. Die Leute 

schreiben ihre Stunden und 

Urlaubstage selbst auf.“ 

und Autor der Studie „Home Office: Möglichkeiten werden 

bei weitem nicht ausgeschöpft“. Der Einsatz von Heimarbeit 

erfordere ein Umdenken und das Verlassen „alter Pfade“. 

Brenke: „Die Unternehmen müssen weg von der zeitorientierten 

Leistungsbewertung hin zur sachorientierten Bewertung 

der Leistung.“ Konkret: Was zählt ist der Output eines 

Mitarbeiters, und nicht die Anwesenheit in Stunden und Minuten 

im Unternehmen. 

Rainer Stoll bevorzugt als Arbeitgeber 

denn auch, mit seinen Führungskräften 

konkrete Ziele zu 

vereinbaren. So bekommt eine der 

Home-Office-Marketingleiterinnen 

ein Budget von 100.000 Euro und 

muss damit unter anderem erreichen, 

dass der Name „travel-to-nature“, 

Stolls erstes Reiseunternehmen, bei 

dem Suchbegriff „Costa Rica“ auf 

Platz eins der Google-Suchtreffer 

lande. Stoll: „Wie und vor allem von 

wo sie das schafft, ist mir vollkommen 

egal.“ 

Für DIW-Experte Brenke steht 

Deutschland im europäischen Vergleich 

nur in der unteren Hälfte der 

Rangliste, was Heimarbeit angeht. 

Der Anteil von Angestellten, die 

manchmal zu Hause arbeiten, ist in 

Island, Schweden und Luxemburg am höchsten. Bei den 

Arbeitnehmern, die regulär zu Hause arbeiten, führen Luxemburg 

und Niederlande die Liste an. In den Niederlande 

existiert seit 1. Juli 2015 sogar das Recht auf Homeoffice, 

wenn das Arbeitsverhältnis bestimmte Bedingungen erfüllt. 

Erstens, wenn der Betrieb mindestens zehn Mitarbeiter hat. 

Zweitens, wenn durch Heimarbeit keine Sicherheitsrisiken 

entstehen. Drittens, wenn betrieblichen Gründe nicht 

zwingend dagegensprechen. Die Betreuerin eines Betriebskindergartens 

könnte ihre Arbeit beispielsweise nicht von 

zu Hause leisten. Für weltweit über 1.500 Mitarbeiter mit 

rund gut 1.100 Beschäftigten in der Stuttgarter Zentrale hat 

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MUSTERTEXT 

RETURN BIS Z 

RETURN BIS Z 

Fotos: Netflix 

Foto: Brandon Clark ©ABImages 

Foto: MSL 

Warum nicht mal die Beine hochlegen, um gute Ideen kreativ zu verarbeiten? 

Gute Einfälle gelingen auch beim Duschen. 

Wohnzimmer oder Büro - Arbeitsplatz im Hauptsitz des Streamingdienstes 

Netflix in Los Gatos. Das perfekte Büro ist fast so gemütlich wie zu Hause. 

Clevere Unternehmer statten die Büros so lässig schick aus, dass die Angestellten 

gar nicht mehr nach Hause möchten. 

Birgit Söllner vom Managementteam bei MSL Deutschland findet variables 

Arbeiten auch geeignet, um Staus zu umgehen. 

das Softwareunternehmen Vector Informatik vor eineinhalb 

Jahren eine für deutsche Verhältnisse großzügige Regelung 

für Heimarbeit eingeführt. Unter dem Namen „Flex ao“ (= 

flexibler Arbeitsort) dürfen alle Mitarbeiter, auch Führungskräfte, 

20 Prozent ihrer Arbeitszeit zu Hause arbeiten, ohne 

dies jedes Mal mit ihrem Vorgesetzten abstimmen zu müssen. 

Einschränkungen gelten logischerweise für Jobs, die eine 

Präsenz voraussetzen, dazu gehören Mitarbeiter am Empfang 

oder in der Kantine. Zudem haben Vector-Mitarbeiter 

nicht den Anspruch an jeweils demselben Wochentag von zu 

Hause aus zu arbeiten. „Die Arbeitserfordernisse stehen über 

dem Wunsch nach dem flexiblen Arbeitsort“, betont Thomas 

Riegraf, Geschäftsführer der Vector Informatik GmbH. Passt 

alles, muss der Vorgesetzte jedoch die souveräne Entscheidung 

des Mitarbeiters pro Heimarbeit akzeptieren. 

Pro und Kontra zur Heimarbeit 

Vorteile 

XXBessere Chancen im Kampf um Talente, etwa in den 

mit Fach- und Führungskräften rar gesäten Segmenten 

wie Softwareentwicklern. 

