return Ausgabe 03-2016

SCHWERPUNKT
SCHWERPUNKT
Wir messen es nicht, sondern dies ist uns kulturell wichtig.
Sie können sogar Teams bilden und Mittel aus einem eigens
eingerichteten Fonds für Equipment anfordern. Wir wissen
allerdings, wie viele Erfindungen mit welchem Anteil auf
unsere Ergebnisse wirken – und da ergeben die 15 Prozent
Freiheit gute Werte. Unser Dauerbrenner Post-it ist ja zum
Beispiel so entstanden. Unserem Forscher Art Frey sind aus
seinem Gesangsbuch immer die Zettel herausgefallen, so dass
er auf die Idee kam, die gelben Erinnerungsmarken mit Klebstoff
zu entwickeln. Nur hat 3M immer mehr Ideen als Ressourcen,
sodass sein Vorschlag es nicht durchs Priorisierungs-
Meeting schaffte. Allerdings blieb Art Frey hartnäckig und
hat mehr als 100 Sekretärinnen von CEOs in US-Firmen
angeschrieben, die sein Produkt zur Kommunikation begeistert
ausprobierten. Ihre positiven Antworten legte er beim
nächsten Meeting vor. Heute generieren wir mit Post-it nach
40 Jahren immer noch ein Geschäft im dreistelligen Millionen-Bereich.
Ihr langjähriger Präsident und Aufsichtsratschef William
L. McKnight fand für Wachstum wichtig, mehr Verantwortung
an Mitarbeiter zu delegieren und zur Eigeninitiative
aufzufordern. Macht das im Kern die DNA aus, die
3M den Ruf als das Innovationsunternehmen einbrachte?
Ja, das ist der Kern unserer Innovationskraft. Die Führung
von Mitarbeitern ist entscheidend. Die „McKnight Principles“
aus den 1950er-Jahren gelten als Grundsätze heute
immer noch – ob bei Einstellungsgesprächen oder anderen
Anlässen sind sie Thema. Freiräume zu geben und Verantwortung
zu übertragen, prägt unsere DNA. Dabei auch Fehler
zu akzeptieren, bringt übrigens unterm Strich im Saldo
eindeutig Positives.
Aber sind Führungskräfte
nicht damit überfordert,
weil sie eigentlich
auch die Fehlervermeidung
verantworten?
(lacht) Wir werden so sozialisiert
vom Eintritt in die
Firma bis zur Rente. Befehlsempfänger hören bei uns in den
ersten zwei Jahren auf, ansonsten liegt die Fluktuation bei
unter einem Prozent. Wir sind große Freiheiten gewohnt. Im
Prinzip können Sie bei uns besser nachher um Entschuldigung
bitten als vorher um Erlaubnis.
Töten Ängste vorm Scheitern sogar zündende Ideen?
Unter Druck bin ich nicht kreativ. Wo kommen uns denn
die besten Ideen? Beim Autofahren oder unter der Dusche.
Selbst in Unternehmen, denen es schlecht geht, sollte die
Führung den Druck versuchen herauszunehmen. Denn als
Hemmschuh ist er nicht zielführend.
„Freiräume zu geben und Verantwortung
zu übertragen, prägt unsere DNA.
Dabei Fehler zu akzeptieren, bringt
unterm Strich eindeutig Positives.“
Gut sichtbare Reflektoren wie Speichenclips mit „Scotchlite“ bieten
Fahrradfahrern zusätzlichen Schutz.
Innovationskultur muss aber auch effizientes und terminorientiertes
Arbeiten einfordern, oder?
Schauen Sie auf unseren Weg von der Idee bis zum Launch:
Am Anfang setzen wir nach dem Trichter für Ideen auf Effektivität
durch Priorisierungen in mehreren Schritten. Je weiter
wir uns zum Launch bewegen, desto stärker achten wir auf
Effizienz im Sinne von umgesetzten Milestones. Der Beginn
ist für uns „the fuzzy front end“ des Innovationsprozesses; hier
begangene Fehler sind später kaum auszumerzen. Zuerst gilt
„Doing the right things“, später „doing the things right“.
