return Ausgabe 03-2016

SCHWERPUNKT
SCHWERPUNKT
Zukunft managen
Qualität entscheidet über unternehmerischen Erfolg
Text: Pero Mićić
Den Blick gezielt auf Menschen wie die eigenen Führungskräfte richten, in deren Köpfen schon jetzt Zukunftsbilder bestehen, sollten Unternehmen.
Foto: eternalcreative
Die Zukunft managen? Was für ein Unsinn, könnte man
denken. Wie naiv, ein Unternehmen über fünf oder gar
zehn Jahre vorauszuplanen. Zudem: Was man nicht greifen,
messen, zählen und wiegen kann, das kann man auch nicht
managen. Heutzutage muss man doch auf Sicht segeln, da
im Nebel einer schnellen komplexen Umwelt in allen Richtungen
Überraschungen auftauchen können. Oder? Meine
Antwort ist ein entschiedenes Nein. Denn je schneller sich
das geschäftliche Umfeld ändert, je komplexer es wird, umso
größer wird der Bedarf an und
die Sehnsucht nach Orientierung,
Sicherheit, Chancen und Vision.
Aber womöglich irren gestandene
Führungskräfte in ihrer Einschätzung,
was die Bedeutung eines
systematischen Zukunftsmanagements
angeht.
Ein zentrales Problem im Umgang
mit der Zukunft sind Begriffsverwirrungen. Denn es
gilt festzulegen, was „die Zukunft“ aus unternehmerischer
Perspektive ist. Zukunft wird im Wesentlichen so verstanden,
dass es darum ginge, sie vorauszusagen oder darum, sehr
langfristige Pläne zu machen. Dabei ist beides vergleichsweise
sinnlos. Denn es geht weder um das Eine, noch um das
Andere – weder um Vorhersage noch um Langfristplanung.
Im Gegenteil: Zukunftsmanagement hat für das menschliche
Gehirn vor allem dann einen Wert, wenn es im Hier und
Jetzt eine Wirkung hat. Deshalb ist Zukunftsmanagement
nichts anderes als der zielgerichtete Umgang mit den Zukunftsbildern
in den Köpfen von Menschen im Hier und
Jetzt. Jede Einschätzung, jede Entscheidung und jede Tat
wird bestimmt vom Bild der Zukunft, das der Handelnde
im Kopf hat. Nicht nur die Wahrnehmung der Gegenwart
bestimmt unser Denken und Handeln, sondern auch die
Wahrnehmung der Zukunft.
Beobachtet und befragt man Menschen danach, was sie an der
Zukunft interessiert, treten regelmäßig genau fünf verschiedene
Bedürfnisse zutage. Diese fünf Sehnsüchte sind tief emotional
verankert. Wer die Zukunft denken, Strategie entwickeln
und vor allem Menschen für die Zukunft interessieren und sie
mitnehmen will, kann an diesen fünf „Zukunftsbrillen“, wie
wir sie nennen, nicht vorbei. Genau diese fünf Bedürfnisse
zählen auch bei Unternehmern und Führungskräften. Sie lassen
sich in fünf Kernfragen zusammenfassen:
„Zukunftsmanagement hat für
das menschliche Gehirn dann
einen Wert, wenn es im Hier
und Jetzt eine Wirkung hat.“
Was kommt auf uns zu? Die gesamte europäische Solarzellen-Industrie
hatte offenbar die Zukunftsannahme, dass
die asiatischen Konkurrenten nicht schnell genug und nicht
gut genug bleiben werden. Ex-Microsoft-Chef Steve Ballmer
lachte laut, als er von Apples Plan erfuhr, ein Telefon
ohne Tastatur für über 500 Dollar auf den Markt zu bringen.
Bei Loewe dominierte die Zukunftsannahme, dass Röhrenfernseher
noch sehr lange die von Konsumenten gegenüber
Flachbildschirmen bevorzugte Fernsehtechnik sein werden.
Unternehmen scheitern primär
wegen falscher Zukunftsannahmen
über den Kundenbedarf, die
Marktentwicklung, Technologien
oder politisch-gesellschaftliche
Rahmenbedingungen. Unternehmer
können wunderbar ohne
Zukunftsforschung auskommen.
Aber niemand kommt ohne Annahmen
über die Zukunft aus. Unternehmerische Entscheidungen
sind zwangsläufig mehr oder minder starke Festlegungen
für die Zukunft. Stellt man Mitarbeiter ein oder
entlässt sie, investiert man in eine Niederlassung oder macht
es nicht, erschließt man ein neues Geschäftsfeld oder nicht
– diese Entscheidungen basieren immer auf Zukunftsannahmen.
Jedes Führungsteam hat meist unausgesprochene, nicht aufgeschriebene
und oft sogar unbewusste Annahmen darüber,
was kommt, was bleibt und was geht. Zukunftsannahmen, im
Unterschied zu Prognosen, sind in erster Linie Werkzeuge
der Frühwarnung. Ihr Zweck ist, sie gegen die heute wahrnehmbaren
Umfeld-Veränderungen zu spiegeln und damit so
früh wie möglich zu erkennen, wann und dass Strategie geändert
werden muss. Das ist nicht Prognostik, sondern auf gezielter
Aufmerksamkeit basierende Diagnostik. Verwunderlich,
dass die meisten Unternehmen den Zukunftsannahmen
ihrer Führungskräfte so wenig Aufmerksamkeit widmen.