XXMehr motivierte und leistungswillige Mitarbeiter 

durch mehr Freiheiten, die zum Teil freiwillig unbezahlte 

Mehrarbeit verrichten; zeitliche Autonomie 

wünschen sich Singles, Väter und Mütter. 

XXGrößere Produktivität bei Kreativarbeitern wie Designern 

oder Programmierern, die gerne zu ungewöhnlichen 

Uhrzeiten arbeiten 

Was wie ein Zugeständnis an die Mitarbeiter klingt, hat 

aber auch handfeste Vorteile für das Unternehmen. So zahlt 

sich die flexible Arbeitszeitregelung gerade im Bereich Softwareentwicklung 

aus. „Wir beschäftigen dort sehr viele Kreativarbeiter, 

die neue Produktkonzepte entwickeln. Diese anspruchsvolle 

Arbeit geht nicht auf Knopfdruck. Viele unserer 

Softwareentwickler arbeiten gerne abends oder samstags von 

zu Hause aus, wenn sie Ruhe haben. Damit können unsere 

Mitarbeiter ihre Produktivitätsphasen viel besser ausschöpfen“, 

erläutert Riegraf. Auch in Vorstellungsgesprächen sei 

Home-Office ein gefragtes Thema. Riegraf: „Gute Softwareentwickler 

sind gesucht. Mit dieser Arbeitsortregelung 

sind wir als Arbeitgeber attraktiver als andere Unternehmen, 

die das nicht bieten.“ Zusätzlich bietet Vector eine Regelung 

„Flex ao plus“, die für Mitarbeiter in „besonderen Lebenssituationen“ 

greift. „Wir haben Mitarbeiter, die ihre Eltern pflegen 

oder kleine Kinder haben, in solchen Fällen können bis 

zu 60 Prozent der Arbeitszeit zu Hause gearbeitet werden“, 

erklärt Riegraf. Diese ausgeweitete Form des Arbeitens von 

zu Hause ist allerdings zeitlich limitiert und sollte drei bis 

vier Jahre nicht überschreiten. 

Die Kommunikationsberatung MSL Deutschland beschäftigt 

65 Mitarbeiter und hat vor gut einem Jahr eine Arbeitsregelung 

geschaffen, die neben flexiblen Arbeitszeiten, Regelungen 

für Kinder- und Elternpflege auch gelegentliche 

Heimarbeit vorsieht. So dürfen Führungskräfte und Mitarbeiter 

nach Rücksprache mehrere Tage pro Monat von zu 

Hause aus arbeiten. Sei es, weil ein Arztbesuch ansteht, sei 

es, weil sich der Handwerker angekündigt hat oder einfach, 

weil ein Mitarbeiter eine komplexe Aufgabe hat, bei der er 

nicht ständig unterbrochen werden möchte. 

„Wir arbeiten hier in einem Großraumbüro. Unsere Mitarbeiter 

nutzen das Homeoffice vor allem dann, wenn sie Texte 

in Ruhe schreiben wollen oder an einer strategischen Aufgabe 

arbeiten“ erklärt Birgit Söllner, Mitglied des Managementteams 

bei MSL Deutschland. Bei Führungskräften ab 

der Teamleiterebene gehe es insgesamt weniger um Homeoffice 

als um ein Mobiloffice. 

Nachteile 

XXWenig sich überschneidende Arbeitszeiten von Mitarbeitern, 

je höher der Anteil von Heimarbeit, sodass ein 

Zeitfenster für geplante oder zufällige Gespräche zum 

Informationsaustausch (auch „Flurfunk“) kleiner wird. 

XXSteigender Koordinationsaufwand, wenn Heimarbeiter 

und Officeworker an einem Projekt arbeiten. 

XXStörende Diskussionen zwischen Heim- und Nichtheim-Arbeitern 

vor allem dann, wenn ein Vorgesetzter 

einen Heimarbeiter als Leistungsträger ansieht 

und diesen mit einer Beförderung belohnt. 

Söllner verantwortet innerhalb des Managements die Standorte 

Frankfurt und München und fährt zudem als Beraterin 

auch zu Kunden. Das bedeutet für sie praktisch zwei bis drei 

Reisetage pro Woche. Söllner reist stets per Zug und nutzt 

die Fahrtzeiten, um zu arbeiten. „Dort erledige ich auch 

meine Korrespondenz, 

vorzugsweise 

per E-Mail und 

nicht telefonisch. 

Mein Laptop hat 

eine Sichtschutzfolie. 

Das diskrete 

mobile Arbeiten 

funktioniert im Zug 

übrigens viel einfacher 

als im Flugzeug“, 

findet die 

39-Jährige. Söllner 

ist zudem Mutter 

von zwei kleinen 

Kindern, die sie, 

wenn es die Arbeit 

erlaubt, auch mal 

um 15 Uhr abholt 

um mit ihnen den 

Nachmittag zu verbringen. 