Sind Innovationsziele besser in kleinen Teams als in Konzernstrukturen
zu erreichen?
Ja, wir wollen Unternehmen im Unternehmen. Dann erhalten
die Prozesse den richtigen Schwung. In unseren fünf Business
Groups, wie in meiner Verantwortung „Industrial“, gibt
es verschiedene „Divisions“ wie in meinem Fall etwa Schleifmittel
oder Klebstoffe. Jede Division ist eine Unternehmung;
dort werden die Entscheidungen getroffen. Zu kleine Divisionen
müssen wir größeren zuschlagen wie zuletzt die Einheit
für Windelverschluss-Systeme an den Klebstoff-Bereich.
Gelingen neue Geschäftsmodelle
oder disruptive Innovationen
bei 3M auch mit
externen Entrepreneuren?
Nein, auch diese bauen wir
nur intern innerhalb einer
Division auf und aus. Seltsamerweise ist das für Medienredaktionen
offensichtlich nicht sexy genug. Von externen
Start-ups scheint mehr Reiz auszugehen. Wenn in einem
Wirtschaftsmagazin mal ein Beitrag über eines unserer Minderheitsinvestments
in einem externen Start-up steht, brechen
gleich die Telefonleitungen zusammen.
Foto: 3M
Der Sensor des „SpotOn“-Systems bleibt bei Bedarf bis nach der OP an
der Patienten-Stirn - etwa zum Temperatur-Messen.
Worauf führen Sie das zurück?
Vielleicht liegt der Hype daran, dass aus Start-ups im Internetzeitalter
in kurzer Zeit auch Giganten wie Facebook
entstanden sind. Für 3M zählt dieses Engagement aber zu
Randaktivitäten. Wir helfen den Start-ups vor allem dabei,
namhafte Kunden zu finden, die auf uns eher reagieren.
Jungunternehmer nutzen also unser Netzwerk. Unser
finanzielles Engagement ist überschaubar: Wir investieren
in die Gründerszene pro Jahr global mehrere Millionen, in
unsere eigene FuE aber 1,8 Milliarden. Und von den weltweit
90.000 Mitarbeitern bilden zehn den kleinen Bereich
„New Ventures“.
Wie stellen Sie sicher, dass Forschungszentren und Geschäftsbereiche
sich gegenseitig befruchten?
Zum einen strukturell: Es gibt nur eine 3M. Die volle Integration
ist in allen 70 Ländern gewährleistet. Zum zweiten
personell: Wir legen Wert auf regelmäßige Wechsel unserer
Menschen, die verschiedene Stationen und Geschäftsbereiche
durchlaufen. Das ist wichtig, weil Neue immer andere
Fragen stellen. Ich selbst war erst im Geschäftsbereich
Healthcare, dann im europäischen Marketing, dann Master
Black Belt in Deutschland, die übergreifend Prozesse verbessern,
dann war ich Personalchef und jetzt führe ich unseren
Industriezweig. Insbesondere in FuE bietet 3M viele
Austausch-Foren etwa zu neuen Technologien, den Zugriff
auf umfangreiche Datenbanken und einen internationalen
Austausch der Labore.
Google nutzt intern Erkenntnisse von Wirtschaftsnobelpreisträger
Daniel Kahneman, wonach das menschliche
Verhalten wesentlich auf Instinkten basiert, und steuert
damit Verhalten. Worauf setzt 3M beim Einzelnen?
Auf sechs Erfolgsfaktoren für gute Zusammenarbeit. Es sind
unsere sechs Regeln für „Leadership Behavior“. Eine lautet
beispielsweise „play to win“. Weitere bedeuten „Innoviere!“,
„Kollaboriere!“ oder „Entwickle andere und dich selbst!“.