Was könnte uns überraschen? Wenig ist der menschlichen
Natur wichtiger als das Gefühl von Sicherheit. Die Angst vor
dem Ungewissen lässt sich lindern, indem man sich bewusst
den potenziellen Überraschungen und Bedrohungen stellt.
Nur so kann eine Ausrichtung, Vision und Strategie nach
bestem Wissen zukunftsrobust gemacht werden.
Kaum ein Produkt, kaum eine Dienstleistung und kaum ein
Geschäftsmodell ist vor plötzlicher Substitution und Disruption
geschützt. Das Mobil-Telefon hat unzählige Produkte
ersetzt wie Kameras, Taschenrechner oder Navigationsgeräte.
Plattform-Geschäfte wie Uber und AirBnB zerstören traditionelle
Branchen wie Taxis und Hotels. Und wenn Blockchain
erst in der Breite genutzt wird, werden Notare, Buchhalter,
Banker und Dutzende anderer Berufe ihrer Grundlage beraubt.
Gerade weil es immer mehr Überraschungen gibt,
müssen verantwortungsbewusste Entscheider existenziell bedrohliche
Überraschungen auf den Schirm holen.
Welche Chancen haben wir, unsere Zukunft zu gestalten?
Hierzulande drängt sich besonderes die Frage auf, wie die
nahezu vollständig auf Verbrennungsmotoren ausgerichteten
Automobil-Zulieferer die nächsten Jahrzehnte mit zunehmender
Elektrifizierung des Antriebs überstehen. Das dritte
menschliche Bedürfnis in Sachen Zukunft gilt den Chancen
und Optionen, den Gestaltungsmöglichkeiten einer besseren
Zukunft. Die Grenzen der Vorstellungskraft sind die Grenzen
des Erfolges. Antworten sind gefragt, wovon das Unternehmen
und seine Mitarbeiter morgen leben wird, was man
aus dem Unternehmen entwickeln kann und was mit Geschäftsbereichen
und Produkten geschehen soll.
Wer Chancen sucht, muss erkennen, wofür Kunden heute
wirklich zahlen. Und man muss Gestaltungspielraum dafür
schaffen, wofür sie morgen zahlen. Dann ist besser zu kalkulieren,
mit welchen Technologien, Lösungen, Produkten,
Leistungen und Geschäftsmodellen die erwünschten Wirkungen
zu erzielen sind. Es gilt konkret zu begreifen, welche
Kundenprobleme durch 3D-Druck, Kurzpuls-Laser, Datenbrillen,
preiswerte Gentests, die Blockchain und andere Technologien
preiswerter oder überhaupt erst lösbar sein werden.
Die ganze Welt der Kreativität und der Innovation ist dieser
schöpferischen Zukunftsperspektive anzusiedeln.
Wo führen wir hin? Mehr als jemals zuvor sehnen sich Menschen
heute nach Orientierung. Die Warema AG sagt, dass
sie nicht mehr Sonnenschutz-Spezialist, sondern Sonnenlicht-Manager
sind. Das ist eine klare und besondere Mission
und Positionierung. Der führende Sonnenlicht-Manager zu
sein und das Beste aus Sonnenlicht zu machen – dies ist ein
faszinierendes und langfristig sinnstiftendes Zukunftsbild.
Wer Menschen führt, muss viele Fragen beantworten können:
Wo er sie hinführen will, auf welches gemeinsame Zu-
kunftsbild alle Projekte und Initiativen zulaufen, zu welchem
Zweck alle Ressourcen eingesetzt werden, welches anziehende
Zukunftsbild die Führungskräfte ihren Mitarbeitern anzubieten
haben, und wofür sie sich engagieren und begeistern
sollen. Es geht um den Sinn – heute und auf absehbare Zukunft.
Und darum, wie motivierend und robust die Ausrichtung,
Mission, Vision und Strategie ist. Die ferne Zukunft
ist dabei weniger wichtig als die Vision in Sichtweite, aber
noch außer Reichweite. Die Ausrichtung und Vision ist der
Kern jeder Unternehmensstrategie. Ohne Vision verzetteln
sich Leidenschaften, Energien und Ressourcen. Deshalb geht
eine schwache Vision auf Kosten der Ertragskraft.
Was tun wir als nächstes? Die Zeit des Langfristplans, groß
und durchgerechnet, ist vorbei. Agilität gilt als Maxime der
Gegenwart. Agil ist die Strategie, die in kurzen Intervallen
– Sprints genannt – ein langfristiges Zukunftsbild verfolgt.
Nach jedem Sprint wird die Situation neu analysiert und der
nächste Sprint geplant. So wird Zukunft ganz pragmatisch
gemacht.
Zukunftsmanagement
ist nicht delegierbar
Es sind die fünf menschlichen Bedürfnisse, die den Kern
dessen ausmachen, was wir Zukunftsmanagement nennen.
Das Zukunftsbild der Führungskräfte ist die Grundlage aller
Entscheidungen. Zukunftsmanagement kann und muss man
als zentrale unternehmerische Aufgabe sehen. Als Aufgabe,
die nicht delegierbar ist. Denn das eigene, tief in der Psyche
verankerte Zukunftsbild kann man sich nicht einkaufen.
Man kann es nur in sich entstehen lassen. Deshalb bestimmt
die Qualität des Zukunftsmanagements den unternehmerischen
Erfolg. ~
Der Autor ist Gründer und Vorstand der FutureManagementGroup
AG, gegründet im
Jahr 1991 und damit Pionier für Zukunftsmanagement
im deutschen Sprachraum.
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