Allerdings 

sei sie auch dann 

Heimarbeit erhöht Zufriedenheit 

telefonisch immer 

für ihre Kollegen 

erreichbar. Ob und 

wie viel Homeoffice 

der einzelne Kollegen nehmen kann, hängt von der Kunden- 

und der Teamstruktur ab. Söllner: „Tatsächlich ist es 

aber so, dass die Mitarbeiter das Angebot gar nicht so nutzen 

wie man es erwarten würde. Viele Kollegen arbeiten gerne 

im Büro und schätzen auch die Trennung von Arbeit und 

Freizeit.“ 

Letztendlich geht es darum, dass jeder seine Arbeit schafft. 

Häufig seien es auch einfach Kleinigkeiten, die das Arbeitsleben 

des einzelnen angenehmer machen. 

So wohnt eine Frankfurter Teamleiterin relativ weit außerhalb 

und pendelt täglich ins Büro. Söllner: „Die Kollegin 

kann ihre Arbeitszeiten so variieren, dass sie nicht täglich 

zweimal im Stau steht.“ Wenn jeder nun aber, wenn auch nur 

eingeschränkt, seine Arbeits- und Präsenzzeiten seinen individuellen 

Lebensbedürfnissen anpasst: Wird die Schnittmenge, 

bei denen alle Kollegen da sind, logischerweise kleiner? 

Das zufällige 

informelle Schwätzchen 

auf dem Flur 

entfällt, das schnelle 

Klären eines Problems 

beim Kaffeeholen 

wird seltener. 

„Das stimmt natürlich. 

Aber ich greife 

deswegen auch zwischendurch 

bewusst 

zum Telefon, um mit 

den Mitarbeitern 

Kontakt zu halten. 

Auch wenn konkret 

nichts anliegt“, erklärt 

Söllner. 

Technisch betrachtet 

sind Argumente 

gegen Heimarbeit 

heute kaum noch 

berechtigt. Sämtliche 

erwähnten 

Unternehmen setzen 

auf sogenannte 

VPN-Tunnel, also 

in sich geschlossene, 

private Netzwerke, auf die Mitarbeiter überall Zugriff haben. 

Vielmehr gehe es darum, mehr Akzeptanz bei den Vorgesetzten 

und Unternehmenschefs zu schaffen. 

Wirtschaftsforscher Brenke: „Es geht nicht nur um die Vereinbarkeit 

von Beruf und Familie. Zunehmend wünschen 

sich auch Singles mehr zeitliche Autonomie.“ Allerdings sei 

nicht jeder für Heimarbeit geeignet: „Heimarbeit erfordert 

Selbstdisziplin und die Fähigkeit, sich nicht leicht ablenken 

zu lassen. Nicht jeder kann das und nicht jeder will das. Es 

gibt auch Angestellte und Führungskräfte, die sehr viel Wert 

auf die Trennung von Arbeit und Wohnort legen.“ ~ 

Arbeitnehmer mit und ohne Homeoffice-Möglichkeit befragte das Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung 

(DIW) um ihre Beurteilungen - mit eindeutigem Ergebnis. 


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RETURN BIS Z 

Teure Flügel zum Singen bringen 

Für Weltstar-Pianisten hat Manfred Kalina ein offenes Ohr. Der geschätzte Klavierkenner 

erlebte trotzdem beruflich Dissonanzen, war aber nur kurz verstimmt. 

Text: Wilhelm Klaas Lünstroth 

Sommerferien im Konzerthaus Dortmund. Zeit und Gelegenheit 

für Manfred Kalina, seine beiden „Schützlinge“ 

wieder in Topform zu bringen: den vier und den 14 Jahre 

alten D-Flügel. Pedalen, Mechanik, Tastatur – in den Wochen 

bis zum Saisonauftakt Anfang September nimmt Kalina 

jedes winzige Teilchen der Steinways in die Hand. Prüft, 

repariert, wo nötig, fügt alles 

wieder an seinen Platz – quasi 

ein Trainingslager für die 

beiden schwarz-glänzenden 

Musikinstrumente. 

Die beiden jeweils mehr als 

100.000 Euro teuren Instrumente 

müssen fit sein, wenn 

die Saison wieder startet. 

Schließlich ist das für seine 

Akustik gerühmte Konzerthaus 

längst eine der angesagten Adressen für die Top-Pianisten 

dieser Welt. In den vergangenen Jahren waren sie fast 

alle da: die Grand Dame Elisabeth Leonskaja, Wunderkind 

Daniil Trifonov, Grigory Sokolov, der chinesische Weltstar 

Lang Lang, Beethoven-Spezialist Rudolf Buchbinder oder 

die in Caracas geborene Gabriela Montero. 

Die meisten Künstler kennt Manfred Kalina seit vielen Jahren. 