Wir stellen Bekanntheit und Transparenz zu den Inhalten
sicher, denn jeder unserer 90.000 Mitarbeiter spricht mit seinem
Vorgesetzten darüber. Wir wissen, dass ein gutes Miteinander
für Erfolge sorgt. Jeder bekommt jeweils nach seinem
Gespräch ein schriftliches Feedback, woran er noch arbeiten
muss und wo seine Stärken liegen.
Stärken stärken – der Leitsatz Ihrer Mitarbeiterführung?
Ja, weil wir wissen wollen, wofür Mitarbeiter ihre größte
Leidenschaft entwickeln. Wenn wir ihre Stärken für eine
Aufgabe stärken, dann machen sie diese gerne. Für einen
lausigen Projektmanager könnten wir weltweit die besten
Fortbildungsangebote buchen, es würde niemandem nutzen.
Wir streben nach Exzellenz. Ist der Mitarbeiter am richtigen
Platz zufrieden, erzielen wir eine Win-win-Situation. Es geht
Foto: 3M
im Kern also um Persönlichkeiten passend für Kundenbetreuung,
Controlling, Unternehmenskommunikation oder Labor.
Welche Stärken zählen künftig stärker?
Wir lassen uns nicht von Trends treiben. Die Kernkompetenzen
zählen immer, was ich nach mehr als 20 Jahren bei 3M
unterstreiche. Klar beobachten auch wir beim Nachwuchs,
dass manche keine Karriere mehr machen wollen, weil ihnen
Work-Life-Balance wichtiger ist. Wer nicht zu Standortwechseln
bereit ist, bleibt aber in seiner Karriere limitiert.
Wie steuert 3M bei Krisen entgegen?
Krise verstanden als schlechte Entwicklung eines Geschäftsbereichs
erkennen wir sehr früh. Kennzahlen unserer Leading
Indicators signalisieren das manchmal als gut funktionierendes
Frühwarnsystem. Wir gehen rechtzeitig rein, wenn die
Profitabilität nicht mehr stimmt. Anders gesagt: Wir reparieren
das Dach, solange die Sonne noch scheint. In den meisten
Fällen können wir eine Negativentwicklung umdrehen.
Alle zehn bis 15 Jahre müssen wir vielleicht auch mal einen
Bereich schließen. Aber wir haben ein sehr ausgefeiltes Controlling.
Preisentwicklungen und Marktindikatoren muss man
auf dem Schirm haben. So gehen wir zum Beispiel davon aus,
dass der Verbrennungsmotor in 20 Jahren eine untergeordnete
Rolle spielt. Unser Mantra zur Krisenvermeidung heißt
auch: Wir müssen die besten Kunden haben, denn sie sind
zwar anspruchsvoll, aber auch strategisch gut aufgestellt. ~
u Mehr unter www.return-online.de
Erfinder-Gigant
aus Minnesota
Fünf Partner gründeten im Jahr 1902 die „Minnesota
Mining & Manufacturing Company“ (3M), um Mineralvorkommen
zum Herstellen von Schleifpapier zu
nutzen. Vom Hauptsitz St. Paul im US-Bundesstaat
Minnesota legte das Unternehmen früh mit Innovationen
in Technik und in Marketing die Basis für den
weltweiten Erfolg. Heute nutzen rund 8.000 Forscher
insgesamt 45 eigene Technologie-Plattformen, um Erfindungen
für Arbeit, Medizin und Freizeit hervorzubringen;
bis jetzt verbrieft in 100.000 registrierten Patenten.
Weltweit erzielt 3M in 70 Ländern mit knapp
90.000 Mitarbeitern mehr als 30 Milliarden US-Dollar
Umsatz; davon in Deutschland mit rund 6.700 Beschäftigten
mehr als zwei Milliarden Euro.
www.3mdeutschland.de
Foto: Bernd Hegert
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