Martin Stadtfeld, der ehemals „junge Wilde“ des Konzerthauses 

habe sich zum Beispiel auf „alte“ Klangfarben 

spezialisiert, erklärt der Klavierstimmer: „Stadtfeld liebt einen 

unserer Flügel ganz besonders, hat sogar schon CDs bei 

uns aufgenommen“. Natürlich erst, nachdem er das Spielgerät 

nach den Vorgaben des mittlerweile 35-jährigen Künstlers 

in Bachs Stimmwelten zurückversetzt hat. 

Beim Einsatz zählt immer nur eines: Den Flügel exakt nach 

den Vorstellungen des Künstlers vorzubereiten. Manche von 

ihnen kommen deshalb schon Stunden vor dem eigentlichen 

Konzertbeginn zusammen mit ihm auf die Bühne. Ohne 

Frack, dafür aber mit genauen Vorstellungen über Klangfarben 

und Anschlagsstärke des Instruments. 

Grigory Sokolov ist einer dieser anspruchsvollen Tasten- 

Virtuosen: Der 66-Jährige aus St. Petersburg arbeitet mehr 

als 20 Jahre mit Kalina zusammen. Wer die beiden auf der 

Bühne sieht, spürt enges Vertrauen und tiefen Respekt. Für 

„Ich war im ersten Moment sprachlos, 

völlig durch den Wind. Das war 

erschreckend.“ – „Man muss sich 

auch selbst etwas zutrauen.“ 

Sokolov, den stillen Feingeist, genügen fünf Worte, um Kalina 

in den Klavierstimmer-Himmel zu heben: „Er hat das 

andere Gehör.“ Dann formuliert er lächelnd, aber energisch 

eine Bitte: „Bitte bleiben Sie während meines gesamten 

Konzertes erreichbar – am besten bis morgen früh.“ 

Egal mit wem Manfred Kalina arbeitet, ohne Vertrauen 

ins gegenseitige Können 

würde das Teamwork zwischen 

Klavierstimmer und 

Künstler nicht funktionieren. 

Wenn alles passt, gibt 

es sogar von anspruchsvollen 

Weltstars großes Lob: Lang 

Lang bescheinigte ihm ein 

„wonderful, great piano“. 

Mitunter gerät Kalina selbst 

ins Schwärmen. Etwa über 

Arcadi Volodos: Der 44-Jährige Russe habe seinen Flügel 

zum Singen gebracht. 

Zuerst schien nichts darauf hinzudeuten, dass Kalinas berufliche 

Virtuosität einmal auf 88 Tasten spielen würde. 

Geboren im Dortmunder Norden – mit Fördertürmen und 

Kohlenhalden malochen Nachbarn für Zeche, Kokerei oder 

Stahlwerk. Was also liegt näher, als eine Ausbildung zum 

Bergmann, Kfz-Mechaniker oder Elektriker in Erwägung 

zu ziehen? 

Treffen des 

guten Tons 

Wenn da nicht die Musik gewesen wäre. Kalinas Vater ist 

sehr musikalisch, bringt dem Sohn schon in der Volksschulzeit 

das Klavierspielen bei. Sein Filius ist Feuer und Flamme 

– und wird vom Schulleiter in die richtige Bahn gelenkt. 

„Er hat mir geraten, mich beim Dortmunder Klavierbauer 

Reinelt zu bewerben.“ Kalina wird angenommen, ist mit 14 

Jahren der jüngste Klavierbau-Lehrling der Stadt. 

Kalina kniet sich in die dreieinhalbjährige Ausbildung. Auch 

nach Ludwigsburg schickt ihn der Meister, in die Fachschule 

für Instrumentenbau. Später kommt das Intonieren dazu, die 

Kunst, das Instrument auf den perfekten Ton einzustimmen. 

In Topform bringt Klavierstimmer Manfred Kalina zur Konzertsaison die ihm 

anvertrauten Instrumente wie diesen Steinway. 

Darin zeigt sich Kalina talentiert wie wenige. Das Treffen 

des guten Tons – bei der Bundeswehr ist das weniger gefragt, 

erfährt Kalina, als er zum Grundwehrdienst eingezogen 

wird. Als er nach fast zwei Jahren zurückkommt, steht 

er vor geschlossenen Türen. Der Ausbildungsbetrieb musste 

den Geschäftsbetrieb aufgeben. Die erste kleine Krise. Doch 

Glück im Unglück: Der Obermeister der Dortmunder Klavierbauer-Innung 

empfiehlt ihn an einen Traditionsbetrieb 

mit gutem Ruf weit über die Stadtgrenzen hinaus: das Pianohaus 

van Bremen. 

Im August 1972 betritt er die große Werkstatt des Familienbetriebs. 

Dort sieht er seine Chance. Kalina hat ausgezeichnete 

Lehrmeister. Doch aus seiner Sicht wichtig: „Man muss 

sich auch selbst etwas zutrauen.“ Insgesamt 33 Jahre bleibt 

er dem Traditionshaus treu – bis ihn die Hiobsbotschaft erreicht: 

Van Bremen entlässt aus wirtschaftlichen Gründen 

alle Klavierstimmer. „Ich war im ersten Moment sprachlos, 

völlig durch den Wind.“ Plötzlich plagen ihn Existenz- 

Ängste. Wie soll es weitergehen? Im Juni 2005 verlässt er die 

Werkstatt, zum ersten Mal in seinem Leben ist er arbeitslos. 

„Das war erschreckend“, erinnert er sich. 

Aber Kalina denkt positiv. Ehefrau Rosemarie und die Familie 

geben ihm den nötigen Rückhalt. Nach wenigen Tagen 

macht er einen Termin beim Dortmunder Arbeitsamt. Dort 

fragt man ihn, in welchem räumlichen Einzugsgebiet er mit 

seinen speziellen Qualifikationen vermittelt werden dürfe. 

Manfred Kalinas Antwort verblüfft den Berater: „Von mir 

aus weltweit.“ 

Rückblickend war genau dies die Initialzündung für seinen 

beruflichen Neustart, sagt er. Ihm wird schlagartig klar, dass 

er mit seinen speziellen Fähigkeiten, seinen Kontakten und 

der Bereitschaft, sich auf die zeitlichen Anforderungen seiner 

Kunden flexibel einzustellen zu können, gute Chancen 

für den Start in eine Selbstständigkeit hat. Das betriebswirtschaftliche 

Know-how dafür holt sich Kalina in Gesprächen 

mit einem Steuerberater. Der Business-Plan ist schnell skizziert: 

Kalina gibt sich sechs Monate, um von den Einnahmen 

leben zu können. 

Bei Künstlern bekannt 

fürs Händchen 

Ein Ziel, das er mit Punktlandung erreicht. Was sicher auch 

an der seit 2002 bestehenden intensiven Verbindung zum 

Dortmunder Konzerthaus liegt. Die Fachleute dort wissen, 

was sie an ihm haben: „Falls erforderlich ist Manfred Kalina 

von morgens bis abends im Saal, um unsere Flügel – seine 

‚Kinder‘ – zu pflegen. Bei den Künstlern ist er für sein 

Händchen bekannt“, sagt Kommunikationschef Dr. Jan Boecker. 

Wertvolle Unterstützung ist ihm auch die im Laufe der 

Jahre immer engere Zusammenarbeit mit dem Klavierhaus 

Maiwald, der Steinway-Vertretung in Nordrhein-Westfalen. 

Sein Kundenstamm wird kontinuierlich größer. Viele private 

Musikfreunde im Ruhrgebiet, Münster- und Sauerland 

schätzen ihn. Zahlreiche Konzertveranstalter engagieren 

ihn. Pro Jahr ist er mehr als 35.000 Kilometer unterwegs. 

Überraschungen inklusive. So mochte er in Münster seinen 

Ohren nicht trauen. Sein Auftrag: Nachstimmen eines Flügels. 

Doch das Instrument, das er vorfindet, klingt so außergewöhnlich 

brillant, dass Kalina nachfragt, wer der Stimmer 

vor ihm gewesen sei – und erfährt: Es war ein bekannter 

Kollege, der noch mit dem legendären Virtuosen Arthur 

Rubinstein unterwegs war. „Diesen Flügel zu hören, das war 

eine Offenbarung“, schwärmt Kalina. Und man spürt, das 

„Chapeau“ an den Kollegen kommt aus vollster Seele. ~ 


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RETURN BIS Z 

RETURN BIS Z 

Vorschau 04/16 

Die nächste Ausgabe von „return – Magazin für 

Unternehmensführung und Sanierung“ erscheint am 

10. November 2016. 

Schwerpunkt: 

Allein durchboxen? – 

Wie starke Selbstständige in freien 

Berufen siegen 

XXMarkt: Angebot und Nachfrage freiberuflicher Dienste 

XXErfolgsforschung: Gewinner unter Architekten, Ingenieuren, 

Ärzten, Anwälten, Steuerberatern, Künstlern 

XXVorbilder: Benchmark-Storys für andere Selbstständige 

XXGeschäftsideen: Mit mehr Leistungen begeistern 

XXAnalyse: Wie Qualitäten zu entwickeln sind 

XXStatus: Lage, Meinungsbilder, Alleinstellungsmerkmale 

XXOrganisation: Im Kleinen das Große ordnen 

XXKooperation: Besser Arbeiten in Netzwerken 

XXRisiken: Wie gefährlich wird die Liberalisierung? 

Foto: Volodymyr Krasyuk 

return-online.de 

XX 

Neue Rubrik: Expertenwissen versierter Autoren 

XX 

Digitalisierung: Mark Lambertz über Wachstum 

XX 

Krisenregie: Peter Brandl über Pilotenvorbilder 

XX 

News: Täglich frische Nachrichten für Firmenchefs 

XX 

Newsletter: Wochen-„Best of“ mit Exklusiv-Interview 

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Beilagenhinweis 

Mit dieser Ausgabe verteilen wir eine Beilage der Schultz GmbH & Co.KG. 

Wir bitten um freundliche Beachtung. 

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Werbekundenversteher 

Unsere Rubrik über 

„return“-Interna richtet sich 

diesmal insbesondere an die 

Werbebudget-Verantwortlichen 

in der Leserschaft. 

Denn das Geld, das Verlag 

und Redaktion für Qualitätsjournalismus 

aufwenden, 

muss schließlich auch über 

Anzeigen refinanziert werden. Wo, wenn nicht hier 

investieren? Entscheider der Wirtschaft stellen unsere 

interessante Zielgruppe, welche aufmerksamkeitsstark 

im attraktiven Umfeld erreicht wird. 

Mit Christian Derix (im Bild) als neuer Media Sales 

Manager steht nun konkret der Ansprechpartner für 

„return“ zur Verfügung, um an Inseraten interessierte 

Werbekunden zu beraten. „Individuell und passgenau“ 

möchte er nach eigenem Bekunden potenzielle Auftraggeber 

begleiten, denn „jeder bringt auch ganz eigene 

Strategien und USP mit“. Dafür eigne sich „return“ 

als hochwertiges Magazin und Dank der Praxisrelevanz 

zur vorbildlichen Unternehmensführung hervorragend 

„als Trägermedium“ unter anderem für Werbebotschaften. 

Christian Derix muss es wissen, denn schon 

zuvor zeichnete er als Leiter Marketing und Vertrieb 

für Medien verantwortlich, die sich an Chefs von Unternehmen 

im Mittelstand richten. Und dass er guten 

Geschmack hat, belegt nicht nur sein Studium an der 

Sorbonne, jener namhaften Universität von Paris. 

http://return-online.de/magazin/werbung-schalten 

Leserservice 

„return – Magazin für Unternehmensführung und 

Sanierung“ erscheint vier Mal pro Jahr und ist im 

Abonnement zu beziehen. Verbände, Vereinigungen 

und Organisationen erhalten ab einer gewissen 

Größenordnung für Mitglieder auch Heftkontingente 

zu Sonderkonditionen. 

Jahresabonnement (Print-Preis) 

80 Euro zzgl. Versandkosten 

Für weitere Informationen wenden Sie sich 

bitte direkt an den Verlag: 

Wolters Kluwer Deutschland GmbH 

Angela Bühs (angela.buehs@wolterskluwer.com) 

Luxemburger Str. 449, 50939 Köln 

Telefon: (02 21) 9 43 73-71 26 

Fax: (02 21) 9 43 73-1 71 26 

Detaillierte Informationen zu den Abonnements 

finden Sie im Internet: 


Partner 

Impressum 

„return – Magazin für Unternehmensführung und 

Sanierung“ erscheint im Carl Heymanns Verlag in 

Zusammenarbeit mit dem Deutschen Institut für 

angewandtes Insolvenzrecht e.V. (DIAI). 

Geschäftsführende Herausgeber 

Prof. Dr. Hans Haarmeyer 

RA / StB / FAStR Oliver Holzinger 

Chefredakteur 

Thorsten Garber 

Redaktion und ständige Mitarbeit 

Claudia Bröll (Kapstadt), Alexander Busch (São 

Paulo), Geraldine Friedrich (Basel), Dr. Andreas 

Fröhlich, Peter Hanser, Michael Henning, Vera 

Hermes, Christoph Hillebrand, Armin Hingst, 

Julica Jungehülsing (Sydney), Norbert Kuls, (New 

York), Christiane Kühl (Peking), Wilhelm Klaas 

Lünstroth, Christine Mattauch, Philipp Mattheis 

(Istanbul), Hilja Müller (Peking), Mathias Peer 

(Bangkok), Ingo Reich, Thomas Roser (Belgrad), 

Jürgen Spreemann, Frederic Spohr (Bangkok), 

Peter Stäuber (London), Rahel Willhardt, Kerstin 

Zilm (Los Angeles), Holger Zscheyge (Moskau) 

Kolumnisten 

Ralf-Dieter Brunowsky, Anne Koark 

Cartoons 

Stephan Rürup 

Grafik 

Carina Harbarth, www.designplus.de 

Coverfoto 

Montage, Foto: Eugene Sergeev 

Artikel-Nr.: 58565603 ISSN: 2199-8841 

Lektorat 

Katrin Holzinger 

Verlag und Redaktionsanschrift 

Wolters Kluwer Deutschland GmbH 

Angela Bühs (angela.buehs@wolterskluwer.com) 

Luxemburger Str. 449, 50939 Köln 

Telefon: (02 21) 9 43 73-71 26 

Telefax: (02 21) 9 43 73-1 71 26 

Erscheinungsweise 

vier Mal pro Jahr 

Anzeigenverkauf 

Christian Derix 

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Mobil: 0172 5 42 58 49 

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Anzeigendisposition 

Stefanie Szillat 

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von der Redaktion. 

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umfasst insbesondere auch die Befugnis zur 

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Vervielfältigung im Wege foto-mechanischer oder 

elektronischer Verfahren, einschl. Disketten, CD- 

ROM, DVD und Online-Diensten. Die Zeitschrift 

und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen 

sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahme der 

gesetzlich zugelassenen Fälle ist eine Verwertung ohne 

Einwilligung des Verlages unzulässig. 

Autorenverzeichnis 

Thorsten Garber, 

S.3, 6, 7, 30, 36, 40, 64, 66, 88, 89, 96 

Chefredakteur 

Dr. Andreas Fröhlich, S.7, 8, 10 

Geschäftsführer der perspektiv GmbH 

Stephan Rürup, S.11 

Cartoonist 

Michael Bretz, S. 12 

Mitglied der Geschäftsleitung 

im Verband der Vereine Creditreform e.V. 

Ralf-Dieter Brunowsky, S. 13 

Publizist und Kommunikationsberater 

Armin Hingst, S. 14, 44 

Freier Journalist 

Peter Hanser, S. 18, 20 


Thomas Roser, S. 24 


Vera Hermes, S. 26 

Freie Journalistin 

Helmut Ahr, S. 31 

Mitglied des Vorstands der Horváth AG 

Prof. Dietmar Harhoff, S. 32 

Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und 

Wettbewerb 

Prof. Nikolaus Franke, S. 33 

Vorstand am Institut für Entrepreneurship & Innovation 

der Wirtschaftsuniversität Wien 

Christine Mattauch, S. 38 


Prof. Ulf Pillkahn, S. 38 

Professor für Innovations- und Technologiemanagement 

an der FOM Hochschule für Ökonomie & 

Management in München 

Finn Mayer-Kuckuk, S. 48 

China-Korrespondent, Peking 

Kerstin Zilm, S. 49 

USA-Korrespondentin, Los Angeles 

Mathias Peer, S. 50 

Südostasien-Korrespondent, Bangkok 

Claudia Bröll, S. 51 

Südafrika-Korrespondentin, Kapstadt 

Rahel Willhardt, S. 52 


Dr. Pero Mićić, S. 56 

Vorstand der FutureManagementGroup AG 

Prof. Reinhold Popp, S. 59 

Zukunftsforscher Salzburg, Wien, Berlin 

Dr. Alexander Fink, S. 60 

Vorstand der ScMI AG 

Moritz von Campenhausen, S. 62 

Leiter „Leadership Services“ der Personalberatung 

Egon Zehnder 

Wolfgang Freibichler, S. 63 

Partner Industrial Goods & Private Equity bei 

Porsche Consultiing 

Ingo Reich, S. 70 


Dr. Markus Renner, S. 72 

Managing Partner der Branding-Institute CMR AG 

Holger Zscheyge, S. 74 

Russland-Korrespondent, Moskau 

Prof. Oliver Ibert, S. 75 

Professor für Wirtschaftsgeographie an der FU Berlin 

Prof. Hans Haarmeyer, S. 76, 87, 88 

Herausgeber 

Dr. Jasper Stahlschmidt, S. 78 

Rechtsanwalt, Fachanwalt für Insolvenzrecht 

Buchalik Brömmekamp 

Dr. Olaf Hiebert, S. 78 

Steuerberater, Spezialist für Insolvenzanfechtung 

Buchalik Brömmekamp 

Christoph Hillebrand, S. 80 

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer 

Dr. Andreas Leupold, S. 82 

Industrieanwalt spezialisiert auf Rechtsfragen zu 

3D-Druck, Lizenzen, IT und Medien 

Jeffrey Beeson, S. 84 

„Chief Alignment Enabler“ der Unternehmensberatung 

„Ensemble Enabler“ 

Anne Koark, S. 85 

Buchautorin und Unternehmensberaterin 

Geraldine Friedrich, S. 90 


Wilhelm Klaas Lünstroth, S. 94 




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RETURN BIS Z 

Gewinnen und genießen 

Kulinarisch-kultureller Genuss – Heute: Berlin 

IN LETZTER SEKUNDE 

IST NICHT ZU SPÄT! 

Reif für eine Auszeit in außergewöhnlichem Ambiente? Im Gewinnspiel für 

„return“-Leser lockt eine ungewöhnliche Führung durch die Hauptstadt 

inklusive kulinarisch-kulturellem Genuss. Lernen Sie mit „eat-the-world“ in 

Berlin neue Wege kennen zu leckerem Essen und interessanten Einblicken 

abseits ausgetretener Touristenpfade. 

Berlin brummt 

Unter den pulsierenden Großstädten ist Berlin besonders 

angesagt. In fünf zur Auswahl stehenden Stadttouren zeigt 

das mehrfach ausgezeichnete Unternehmen „eat-the-world“ 

sehenswerte und schmackhafte Leckerbissen in Charlottenburg, 

Friedrichshain, Kreuzberg, Schöneberg oder rund um 

den Prenzlauer Berg. Je sieben Kostproben in drei Stunden 

– da brummt nicht nur dem Berliner Bär der Magen vor 

Freude. 

Als auf Krisenintervention und Insolvenzprophylaxe spezialisiertes Dienstleistungsunternehmen unterstützen 

wir insbesondere in den Bereichen Konflikt- und Krisenberatung, Interimsmanagement 

sowie bei der Aufarbeitung des Rechnungswesens. Wie ein Lotse in der Seefahrt, kommen 

wir als erfahrene Berater zu Ihnen an Bord und geleiten Sie sicher durch untiefe Gewässer 

oder vorbei an Hindernissen und anderem Schiffsverkehr. 

KONFLIKT- UND KRISENBERATUNG | BETEILIGUNGSKAPITAL 

MANAGEMENT AUF ZEIT | STRATEGISCHE POSITIONIERUNG 

Insolvenz erkennen – 

Insolvenz bewältigen: 

Wege aus der Krise 

für Unternehmer 

ISBN-10: 3406668720 

ISBN-13: 978-3406668722 

Berlin behagt 

Pompöse Villen mit tollen Gärten, charmante Altbauten 

und historische Gebäude erwarten die Teilnehmer genauso 

wie legendäre Szene-Viertel mit Insider-Restaurants. Der 

Boulevard in Friedrichshain birgt Geschichte und Geschichten. 

In Schöneberg, wo Vordenker, Künstler und andere Intellektuelle 

leben, spüren Besucher die inspirierende Kraft. 

Die Viertel rund um den Prenzlauer Berg punkten mit wunderbar 

erhaltener Architektur. Je drei Stunden saugen Stadtentdecker 

während dieser köstlichen Sightseeing-Tour die 

Atmosphäre der Metropole ein und entdecken vorzügliche 

gastronomische Geheimtipps. Kleine, meist inhabergeführte 

Geschäfte und Lokalitäten verwöhnen die Besucher mit ihren 

Spezialitäten in guter Qualität. Mehr Appetitanregung 

finden Sie unter www.eat-the-world.de. 

Wir verlosen eine Stadtführung für zwei Personen 

mit „eat-the-world“ in Berlin oder einer Stadt Ihrer 

Wahl. Termine freitags, samstags oder nach Absprache 

mit dem Veranstalter. Senden Sie uns einfach eine 

E-Mail mit der Betreffzeile „eat-the-world“ an: 

gewinnspiel@return-online.de 

Namen, Adresse und Telefonnummer nicht vergessen. 

Der Gewinner wird per E-Mail benachrichtigt. 

Der Rechtsweg und eine Barauszahlung des Gewinns sind 

ausgeschlossen. Einsendeschluss ist der 30.09.2016. 

Berlin bedient 

Auf den Rundgängen zeigt sich Besuchern das Beste, was 

Berlin zu bieten hat. Zusätzlich verwöhnen sie ihren Gaumen 

mit sehr verschiedenen Köstlichkeiten und völlig unterschiedlichen 

Restaurants. Ein Genuss, den „eat-the-world“ 

übrigens auch in zwölf weiteren Städten anbietet. ~ 

Die Gewinnerin unserer Verlosung aus return 02/2016 heißt Katharina Wilk 

aus Essen. Herzlichen Glückwunsch! 

Illustration: DimaSid/ 

shutterstock.com 

www.wege-aus-der-krise.com 

GREVEN | LEIPZIG | BOTTROP 


Der Gewinner unserer Verlosung für den Klassiker „Handelsrecht -–Unternehmensrecht 

I“ des bekannten Rechtsgelehrten Karsten Schmidt aus Heft 

BURK AG | FRIEDRICH-EBERT-STRASSE 8 | 48268 GREVEN | TELEFON 02571 577 01-0 | MAIL GREVEN@BURK.AG

Wir helfen 

Unternehmen 

aus der Krise. 

Je früher Sie sich an uns wenden, desto mehr können wir für Sie tun! 

Rufen Sie uns an: 0800 5535530. 

Rechtsberatung · Sanierung und Restrukturierung · Insolvenzverwaltung 

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return Ausgabe 03-2016

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